Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ban quản lý Dự án đầu tư phát triển giao thông đô thị Hà Nội

Tài liệu tham khảo kinh tế đầu tư: Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ban quản lý Dự án đầu tư phát triển giao thông đô thị Hà Nội

Phần mở đầu

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh toàn cầu hóa đã khiến cho môi trường cạnh tranh kinh tếngày càng trở nên gay gắt, khốc liệt hơn Các tổ chức kinh tế muốn tồn tại và pháttriển đều phải có những điều chỉnh trong bộ máy quản lý, tinh giảm, gọn nhẹ, năngđộng, trong đó yếu tố con người đóng vai trò quyết định

Đã có những thời kỳ yếu tố vốn và công nghệ được coi là mấu chốt của chiếnlược phát triển, yếu tố con người thường không được quan tâm hoặc quan tâmkhông đúng mức Điều này dẫn đến tình trạng “hụt hơi” hay bị loại khỏi “vòngchiến” của các tổ chức, doanh nghiệp… Xét cho cùng con người là tác nhân chínhtạo ra vốn và đề ra những ý tưởng mới, chủ động ứng dụng khoa học, công nghệtiên tiến và thực hiện các mục tiêu của tổ chức Trong nhiều trường hợp, vốn vàcông nghệ có thể huy động và thực hiện, nhưng để xây dựng một đội ngũ nhân sựnhiệt tình, tận tâm, có khả năng làm việc có hiệu quả đã trở thành bài toán khiếnnhiều nhà quản trị trăn trở

Mọi tổ chức, doanh nghiệp đều muốn biết nhân viên của mình đang làm việc

và phát triển như thế nào, trên cơ sở đó để có những hoạch định các nhu cầu trongtương lai Đồng thời, nhân viên cũng cần phải biết những phản hồi tích cực và tiêucực từ công việc mình đang làm Nếu làm tốt điều đó, những nỗ lực của họ sẽ được

ghi nhận để kích thích động lực làm việc Chính hoạt động “đánh giá thực hiện công việc” sẽ giúp cho doanh nghiệp cũng như nhân viên nắm bắt được những

thông tin này Trong khi đó, ở Việt Nam đặc biệt khu vực hành chính sự nghiệp nhànước thì hoạt động quản trị nhân sự nói chung cũng như hoạt động đánh giá thựchiện công việc nói riêng không được quan tâm đúng mức, dẫn đến hiệu quả làmviệc của công nhân viên chức chưa được như ý muốn

Ban quản lý Dự án đầu tư phát triển giao thông đô thị Hà Nội (gọi tắt là Banquản lý) là một trong những đơn vị trực thuộc Sở Giao thông vận tải Hà Nội, đượcUBND Thành phố Hà Nội ra quyết định thành lập, với nhiệm vụ trọng tâm là quản

lý “Dự án Phát triển giao thông đô thị Hà Nội”, nguồn vốn vay từ Ngân hàng Thế

quản lý dự án có hiệu quả thì vấn đề quản lý con người lại càng trở nên quan trọng,trong đó hoạt động đánh giá thực hiện công việc nếu làm tốt sẽ giúp Ban quản lýduy trì và phát triển đội ngũ cán bộ viên chức của mình.

Vì lý do trên, tôi đã chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc ở Ban quản lý dự án đầu tư phát triển giao thông đô thị Hà Nội.”

2 Mục tiêu nghiên cứu chuyên đề

Thứ nhất, tiến hành hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về đánh giá

thực hiện công việc

Thứ hai, phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc, mục đích cũng như

phương pháp được sử dụng, từ đó tìm ra nguyên nhân của những hạn chế trongcông tác ĐGTHCV tại Ban quản lý Dự án đầu tư phát triển giao thông đô thị HàNội

Thứ ba, đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện ĐGTHCV tại Ban quản lý,

giúp gia tăng hiệu quả làm việc để đạt mục tiêu đã đề ra trong từng giai đoạn pháttriển

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng: Công tác ĐGTHCV ở Ban quản lý Dự án đầu tư phát triển giao

thông đô thị Hà Nội

Phạm vi: Toàn thể cán bộ viên chức trong Ban quản lý.

4 Phương pháp nghiên cứu

Sử dụng cácphương pháp tổng hợp, thống kê, điều tra mẫu bằng bảng hỏi và phỏng vấn, phân tích so sánh định tính và định lượng

Hoạt động điều tra bằng bảng hỏi với tổng số 47 nhân viên, được tiến hành tại 4 phòng nghiệp vụ, gồm: Tổ chức - Hành chính, Kĩ thuật - Giám sát, Chuẩn bị mặt bằng và Kế hoạch - Tổng hợp

5 Kết cấu của chuyên đề

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, các bảng biểu, các phụ lục, danh mụctài liệu tham khảo, nội dung của luận án gồm 03 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ban quản lý Dự án đầu tư phát triển giao thông đô thị Hà

Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ban quản lý Dự án đầu tư phát triển giao thông đô thị Hà Nội.

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG

VIỆC TRONG TỔ CHỨC 1.1 Khái niệm

1.1.2 Đ ánh giá thực hiện công việc

“Là sự đánh giá có hệ thống và chính thức về tình hình thực hiện công việc củangười lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận

về sự đánh giá đó với người lao động” - (Nguồn: Ths Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân sự, NXBLĐ-XH, 2007, tr 134).

Tính hệ thống, thể hiện ở việc hoạt động ĐGTHCV được tiến hành theo mộtquy trình với một loạt các tiêu chí đưa ra làm cơ sở đo lường sự THCV của ngườilao động và lặp lại theo chu kỳ nhất định

Tính chính thức, thực hiện một cách công khai, năng lực người lao động đượcđánh giá thông qua phiếu đánh giá Kết quả đánh giá được phản hồi lại cho ngườilao động để giúp họ nhận biết mức độ thực hiện công việc của mình, qua đó tìmcách cải tiến và đưa lại kết quả cao trong tương lai

1.2 Vai trò của công tác đánh giá thực hiện công việc

1.2.1 Mục đích

-Đánh giá thành tích công việc hiện tại và nâng cao hiệu suất làm việc trongtương lai: Thông qua các thông tin phản hồi, nhân viên biết được mức độ thực hiệncông việc của mình dựa trên các tiêu chuẩn mẫu cũng như so với các nhân viênkhác, sửa chữa những sai lầm trong quá khứ, có những điều chỉnh trong hành vi,đáp ứng ngày một tốt hơn các công việc

- Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên: Thông qua kết quả đánhgiá giúp tổ chức nhận biết rõ các ưu, nhược điểm của nhân viên Đây là căn cứ giúp

cho tổ chức xây dựng được chương trình đào tạo có hiệu quả, tối thiểu hóa cáckhuyết điểm và phát huy điểm mạnh của nhân viên.

- Đánh giá năng lực tiềm tàng và khả năng thăng tiến của nhân viên:ĐGTHCV có thể giúp doanh nghiệp nhận ra khả năng của nhân viên, từ đó cónhững chính sách nhằm khai thác cũng như đáp ứng nhu cầu nhân sự trong tươnglai

- Định hướng và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên Đánh giá hiệu quảcông việc là diễn đàn hai chiều hiệu quả, là cơ hội để người quản lý cũng như nhânviên cùng nhau bàn bạc và đưa ra các chỉ tiêu công việc, xây dựng kế hoạch hànhđộng Nhờ vào sự gia tăng mức độ tham gia của nhân viên vào việc hoạch định cácchỉ tiêu sẽ giúp họ định hướng nghề nghiệp cho mình

- Là cơ sở công bằng và hợp lý để xác định lương bổng và phúc lợi Thôngthường, mức lương và hiệu quả làm việc có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Việc trảlương, thưởng theo kết quả công việc sẽ khiến nhân viên làm việc hăng say hơn, đạthiệu suất cao hơn Một doanh nghiệp nên xây dựng cho mình một hệ thống đánh giácông bằng và hợp lý sẽ làm tăng động lực làm việc của nhân viên

- Tăng cường mối quan hệ nội bộ Nhân viên sẽ làm việc hăng say hơn nếunhững nỗ lực, cố gắng của mình được ghi nhận và đánh giá khách quan Nhữngkhuyến khích, trợ giúp kịp thời của cấp quản lý sẽ giúp nhân viên làm việc tích cựchơn

- Điều chỉnh chính sách, phương pháp quản lý nguồn nhân lực thông quanhững phản hồi của nhân viên Các tổ chức, doanh nghiệp nên thường xuyên traođổi với nhân viên, lắng nghe ý kiến của họ cũng như khuyến khích họ nêu lên suynghĩ của mình Từ những thông tin phản hồi đó, doanh nghiệp sẽ có những điềuchỉnh hợp lý trong phương pháp và chính sách quản lý

ĐGTHCV giúp cho người quản lý có được một bức tranh rõ nét, hoàn chỉnh

và khách quan về nhân viên cấp dưới của mình Từ đó, giúp họ đưa ra các quyếtđịnh nhân sự đúng đắn: Đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật lao động,

… Qua đó, giúp bộ phận quản lý và lãnh đạo cấp cao đánh giá được thắng lợi củacác hoạt động chức năng về nguồn nhân lực như: Tuyển mộ, tuyển chọn, thăng tiến,định hướng,… Điều này, giúp doanh nghiệp có những điều chỉnh kịp thời, phù hợp

 Đối với nhân viên:

Các kết quả đánh giá và thông tin phản hồi có ảnh hưởng rất lớn đến việc xâydựng, phát triển đạo đức, thái độ lao động của người lao động và bầu không khí tâm

lý xã hội trong tập thể Từ đó, giúp họ nhận ra những tiến bộ, sai sót hay lỗi của bảnthân trong công việc; có cơ hội để được xem xét đề bạt hay không; xác định và sửachữa các yếu điểm qua đào tạo; họ sẽ có cơ hội trao đổi thông tin với cấp quản lý

Mối quan hệ giữa mục đích của công tác ĐGTHCV đối với cá nhân và tổ

chức được thể hiện qua sơ đồ: “Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên” như sau:

Sơ đồ 1.1: Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

(Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê, 2005, tr.224)

1.2.3 Mối quan hệ giữa ĐGTHCV với các hoạt động quản trị nhân lực khác

Thông tin phản hồi cá nhân

Thông tin phản hồi tổ chức Mục

tả công việc và mục đích cảu

tổ chức

Đánh giá thực hiện công việc

Sử dụng trong hoạch định nguồn nhân lực, trả lương, thưởng, đào tạo

và kích thích

Hoạt động ĐGTHCV có mối quan hệ với các hoạt động quản trị nhân lựckhác, gồm: Phân tích công việc; tuyển mộ, tuyển chọn; đào tạo và phát triển nguồnnhân lực; thù lao lao động; bố trí và sắp xếp nhân sự; quan hệ lao động Cụ thể:

- Đối với hoạt động phân tích công việc: Các tiêu chuẩn dùng để ĐGTHCV cóđược từ các bản mẫu (Bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc đối với ngườithực hiện, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc của hoạt động phân tích công việc).Ngược lại, nhờ những phản hồi từ kết quả đánh giá giúp chúng ta có những điềuchỉnh hợp lý đối với các bản mẫu này Ví dụ như yêu cầu thực hiện công việc quácao, người lao động khó có thể đạt được sẽ làm mất động lực phấn đấu của họ Dovậy, cần điều chỉnh ở mức độ mà người lao động bằng khả năng cũng như nỗ lựccủa mình có thể đạt được

- Đối với hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn: ĐGTHCV giúp xem xét, đánh giámức độ hiệu quả của hoạt động tuyển dụng, định hướng cho hoạt động tuyển dụngsau này như xác định ngành nghề phù hợp với yêu cầu công việc hay độ tuổi thíchhợp để đảm nhiệm công việc Ngược lại, chất lượng của các ứng viên sẽ quyết địnhcác tiêu chuẩn đánh giá có khả thi hay không

- Đối với đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Một mặt ĐGTHCV quyết địnhcác nhu cầu về đào tạo, mặt khác hoạt động ĐGTHCV sẽ hỗ trợ giúp nhân viên đạtđược các tiêu chuẩn đánh giá

- Đối với thù lao lao động: ĐGTHCV là một yếu tố ảnh hưởng đến lương bổng

và phúc lợi Ngược lại, lương bổng và phúc lợi có ảnh hưởng đến ĐGTHCV Nếutiền lương cao sẽ khuyến khích nhân viên làm việc để đạt được các tiêu chuẩn đánhgiá

- Đối với bố trí và sắp xếp nhân sự: Kết quả ĐGTHCV sẽ cung cấp thông tinđầu vào cho việc bố trí, sắp xếp nhân sự phù hợp Bên cạnh đó, kết quả bố trí nhân

sự cũng phản ánh sự thành công hay thất bại của công tác đánh giá

- Đối với quan hệ lao động: Đánh giá công việc sẽ giúp cho việc giải thíchhành vi của cá nhân trên cơ sở trao đổi giữa các nhà quản lý và nhân viên sẽ đưa ratiêu chẩn đánh giá, phương pháp đánh giá phù hợp với thực tế

1.3 Những khó khăn trong ĐGTHCV

Việc ĐGTHCV đã và đang được các tổ chức, doanh nghiệp áp dụng Tuynhiên, trong nhiều trường hợp, ĐGTHCV đã không mang lại kết quả không mongmuốn Điều này có thể do một trong các nguyên nhân sau:

 Sự phản kháng của nhân viên:

Như đã phân tích ở các phần trên, chúng ta đã biết những ích lợi màĐGTHCV mang lại cho nhân viên – người được đánh giá và nhiều người cũngmuốn biết mình làm việc như thế nào? Đã đáp ứng được yêu cầu mà doanh nghiệp

đề ra chưa? Tuy nhiên, trên thực tế, rất nhiều nhân viên không thích mình “bị” đánhgiá vì các lý do sau:

- Họ không tin cấp trên có đủ năng lực hoặc thái độ công tâm, khách quan khiđánh giá

- Họ sợ rằng những thông tin trao đổi trong quá trình đánh giá sẽ không cótính bảo mật

- Họ không tin vào một vài tiêu chí đưa ra, chẳng hạn như khả năng địnhlượng ở một số khía cạnh nào đó dẫn đến kết quả đánh giá không chuẩn xác

- Họ lo sợ bị kỷ luật, sa thải, thuyên chuyển công tác, không được tăng lươnghay thưởng nếu bản thân có những sai sót, đặc biệt ở một số doanh nghiệp thực hiệntrả lương theo hiệu quả làm việc

 Phản ứng tiêu cực của nhà quản lý

Với tư cách một nhà quản lý họ sẽ không muốn thực hiện công tác ĐGTHCV

vì các lý do sau:

- Người quản lý cảm thấy không thoải mái với cương vị của “người phán xử”.Hơn nữa, họ lo ngại kết quả đánh giá ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa họ với nhânviên và giữa các nhân viên với nhau

- Việc đánh giá bị rườm rà với nhiều thủ tục hành chính làm mất thời giantrong khi họ có thể sử dụng thời gian này vào các công việc được cho là có ích hơn

- Nhà quản lý cảm thấy việc đặt ra các mục tiêu công việc và đo lường hiệuquả làm việc của nhân viên theo những tiêu chuẩn khách quan là rất khó Hơn nữa,trong trường hợp các kết quả đánh giá không được vận dụng sẽ làm mất đi ý nghĩacủa công tác đánh giá

 Hạn c hế của hệ thống đánh giá:

Hoạt động ĐGTHCV sẽ không mang lại ý nghĩa như mong muốn, đảm bảotính khách quan, công bằng nếu hệ thống đánh giá rơi vào một trong các hạn chếsau:

- Không có các chuẩn mực đánh giá hiệu quả làm việc rõ ràng, đánh tin cậy vàđược cập nhật thường xuyên

- Các tiêu chí được sử dụng trong hệ thống ĐGTHCV không khách quan

- Sử dụng các phương pháp đánh giá không phù hợp với tổ chức

- Mục đích của việc đánh giá không được phổ biến rộng rãi cho nhân viên

1.4 Nội dung của công tác ĐGTHCV

1.4.1 Các yếu tố cơ bản của một hệ thống đánh giá

Một hoạt động đánh giá bao gồm 3 yếu tố:

 Tiêu chuẩn thực hiện công việc

 Đo lường sự thực hiện công việc

 Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá

1.4.1.1 Tiêu chuẩn thực hiện công việc

“Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí để thểhiện các yêu cầu về số lượng, chất lượng đảm bảo hoàn thành các nhiệm vụ của một

công việc” - (Nguồn: Ths Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân sự, NXBLĐ-XH, 2007, tr 134).

Các công ty, tổ chức cần xây dựng các tiêu chuẩn một cách hợp lý, khách quan,phản ánh đúng các kết quả và hành vi cần có để thực hiện công việc Muốn vậy, cáctiêu chuẩn cần đảm bảo các yêu cầu sau:

- Phải cho thấy những gì người lao động cần làm trong công việc và cần phảilàm tốt đến mức nào?

- Cần phản ánh một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về số lượng và chất lượngcủa THCV, phù hợp với đặc điểm của từng công việc

Các tiêu chuẩn THCV được dựa trên nội dung của các bản mô tả công việc,bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện Do vậy, cần làm tốt công tácphân tích công việc

Các cách để xây dựng nên các tiêu chuẩn:

 Cách thức chỉ đạo tập trung:

Người lãnh đạo tự mình đưa ra những tiêu chuẩn thực hiện công việc cho cácnhân viên dưới quyền và yêu cầu họ thực hiện

 Cách thức tập trung dân chủ:

Người lãnh đạo cần để nhân viên tham gia vào quá trình thiết kế các tiêuchuẩn thực hiện công việc của chính họ Quá trình bàn bạc, thảo luận diễn ra theo

về tiêu chuẩn thực hiện công việc

1.4.1.2 Đo lường sự thực hiện công việc:

“Đo lường sự thực hiện công việc là việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý

về mức độ “ tốt” hay “kém” việc thực hiện công việc của người lao động Nói cáchkhác, đó là việc ấn định một con số hay thứ hạng để phản ánh mức độ thực hiệncông việc của người lao động theo các đặc trưng hoặc các khía cạnh đã được xác

định trước của công việc” - (Nguồn: Ths Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân sự, NXBLĐ-XH, 2007, tr 137).

Đối với các cơ quan, tổ chức muốn thực hiện tốt công tác ĐGTHCV đều cầnphải xây dựng được một công cụ đo lường sự thực hiện công việc một cách tốt nhất,đảm bảo tính rõ ràng và có thể lượng hoá được

1.4.1.3 Thông tin phản hồi:

Thông tin phản hồi thu được dưới dạng trò chuyện trực tiếp, gặp gỡ riêng vớicác nhà quản lý hay gửi thư điện tử giữa người lãnh đạo bộ phận và người lao độngvào cuối chu kỳ đánh giá (bằng phương pháp phỏng vấn đánh giá) Đây là khâuquan trọng trong việc xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của ngườilao động Qua đó, người quản lý trực tiếp thông báo kết quả đánh giá đến từng nhânviên và ghi nhận các ý kiến phản hồi của họ về các tiêu chuẩn, cách thức thực hiệnđánh giá, tính công bằng trong đánh giá…Việc người lãnh đạo cung cấp cho nhân

viên các thông tin về tiềm năng nghề nghiệp trong tương lai, những biện pháp hoànthiện kỹ năng của người lao động và lắng nghe ý kiến của họ sẽ giúp cải thiện mốiquan hệ lãnh đạo – nhân viên trong công ty, tổ chức và từng bước hoàn thiện quytrình, nâng cao hiệu quả của công tác đánh giá thực hiện công việc.

Mối quan hệ giữa ba yếu tố trên được thể hiện qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.2: Mối quan hệ giữa các yếu tố trong hệ thống

đánh giá thực hiện công việc

(Nguồn: Ths Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân sự, ĐH KTQD, 2007, tr 136)

Sau khi các tiêu chuẩn THCV được xem xét, xây dựng xong, những người cótrách nhiệm sẽ tiến hành đo lường sự thực hiện công việc của mỗi người lao động.Các kết quả đo lường sau khi hoàn tất một mặt được phản hồi lại đến các đối tượngđánh giá mặt khác được lưu vào hồ sơ nhân sự giúp nhà quản lý đưa ra các quyếtđịnh nhân sự phù hợp nhằm cải thiện thực tế thực hiện công việc của người laođộng

1.4.2 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc

Có nhiều phương pháp khác nhau đang được sử dụng trong thực tế vào việcđánh giá hiệu quả công việc của người lao động, mỗi phương pháp có những ưu,nhuợc điểm khác nhau, đòi hỏi những kỹ năng riêng của người đánh giá Tùy thuộc

Thực tế thực

hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc

Thông tin phản hồi

Đo lường sự thực hiện công việc

Tiêu chuẩn thực hiện công việc

vào đặc điểm của tổ chức để có thể chọn một hoặc nhiều phương pháp kết hợp Sauđây là một số phương pháp:

1.4.2.1 Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa

Đây là phương pháp truyền thống, đơn giản và phổ biến nhất để đánh giáthực hiện công việc Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu củacông việc như chất lượng, số lượng công việc và sắp xếp thứ tự theo đánh giá thựchiện công việc từ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo các thang điểm (Ví dụ:thang điểm 10, thang điểm 100)

Mỗi nhân viên được cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện từng điểmchính theo yêu cầu của công việc Sau đó tổng hợp lại, đưa ra đánh giá chung vềtình hình thực hiện công việc của nhân viên

Ưu điểm của phương pháp này là dễ hiểu, dễ sử dụng, tương đối đơn giản vàthuận tiện Chúng có thể cho điểm dễ dàng và lượng hóa được tình hình thực hiệncông việc của người lao động bằng điểm Trên cơ sở so sánh về điểm số, cấp quản

lý có thể đưa ra các quyết định liên quan đến quyền lợi cũng như năng lực của nhânviên

Nhược điểm: Do mỗi công việc có những đặc trưng riêng, nhưng đánh giábằng phương pháp này lại bỏ qua những đặc trưng này Mặt khác, việc sử dụngphương pháp này dễ mắc các lỗi do chu quan như thiên vị, thành kiến, định kiến,trung bình hay thái quá dẫn đến việc đánh giá không chính xác Ngoài ra, nếu cáctiêu thức được lựa không phù hợp hoặc kết hợp không chính xác sẽ làm nảy sinhmột vấn đề bù trừ điểm cho nhau giữa các tiêu thức Vì vậy, người ta thường gắncho các tiêu thức các trọng số thích hợp

1.4.2.2 Ghi chép các sự kiện quan trọng

Phương pháp này thực hiện theo cách người đánh giá quan sát và ghi lại cáchành vi xuất sắc, các hành vi yếu kém trong quá trình thực hiện công việc của ngườinhân viên, tuỳ theo từng yếu tố công việc Để thực hiện công tác đánh giá có hiệuquả, việc ghi chép cần được thực hiện một cách đầy đủ, công tâm, đòi hỏi nhiều thờigian của người làm nhiệm vụ đánh giá

1.4.2.3 Đánh giá so sánh

Bao gồm một nhóm các phương pháp có cùng bản chất là ĐGTHCV củatừng nhân viên dựa trên sự so sánh sự thực hiện công việc của người đó với cácnhân viên khác làm việc trong cùng bộ phận Chúng có ưu điểm chung là đơn giản,

dễ hiểu, dễ thực hiện, có nhiều tác dụng trong việc ra các quyết định nhân sự trongcông ty (lương, thưởng, thăng tiến,…), nhưng cũng dễ dẫn đến các lỗi như thiên vị,thành kiến, sự kiện gần nhất Các phương pháp so sánh được sử dụng rộng rãi nhấtgồm có:

- Phương pháp xếp hạng:

Các nhân viên trong nhóm được sắp xếp theo thứ tự từ cao đến thấp, tuỳ theotình hình thực hiện công việc tổng thể của từng người Có hai cách là xếp hạng đơngiản (sắp xếp các nhân viên một cách tuần tự từ xuất sắc nhất đến yếu kém nhất) vàxếp hạng luân phiên

- Phương pháp phân phối bắt buộc:

Người đánh giá lựa chọn ra một tỷ lệ nhất định để phân phối các nhân viêntrong nhóm vào từng loại (dựa trên “phân phối chuẩn” trong thống kê) Tuy nhiên, hạnchế của phương pháp này là mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, quá nghiêmkhắc

- Phương pháp cho điểm:

Là phương pháp người đánh giá phải phân phối một tổng số điểm cho cácnhân viên trong bộ phận

- Phương pháp so sánh cặp:

Là phương pháp so sánh từng nhân viên với tất cả những người khác trongcùng một bộ phận làm việc Khi đánh giá, cần có sự cân nhắc những người làm việctốt hơn để xếp hạng hiệu quả công việc sao cho chính xác nhất

1.4.2.4 Quản lý bằng mục tiêu (Management by objectives – MBO)

Thường được đưa ra ở cấp quản trị cao nhất của công ty hoặc đánh giá các

bộ phận, theo dự án hoặc các công việc Thông qua các mục tiêu, người lãnh đạođánh giá sự thực hiện của nhân viên Đặc điểm nổi bật của phương pháp này là quantâm đến kết quả mà không cần qua tâm đến hành vi thực hiện công việc Do vậy,

phương pháp này có tác dụng khuyến khích nhân viên nâng cao tinh thần tự chủ,làm việc có trách nhiệm Đồng thời, thông qua các mục tiêu công việc, người lãnhđạo cũng như nhân viên thấy được mục tiêu đào tạo, phát triển nghề.

Nhược điểm của phương pháp này: Do việc đưa ra các mục tiêu không phải

là dễ nên nếu đưa ra không phù hợp thì sẽ tốn nhiều thời gian của doanh nghiệp.Bên cạnh đó, các cấp thích đặt ra mục tiêu thấp để dễ hoàn thành

Ví dụ: Mục tiêu công việc đối với nhân viên phòng GPMB:

- Mục tiêu cụ thể:

+Mục tiêu 1: Thực hiện cắm mốc chỉ giới giao thông

+Mục tiêu 2: Điều tra số hộ dân có đất đai, nhà cửa nằm trong chỉ giới đất bị thuhồi

+Chưa đạt yêu cầu

Thực tế, do có ưu điểm trong việc thu hút nhân viên tham gia vào việc xáclập các mục tiêu, thực hiện và quản lý chung nên phương pháp này đang được sửdụng ngày càng phổ biến hơn Ngay cả trong một số cơ quan, doanh nghiệp nhànước cũng đã và đang áp dụng

1.4.2.5 Danh mục kiểm tra

Về phương pháp danh mục kiểm tra, người đánh giá đánh dấu vào các câu họcảm thấy phù hợp trong một danh mục các câu mô tả về những hành vi, thái độ cóthể xảy ra khi người lao động thực hiện công việc của mình Tuy có ưu điểm là dễthực hiện, tránh được các lỗi xu hướng trung bình hay sự dễ dãi, nhưng phươngpháp đánh giá này chỉ phát huy hiệu quả khi các câu mô tả được thiết kế riêng phùhợp với từng loại công việc và được gắn một trọng số thích hợp

1.4.2.6 Đánh giá bằng thang điểm dựa trên hành vi

Được xây dựng dựa trên sự kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồhoạ và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng Cụ thể, các thang đo được sắpxếp theo thứ tự từ cao đến thấp, được mô tả chính xác bởi các hành vi cụ thể

Về ưu điểm, ít thiên vị hơn, các đặc trưng được lựa chọn cẩn thận hơn, tạo ra

sự nhất trí giữa những người đánh giá Tuy nhiên, nó đòi hỏi nhiều thời gian và chiphí trong việc thiết kế các thang đo

1.4.3 Tổ chức công tác ĐGTHCV

- Cơ sở xác định công tác khen thưởng hoặc tăng lương cho nhân viên

- Xác định những tồn tại, điểm yếu cần khắc phục; khả năng tiềm ẩn chưa sửdụng đến của các cá nhân và xây dựng chương trình đào tạo, tập huấn phù hợp, cầnthiết

- Xác định những khả năng tiềm tàng làm nền tảng để mỗi cá nhân có thể pháttriển sự nghiệp, thăng tiến trong tương lai

- Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của nhân viên

- Để nhận được phản hồi của nhân viên về chính sách và phương pháp quản lýcủa doanh nghiệp

Việc xác định mục đích đánh giá có ý nghĩa quan trọng nhằm xác địnhphương pháp, chu kỳ hay lựa chọn người đánh giá

1.4.3.2 Xác định các tiêu chí đánh giá

Các tiêu chí đánh giá cho phép nhà quản lý chỉ rõ và cung cấp thông tinchính xác cho nhân viên về số lượng, chất lượng công việc của họ Do vậy các tiêuchí phải mang tính định lượng được, đo được Các tiêu chí đánh giá phải đáp ứngđược 5 yêu cầu – Thường gọi là SMART:

S – Cụ thể, rõ ràng (Specific);

M – Có thể lượng hóa được (Measurable);

A – Có thể đạt được bằng sự nỗ lực của nhân viên (Achievable);

R – Trên cơ sở các nguồn lực có được (Resource-based)

T – Có hạn định thời gian (Time-bond)

Các tiêu chuẩn đảm bảo tính SMART sẽ tạo điều kiện cho việc so sánh kếtquả giữa các nhân viên, tăng tính thuyết phục đối với các kết quả đánh giá

Mặt khác, tùy thuộc vào mục đích của công tác ĐGTHCV mà lựa chọn sốlượng tiêu chí nhiều hay ít Nếu mục đích chỉ là trả công thì ta nên lựa chọn các tiêuchí thấy được kết quả công việc và các tiêu chí đánh giá có thể ít Ngược lại, nếumục đích để đánh giá năng lực nhân viên thì số lượng các tiêu chí có thể nhiều

Để đảm bảo được tính chính xác của các tiêu chuẩn đánh giá, chúng ta phảixây dựng được bản tiêu chuẩn thực hiện công việc chính xác Nếu bản tiêu chuẩnthực hiện công việc sơ sài dẫn đến kết quả đánh giá không đúng với năng lực cảunhân viên, hoặc quá cao hay không đúng sẽ dẫn đến tiêu chuẩn đánh giá không hiệuquả

1.4.3.3 Lựa chọn phương pháp

Việc lựa chọn phương pháp sẽ dựa vào các căn cứ sau:

- Căn cứ dựa trên đặc điểm của tổ chức

- Căn cứ vào mục đích của công tác đánh giá

- Căn cứ vào đối tượng đánh giá

Từ những phương pháp ĐGTHCV đã biết, bộ phận nhân sự tiến hành nghiêncứu xem phương pháp nào phù hợp, sau đó họ tham mưu lên ban lãnh đạo lựa chọn

ra hệ thống các phương pháp khả thi nhất và tiến hành xây dựng tiêu chí áp dụngcho từng đối tượng lao động

1.4.3.4 Lựa chọn chu kỳ đánh giá

Chu kỳ đánh giá được áp dụng có thể là 1 tháng, 3 tháng, 6 tháng hay 1 năm.Thông thường, để có cái nhìn tổng thể về nhân viên nên sử dụng chu kỳ 1 năm Chu

kỳ đánh giá phụ thuộc vào các yếu tố sau:

- Loại công việc

- Tính ổn định của công việc: Nếu công việc mang tính ổn định hơn thì chu kỳđánh giá nên dài hơn những công việc có tính thời vụ.

- Tầm quan trọng của công việc: Nếu công việc có ảnh hưởng đến công việckhác thì chu kỳ đánh giá nên ngắn để điều chỉnh kịp thời

Tuy nhiên, có thể còn phụ thuộc vào các đợt hoàn thành công việc của từngđối tượng lao động để tiến hành hoạt động đánh giá một cách phi chính thức

Đối với nhân viên đang trong quá trình thử việc thì công tác đánh giá đượctiến hành trước khi hết hạn thực tập để đưa ra quyết định tuyển dụng

1.4.3.5 Lựa chọn người đánh giá

- Nhà quản trị hoặc người giám sát

Việc đánh giá nhân sự được thực hiện bởi người quản lý trực tiếp và sau đóxem xét lại ở cấp bậc quản lý cao hơn Đây chính là trung tâm của quy trình đánhgiá.Việc người giám sát trực tiếp đánh giá sẽ mang tính chính xác, thẳng thắn và có

ý nhĩa hơn Do đó, người giám sát nên chọn cho mình một vị trí tốt nhất để quansát, đánh giá kết quả của nhân viên và cũng là người chịu trách nhiệm về kết quả đó.Tuy nhiên, kết quả đánh giá này không phải bao giờ cũng đúng Họ có thể thiên vịhoặc quá khắt khe với một nhân viên nào đó Vì vậy, việc đánh giá nên có từ một sốnguồn khác nhau

- Đồng nghiệp đánh giá

Là những người cùng một môi trường lao động và có thể có những yếu tố côngviệc mang tính tương đồng Trên cơ sở hiểu biết lẫn nhau, họ có thể là người đánhgiá sự hoàn thành công việc của những đối tượng khác Hiện nay, việc nhân viên tựđánh giá nhau ngày càng phổ biến trong các tổ chức Tuy nhiên, kết quả đánh giáđôi khi thiếu tính khách quan vì sự cạnh tranh của từng nhân viên trong công việc

- Cấp dưới hay đánh giá thuộc cấp

Một số doanh nghiệp, cơ quan để nhân viên thuộc cấp đánh giá kết quả làmviệc của người giám sát họ, một quá trình được gọi là phản hồi thông tin ngược.Những phản hồi này giúp cho nhà quản trị phân tích phong cách quản lý, xác địnhcác vấn đề liên quan đến con người và tiến hành điều chỉnh đối Cũng có những

trường hợp nặc danh nhằm làm giảm uy tín của nhà quản trị, ảnh hưởng đến kết quảđánh giá.

- Đánh giá nhóm:

Là việc đánh giá dựa trên quan điểm quản lý chất lượng đồng bộ, tức coi trọngthành tích nhóm hơn thành tích cá nhân Kết quả đánh giá căn cứ trên ý kiến củamột nhóm người Việc lựa chọn nhiều người đánh giá cùng một lúc sẽ mất nhiềuthời gian hơn nhưng lại giúp giảm bớt tính chủ quan của kết quả đánh

giá

- Tự đánh giá:

Đây là cách thức phổ biến được nhiều đơn vị áp dụng, tức để người lao động

tự đánh giá kết quả hoàn thành công việc của mình, bên cạnh kết quả đánh giá củanhững người khác Đây là biện pháp tốt để thu hút sự quan tâm và sự chịu tráchnhiệm của họ đối với công tác đánh giá Mặc dù vậy, họ thường có khuynh hướngđánh giá bản thân cao hơn so với đối tượng khác đánh giá

Tóm lại, nhằm đem lại kết quả đánh giá khách quan, có sức thuyết phục nhất,thông thường ta nên kết hợp kết quả đánh giá với sự tham gia của nhiều đối tượng

1.4.3.6 Đào tạo người đánh giá

Để cung cấp thông tin đến các đối tượng đánh giá, bao gồm hệ thống đánhgiá, mục đích đánh giá, trình tự đánh giá,…chúng ta sử dụng một trong hai hìnhthức sau:

- Cung cấp các văn bản hướng dẫn

- Tổ chức tập huấn

Hoạt động đào tạo người đánh giá do cán bộ nhân sự chịu trách nhiệm thựchiện Các văn bản hướng dẫn, kế hoạch tập huấn được cấp trên duyệt trước khithông báo đến từng cá nhân liên quan Hình thức tổ chức lớp tập huấn có thể mangtính chất cá nhân hoặc cán bộ với toàn thể nhân viên Dù là hình thức nào, mục đíchcuối cùng vẫn là đảm bảo các thông tin về hoạt động đánh giá được đối tượng liênquan nắm bắt đầy đủ, chính xác

1.4.3.7 Phỏng vấn đánh giá

Mục đích là giúp nhà quản lý đối chiếu với các thông tin do nhân viên cungcấp và đánh giá chính xác hơn hiệu quả công việc Phỏng vấn giúp nhân viên biếtđược nguyên nhân ẩn sau kết quả đánh giá, là cơ hội bày tỏ các nguyện vọng, ý kiếnđối vối công việc, công ty… Ta có thể sử dụng một trong các loại phỏng vấn sau:

 Các công tác chuẩn bị cho phỏng vấn đánh giá

Cụ thể như sau:

- Thống nhất với nhân viên ngày giờ đánh giá

- Giới thiệu sơ bộ mục đích và các nội dung trao đổi chính

- Chuẩn bị địa điểm đánh giá phải kín để trao đổi thoải mái (Địa điểm phỏng vấnmang đặc điểm trung lập hay cũng cần chú ý đến ghế ngồi để bảo đảm sự thoảimái đối với nhân viên)

- Phổ biến cho nhân viên sơ lược nội dung và một số yêu cầu về cuộc đánh giá

- Trấn an nhân viên

 Trình tự buổi phỏng vấn đánh giá.

- Tạo sự thoải mái cho nhân viên: Không khí buổi phỏng vấn thường chịu ảnhhưởng bởi thái độ, cách cư xử của người đánh giá Cách tốt nhất để làm chonhân viên thoải mái là không nói vòng vo mà đi thẳng vào vấn đề, đặc biệt chú

ý đến thời điểm mở đầu của cuộc phỏng vấn

- Lặp lại mục đích của cuộc đánh giá: Có thể thống nhất ở hai mục tiêu chính làxác định hiệu quả làm việc trong hiện tại và các phương thức cải thiện trongtương lai

- Thông báo trình tự của buổi phỏng vấn để nhân viên biết bắt đầu từ đâu, cácbước tiếp theo và thực hiện phát tín hiệu phỏng vấn

- Tiến hành phỏng vấn

- Kết thúc phỏng vấn

 Các bước tiến hành phỏng vấn:

- So sánh kết quả công việc với các yêu cầu và mục tiêu

- Ghi nhận và biểu dương các việc đã làm tốt

- Tháo gỡ các vướng mắc, khó khăn

- Thoả thuận về hiệu quả làm việc trong tương lai

- Thoả thuận về kế hoạch đào tạo phát triển

 Lưu ý một số vấn đề trong khi phỏng vấn:

Người đánh giá cần có kỹ năng “khuyến khích và lắng nghe”, bằng cách:

- Hãy để nhân viên tự đánh giá họ

- Hãy đưa ra các câu hỏi để khuyến khích nhân viên nói lên quan điểm của họ

- Lặp lại các cụm từ mà nhân viên vừa nói để khuyến khích họ

- Sử dụng các từ như: đúng vậy, để cho biết là bạn đang lắng nghe

 Hoàn tất đánh giá :

Để cuộc phỏng vấn đạt hiệu quả và tích cực chúng ta không nên quên khenngợi lại các thành tích của nhân viên Hãy hỏi điều gì làm cho họ đạt được thànhtích như vậy? Trường hợp họ thừa nhận các điểm yếu, hãy hỏi họ nguyên nhân làgì? Hãy chia sẽ ý kiến của bạn như thế nào? Cuối cùng, thông báo kết quả đánh giá

và cho nhân viên biết ý kiến của họ Nhà quản trị nên nhấn mạnh bản chất của quátrình đánh giá không phải là việc nhân viên có đồng ý hay không

1.4.4 Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác ĐGTHCV

 Trình độ chuyên môn của cán bộ phòng nhân sự:

Phòng nhân sự là nơi tham mưu cho lãnh đạo lập ra các tiêu chuẩn đánh giá,xây dựng quy trình đánh giá, tổ chức thực hiện chương trình và áp dụng các kết quảĐGTHCV vào các quyết định nhân sự trong cơ quan, tổ chức Do đó, đây là nhân tố

có ảnh hưởng quyết định đến hệ thống đánh giá

 Trình độ của người đánh giá:

Người đánh giá nếu có kinh nghiệm, trình độ trong công tác đánh giá sẽ giảmbớt khả năng mắc phải các lỗi đánh giá, kết quả đánh giá vì thế cũng chuẩn xáchơn

 Nhận thức và thái độ của cán bộ quản lý và nhân viên đối với công tác đánh giá :

Các kết quả đánh giá sẽ rõ ràng, chi tiết, mang tính phân loại cao, dễ dàngphát huy tác dụng trong các hoạt động nhân sự khác nếu cơ quan, doanh nghiệp coitrọng vấn đề ĐGTHCV, thu hút được sự quan tâm chú ý của cán bộ lãnh đạo vànhân viên

 Ứng dụng kết quả đánh giá vào các quyết định nhân sự:

Quá trình ĐGTHCV chỉ thực sự có ý nghĩa khi những kết quả thu được đượcphản ánh vào các chế độ lương, thưởng, đãi ngộ mà cơ quan, doanh nghiệp… dànhcho người lao động và làm nền tảng cho chiến lược tuyển dụng, đào tạo và pháttriển Từ đó, tránh tình trạng ĐGTHCV chỉ diễn ra một cách hình thức và chiếu lệ

1.4.5 Đánh giá 360 0 tại các nước Tây Âu

Vào đầu những thập niên 90, tại các nước Tây âu hình thành một phương

pháp đánh giá nhân viên có tên gọi: “Đánh giá 360 độ” Đây là phương pháp giúp

đánh khách quan mà bản thân nhân viên không cảm thấy bị xúc phạm hay mối quan

hệ giữa sếp với nhân viên sau cuộc đánh giá không bị mai một

 Đối tượng đánh giá

Là một nhân viên cụ thể, xung quanh có nhiều người khác cùng tham giaviệc đánh giá: lãnh đạo trực tiếp, đồng nghiệp, nhân viên dưới quyền, khách hàng

và cuối cùng là bản thân người nhân viên Kết quả đánh giá bao gồm bản tự đánhgiá của nhân viên, bản đánh giá của lãnh đạo trực tiếp, đồng nghiệp, nhân viên dướiquyền… Việc phân tích, so sánh các kết quả đánh giá nhân viên cho phép “tạodựng” một cách khách quan chân dung cá nhân mà chúng ta đánh giá

 Tiêu chuẩn đánh giá

- Kỹ năng làm việc

Người ta thường đánh giá bản thân nhân viên bằng các kỹ năng làm việc theonhiều tiêu chuẩn Nhưng tựu chung lại,vẫn là các vấn đề liên quan đến khả năng làmviệc theo nhóm, tính làm việc độc lập, sáng tạo…

 Xác định tiêu chuẩn đánh giá

Điều quan trọng là cần phải xác định được các tiêu chuẩn đánh giá một cách

rõ ràng cho tất cả mọi người, nếu không thì việc đánh giá sẽ trở nên khó khăn, thiếukhách quan

 Thang điểm đánh giá

Tùy vào hoàn cảnh cụ thể của từng công ty mà thang điểm đánh giá có thểđược điều chỉnh cho hợp lý Có nơi áp dụng thang bảng 1-100, có nơi lại sử dụngthang bảng 1-5 Theo quan điểm của các nhà tâm lý học thì thang bảng 1-100thường gây cản trở lớn cho việc lựa chọn điểm đánh giá Có một số nơi sử dụngthang bảng 1-4 để tránh việc đánh giá chung chung

 Bảng câu hỏi:

Đối tượng đánh giá được đưa cho các bảng câu hỏi (brochure), sau đó tíchvào các phương án và tổng hợp lại bằng tay Trình tự này bộc lộ nhiều hạn chế.Trong thời đại công nghệ thông tin hiện nay, bảng câu hỏi được lập trình sẵn trongmáy tính, sau đó tự động xuất hiện trên màn hình và điều này đảm bảo tính anh toàncao

 Đánh giá nhân viên on-line

- Sự trợ giúp của máy tính

Trong lúc nhiều công ty vẫn sử dụng phương pháp đánh giá nhân viên trêngiấy thì hiện nay khá nhiều công ty đã áp dụng phương pháp đánh giá nhân viên on-line

Ưu và nhược điểm

Hệ thống đánh giá on - line này rất thuận lợi cho các nhà quản trị nhân sựcông ty cũng như cho chính nhân viên Nó cho phép nhà quản trị quản lý việc đánhgiá nhân viên theo một hệ thống logic, có thể mở xem kết quả đánh giá của từng cấploại nhân viên: lãnh đạo cao cấp, các trưởng phòng, các nhân viên kinh nghiệm hay

các nhân viên mới vào thử việc… Chương trình này, cho phép nhà quản trị địnhhướng đào tạo để nâng cao trình độ cho nhân viên

Tuy nhiên, không phải chương trình máy tính nào cũng có thể giải quyết cácvấn đề nhân sự nội bộ của bạn một cách hiệu quả Nó chỉ giúp bạn tiết kiệm sức lực,thời gian chứ không thể thay thế được công việc của một chuyên gia tư vấn Sau khibiết kết quả đánh giá, người ta thường muốn tìm đến nhân viên tư vấn hoặc nhânviên nhân sự để hiểu rõ hơn về tính chất đánh giá Không phải giữa họ lúc nào cũngtồn tại một phương pháp giải thích hay tư vấn mạch lạc, rõ ràng, uy tín Việc tư vấnvới các chuyên viên được coi là rất quan trọng, đặc biệt là ở tại những nơi mà

phương pháp đánh giá mới được áp dụng Đối với nhân viên thì “Phương pháp 360 độ” cũng rất thú vị ở chỗ là đối với họ, kết quả đánh giá không phải hình thức phạt

hay cảnh cáo má là một dịp để họ tự nhìn lại mình, điều chỉnh mình để vươn lên.Khi hiểu được điều đó, họ sẽ lớn lên về nhận thức cũng như hành động Họ biết mặtmạnh, mặt yếu của mình để điều chỉnh và giúp con đường thăng tiến luôn luôn ở thế

đi lên

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN

GIAO THÔNG ĐÔ THỊ HÀ NỘI 2.1 Những đặc điểm của Ban quản lý Dự án đầu tư phát triển giao thông

đô thị Hà Nội ảnh hưởng đến công tác đánh giá thực hiện công việc

2.1.1 Giới thiệu về dự án Đầu tư phát triển giao thông đô thị Hà Nội

Dự án phát triển giao thông đô thị được Thủ tướng Chính phủ thông qua báocáo nghiên cứu tiền khả thi vào ngày 30/1/2007 tại Công văn số 169/TTg-CN vàđược UBND Thành phố Hà Nội phê duyệt đầu tư tại Quyết định số 1837/QĐ-UBND ngày 10/5/2007

1 Tên dự án đầu tư: Phát triển giao thông đô thị Hà Nội.

2 Chủ đầu tư (Chủ dự án): Sở Giao thông công chính Hà Nội (nay là Sở

Giao thông vận tải Hà Nội)

3 Tổ chức tư vấn lập dự án: Công ty tư vấn MVA - Trụ sở công ty: Toà nhà

Thành Đông, 134 Kim Mã, Hà Nội

4 Chủ nhiệm lập dự án: Rodolfo Martinez - Kỹ sư xây dựng

5 Mục tiêu đầu tư: Nhằm phát triển cơ sở hạ tầng giao thông đô thị Thành

phố Hà Nội, đáp ứng nhu cầu vận tải công cộng giai đoạn trước trước mắt

và lâu dài góp phần thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội và nâng cao nănglực khắc phục tình trạng ùn tắc giao thông của Thành phố

6 Nội dung và quy mô xây dựng chủ yếu:

Dự án được phê duyệt gồm 3 hợp phần:

 Xe buýt vận chuyển nhanh khối lượng lớn BRT (Bus rapid transit):

- Nội dung đầu tư: Cải tạo mặt đường, vỉa hè, chiếu sáng, xây dựng các điểm

đỗ, điểm trung chuyển, điểm đầu cuối, tổ chức giao thông, xây dựng một số hầmchui, cầu vượt cho người đi bộ, GPMB xây dựng ga đầu cuối Quang Lai và Đề pôVăn Điển; Sử dụng xe buýt nhanh có chiều dài 12m;

 Hợp p h ần xây dựng đường giao thông:

- Xây dựng tuyến đường vành đai II:

+ Chiều dài 6.081m với điểm đầu nối với cầu Nhật Tân tại lý trìnhKm0+419,12 và điểm cuối nối với đường Láng tại lý trình Km6+500

+ Nội dung đầu tư: GPMB và xây dựng tuyến đường với các hạng mục đầu

tư, gồm: Xây dựng hệ thống thoát nước, mặt đường, hè vỉa, hào kỹ thuật, chiếusáng, nút giao cầu vượt (Bưởi, Cầu Giấy, Đào Tấn, Đội Cấn, Cầu chui T11), tổ chứcgiao thông, cây xanh

- Xây dựng hoàn chỉnh nút giao thông Bưởi, đường Hoàng Quốc Việt kéodài đến khu công nghiệp Nam Thăng Long và hoàn chỉnh đường Hoàng Hoa Thám

- Thuỵ Khuê

- Xây dựng 2 khu nhà chung cư cao tầng với quy mô 884 căn hộ để phục vụGPMB, tái định cư cho Dự án tại các lô đất CT1 và CT5 khu đô thị Thành phố giaolưu (Dự án xây dựng nhà chung cư được UBND Thành phố Hà Nội phê duyệt đầu

tư tại Quyết định số 755/QĐ -UBND ngày 22/2/2007, với tổng mức đầu tư là554.674 triệu đồng (tương đương 34,7 triệu USD), trong đó vốn vay của WB là 21triệu USD để xây dựng khu CT1 (556 căn hộ);

 Hợp phần tăng cường thể chế :

Nội dung đầu tư: Quản lý chất lượng không khí, an toàn giao thông, tính bềnvững lâu dài của Dự án đầu tư và hỗ trợ cho các mục tiêu phát triển chung của Dựán;

7 Địa điểm xây dựng:

Nằm trên địa bàn: các quận Cầu Giấy, Ba Đình, Tây Hồ, Thanh Xuân, Đống

Đa, Hai Bà Trưng, Hoàng Mai, Hoàn Kiếm, huyện Thanh Trì và Thành phố HàĐông

8 Diện tích chiếm đất:

- Tổng diện tích sử dụng đất cho 2 tuyến BRT: 30ha

- Tổng diện tích sử dụng đất cho đường vành đai II: 70ha

9 Tổng mức đầu tư của dự án:

* Tổng mức đầu tư Dự án (khái toán): 316,48 triệu USD tương đương 5.064 tỷđồng (tỷ giá 1USD = 16.000 đồng), bao gồm các khoản vay từ NHTG, viện trợkhông hoàn lại từ Quỹ môi trường toàn cầu (GEF) và vốn đối ứng của Thành phố

Hà Nội

Trong đó:

- Vốn vay từ NHTG : 155,21 triệu USD chiếm 51%

- Vốn viện trợ từ quỹ GEF: 9,80 triệu USD chiếm 3,2%

- Vốn đối ứng trong nước:151,46 triệu USD chiếm 45,8%

* Chi phí dự án theo hợp phần:

Bảng 2.1: Vốn dự toán đầu tư Dự án Phát triển giao thông đô thị Hà Nội

Đơn vị: Triệu USD

Chi phí dự án theo cấu phần Tài trợ

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Ban quản lý dự án đầu tư phát triển giao thông đô thị Hà Nội

2.1.2.1 Giới thiệu về Ban quản lý dự án đầu tư phát triển giao thông đô thị Hà

Nội

Ban quản lý dự án ĐTPT giao thông đô thị Hà Nội gọi tắt là Ban Quản lý dự

án, là đơn vị trực thuộc Sở Giao thông Công chính Hà Nội ( nay là Sở Giao thôngvận tải Hà Nội) được thành lập theo Quyết định số 59/2005/QĐ-UB ngày 9/5/2005của UBND Thành phố Hà Nội

- Tên giao dịch: Ban quản lý dự án đầu tư phát triển giao thông đô thị Hà Nội

- Tên giao dịch tiếng Anh: HANOI URBAN TRANSPORTDEVERLOPMENT PROJECK MANAGERMENT UNIT

- Tên giao dịch viết tắt: HUTDPMU

- Điện Thoại giao dịch: 0438.294310

- Fax: 0438.294310

- Email: banqldagt@vnn.vn

- Trụ sở chính đặt tại: Số 44, đường Yên Phụ, quận Ba Đình, Hà Nội

2.1.2.2 Quá trình hình thành và phát triển của Ban quản lý dự án

Ban quản lý dự án đầu tư phát triển giao thông đô thị Hà Nội là một trongnhững đơn vị trực thuộc Sở Giao thông vận tải được UBND Thành phố Hà Nội raquyết định thành lập, với nhiệm vụ được giao quản lý dự án Phát triển GTĐT (giaothông đô thị) Hà Nội và quyết toán công trình hoàn thành dự án Tăng cường nănglực quản lý giao thông đô thị Hà Nội

Là một BQL thành lập chưa lâu, hầu hết cán bộ viên chức được điều chuyển

từ Ban Quản lý dự án GTĐT sang để thực hiện dự án Phát triển GTĐT Hà Nội, lựclượng cán bộ trẻ lại phải triển khai thực hiện công tác chuẩn bị dự án lớn nên BQL

đã gặp rất nhiều khó khăn Tuy nhiên, với sự giúp đỡ của Ban giám đốc sở Giaothông Vận tải, các ban ngành liên quan đặc biệt là sự phối hợp, cố gắng của cácthành viên, BQL luôn phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ được giao trong những nămqua

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của bộ máy quản lý và chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận

2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức của Ban quản lý

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Ban quản lý dự án đầu tư phát triển

giao thông đô thị Hà Nội

Nhìn vào sơ đồ ta thấy Ban quản lý thực hiện theo chế độ một thủ trưởng

- Giám đốc ban là người lãnh đạo cao nhất, thực hiện chỉ đạo điều hành, raquyết định, hướng dẫn, kiểm tra việc thực hiện quyết định Đồng thời, chịu tráchnhiệm cá nhân trong vai trò là người đứng đầu về mọi hoạt động của Ban trước các

cơ quan liên quan

- Giúp việc cho Giám đốc là các Phó giám đốc, thực hiện công việc theo lĩnhvực được Giám đốc phân công

- Các phòng nghiệp vụ: Căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ để thực hiện côngviệc được giao theo chỉ đạo của Giám đốc và các Phó giám đốc phụ trách Đồngthời, luôn phối hợp chặt chẽ, phối hợp, tạo điều kiện lẫn nhau để cùng hoàn thànhnhiệm vụ chung; Trưởng phòng nghệp vụ chịu trách nhiệm toàn bộ về hoạt độngcủa phòng

- Trong tổ chức, thực hiện nguyên tắc cấp dưới chấp hành tuyệt đối mệnhlệnh, chỉ đạo của cấp trên Đối với các vấn đề quan trọng, phức tạp liên quan đếnnhiềư lĩnh vực khác nhau thì được đưa ra trao đổi, bàn bạc thống nhất trong tập thể

và quyết định cuối cùng thuộc thẩm quyền của người đứng đầu

Vì thế, cớ cấu này phù hợp với đơn vị nhỏ như Ban Quản lý Nó đòi hỏi ngườilãnh đạo cần phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp, đồng thời hạn chế việc sử dụngcác chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản trị

Giám đốc

Phó

Giám đốc

PhòngCBMB

PhòngKTGS

PhòngKHTH

PhòngTCKT

Phòng

TCHC

PhóGiám đốc

2.1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng nghiệp vụ

Các phòng ban nghiệp vụ thuộc Ban quản lý

 Phòng Tổ chức - Hành chính

- Chức năng: Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc ban về tổ chức bộ máy quản lý,công tác cán bộ, công tác thanh tra, kiểm tra nội bộ và quản lý hành chính của Ban

- Nhiệm vụ: Thực hiện tốt công tác tổ chức, lao động, tiền lương như : Xây dựng

mô hình tổ chức bộ máy, tuyển chọn, đào tạo, bố trí cán bộ, giải quyết các chế độ,chính sách đối với cán bộ viên chức, …;Thực hiện công tác hành chính quản trị nhưquản lý tài sản, con dấu, công văn, lễ tân, điều động phương tiện, trang thiết bị, …

 Phòng Tài chính - Kế toán

Chức năng: Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong lĩnh vực quản lý tài chính

-kế toán đối với các nguồn kinh phí mà BQL được giao quản lý

- Nhiệm vụ: Thực hiện các chế độ quản lý thu, chi tài chính, thanh quyết toán kinhphí cho các đơn vị, các nhân, làm việc với Kho bạc, Sở tài chính, lập dự toán, quyếttoán hàng năm, lập báo cáo tài chính

hoạch của các phòng nghiệp vụ; Lập kế hoạch đấu thầu các hợp phần của dự án;Quản lý, giám sát việc thực hiện đối với một số gói thầu; Thực hiện nghiệm thu,thanh toán khối lượng đã thực hiện cho Nhà thầu theo quy định đã kí kết.

 Phòng Kĩ thuật - Giám sát

- Chức năng: Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc về công tác quản lý kĩ thuật, giámsát thi công các hạng mục công trình của Dự án đầu tư phát triển GTĐT Hà Nội doGiám đốc Ban phân công

- Nhiệm vụ: Giám sát tư vấn trong việc lập hồ sơ thiết kế kĩ thuật, dự toán, tổng dựtoán công trình; Quản lý, giám sát, theo dõi việc thực hiện của các nhà thầu về khốilượng, chất lượng, kĩ thuật, thanh lý hợp đồng; Phối hợp với các phòng nghiệp vụliên quan trong việc lập báo cáo quyết toán thực hiện vốn đầu tư hàng năm, báo cáoquyết toán công trình hoàn thành để đưa vào khai thác, sử dụng

 Phòng Chuẩn bị mặt bằng

- Chức năng: Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc về công tác đền bù giải phóngmặt bằng, tái định cư phục vụ xây dựng công trình thuộc Dự án đầu tư phát triểnGTĐT Hà Nội

- Nhiệm vụ: Lập trình, duyệt khung chính sách tái định cư; Thực hiện các thủ tụcliên quan đến xin giao đất để triển khai dự án; Kết hợp với chính quyền địa phương

tổ chưc kê khai, điều tra, đo đạc, xác nhận nguồn gốc sử dụng đất, nhân khẩu làmcăn cứ để lập phương án bồi thường thệt hại, tái định cư, thực hiện việc chi trả tiềnbồi thường thiệt hại theo quy định hiện hành của Nhà nước và khung chính sách táiđịnh cư; giúp Giám đốc Ban giải quyết các đơn khiếu nại liên quan đến công tácđền bù giải phóng mặt bằng, tái định cư

2.1.4 Đánh giá về kết quả hoạt động của Ban quản lý giai đoạn 2006-2008

2.1.4.1 Công tác chuẩn bị đầu tư dự án “Phát triển GTĐT Hà Nội”.

Trong năm 2006, BQL đã hoàn thành báo cáo nghiên cứu tiền khả thi dự án

và báo cáo bổ sung trình thủ Tướng chính phủ phê duyệt; Đến năm 2007, dự án Phát triển GTĐT Hà Nội đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt vào ngày

30/01/2007, UBND Thành phố phê duyệt dự án hai khu tái định cư CT1&CT5 hoàn

thành xong dự án khả thi hai khu tái định cư; Hoàn thành dự thảo báo cáo khả thi vàthiết kế cơ sở dự án Phát triển GTĐT Hà Nội

Về công tác đền bù GPMB, BQL đã hoàn thành khung chính sách tái định cưtrình Thủ tướng chính phủ phê duyệt; hoàn thành kế hoạch hành động tái định cư chờ Thành phố phê duyệt Năm 2007, BQl đã thực hiện hoàn chỉnh các thủ tục giao đất để cúng cấp bản đồ chỉ giới đỏ và công bố quy hoạch, tổ chức cắm mốc ngoài thực địa

Năm 2008, BQL tập trung vào công tác giải phóng mặt bằng Cụ thể, cắm pano giới thiệu quy hoạch, tiến hành họp dân, phát tờ rơi đến từng hộ, thống kê xác định số hộ dân trong phạm vi giải phóng mặt bằng Riêng khu tái định cư CT1, đã hoàn thành công tác bàn giao giải phóng mặt bằng

2.1.4.2 Công tác thực hiện dự án

Năm 2007, BQL tiến hành triển khai đấu thầu gói thầu tư vấn thiết kế kĩ thuật,gói thầu tư vấn, xây lắp khu tái định cư CT1; chuẩn bị lập kế hoạch đấu thầu 18tháng cho dự án Phát triển GTĐT Hà Nội; hoàn chỉnh các điều kiện để dự án cóhiệu lực như: Hoàn thành xây dựng phần mền dự án và áp dụng hệ thống quản lý tàichính riêng được Ngân hàng thế giới chấp thuận

Năm 2008, dự án Phát triển GTĐT đã được phê duyệt xong kế hoạch đấuthầu Tiếp đó, BQL thay mặt Sở GTVT Hà Nội tiến hành tuyển chọn nhà thầu tưvấn thiết kế kĩ thuật và hỗ trợ đấu thầu Bên cạnh việc quản lý các dự án liên quanđến nguồn vốn ODA, BQL tiếp tục được Sở GTVT Hà Nội thực hiện 3 dự án chuẩn

bị đầu tư với nguồn vốn trong nước đó là dự án đường Đặng Thai Mai, đường XuânDiệu và đường Lĩnh Nam Hiện nay cả 3 dự án đang được BQL tích cực triển khai

2.1.4.3 Giải ngân, thanh quyết toán đầu tư

Thực hiện theo ý kiến chỉ đạo của Thủ tướng Chính phủ tại Thông báo số200/TB-VPCP ngày 04/10/2006 của Văn phòng Chính phủ và theo điều 24 Nghịđịnh số 131/2006/NĐ-CP ngày 09/11/2006 của Chính phủ ban hành về quy chếquản lý và sử dụng nguồn vốn hỗ trợ phát triển chính thức, BQL đã tổ chức quản lý,thực hiện dự án theo đúng các quy định nhà nước cũng như của UBND Thành phố

Hà Nội Kết quả của hoạt động chuẩn bị đầu tư, chuẩn bị thực hiện và thực hiện dự

án được thể hiện qua các năm như sau:

Bảng 2.2 : Kết quả giải ngân, thanh quyết toán đầu tư dự án phát triển GTĐT

Hà Nội giai đoạn 2006-2008

(%)hoànthành

Lượn

g vốn(trđồng)

(%)hoànthành

Lượn

g vốn(trđồng)

(%)hoànthành

37.880

139,3

47,2 8

10.07

38.30 5

113, 8

Nguồn: Phòng Kế hoạch-Tổng hợp

Nhận xét:

Trong những năm qua, việc giải ngân, thanh toán vốn đã đạt được kết quảnhư sau: Nhìn chung, về tuyệt đối, khối lượng vốn giải ngân tăng liên tục qua cácnăm từ 16.721 triệu đồng năm 2006 tăng lên 38.305 triệu đồng vào năm 2008 tức đãtăng 2,3 lần Trong đó, giai đoạn 2006-2007, lượng vốn chi cho chuẩn bị đầu tưchiếm tỷ lệ lớn, đặc biệt năm 2007 là 2.331 triệu đồng, chiếm 23,13% trong tổng sốvốn Điều này phù hợp với đặc điểm trong giai đoạn đầu của dự án và những khókhăn trong công tác đền bù giải phóng mặt bằng ở Việt Nam, chí phí giải phóng mặtbằng thường lớn

Về tương đối, mức độ hoàn thành so với kế hoạch đặt ra tăng liên tục tronggiai đoạn 2006-2008 Đặc biệt, trong năm 2008, do được xác định là năm bản lề đốivới dự án Phát triển GTĐT Hà Nội nên các bước chuẩn bị thực hiện dự án phảiđược triển khai quyết liệt, tiến tới chào mừng Kỷ niệm 1000 năm Thăng Long – HàNội Trong năm nay, các công việc thực hiện xây dựng khu tái định cư CT1&CT5phải được hoàn thành đúng tiến độ, nên lượng vốn chi cho công tác thực hiện dự ántăng mạnh, đạt 113,8% so với kế hoạch đặt ra

Đây là một dự án lớn, phức tạp, phạm vi dự án rộng trên 05 quận nội thành

và 02 huyện ngoại thành, sự phối kết hợp giữa các Bộ, Sở, Ngành, quận, huyện cònthiếu đồng bộ, do đó đã gây khó khăn trong việc triển khai Tuy nhiên, với kết quảtrên đã cho thấy sự nỗ lực lớn trong công tác quản lý dự án của Ban giám đốc, sự cốgắng của các cán bộ nhân viên trong BQL để phấn đầu hoàn thành kế hoạch đượcgiao

2.1.4.4 Tiền lương bình quân

Biểu 2.1: So sánh tiền lương bình

quân qua các năm

(Nguồn: Phòng Tổ chức-Hành chính)

Nhìn bảng biểu ta thấy, tiền lương bình quân của CBVC trong Ban tăng liêntục qua các năm từ 1,1 triệu đồng/ người/tháng vào năm 2006, năm 2007 là 1,7 triệuđồng/người/tháng và năm 2008 là 2,3 triệu đồng/ người/tháng Nếu so sánh dựa trênmức chi tiêu bình quân một người dân Hà Nội năm 2006 là 407 ngàn đồng/ tháng1

thì thu nhập một CBVC Ban như vậy là đảm bảo Đối với năm 2008, với mức tiềnlương bình quân của một CBVC trong Ban là 2,3 triệu đồng/người/tháng, là mứcthuộc nhóm thu nhập cao (nhóm thu nhập cao gần 2,2 triệu đồng/người/tháng)2

Quỹ tiền lương của BQl được hình thành từ hai nguồn: Thứ nhất, từ Ngân sách Nhà nước cấp phát; thứ hai, được trích từ nguồn chi phí quản lý dự án Do bị

hạn chế về nguồn thu nên với mong muốn từng bước nâng cao thu nhập cho CBVC,BQL đã đưa ra quy chế thực hành tiết kiệm trong toàn thể nhân viên như tiết kiệm

về chi phí hội họp, điện nước, xăng dầu… Đây chính là một chính sách tích cực cầnđược duy trì lâu dài

2.5Trđ/người/tháng

Tiền lương bình quân

Triệu đồng

Bên cạnh đó, thực hiện Luật BHXH, 100% CBVC ký hợp đồng từ 3 thángtrở lên đều được tham gia BHXH, BHYT Hơn nữa, nhằm khích lệ những nhân viên

có thành tích công tác tốt, BQL đã vận dụng chế độ thưởng theo quy định và tùythuộc vào nguồn thu của mình

2.1.5 Đặc điểm, cơ cấu về nguồn nhân lực của Ban quản lý

2008 làm cho số lượng CBVC đã tăng lên 67 người Tuy nhiên, số lao động tănglên này đều ký hợp đồng dưới 1 năm

Ở từng phòng ban, số lượng nhân viên tăng lên nhiều nhất chủ yếu 2 phòng

là Kĩ thuật – Giám sát và phòng Chuẩn bị mặt bằng Đối với Ban Quản lý, haiphòng này đóng vai trò quan trọng nhất, quyết định phần lớn đến chất lượng côngviệc Do vậy, việc tăng số lượng nhân viên trong hai phòng này là phù hợp

2.1.5.2 Cơ cấu lao động theo giới tính

Xét về cơ cấu giới tính, do tính chất công việc của Ban nên tỉ trọng số CBVC

là nam giới nhiều hơn nữ giới, chiếm 63.34 % là phù hợp Tuy nhiên, tỷ trọng

CBVC nữ tăng đều tăng ở hầu hết tất cả các phòng nghiệp vụ, từ 36.66% năm 2007

lên 41.33% năm 2008 Như vậy, nữ giới tham gia ngày càng nhiều vào các công

việc của nam giới, ngay cả những công việc vất vã, nặng nhọc, đòi hỏi sự tỉ mĩ như

giám sát công trình hay công tác chuẩn bị mặt bằng cho dự án

2.1.5.3 Cơ cấu lao động theo trình độ

Bảng 2.4 : Cơ cấu lao động chia theo trình độ đào tạo

( Tính đến 01/10/2008)

Đơn vị: Người

TT

Tổngsố

Chia theo trình độ đào tạo

(Anh văn)Đại

học

Caođẳng

Trung cấp

Còn lại

Đạihọc

Chứngchỉ

Cònlại

Đạihọc

Chứngchỉ

Cònlại

Theo Nghị định số 12/2009/NĐ-CP của Thủ tướng Chính phủ, được ban

hành ngày 10/02/2009 với nội dung “Về quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình”

thì Giám đốc quản lý dự án phải có trình độ đại học trở lên thuộc chuyên ngành phù

hợp, có chứng nhận nghiệp vụ về quản lý dự án và có kinh nghiệm làm việc chuyên

môn tối thiểu 3 năm Đối chiếu với điều kiện nêu trên thì Giám đốc Ban quản lý dự

án là người có trình độ đại học về chuyên môn cũng như về trình độ ngoại ngữ, có

chứng chỉ về tin học Ngoài ra, Giám đốc ban còn có trình độ sơ cấp về lý luận

chính trị Do đó, Giám đốc Ban có đầy đủ những tiêu chí cần thiết theo quy định

của Nhà nước để đảm nhiệm chức vụ hiện thời

Trong Ban, số lượng CBVC có trình độ đại học là 54 người trên tổng số 67

người, chiếm 80,6% Như vậy với chức năng nhiệm vụ của BQL là giúp chủ đầu tư

quản lý, triển khai thực hiện dự án đầu tư sử dụng nguồn vốn từ NHTG và vốn đối

ứng từ Ngân sách thì tỷ trọng CBVC có trình độ đại học như vậy là phù hợp Ngoài

ra, do thường xuyên tiếp xúc với các tổ chức quốc tế trong tiếp nhận vốn đầu tưcũng như hỗ trợ trong tư vấn, thiết kế về kĩ thuật nên Anh văn đóng vai trò khôngthể thiếu đối với mỗi nhân viên và tỉ trọng CBVC biết về tiếng anh trong BQL là68,65%

Về trình độ tin học, vẫn còn một tỷ lệ nhỏ nhân viên không biết sử dụng máy

vi tính, hầu hết rơi vào những người khoảng 40 tuổi trở lên hoặc nhân viên làmcông tác tạp vụ Do nguồn vốn hạn hẹp nên việc trang bị hệ thống máy vi tính chưađược đồng bộ, mỗi phòng trung bình 1,5 chiếc Chính điều này đã làm trở ngạitrong công việc của nhân viên, gây lãng phí thời gian

2.1.5.4 Cơ cấu lao động theo độ tuổi

BQL có đội ngũ nhân lực trẻ, có trình độ chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, cósức khoẻ, nhiệt tình, năng động là một lợi thế, đảm bảo thực hiện được dự án lớn,khó khăn, phức tạp như Dự án phát triển giao thông đô thị Hà Nội

Cơ cấu tuổi CBVC

Chia theo độ tuổi

>50 tuổi

Biểu 2.2: Cơ cấu tuổi CBVC Ban quản lý năm 2008

Xét về cơ cấu tuổi CBVC: Nhìn vào biểu đồ ở dưới thấy rõ, hiện lực lượng lao động trẻ tuổi chiếm tỷ trọng lớn, dưới 30 tuổi chiếm đến 34%, còn chiếm tỷ trọng nhiều nhất vẫn là độ tuổi từ 30 đến 50 tuổi chiếm đến 62% và trên 50 tuổi chỉ chiếm 4%

2.2 Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ban quản lý dự án ĐTPT giao thông đô thi Hà Nội.

Để đi phân tích thực trạng ĐGTHCV, tôi đã tiến hành thu thập thông tin

bằng bảng hỏi (Phụ lục 1) nhằm tìm hiểu thái độ cũng như mong muốn của CBNV

trong Ban đối với hoạt động này Bảng hỏi với số phiếu phát ra là 47, thu về 47 bản.Bên cạnh đó, tiến hành tìm hiểu thông qua việc thu thập thông tin về hoạt độngđánh giá tại phòng Tổ chức - Hành chính như Phiếu tự đánh giá cá nhân, kết quảđánh giá một vài năm trước và tiến hành phỏng vấn không chính thức với cán bộnhân sự

Với nhiệm vụ quan trọng là quản lý dự án mang tính trọng điểm quốc gia, sửdụng nguồn vốn từ NHTG và vốn từ Ngân sách Nhà nước, vì vậy vấn đề đánh giáthực hiện công việc càng phải được thực hiện một cách thường xuyên, có hệ thống.Tuy nhiên, tại BQl chưa đưa ra một quy chế chính thức nào về đánh giá thực hiệncông việc mà chỉ dừng lại ở Phiếu đánh giá mang tính chung chung

2.2.1 Hoạt động phân tích công việc

Phân tích công việc do Giám đốc, các trưởng phó phòng thực hiện kết hợpvới cán bộ nhân sự căn cứ vào yêu cầu công tác, năng lực cán bộ, sự chỉ đạo từ SởGTVT Hà Nội Từ đó, xác định các công việc là gì? Trách nhiệm cụ thể ra sao?Thực hiện như thế nào? Các thiết bị, công cụ được sử dụng? Từ đó, để giao côngviệc cho từng người lao động

Đối với mỗi chức danh, sau khi xác định cụ thể, bộ phận chuyên trách vềnhân lực sẽ chịu trách nhiệm soạn ra bản mô tả công việc

Ví dụ về bản mô tả công việc đối với nhân viên giám sát Phòng TCHC

BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC

Chức danh công việc: Chuyên viên Lao động-Tiền lương

Báo cáo cho: Trưởng, phó phòng

- Thực hiện các công việc khác do Trưởng, Phó phòng TCHC giao

- Giúp việc cho Trưởng, Phó phòng

Quyền hạn:

- Giải quyết khiếu nại về nhân sự trong phạm vi cho phép

- Lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, quản lý nhân sự trình Trưởng phòng xem

- Được thông tin nhanh cóng và chính xác các vấn đề có liên quan đến hoạtđộng trong BQL

Nhận xét:

Ta thấy bản mô tả trên chỉ gồm: Trách nhiệm, quyền hạn của nhân viên màthiếu đi những yếu tố khác (điều kiện, môi trường làm việc, những mối quan hệtrong công việc….), tức hoạt động phân tích công việc ở BQL chưa thực hiện mộtcách có hệ thống

2.2.2 Mục đích của công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ban quản lý

Khi thực hiện bất kỳ một hoạt động nào đều phải có mục đích cụ thể Đây làcái đích cần hướng tới Đối với hoạt động ĐGTHCV tại BQL, mục đích của hoạtđộng gồm:

 Đánh giá về mức độ hoàn thành công việc được giao của nhân viên

 Xác định rõ năng lực, trình độ, phẩm chất của nhân viên, làm cơ sở cho việc

đề bạt, bổ nhiệm, thăng tiến

 Để có sự điều chỉnh hợp lý trong cơ cấu, tuyển dụng và đào tạo bồi dưỡng

 Làm căn cứ để tăng lương, thưởng, phạt

Đối với BQL, đứng về mặt tổ chức thì hoạt động đánh giá giúp BQL có mộtcái nhìn tổng thể về đội ngũ nhân viên, xác định trình độ, năng lực, phẩm chất làm

cơ sở cho các hoạt động khác như khen thưởng, kỷ luật, sa thải, thăng tiến… Bêncạnh đó, hoạt động đánh giá nhằm xác định kết quả công việc của BQL, xác địnhtiến độ thực hiện dự án, từ đó có những điều chỉnh cần thiết

Đối với CBVC trong BQL, kết quả thu thập từ phiếu điều tra cho thấy:

21 17 13

0 10 20 30 40 50 60 70 80

%

Là căn cứ tăng lương, thưởng, đề bạt Tìm ra những điểm yếu, mạnh nhằm hoàn thiện bản thân

Xác định nhu cầu về đào tạo, phát triển, tuyển dụng,…

Khác

Biểu 2.3: Mức độ hiểu biết của nhân viên về mục đích của ĐGTHCV

Đối với nhân viên BQl, kết quả của hoạt động đánh giá được họ kỳ vọng ởviệc tăng lương, xét thưởng và thăng tiến chiếm đến 72% Tuy nhiên, đối với một

số một số người lại xác định là dịp để họ nhìn nhận lại bản thân, những ưu, nhượcđiểm, trình độ đang ở mức nào, từ đó xác định các mục tiêu tương lai, tỷ lệ nàychiếm 21% Một số người lại cho rằng, mục đích của hoạt động này là đào tạo,tuyển dụng, phát triển (chiếm 17%) và 13% số người được hỏi có ý kiến khác vớinhững ý kiến đã nêu trên

Từ những ý kiến trên, có thể thấy việc xác định đầy đủ mục đích củaĐGTHCV của nhân viên còn hạn chế Đây là một cơ quan hành chính sự nghiệpnên nhân viên có ý kiến như ở trên là phù hợp Trong cơ chế thị trường, dù là cơquan nhà nước hay tư nhân thì cũng cần phải coi trọng công tác đánh giá, coi đây là

cơ sở cho các hoạt động nhân sự khác, không chỉ đơn thuần là vấn đề lương, thưởnghay đề bạt

2.2.3 Các tiêu chí đánh giá

Hầu hết các tiêu chí đánh giá mà BQL đưa ra đã phản ánh được các vấn đề

về kết quả công việc, bản thân người lao động, việc chấp hành nội quy, quy chế của

cơ quan, của Đảng, Nhà nước Cụ thể:

Nội dung về bản tự nhận xét của BQL:

- Thực hiện theo chức trách, nhiệm vụ được giao

- Phẩm chất chính trị