Tiểu luận quản trị xung đột

Nếu biết giải quyết chúng một cách khoa học, biết tiết chế mọi tình huống hợp lýthì mâu thuẫn, xung đột lại trở thành một trong những động lực mang tính đột phá caocho công việc của nhà

MỤC LỤC



LỜI MỞ ĐẦU 2

I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XUNG ĐỘT 3

1 Xung đột là gì? 3

2 Phân loại xung đột 5

3 Nguyên nhân của xung đột 6

4 Ý nghĩa của xung đột 6

5 Kết cục của xung dột 6

II: GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT 7

1 Phương pháp quản lý xung đột 7

2 Khyến khích xung đột có tính xây dựng 14

3 Kế hoạch để biến xung đột thành vàng 17

4 Ba chiến lược giải quyết xung đột xảy ra trong doanh nghiệp 18

5 Các nguyên tắc cần lưu ý khi giải quyết xung đột 20

III MỘT SỐ TÌNH HUỐNG CỤ THỂ 21

1 Tình huống 1: Xung đột giữa các thành viên trong tổ chức 21

2 Tình huống 2: Xung đột giữa các bộ phận trong công ty 24

KẾT LUẬN 26

LỜI MỞ ĐẦU



Chúng ta biết rằng xung đột nảy sinh trong công việc là điều thường xuyênxảy ra Những con người khác nhau với những mục đích và nhu cầu hoàn toàn khácnhau luôn dễ dẫn đến xung đột Kết quả của xung đột có thể dẫn đến thái độ hiềmkhích, ganh ghét lẫn nhau trong nội bộ tổ chức

Tuy nhiên ở một khía cạnh khác, xung đột có thể là động lực của sự pháttriển Nếu biết giải quyết chúng một cách khoa học, biết tiết chế mọi tình huống hợp lýthì mâu thuẫn, xung đột lại trở thành một trong những động lực mang tính đột phá caocho công việc của nhà trường

Để giải quyết thành công xung đột nảy sinh trong công việc là điều không hềđơn giản, nó đòi hỏi chúng ta phải nhận biết một cách chính xác nguồn gốc nảy sinhxung đột và đưa ra hướng giải quyết hợp lý

Vì thế, tôi chọn đề tài “ XUNG ĐỘT VÀ GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT GIỮA

CÁC THÀNH VIÊN TRONG NHÓM VÀ GIỮA CÁC NHÓM VỚI NHAU” để nghiên

cứu trong bối cảnh hiện nay

Người thực hiện: Nguyễn Hữu Thống – Lớp cao học quản lý giáo dục – K21

I - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XUNG ĐỘT

1 XUNG ĐỘT LÀ GÌ?

Xung đột xảy ra khi một bên nhận thức rằng phía bên kia phá hủy, chống lại nỗ lực của họ trong việc đạt tới kết quả mong muốn Không có sự chiến thắng cho cả hai phía, và chiến thắng của phía bên này sẽ cản trở, ngăn chặn phía bên kia đạt đến thành công.

Xung đột và cạnh tranh, giống hay khác nhau?

Cạnh tranh xảy ra khi hai hay nhiều cá nhân hoặc nhóm theo đuổi mục tiêu mà mụctiêu này có thể được đạt tới chỉ bởi một phía (cá nhân hoặc nhóm) Cạnh tranh làmtăng lên sự khuấy động, sự thức tỉnh, và sự động viên – điều này làm năng suất và hiệuquả tăng lên

Trong thực tế, chúng ta thường nghĩ cạnh tranh và xung đột là giống nhau, song chúngkhác nhau về mức độ của lợi ích cá nhân của mỗi bên Sự khác biệt nhỏ này có một kếtcục quan trọng cho thành công của nhóm hay tổ chức Cạnh tranh không bao gồmnhững hành động trực tiếp bởi một phía trong việc can thiệp hoặc gây trở ngại chohoạt động của phía bên kia Với xung đột, một phía cố gắng ngăn chặn hoặc cản trởthành công của phía bên kia

Xung đột là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác

Xung đột có thể mang đến những kết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào bảnchất và cường độ của xung đột Không phải lúc nào khái niệm xung đột cũng đều đượchiểu theo nghĩa xấu

Xuất phát từ luận điểm cho rằng cần coi xung đột như một điều tất nhiên (chứkhông phải chỉ là một trạng thái bệnh hoạn nhất thời), trong đó các bên tham gia đều

ý thức, khôn ngoan, tinh vi) để giành thắng lợi trong cuộc thi đấu này Nói cách khác,xung đột hoàn toàn không phải là trò chơi may rủi, mà là trò chơi chiến lược - tức làtrò chơi trong đó nước đi tốt nhất của mỗi người chơi phụ thuộc vào nước đi củanhững người chơi khác Ở đây có sự phụ thuộc lẫn nhau trong quyết định của các đốithủ và sự dự đoán hành vi của nhau

Stephen Robbins, tác giả cuốn sách Organizational Behavior (Hành vi Tổ chức), định nghĩa xung đột là “Một quy trình bắt đầu khi một bên nhận thấy rằng

bên kia có ảnh hưởng tiêu cực hay chuẩn bị có ảnh hưởng tiêu cực tới điều gì đó bên thứ nhất quan tâm” Stephen định nghĩa xung đột đơn giản như một sự căng

thẳng. 

Shakespeare đã từng viết rằng: “Không có gì bản thân là tốt hay xấu cả, chỉ cósuy nghĩ của chúng ta mới khiến nó như vậy” Trở lại với vấn đề căng thẳng trong giaotiếp nơi công sở, điều này có nghĩa rằng xung đột bản thân nó chẳng tốt cũng chẳngxấu. Nhưng khi chúng ta đặt suy nghĩ của mình vào sự xung độ hay căng thẳng đó,chúng ta đang gán kết cho nó một giá trị tích cực hay tiêu cực Những ai e ngại xungđột rất có thể đã từng có nhiều trải nghiệm tiêu cực với nó; họ có thể bị ai đó làm bẽmặt, bị ai đó mắng mỏ hay làm ngượng trước đám đông…

Mọi người thường phản hồi với xung đột theo 3 cách: 

- Họ cảm thấy e ngại với cả các xung đột, thậm chí khi nó còn rất mờ nhạt Họ miễncưỡng và luôn muốn tránh xa sự liên quan, tham gia vào các cuộc nói chuyện có thểkhá “nóng”, thách thức hay tiêu cực tiềm tàng.  

- Họ cố gắng vượt qua nỗi sợ và sự kháng cự của bản thân bằng việc cố gắng sửa chữasai lầm Họ phản ứng theo một cách thức khá ầm ĩ, mạnh mẽ hay có phần hạ thấpmình. 

- Họ nhận ra rằng không phải tất cả các xung đột đều tiêu cực và họ tham gia vào cáccuộc giao tiếp với tâm trạng cởi mở, hăm hở giải quyết vấn đề. 

Tiến sỹ Elinor Robin, chủ trang web tư vấn www.elinorrobin.com, là một nhà đàmphán kinh doanh, một nhà đào tạo nghệ thuật đàm phán và nhà tư vấn quản lý xung độtcho các công ty nhỏ, các nhân viên công sở và tất cả những ai có nhu cầu. 

Elinor kể lại một câu chuyện về ba người phụ nữ tranh cãi với nhau chỉ vì sởhữu một quả chanh Người phụ nữ thứ nhất nói rằng quả chanh được để lại cho bàtrong một bản di chúc; người phụ nữ thứ hai nói rằng bà có một hóa đơn về việc muaquả chanh và người phụ nữ thứ ba nói rằng quả chanh được trồng trên mảnh đất thuộcquyền sở hữu của bà. 

Cả ba người phụ nữ này đều biết rằng nếu họ giải quyết tại tòa án, họ vừa cóthể là người chiến thắng vừa có thể là người thua cuộc dựa trên giải thích của thẩmphán về ai là người có quyền sở hữu hợp pháp đối với quả chanh Và sự thỏa hiệp sẽ

để họ cắt quả chanh ra làm ba phần bằng nhau.  

Đôi lúc, sự thỏa hiệp là một lựa chọn tốt, nhưng trong câu truyện này, bangười phụ nữ còn vượt xa hơn cả sự thỏa hiệp khi ngồi xuống và thực tế nói chuyệnvới nhau Họ thấy rằng một người phụ nữ muốn những hạt chanh để có thể trồng thêmcác cây chanh; một phụ nữ khác muốn vỏ tranh để làm một vài chiếc bánh và ngườiphụ nữ còn lại muốn cùi chanh để có các cốc nước chanh. 

Chỉ khi có những cuộc hội thoại cởi mở và chân thực, ba người phụ nữ mới cóthể đạt được một giải pháp đem lại tất cả những gì họ mong muốn nhất.  

2 PHÂN LOẠI XUNG ĐỘT

Xung đột công việc và xung đột cảm xúc

Về cơ bản, có hai dạng xung đột khác nhau: các xung đột công việc (Taskconflict) và các xung đột cảm xúc (Emotional conflict)

Các xung đột công việc trọng tâm vào những hành động cần thực hiện và cáchthức làm một việc nào đó Những xung đột này thường đóng vai trò như những chấtxúc tác, động viên và chào mời chúng ta tìm hiểu về những khác biệt của chúng ta. 

Khi chúng ta đưa ra các giải pháp nhằm giải quyết các xung đột này bằng việctiến hành các cuộc hội thoại hay thảo luận, chúng ta thường có thể xác định được cáchthức tốt nhất để hoàn thành các mục tiêu chung hay tiếp cận những quyết định chuẩnxác hơn. 

Các xung đột cảm xúc (hay còn gọi là các bất đồng tính cách) là kết quả củanhững vận động tâm lý thường phát sinh ngầm bên dưới bề mặt Đây là những xungđột xuất hiện khi một hay cả hai bên cảm thấy mình đánh giá thấp hay không được coitrọng. 

Thông thường, các xung đột cảm xúc và các xung đột công việc sẽ xuất hiệncùng nhau hay một xung đột công việc có thể trở nên bị kích động hay bị hiểu sai, dẫntới sự nghi ngờ, ganh đua và xung đột cảm xúc

Xung đột có lợi và xung đột có hại

Cần phân biệt những mâu thuẫn và xung đột có lợi và có hại cho tổ chức, đơn

vị Theo các chuyên gia, xung đột và mâu thuẫn có hại là về tình cảm và liên quan đến

việc không hợp nhau nhưng mang tính tàn phá Đây là bản chất dẫn tới nhiều khả năngthất bại khi giải quyết các xung đột này

Khi có quá nhiều xung đột và mâu thuẫn cũng có hại vì mức độ xung đột cao

sẽ tạo ra sự mất kiểm soát trong tổ chức, năng suất giảm và sự thù hằn gia tăng giữacon người Năng lượng lẽ ra dành cho công việc thì lại dành cho xung đột và mâuthuẫn Với mức độ cao của mâu thuẫn và xung đột, sự giận dữ sẽ có xu hướng tậptrung lên cá nhân thay vì tranh cãi có thể giải quyết Từ đây có thể thấy sự phối hợp đãbiến mất và lòng tin bị đe dọa Tổ chức, đơn vị sẽ bị tan rã vì những chuyện này

Còn xung đột và mâu thuẫn có lợi trong một đơn vị khi nó xuất phát từ nhữngbất đồng về năng lực Khi có quá ít xung đột và mâu thuẫn cũng là bất lợi, vì người tatrở nên tự mãn Khi đó sẽ có rất ít hoặc chẳng có chút sáng tạo nào Là nhà quản lý,bạn cần phải biết phân biệt các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân, giữa cácnhóm, giữa các tổ chức và ở chính mỗi cá nhân

3 NGUYÊN NHÂN CỦA XUNG ĐỘT

Hầu hết các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân là do đụng độ về tínhcách và giao tiếp không hiệu quả và các giá trị khác biệt

Có thể xảy ra khi người ta không thích nhau, khi niềm tin không tồn tại vàkhác nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh

Họ cũng có thể mâu thuẫn khi ganh đua một chức vụ hay quyền lợi Giận dữ

là trung tâm của mỗi một cuộc xung đột cá nhân. 

4 Ý NGHĨA CỦA XUNG ĐỘT

Mức độ xung đột cao sẽ tạo ra sự mất kiểm soát trong tổ chức, năng suất giảm

và sự thù hằn gia tăng giữa con người Năng lượng lẽ ra dành cho công việc thì lạidành cho xung đột và mâu thuẫn

Với mức độ cao của mâu thuẫn và xung đột, sự giận dữ sẽ có xu hướng tậptrung lên cá nhân thay vì tranh cãi có thể giải quyết Từ đây có thể thấy sự phối hợp đãbiến mất và lòng tin bị đe dọa Tổ chức, đơn vị sẽ bị phân mảnh vì các xung đột nộitại.  Ngoài nhược điểm trên đây, xung đột có chức năng thúc đẩy sự phát triển của một

tổ chức

5 KẾT CỤC CỦA XUNG ĐỘT

Tác dụng xấu của xung đột:

Chuyển hướng vấn đề ra khỏi mục tiêu cần quan tâm

Làm suy yếu tinh thần và khả năng nhận định bản thân

Phân cực trong nhóm làm suy yếu tính hợp tác.

Gia tăng và làm khác hơn sự khác biệt

Dẫn đến các hành động thiếu tôn trọng và phá hoại

Tác dụng tốt của xung đột:

Mang lại cái nhìn rõ ràng về những vấn đề quan trọng

Mang lại giải pháp cho vấn đề

Lôi cuốn được nhiệu người cùng tham gia vào giải quyết vấn đề có tác độngđến bản thân họ

Xây dựng tinh thần hợp tác giữa các nhóm thông qua xung đột họ có thể hiểu

Sự trung thành tăng lên

Độc đoán tăng lên trong lãnh đạo

Lượng giá bị lạm phát

Những thay đổi giữa các nhóm:

Thông tin giảm

Nhận thức bị bóp méo

Sự khái quát hóa tiêu cực

II - GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT

1 PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ XUNG ĐỘT

• Cần tìm giải pháp phù hợp cho cả hai bên

• Tạo dựng mối quan hệ lâu dài

• Mục tiêu là học hỏi, thử nghiệm

• Tập hợp sự hiểu biết vào vấn đề

• Tạo ra tâm huyết

1.3 Phương pháp lẩn tránh

Áp dụng khi :

• Vấn đề không quan trọng

• Vấn đề không liên quan đến quyền lợi của mình

• Hậu quả giải quyết vấn đề lớn hơn lợi ích đem lại

• Cần làm đối tác bình tĩnh lại

• Cần thu nhập thêm thông tin

• Người thứ 3 có thể giải quyết vấn đề tốt hơn

1.4 Phương pháp nhượng bộ

Áp dụng khi :

• Cảm thấy chưa chắc chắn đúng

• Vấn đề quan trọng với người khác hơn với mình

• Cần mối quan hệ cho vấn đề sau quan trọng hơn

• Tiếp tục đấu tranh sẽ có hại

• Vấn đề không thể bị loại bỏ

• Cần cho cấp dưới học thêm kinh nghiệm

1.5 Phương pháp thỏa hiệp

Áp dụng khi :

• Vấn đề tương đối quan trọng

• Hậu quả việc không nhượng bộ quan trọng hơn

• Hai bên đều khăng khăng giữ mục tiêu của mình

• Cần có giải pháp tạm thời

• Thời gian là quan trọng

• Đôi khi đây là giải pháp cuối cùng

 Thương thảo trong quản lý xung đột

• Những việc cần làm trước khi thương thảo:

– Trấn tĩnh

– Chọn thời gian phù hợp

– Chuẩn bị giọng điệu cho một mục đích xây dựng

– Xem lại thái độ và kỹ năng giao tiếp

• Xác định quan điểm của đối tác trong khi thương thảo:

– Làm chậm quá trình lại

– Đứng trên quan điểm của đối tác

– Xem đối tác đang nghĩ gì

– Đặt câu hỏi mang tính xây dựng

– Xác nhận kinh nghiệm của đối tác

• Hồi đáp lại sự tấn công :

– Hít thở sâu và không mất tự tin

– Im lặng trong giây lát

– Điều chỉnh lại cuộc hội thoại

 Một số nguyên tắc cho quá trình thương thảo

• Quá trình sau nên được thực hiện dưới sự hướng dẫn của một người có kinhnghiệm Cùng với đối phương đến một nơi riêng tư

• Thu thập thông tin: tìm vấn đề mấu chốt và đừng luận tội Tập trung vào vấn

đề, chứ không phải ai đã gây ra lỗi Không luận tội, bới móc, hay gọi tên để cãi nhau

• Mỗi bên đều phải nói rõ quan điểm của mình và xem điều đó ảnh hưởng đến

họ như thế nào; Những người khác lắng nghe một cách tập trung và tôn trọng, nhất làkhông được ngắt ngang

• Mỗi bên lần lượt nhắc lại hoặc nói rõ quan điểm của phía bên kia đúng vớicách phía bên kia nghĩ (Franklin Covey: "Thử học cách hiểu người khác trước khimuốn người khác hiểu mình")

• Tất cả mọi người nên cố gắng nhìn vấn đề từ các quan điểm khác, ngoàiquan điểm hai bên.

• Các bên suy nghĩ, bàn bạc để tìm ra những điểm chung, ý kiến trung hòanhất, các phương án sáng tạo hơn…

• Mỗi bên tự nguyện làm những gì mình có thể để giải quyết mâu thuẫn

• Mỗi bên cần phải thẳng thắn nói lên quan điểm của mình, và cũng cần đượctôn trọng khi họ trình bày quan điểm, cảm thấy sự quan trọng của cả 2 phía Chính vìvậy, bên nào cũng phải tôn trọng và lắng nghe phía bên kia, và cố gắng hiểu họ, cùnglàm hợp tác làm việc để tìm ra giải pháp trung hòa nhất, có lợi cho cả 2 bên

• Nếu vẫn không giải quyết được mâu thuẫn, nhờ một người thứ 3, trung gianhòa giải; hoặc "cưỡng chế" (người trung gian hòa giải sẽ đưa ra giải pháp)

– Biết lợi ích của cả 2 bên

– Chuẩn bị các giải pháp sáng tạo

• Giai đoạn phản hồi tấn công, nên duy trì :

 Tổng kết chung

Với người thứ 3 :

– Theo Đắc nhân tâm : “Tranh biện không phát tán được hiểu lầm Phải thiệpthế, biết khéo léo, có lòng hòa giải và khoan hồng đặt địa vị của mình vào đối thủ, tamới thu phục được họ"

– Là người quản lý, bạn phải có được những phẩm chất ấy vì luôn phải đốimặt với những xung đột, và chính bạn phải có trách nhiệm giải quyết những xung độtấy

– Bài học rút ra là phải trang bị những kiến thức tâm lý quản lý để “biết khéoléo" và luôn xác định được mưu phạt tâm công là một công cụ hữu hiệu trong các công

cụ quản lý

 Tình huống

Các tình huống mobing :

a/ “Áp lực theo chiều ngang” tạm gọi đối với những mâu thuẫn xảy ra giữa

các nhân viên có cùng thứ bậc, thường có chủ thể là cả một nhóm, còn đối tượng sẽ làmột người trong tập thể đó

Thông thường, người được chọn là những nhân viên mới Trong cơ cấu tổchức, nhân viên cũ hay có cái nhìn dè chừng với những người mới đến, bởi họ coi anh

ta là nguồn gốc đe dọa tính ổn định nơi đây Các nhân viên cũ có thể nghi ngờ rằng khinhân viên mới hăng hái, nhiệt tình lao vào công việc, nghĩa là anh ta muốn chứngminh mình đứng cao hơn đồng nghiệp

b/ “Áp lực theo chiều dọc” là tình trạng mâu thuẫn liên quan trực tiếp đến

các nhân viên theo quan hệ cấp trên – cấp dưới, khi một bên là người ra mệnh lệnh vàbên kia là người thừa hành

Nhân viên lo sợ (thường là vô cớ) rằng nếu nhìn thấy sự siêng năng của nhânviên mới, lãnh đạo sẽ đặt yêu cầu cao hơn đối với cả nhóm Và trong trường hợp cả

nhóm cùng chung suy nghĩ đó, thì quả là nhân viên mới kia sẽ “không còn đườngsống".

Lãnh đạo đánh giá không công bằng và khách quan về năng lực của nhânviên, cấp trên coi tài năng của cấp dưới là mối đe dọa cho “chiếc ghế” của mình, hayngược lại – chính cấp trên lại trở thành nạn nhân của sức ép từ người phó Nhân viên

có thể âm thầm tuyên chiến chống lại cấp trên, nếu người lãnh đạo tỏ ra cứng rắn vàđòi hỏi ở nhân viên nhiều hơn so với nhà lãnh đạo ôn hòa trước đó

Phân tích một số nguyên nhân

Đôi khi chính nhân viên, bằng những hành động, thái độ và lời nói khôngthích hợp, đã làm cho cả tập thể chống lại mình Trong trường hợp này, bộ phận nhân

sự hay một cá nhân có ảnh hưởng đặc biệt nào đó sẽ chịu trách nhiệm giải quyết xungđột

Nếu lãnh đạo không thể lường trước và ngăn chặn các xích mích nhỏ, hoặc cố

ý lờ đi để chờ chúng tự biến mất, thì mọi việc có thể vượt khỏi tầm kiểm soát và biếnthành những dạng xung đột như đã mô tả ở trên

Công ty có áp lực công việc quá lớn, những bộ phận làm công tác thiết kế haysáng tạo, hoặc ở những tổ chức có quy trình kinh doanh không hợp lý

Ví dụ, nếu tập thể luôn phải làm việc trong điều kiện vội vàng, gấp gáp củacác kế hoạch và dự án với thời hạn hoàn thành không thực tế, thì trong nhân viên sẽdần dần hình thành trạng thái căng thẳng, mệt mỏi, bực tức… và sự dồn nén này sớmhay muộn cũng sẽ phải tìm chỗ để “xả van” Lúc đó, sẽ không loại trừ khả năng nạnnhân chính là một trong số nhân viên hoặc là người đứng đầu bộ

Sự thiếu hụt công việc cũng có thể là điều đáng lo ngại: nhân viên có quánhiều thời gian rảnh rỗi khiến họ không còn biết làm gì ngoài việc túm năm, tụm banói chuyện để giết thì giờ Một vài cá nhân làm việc trong một tập thể như vậy có thể

sẽ bị đám đông kia thù ghét Cũng có khi trường hợp ngược lại xảy ra – những ngườichăm chỉ sẽ ác cảm với cá nhân nào đang ngồi chơi xơi nước

 Bạn làm gì nếu giữ vai trò là người thứ 3 ?

Trong một vài trường hợp, khi tình trạng khó hợp tác chỉ vừa mơ hồ xuất hiệnđối với các nhân viên mới vì nguyên nhân họ chưa hiểu biết về các quy định và điều lệnội bộ tại công ty, thì lãnh đạo chỉ cần trò chuyện và trao đổi để tháo gỡ khúc mắc

Còn đối với những tình huống phức tạp thì bạn phải chọn cách làm khác Nếubạn nhận thấy nhân viên không đem lại lợi nhuận đáng kể cho công ty, trong khi sự