Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt

Tài liệu tham khảo kinh tế đầu tư: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt

trờng đại học kinh tế quốc dânkhoa: khoa học quản lýChuyên đề thực tậpĐề tài :Hon thin c cu t chc ca Cụng Ty C phn T vn u t v Xõy dng ng St Giáo viên hớng dẫn : PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà Sinh viên thực hiện : Souksamlane Chaleunsisouk Lớp : QLKT 46A Khoá : 46Hà Nội, 4 - 2008 MỤC LỤC TrangKhác với các sản phẩm khác, chất lượng sản phẩm dịch vụ tư vấn thiết kế phụ thuộc chủ yếu vào kinh nghiệm, trình độ của hệ thống nhân lực tham gia dự án. Chất lượng nguồn nhân lực tham gia dư án đóng vai trò quyết định sự thành công của dư án và chất lượng sản phẩm thiết kế. Chính vì vậy, vấn đề phát triển nguồn nhân lực luôn là chiến lược phát triển trọng tâm của Công ty .24Hiện nay Công ty có 58 CBCNV đã ký hợp đồng lao động theo Bộ luật Lao động, trong đó coa 01 thạc sỹ, 05 kỹ sư cầu – hầm, 17 kỹ sư cầu đường sắt và cầu đường bộ, 09 kỹ sư đường sắt và đường bộ, 02 kỹ sư Khai thác vận tải sắt, 06 Kỹ sư Kinh tế xây dựng và Kinh tế vận tải sắt, 03 kỹ sư TTTH, 03 kỹ sư địa chất & trắc địa, 03 kiến trúc sư, 05 cử nhân kinh tế, 04 Kỹ thuật viên và công nhân kỹ thuật. Ngoài ra còn có độingũ chuyên gia, công tác viên thường xuyên của Công ty. Nguồn nhân lực luôn luôn được Công ty chú ý xây dựng, đảm bảo: 24Được đào tạo và tự đào tạo thường xuyên; .24Có tính chuyên nghiệp, hiện đại .24Sử dụng thành thạo công nghệ thông tin, ngoài ngữ; 24Có kỷ luật lao động cao; 24 Hoạt động theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000 .24 Trong quá trình làm việc của mình, các thành viên trong công ty đã không ngừng học hỏi và cống hiến khả năng của mình cho sự nghiệp phát triển của công ty nói riêng và của ngành xây dựng nói chung. Và trong công ty cũng có một số cá nhân được hiệp hội tư vấn xây dựng VECAS trao tặng bằng khen như ông Đặng Xuân Thuỷ và ông Phạm Minh Tuấn. Hiện nay công ty cũng tạo điều kiện cho các thành viên tham gia các khoá học do VECAS mở ra để cho các thành viên trong công ty có thể học hỏi và hoàn thiện mình 25LỜI NÓI ĐẦUMỗi một tổ chức dù hoạt động trong lĩnh vực nào đi chăng nữa thì cùng đều chịu tác động của môi trường bên ngoài, không có một tổ chức nào hoạt động chỉ trong nội bộ công ty mà không quan hệ với các tổ chức khác.Môi trường bên ngoài tạo ra những cơ hội kinh doanh cho tổ chức nhưng cũng đồng thời nó cũng đe doạ đến sự sống còn của tổ chức. Khi Việt Nam ra nhập WTO môi trường kinh doanh của các tổ chức đều mở rộng vì vậy nó mở ra những cơ hội mới nhưng đồng thời kèm theo 2 đó là những thách thức mới. Do vậy một điều chắc chắn mà các cán bộ quản lý cấp cao cần phải làm là không ngừng hoàn thiện bộ máy tổ chức của cơ quan mình đề có thể tận dụng được cơ hội cũng như chống đỡ được những thử thách. Ngành xây dựng cũng không nằm ngoài sự ảnh hưởng đó.Trong quá trình thực tập trong Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt, tôi đã tìm hiểu về cơ cấu tổ chức của công ty và nhận thấy công ty cần có sự thay đổi trong cơ cấu. Vì tiền thân của công ty là một xí nghiệp thuôc Tổng công ty Đường Sắt, vì vậy khi cổ phần hoá cơ cấu của công ty chưa thực sự là hoàn hảo. Do đó tôi đã chọn đề tài “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công Ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt làm đề tài cho chuyên đề của mình. Bố cục bài viết gồm ba chương:Chương I: Cơ sở lý thuyết về tổ chức và cơ cấu tổ chứcChương II: Thực trạng cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường SắtChương III: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt.Trong quá trình làm bài tôi đã được sự giúp đỡ tận tình của các cán bộ trong công ty cũng như sự cố gắng của bản thân. Tuy nhiên với kinh nghiệm về thực tế còn ít nên trong quá trình làm đề tài này, tôi sẽ không tránh khỏi sai sót. Vì vậy rất mong nhận được sự góp ý của các bạnTôi xin chân thành cảm ơn! 3 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC1. Khái niệm về cơ cấu tổ chức và ý nghĩa của nó1.1. Cơ cấu tổ chứcCơ cấu tổ chức chính thực là một tổng thể các bộ phận(đơn vị và cá nhân) có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, có nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới mục tiêu đã xác định.1.2. Ý nghĩa của cơ cấu tổ chức4 Cơ cấu tổ chức thể hiện cách thức trong đó các hoạt động của tổ chức được phân công giữa các phân hệ, bộ phận và cá nhân. Nó xác đinh rõ mối tương quan giữa các hoạt động cụ thể; những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm gắn liền với các cá nhân, bộ phận, phân hệ của tổ chức; và các mối quan hệ quyền lực bên trong của tổ chức. Nhờ việc cụ thể hoá tổ chức ra thành cơ cấu tổ chức mà từ đó, kể cả lãnh đạo và các cán bộ công nhân viên trong công ty có thể thấy được vị trí của mình trong công ty. Nhờ đó biết được trách nhiệm của mình mà công ty giao phó trong khuôn khổ quyền hạn. Vì vậy, mọi người sẽ làm việc theo đúng thẩm quyền của mình . Cơ cấu tổ chức cũng giúp cho nhà lãnh đạo quản lý nhân viên được tốt hơn. Bởi vì qua cơ cấu tổ chức nhà lãnh đạo biết khá rõ về công việc cũng như quyền hạn của nhân viên cấp dưới, từ đó sẽ biết được nhân viên có làm theo đúng quyền hạn và trách nhiệm của mình không. Cơ cấu tổ chức sẽ mô hình hoá các bộ phận và từ đó chỉ ra được mối quan hệ giữa các bộ phận đó. Nhờ vậy các bộ phận sẽ biết được sự tương quan với nhau nhiều hơn, kết quả của bộ phận này sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của bộ phận kia. Do vậy các bộ phận sẽ phối hợp với nhau nhịp nhàng để có được kết qủa cao nhất. 2. Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chứcCác thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức là các chỉ tiêu hoặc các tham số nói lên các mặt đặc trưng của cơ cấu tổ chức. Thông qua những thuộc tính này có thể hiểu được tình hình cơ bản của một tổ chức, xác định tính chất của một tổ chức. Những thuộc tính này là cơ sở để đánh giá, so sánh đối với cơ cấu tổ chức doanh nghiệp. các thuộc tính chủ yếu của cơ cấu tổ chúc bao gồm những mặt sau: 2.1 Chuyên môn hóa5 Chuyên môn hóa là một thuật ngữ dùng để chỉ việc phân chia một công việc lớn thành các công việc nhỏ do các bộ phận chuyên trách đảm nhiệm. Chính viẹc làm này đã giúp cho các công việc lớn phực tạp trở thành hàng loạt các công việc nhỏ không đòi hỏi quá nhiều kỹ năng lao động ở một người công nhân. Và như thế năng suất lao động của cả nhóm sẽ tăng lên.Trong cuốn “ Của cải của các dân tộc” Adam Smith đã đưa ra một ví dụ tương đối điển hình về công dụng của chuyên môn hóa bằng cách miêu tả lại công việc của một xưởng sản xuất kim. Ông viết “ Một người thợ kéo sắt thành sợi mảnh, một người khác làm thẳng sợi sắt, người thứ 3 cắt kim, người thứ 4 tạo lỗ kim xâu, người thứ 5 mài dũa để thành một cây kim. Mười người trong một ngày làm được 4800 cây kim trong khi đó nếu làm việc hoàn toàn độc lập, mỗi người chỉ có thể làm được 20 cây kim trong một ngày. Như thế có thể thấy năng suất lao động đã tăng lên hơn 200 lần. Rất nhiều người đã đặt câu hỏi tại sao chuyên môn hóa lại tạo ra được một sự diệu kỳ như thế. Câu trả lời là ở chỗ, về phương diện tâm sinh lý không một công nhân nào có đủ tất cả những kỹ năng cần thiết để thực hiên tất cả các khâu của một công việc phức tạp. Thậm chí người công nhân có đủ các điều kiện nói trên đi chăng nữa. Trong khi đó chuyên môn hóa đơn giản chỉ là việc đơn giản hóa các công việc. Tuy nhiên thực tế đã cho thấy rằng chuyên môn hóa không hoàn toàn hảo, nó có rất nhiều những hạn chế. Chính vị công việc bị chia cắt thành những công việc, mỗi người công nhân chỉ chịu trách nhiệm cho phần công việc mà họ phụ trách, họ sẽ rất dễ dàng nhàm chán. Bên cạnh đó chuyên môn hóa không phát huy được hết tính sáng tạo của người công nhân. Song cũng phải thấy rằng nếu được áp dụng một cách linh hoạt thì chuyên môn hóa thực sự là một cách tổ chức có hiệu quả cao.6 Ngày nay chuyên môn hóa được áp dụng khá phổ biến, nhưng các nhà quản lý đã có những kỹ thuật hạn chế rất nhiều những nhược điểm của chuyên môn hóa.2.2 Phân chia tổ chức thành các bộ phận, phân hệ Cơ cấu tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của tổ chức, bao gồm các bộ phận mang tính độc lập tương đối thực hiện những hoạt động nhất định. Việc hình thành các bộ phận của cơ cấu tổ chức phản ánh quá trình chuyên môn hóa và hợp nhóm chức năng quản lý theo chiều ngang. Nếu không biết tổ chức thành các bộ phận thì sự hạn chế về số thuộc cấp quản lý trực tiếp sẽ làm hạn chế quy mô của tổ chức. Việc hợp nhóm các hoạt động và con người để tạo nên các bộ phận tạo điều kiện mở rộng tổ chức đến mức độ không hạn chế. Cũng chính vì có việc phân chia các bộ phận sẽ đưa đến việc hình thành các mô hình tương ứng với từng phương pháp phân chia. Tuy nhiên cũng phải nhấn mạnh không có cách nào tốt nhất để xây dựng cơ cấu tổ chức. Mà phải thấy rằng mô hình được lựa chọn phụ thuộc vào rất nhiều các yếu tố khác nhau trong từng hoàn cảnh nhất định. Các yếu tố này bao gồm các loại công việc phải làm, cách thức tiến hành công viẹc, những người tham gia thực hiện công viẹc, công nghệ được sử dụng, đối tượng được sử dụng, đối tượng phục vụ, phạm vi phục vụ và các yếu tố bên trong và bên ngoài khác. Ở bất cứ mức độ nào, việc lựa chọn một cách hình thành bộ phận cụ thể cần được tiến hành sao cho có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức một cách có hiệu quả. Để thực hiện được điều đó phần lớn các tổ chức đều cần đến các hình thức phân chia bộ phận tổng hợp, trong đó kết hợp hai hay nhiều mô hình tổ chức bộ phận thuần túy nói trên. 2.3 Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức và mô hình cơ cấu xét theo mối quan hệ quyền 7 Ở trên chúng ta đã nói việc cần thiết phải phân chia tổ chức thành các bộ phận đảm trách một khâu nào đó trong hoạt động của hệ thống. Bứoc quan trọng kế tiếp là làm thế nào cho các bộ phận để giao quyền hạn cho các bộ phận để nó có thể hoạt động. câu hỏi này đề cập tới chất của các mối quan hệ quyền hạn và trách nhiệm trong tổ chức.Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liên với một vị trí ( hay chức vụ ) quản lý nhất định trong cơ cấu tổ chức. Quyền hạn của một vị trí quản lý sẽ được giao phó cho ngừoi nắm giữ vị trí đó. Và như vậy quyền hạn không liên quan gì tới phẩm chất cá nhân của người của người cán bộ quản lý. Và vị thế khi một người nào đó rời khởi chức vụ, quyền hạn không đi theo mà ở lại thuộc về một người khác. Tuy nhiên trong quá trình tổ chức nhà quản lý luôn phải quán triệt nguyên tắc quyền hạn phải gắn liền với trách nhiệm. Quyền hạn không gắn liên với trách nhiệm tương ứng sẽ tạo cơ hội cho sự lạm dụng và ngược lại cũng không để một nhà quản lý phải chịu trách nhiệm về một việc nào đó mà anh ta không đủ quyền hạn để thực hiện. Như vậy có thể nói quyền hạn như một sợi dây kết dính, nó liên kết các bộ phận với nhau, và cũng nhờ nó mà các nhóm hoạt động được đặt dưới sự chỉ huy của nhà quản lý và sự phối hợp giữa các đơn vị có thể được nâng cấp dần. Nó cũng chính là công cụ để nhà quản lý có thể thực hiện quyền tự chủ và tạo ra một môi trường thuận lợi cho viẹc thực hiện nhiệm vụ của từng người.Trong tổ chức thường tồn tại song song ba loại quyền hạn: Quyền hạn trực tuyến, Quyền hạn tham mưu, Quyền hạn chức năng.Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định và giám sát trực tiếp với cấp dưới. Nó là một dây chuyền quyền hạn8 trong mỗi một đoạn của dây chuyền đó mỗi nhà quản lý với quyền hạn trực tuyến có quyền ra quyết định cho cấp dưới trực tiếp và tiếp nhận những báo cáo từ họ Lọai quyền hạn thứ 2 được sử dụng trong tổ chức là quyền hạn tham mưu. Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn, trức năng của người tham mưu là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra những ý kiến tư vấn cho những người quản lý trực tuyến mà họ phải có trách nhiệm phải quan hệ. Kết quả của người tham mưu là những lời khuyên chứ không phải những quyết định cuối cùng. Quyền hạn chức năng: là quyền trao cho một cá nhân hay một bộ phận được ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác. Về bả chất quyền hạn chức năng có thể được hiểu như một sự ủy quyền của nhà quản lý cấp cao cho các nhà quản lý cấp thấp. Nó chỉ xuất hiện trong mô hình cơ cấu tổ chức có quy mô lớn, số cấp quản lý nhiều. Việc hạn chế phạm vi quyền hạn chức năng là rất quan trọng để duy trì tình toàn vẹn của các cương vị quản lý. Để thu được kết quả tốt nhất khi giao phó quyền hạn chức năng nhà quản lý cấp cao phải luôn kiểm soát được quyền hạn và trách nhiệm của nhà quản lý được giao quyền hạn chức năng.2.4 Cấp quản lý và tầm quản lýGiữa cấp quản lý và tầm quản lý có mối quan hệ với nhau trong đó tầm quản lý sẽ quyết định số cấp quản lý trong tổ chức. Nguyên nhân của vấn đề này là do tầm kiểm soát của nhà quản lý có giới hạn vì thế khi tầm quản lý rộng sẽ cần ít cấp quản lý, còn tầm quản lý hẹp sẽ cần nhiều cấp quản lý. Theo kết qủa khảo sát 100 công ty lớn do hội quản lý Mỹ thực hiện cho thấy các ủy viên báo cáo cho các thủ tịch công ty dao động từ 2-24. Con số trung là 9. Tuy nhiên các nghiên cứu trên chỉ mang tính9 chất tương đối vì thực tế còn có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng tới tầm quản lý:+ Trình độ của nhà quản lý+ Mức độ phức tạp của công việc + Ý thức độ tuân thủ mệnh lệnh của cấp dưới + Cơ cấu bộ máy quản lý của tổ chức2.5 Phân bổ quyền hạn giữa các cấp quản lýTập trung : Là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định được tập trung vào cấp quản lý cao nhất của tổ chức.Phân quyền : Là xu hướng phân tản quyền ra quyết định cho những cấp quản lý thập hơn trong hệ thống thứ bậc Ủy quyền : trong quản lý tổ chức là hành vi mà cấp trên trao quyền cho cấp dưới một số quyền hạn để họ có thể nhân danh mình thực hiện một số những công việc nhất định.Tập trung và phân quyền là 2 xu thế trái ngược nhau. Trong một tổ chức tùy thuộc vào 1 số yếu tố mà tập trung hoặc phân quyền lớn hơn. Mặc dù thế song, nếu trong 1 tổ chức mức độ tập trung quá cao sẽ làm giảm chất lượng của các quyết định. Còn phân quyền quá cao lại gây ra nguy cơ của việc thiếu nhất quán trong chính sách hoặc gây ra sự mất kiểm soát của cấp trên đối với cấp dưới. Vì thế đảm bảo sự cân đối giữa phân quyền và ủy quyển trong tổ chức là rất quan trọng. Bên cạnh đó người quản lý cũng tùy thuộc vào hoàn cảnh tổ chức mà có quyết định nên tập trung hay phân quyền một cách hợp lý và có hiệu quả.2.6 Phối hợp giữa các bộ phận trong tổ chứcPhối hợp là quá trình liên kết các bộ phận trong tổ chức nhằm hướng tới mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức. Không có sự phối hợp, các bộ phận sẽ không nhận thức được vai trò của mình trong tổng thể và có xu hướng dẫn tới việc theo đuổi những mục tiêu riêng10 [...]... Minh Tun Hin nay cụng ty cng to iu kin cho cỏc thnh viờn tham gia cỏc khoỏ hc do VECAS m ra cho cỏc thnh viờn trong cụng ty cú th hc hi v hon thin mỡnh 2.C cu t chc ca cụng ty hin nay 2.1 Mụ hỡnh c cu t chc ca cụng ty hin nay Sơ đồ tổ chức công ty Giám đốc Các Phó Giám đốc Khối Quản lý Phòng Tổ chức Hành Chính Phòng Nhân chính Phòng TC Kế toán Phòng CBĐT&KD Phòng Công trình 1 Phòng Công trình 2 Phòng... tớn hiu, in chiu sỏng; - Thi cụng cỏc cụng trỡnh: h tng k thut, giao thụng, dõn dng, thụng tin- tớn hiu - in 22 1.3 Ngun lc ca cụng ty Bản kê khai năng lực chuyên môn của Công ty và các kỹ s chủ chốt TT Họ và tên Năm tốt nghiệp Trờng đào tạo Chức danh K s cu hm K s cu ng Chức vụ, nghiệp vụ I Ban Giỏm c 1 ng Xuõn thy 1995 i hc GTVT 2 Phm Minh Tun 1999 i hc GTVT Giỏm úc, ch nhim d ỏn Phú Giỏm c Ch nhim... CễNG TY C PHN T VN U T V XY DNG NG ST 1 Gii thiu chung v cụng ty 1.1 Lch s hỡnh thnh Cụng ty C phn T vn u t v Xõy dng ng St Tin than ca CễNG TY C PHN T VN U T V XY DNG NG ST, l Xớ nghip T vn thit k cụng trỡnh thuc Cụng Ty CP cụng trỡnh ng St c thnh lp theo quyt nh S 1172/Q-S-TCCB-L ngy 18/8/2004 ca Hi ng Qun tr Tng Cụng ty ng st Vit Nam v Quyt nh s: 525/Q/CTTCT ngy 15/6/2005 ca Hi ng qun tr Cụng ty CP... Văn phòng đại diện Chi nhánh Miền Trung VP Đại diện Miền Nam Khối Sản xuất 26 Nhóm các tổ t vấn và chuyên gia t vấn Kiến trúc T vấn giám sát XDCT T mụ hỡnh c cu trờn ta cú th nhn thy õy l mụ hỡnh t chc trc tuyn chc nng Mụ hỡnh ny c s dng khỏ ph bin cỏc cụng ty xõy dng 2.2 Chc nng nhim v ca tng b phn trong cụng ty 2.2.1 Phũng a hnh (H) Phũng a hỡnh l n v ch yu thc hin cụng tỏc kho sỏt a hỡnh cụng... sn phm ca cụng ty, uy tớn ca cụng ty Nhn thc c s quan trng ny, cụng ty luụn t vn nhõn lc lờn u Hin nay, cỏn b nhõn viờn trong cụng ty 100% u tt nghip t cỏc trng i hc danh ting Bờn cnh ú, vi hn bn nm hot ng trong lnh vc xõy dng, cỏn b nhõn viờn trong cụng ty ó c hot ng thc t do ú cú nhiu kinh nghim trong lnh vc ny Bờn cnh ú, cụng ty cng c cỏc cỏn b i hc nõng cao kin thc Hin ti, cụng ty ó cho mt s cỏn... 02/01/2007 ca HQT Cụng ty C phn Cụng trỡnh ng st ó xỏc nh l trỡnh thnh lp mt Cụng ty c lp, ngnh ngh kinh doanh ny ch yu l T vn u t xõy dng cỏc cụng trỡnh giao thụng, dõn dng, cụng nghip, thụng tin tớn hiu, giỏm sỏt thi cụng cỏc cụng trỡnh, thớ nghim, kim nghim vt liu xõy dng Ngy 15/3/2007 Cụng ty C Phn Cụng trỡnh ng st ó cú t trỡnh s 258TTr/CTS-HQT gi HQT Tng Cụng ty SVN v vic xin thnh lp Cụng ty CP T vn u t... ch quan h vi cỏc thnh viờn trong cụng ty v vn lao ng v ch Ta thy quan h gia cỏc b phn trong cụng ty ch l mang tớnh mt chiu, cỏc b phn ch lm cụng vic m mỡnh c giao phú, ch khụng c a ra ý kin trong quỏ trỡnh lm vic iu ny giỳp cụng vic ca cụng ty c thc hin mt cỏch nht quỏn tuy nhiờn nú khụng phỏt huy c nng lc ca cỏc b phn trong cụng ty 3 ỏnh giỏ c cu t chc ca cụng ty 3.1 Cỏc mt ó t c 3.1.1 u im ca mụ... nc ti Cụng ty C phn Tn vn u T v Xõy dng ng st Ngy 09/11/2007 Cụng ty CP T vn u t v Xõy dng S chỡnh thc nhn Giy ng ký kinh doanh v i vo hot ng theo hỡnh thc Cụng ty C phn Quỏ trỡnh chuyn mỡnh t doanh nghip hch toỏn ph thuc sang doanh nghip c phn hot ng theo s iu 21 tit ca th trng v s iu chnh ca lut doanh nghip l n lc phn u khụng ngng ca tp th cỏn b nhõn viờn Cụng ty Hin nay tr s ca Cụng ty ti: Tng 2... Cụng ty 01/11/06 270 TNHH nh nc 1thnh viờn Apatit VN Thm Tng 23/3/06 tra v Cụng ty TVGS lp mỏy LiLama TKBV Tng 21/8/06 TC Cụng ty SVN KS, Cụng ty 21/9/06 Lp CP Cụng BCKT trỡnh 6 KT 10 Cm mc gii hn 18/7/06 40 25/7/06 65 25/7/06 100 25/7/06 25 25/7/06 60 25/7/06 24 Ban QLDA ng St khu vc 3 Km KS, Ban 934+079 lp QLCSHT BCKT ng KT st SCL ng 15 Ga Yờn KS, Ban ga Yờn Viờn Viờn lpBC QLCSHT KTKT Đờng sắt SCl... quy, quy ch ca cụng ty - Phi hp vi cỏc phũng Cụng trỡnh son tho cng kho sỏt a hỡnh phc v cụng tỏc thit k Trin khai thc hin hp ng kinh t v giao khoỏn ni b v cụng tỏc kho sỏt a hỡnh, t vn thit k mt s cụng trỡnh giao thụng Cụng ty giao T vn gim sỏt xõy dng cụng trỡnh giao thụng theo ni dung CCHN quy nh ỏnh giỏ, Phõn phi sn phm theo quy ch khoỏn ni b ca Cụng ty; * Cỏc cụng tỏc khỏc c Cụng ty giao 2.2.2 Phũng . TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG ĐƯỜNG SẮT1. Giới thiệu chung về công ty1 .1. Lịch sử hình thành Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu. chương:Chương I: Cơ sở lý thuyết về tổ chức và cơ cấu tổ chứcChương II: Thực trạng cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường SắtChương