Luận văn thạc sĩ kinh tế giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng trực tuyến tại ngân hàng tmcp ngoại thương việt nam đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM PHẠM NGỌC TÂN GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG TRỰC TUYẾN TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP H[.]

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM PHẠM NGỌC TÂN GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG TRỰC TUYẾN TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP Hồ Chí Minh – Năm 2013 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM PHẠM NGỌC TÂN GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG TRỰC TUYẾN TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành : Quản trị Kinh doanh Mã số : 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN THANH VÂN TP Hồ Chí Minh – Năm 2013 LỜI CAM ĐOAN  Tôi xin cam đoan Luận văn Thạc sĩ Kinh tế “Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng trực tuyến Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam đến năm 2020” kết trình học tập, nghiên cứu khoa học độc lập làm việc với tinh thần nghiêm túc Số liệu luận văn thu thập từ nguồn thực tế có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy, xử lý trung thực khách quan Tác giả luận văn Phạm Ngọc Tân MỤC LỤC Trang bìa phụ Trang Lời cam đoan Mục lục Danh mục từ viết tắt Danh mục bảng Danh mục hình vẽ, đồ thị LỜI NÓI ĐẦU CHƯƠNG I 1.1 Cơ sở lý luận chiến lược kinh doanh 1.1.1 Khái niệm vai trò chiến lược kinh doanh 1.1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 1.1.1.2 Các chiến lược kinh doanh 1.1.1.3 Vai trò chiến lược kinh doanh 1.1.2 Quy trình xây dựng chiến lược 1.1.2.1 Phân tích mơi trường bên 1.1.2.2 Phân tích tình hình nội 1.1.2.3 Xác định mục tiêu doanh nghiệp 1.1.2.4 Phân tích lựa chọn chiến lược 1.2 Cơ sở lý luận dịch vụ ngân hàng trực tuyến 1.2.1 Khái niệm dịch vụ ngân hàng trực tuyến 1.2.2 Các tính dịch vụ ngân hàng trực tuyến 1.2.2.1 Dịch vụ truy vấn thông tin 1.2.2.2 Dịch vụ toán 10 1.2.3 Trách nhiệm nhà cung cấp dịch vụ ngân hàng trực tuyến 10 1.2.4 Một số công nghệ ứng dụng dịch vụ ngân hàng trực tuyến 11 1.2.5 Quy trình xử lý giao dịch dịch vụ ngân hàng trực tuyến 15 1.3 Vai trò dịch vụ ngân hàng trực tuyến phát triển ngân hàng thương mại: 17 1.3.1 Những ưu điểm dịch vụ ngân hàng trực tuyến 17 1.3.1.1 Đối với khách hàng 17 1.3.1.2 Đối với ngân hàng 18 1.3.2 Vai trò ngân hàng trực tuyến xu phát triển ngân hàng 19 Kết luận chương 22 CHƯƠNG 23 2.1 Giới thiệu sơ lược Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam 23 2.1.1 Giới thiệu chung 23 2.1.2 Tầm nhìn sứ mạng kinh doanh VCB 24 2.1.3 Những thành tựu VCB đạt giai đoạn 2008-2012 25 2.1.4 Tình hình hoạt động VCB từ năm 2008 đến 2012 26 2.2 Thực trạng hoạt động dịch vụ ngân hàng trực tuyến VCB 30 2.2.1 Dịch vụ ngân hàng trực tuyến VCB 30 2.2.1.1 Giới thiệu dịch vụ VCB-iB@nking 30 2.2.1.2 Quy trình xử lý giao dịch dịch vụ ngân hàng trực tuyến IB@nking 32 2.2.2 Đánh giá thực trạng dịch vụ ngân hàng trực tuyến VCB 35 2.2.2.1 Kết đạt dịch vụ VCB-iB@nking 35 2.2.2.2 Những tồn dịch vụ ngân hàng trực tuyến VCB 38 2.3 Phân tích yếu tố tác động đến dịch vụ ngân hàng trực tuyến VCB 41 2.3.1 Phân tích yếu tố mơi trường bên 41 2.3.1.1 Các yếu tố tác động từ môi trường vĩ mô 41 2.3.1.2 Các yếu tố tác động từ môi trường vi mô 51 2.3.1.3 Xác định hội thách thức VCB 55 2.3.1.4 Ma trận đánh giá yếu tố bên 56 2.3.2 Phân tích yếu tố nội VCB 57 2.3.2.1 Phân tích yếu tố nội 58 2.3.2.2 Xác định điểm mạnh, điểm yếu VCB 64 2.3.2.3 Ma trận đánh giá nội (IFE) VCB 66 Kết luận chương 68 CHƯƠNG 69 3.1 Mục tiêu, nhiệm vụ VCB đến năm 2020 69 3.1.1 Định hướng phát triển chung VCB 69 3.1.2 3.2 Định hướng phát triển công nghệ ngân hàng trực tuyến VCB 70 Phân tích chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng trực tuyến VCB 71 3.2.1 Cơ sở để xây dựng giải pháp 71 3.2.2 Các chiến lược hình thành từ phân tích ma trận SWOT 72 3.2.2.1 Chiến lược thâm nhập thị trường 73 3.2.2.2 Chiến lược phát triển thị trường 73 3.2.2.3 Chiến lược hồn thiện phát triển cơng nghệ 73 3.2.2.4 Chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ 73 3.2.2.5 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm 74 3.2.2.6 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 74 3.2.2.7 Chiến lược tăng cường hoạt động marketing 75 3.2.2.8 Chiến lược chăm sóc khách hàng 75 3.2.3 Đề xuất giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng trực tuyến VCB đến năm 2020 75 3.2.3.1 Giải pháp thị trường 75 3.2.3.2 Giải pháp công nghệ 76 3.2.3.3 Giải pháp phát triển sản phẩm 78 3.2.3.4 Giải pháp nhân 81 3.2.3.5 Giải pháp Marketing 82 3.2.3.6 Giải pháp chăm sóc khách hàng 84 3.2.3.7 Các giải pháp hỗ trợ 85 3.3 Kiến nghị 87 3.3.1 Kiến nghị Chính phủ 87 3.3.1.1 Về mặt công nghệ 87 3.3.1.2 Về mặt pháp lý 87 3.3.2 Kiến nghị Ngân hàng Nhà nước 88 Kết luận chương 89 KẾT LUẬN 90 Tài liệu tham khảo Phụ lục Phụ lục 1: Mơ hình tổ chức VCB Phụ lục 2: So sánh tính ngân hàng trực tuyến số ngân hàng Phụ lục 3: Phiếu khảo sát ý kiến khách hàng dịch vụ ngân hàng trực tuyến Phụ lục 4: Kết khảo sát ý kiến khách hàng dịch vụ Internet Banking VCB DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT 3G Mạng viễn thông hệ thứ ATM Máy rút tiền tự động CA Chứng thư số CMND Chứng minh nhân dân CNTT Công nghệ thông tin CPI Chỉ số giá tiêu dùng EVM Thẻ thông minh HTML5 Ngôn ngữ hiển thị siêu văn (thế hệ 5) IDS Hệ thống phát xâm nhập LAN Mạng cục NHNN Ngân hàng Nhà nước NHTM Ngân hàng thương mại OTP Mật mã sử dụng lần PIN Mã số cá nhân POS Thiết bị toán thẻ SMS Dịch vụ tin nhắn (viễn thông) SSL Giao thức giao tiếp bảo mật SSN Mã số an sinh xã hội SSO Đăng nhập lần (Single Sign On) TCTD Tổ chức tín dụng TGTT Tiền gửi toán TMCP Thương mại cổ phần TMĐT Thương mại điện tử VCB Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam VNPT Tập đồn Bưu Viễn thơng Việt Nam WTO Tổ chức thương mại giới XML Ngôn ngữ đánh dấu mở rộng DANH MỤC CÁC BẢNG STT Tên bảng biểu Trang Bảng 1.1 Ma trận SWOT Bảng 2.1 Tình hình thu chi, lợi nhuận VCB từ năm 2008 – 2012 27 Bảng 2.2 Các số tài VCB giai đoạn 2009 – 2012 28 Bảng 2.3 Tình hình sử dụng dịch vụ VCB-iB@nking từ năm 2008-2011 36 Bảng 2.4 Số thuê bao điện thoại phát triển (đơn vị nghìn) 46 Bảng 2.5 Tỷ lệ người dân sử dụng Internet có tham gia mua bán trực 48 Bảng 2.6 Ma trận đánh giá yếu tố mơi trường bên ngồi (EFE) 56 Bảng 2.7 Quy mô NHTM lớn Việt Nam 59 Bảng 2.8 Ma trận đánh giá yếu tố môi trường bên (IFE) 66 Bảng 2.9 Ma trận SWOT VCB 72 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ STT Tên đồ thị Trang Đồ thị 1.1 Tỉ lệ giao dịch Internet Banking Mỹ năm 2010 2012 22 Đồ thị 2.1 Tăng trưởng khách hàng sử dụng VCB-IB@nking 35 Đồ thị 2.2 Tỷ lệ khách hàng sử dụng dịch vụ VCB-iBanking 37 Đồ thị 2.3 Cơ cấu thu nhập VCB 40 Đồ thị 2.4 Đồ thị tăng trưởng số người sử dụng Internet Việt Nam 45 Đồ thị 2.5 Đồ thị tỷ lệ số người sử dụng Internet/100 dân 45 Đồ thị 2.6 Thống kê số thẻ ngân hàng phát hành qua năm 46 Đồ thị 2.7 Tỷ lệ tiền mặt lưu thơng tổng phương tiện tốn 47 Đồ thị 2.8 Tỷ trọng khách hàng sử dụng VCB-iB@nking theo địa lí 49 Đồ thị 2.9 Các thành phần khách hàng sử dụng VCB-iB@nking 49 Đồ thị 2.10 Các lý khách hàng không sử dụng ngân hàng trực tuyến 50 Đồ thị 2.11 Tăng trưởng ngân hàng cung cấp dịch vụ Internet Banking 53 Đồ thị 2.12 Tính Internet Banking thường khách hàng sử dụng 60 Đồ thị 2.13 Ý kiến bảo mật Internet banking khách hàng VCB 62 Đồ thị 2.14 Nguồn nhận biết thông tin dịch vụ VCB-iB@nking 63 Đồ thị 2.15 Đánh giá uy tín thương hiệu VCB 64 STT Tên hình Trang Hình 1.1 Mơ hình mã hóa đường truyền với khóa cơng khai CA 14 Hình 1.2 Q trình phiên giao dịch ngân hàng trực tuyến 15 Hình 1.3 Mơ hình tốn hóa đơn qua Internet Banking 16 Hình 1.4 Tăng trưởng giao dịch Internet Banking Mỹ năm 2010 2012 20 Hình 2.1 Hình 2.2 Quy trình tốn dịch vụ ngân hàng trực tuyến VCB-iB@nking Mơ hình tốn với bên thứ thơng qua cổng tốn VCB-iB@nking 33 34 Hình 2.3 Thiết bị RSA Token để xác thực mật OTP 39 Hình 2.4 Dữ liệu VCB-iB@nking khơng xác 39 Hình 2.5 Mơ hình yếu tố mơi trường bên ngồi 41 Hình 2.6 Khung pháp lý cho TMĐT năm 2012 43 Hình 2.7 Đối tượng điều chỉnh tổng hòa văn pháp luật TMĐT 43 Hình 2.8 Mơ hình áp lực cạnh tranh 51 Hình 3.1 Mơ hình backup liệu VCB 77 Hình 3.2 Mơ hình backup liệu VCB tác giả đề xuất 77 Hình 3.3 Mơ hình giao diện web Internet Banking tùy biến 80 LỜI NÓI ĐẦU Ý nghĩa đề tài Sự phát triển khoa học công nghệ, đặc biệt ngành công nghệ thông tin, tác động mặt đến đời sống, kinh tế xã hội, làm thay đổi nhận thức phương pháp sản xuất kinh doanh nhiều lĩnh vực, nhiều ngành nghề khác Trước tình hình đó, ngân hàng thương mại Việt Nam buộc phải nỗ lực không ngừng việc ứng dụng công nghệ vào hoạt động quản lý kinh doanh Phát triển sản phẩm dựa tảng công nghệ đại, xu hướng tất yếu, khách quan, cần thiết ngân hàng thời đại hội nhập kinh tế quốc tế Và ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam khơng ngồi xu hướng Với đầu tư công nghệ năm 1999, Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam định hướng việc phát triển sản phẩm công nghệ, dịch vụ ngân hàng trực tuyến nâng lên tầm chiến lược đạt kết khả đáng khích lệ, nhiên cịn tồn khó khăn chung việc phát triển dịch vụ ngân hàng trực tuyến Nhận thức tầm quan trọng tính cấp thiết vấn đề này, tơi chọn đề tài “Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng trực tuyến Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam đến năm 2020” làm đề tài luận văn thạc sĩ cho mình, với mong muốn góp phần cho thành công dịch vụ ngân hàng Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu luận văn gồm có mục tiêu quan trọng sau: - Tìm hiểu dịch vụ ngân hàng trực tuyến yếu tố ảnh hưởng đến phát triển dịch vụ ngân hàng trực tuyến - Phân tích thực trạng, đánh giá kết đạt được, tồn hoạt động dịch vụ Ngân hàng trực tuyến Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam - Đề xuất giải pháp góp phần phát triển dịch vụ Ngân hàng trực tuyến ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam thời gian tới Đối tượng phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: dịch vụ ngân hàng trực tuyến dành cho khách hàng cá nhân Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam - Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu dịch vụ ngân hàng trực tuyến Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam, thời gian từ năm 2008 đến năm 2012 4 Phương pháp nghiên cứu Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp - Luận văn trích tổng hợp số liệu từ niên giám thống kê, báo cáo từ website NHNN, Bộ Cơng thương Ngồi ra, luận văn cịn sử dụng số tài liệu tham khảo, sách báo, tạp chí tài liệu giảng dạy chuyên ngành Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp - Thu thập thông tin thông qua vấn trực tiếp khách hàng ngẫu nhiên Ngân hàng TMCP Ngoại Thương chi nhánh Quận diễn đàn công nghệ Handheld VN bảng câu hỏi Phương pháp so sánh, phương pháp tổng hợp, phương pháp chuyên gia - Luận văn sử dụng phương pháp so sánh tổng hợp số liệu VCB khứ tại, so sánh tiêu, số liệu kết hoạt động kinh doanh VCB với số NHTM khác; đồng thời tham khảo ý kiến chuyên gia lĩnh vực ngân hàng, công nghệ để thực đánh giá điểm số q trình phân tích ma trận Ý nghĩa khoa học thực tiễn đề tài: - Ý nghĩa khoa học đề tài: Hệ thống hóa vấn đề lý luận dịch vụ Ngân hàng trực tuyến - Ý nghĩa thực tiễn đề tài: Đề tài phân tích chi tiết thực trạng dịch vụ ngân hàng trực tuyến, nguyên nhân tác động đến phát triển dịch vụ ngân hàng trực tuyến đưa giải pháp thiết thực nhằm phát triển dịch vụ ngân hàng trực tuyến Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung luận văn gồm chương: - Chương 1: Cơ sở lý luận chiến lược kinh doanh tổng quan dịch vụ Ngân hàng trực tuyến - Chương : Thực trạng phát triển dịch vụ Ngân hàng trực tuyến Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam - Chương 3: Giải pháp phát triển dịch vụ Ngân hàng trực tuyến Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam đến năm 2020 1 CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG TRỰC TUYẾN 1.1 Cơ sở lý luận chiến lược kinh doanh 1.1.1 Khái niệm vai trò chiến lược kinh doanh 1.1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực mục tiêu doanh nghiệp Chiến lược không nhằm vạch cách cụ thể làm để đạt mục tiêu nhiệm vụ vơ số chương trình hỗ trợ, chiến lược chức khác Chiến lược kinh doanh – liên quan tới việc làm doanh nghiệp cạnh tranh thành cơng thị trường cụ thể Nó liên quan đến định chiến lược việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi cạnh tranh so với đối thủ, khai thác tạo hội Cho đến nay, có nhiều khái niệm khác chiến lược kinh doanh tùy thuộc vào cách tiếp cận nghiên cứu khác : - Theo Fred R David : “ Chiến lược kinh doanh khoa học nghệ thuật khoa học thiết lập, thực đánh giá định liên quan nhiều chức cho phép tổ chức đạt mục tiêu đề ra” - Theo tác giả Garry D Smith, Danny R Arold Bobby R Bizzell : “Hoạch định chiến lược trình nghiên cứu môi trường tương lai, hoạch định mục tiêu tổ chức; đề ra, thực hiện, kiểm tra việc thực định nhằm đạt mục tiêu mơi trường tương lai” Chiến lược kinh doanh thông thường xác định ba cấp độ : - Chiến lược cấp công ty : xác định vạch rõ mục đích, mục tiêu cơng ty, hoạt động kinh doanh công ty - Chiến lược cấp kinh doanh (SBU): hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng nội công ty, xác định cách thức đơn vị kinh doanh cố gắng hoàn thành mục tiêu để đóng góp vào việc hồn thành mục tiêu công ty - Chiến lược cấp chức năng: xác định giải pháp, kế hoạch cho lĩnh vực kinh doanh 1.1.1.2 Các chiến lược kinh doanh a) Chiến lược cấp cơng ty Mỗi doanh nghiệp có chiến lược khác giai đoạn khác nhằm thực mục tiêu - Chiến lược tăng trưởng chuyên sâu: + Chiến lược thâm nhập thị trường: Mục đích tăng thị phần sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp + Chiến lược phát triển thị trường: Mở rộng thêm thị trường để tiêu thụ sản phẩm dịch vụ - Chiến lược phát triển sản phẩm: Cải tiến sửa đổi sản phẩm dịch vụ nhằm tăng khả cạnh tranh - Các chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa: + Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Thêm vào sản phẩm dịch vụ có liên hệ với + Đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang: Thêm vào sản phẩm dịch vụ mới, khơng liên hệ với cho khách hàng có 3 -Đa dạng hố hoạt động hỗn hợp: Thêm vào sản phẩm dịch vụ mới, khơng liên hệ với b) Chiến lược cấp kinh doanh Nền tảng chiến lược cấp kinh doanh hình thành từ kết hợp sản phẩm, thị trường lực phân biệt doanh nghiệp nhằm đạt lợi cạnh tranh trước đối thủ - Chiến lược khác biệt hóa: Là chiến lược nhắm vào sản xuất sản phẩm dịch vụ có điểm độc đáo, ưu việt, xem riêng có ngành nhằm vào khách hàng tương đối không nhạy cảm với giá Điều tạo lợi lớn cho doanh nghiệp ưu điểm khác biệt tạo đặc tính hấp dẫn, thu hút khách hàng đến với sản phẩm có cịn ghi sâu trí nhớ khách hàng lâu - Chiến lược trọng tâm hoá: Là chiến lược nhắm vào việc đưa sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu nhóm khách hàng chuyên biệt phận hàng hóa chuyên biệt vùng thị trường định có quy mơ vừa đủ, có tiềm phát triển tốt khơng có tính định thành công đối thủ cạnh tranh khác 1.1.1.3 Vai trị chiến lược kinh doanh Thứ nhất, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ hội đe dọa kinh doanh, từ đưa sách phát triển phù hợp nhằm đạt mục tiêu đề Thứ hai, chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị dự báo số bất trắc, rủi ro xảy trong tương lai, từ dựa tiềm lực doanh nghiệp để chủ động đối phó với tình bất trắc 4 Thứ ba, chiến lược kinh doanh phối hợp phận doanh nghiệp cách tốt nhất; giúp thành viên phát huy tính động, sáng tạo để đạt mục tiêu chung 1.1.2 Quy trình xây dựng chiến lược 1.1.2.1 Phân tích mơi trường bên ngồi Các yếu tố mơi trường có tác động to lớn chúng ảnh hưởng đến tồn bước q trình quản trị chiến lược Chiến lược đưa phải hoạch định sở điều kiện môi trường doanh nghiệp Môi trường doanh nghiệp bao gồm yếu tố, lực lượng, thể chế tồn bên ngồi doanh nghiệp mà nhà quản trị khó khơng kiểm sốt chúng lại ảnh hưởng đến kết hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Môi trường doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô môi trường vi mô - Nghiên cứu môi trường vĩ mơ: Là q trình nghiên cứu yếu tố như: kinh tế, trị pháp luật, văn hóa xã hội, nhân học, cơng nghệ tồn cầu hóa - Nghiên cứu mơi trường vi mơ: Là q trình nghiên cứu yếu tố như: nhà xâm nhập mới, đối thủ cạnh tranh, người tiêu dùng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế, cạnh tranh nội ngành Việc phân tích mơi trường vĩ mơ vi mô cho thấy hội mối đe dọa mà doanh nghiệp phải gặp phải để từ xây dựng chiến lược nhằm tận dụng hội né tránh làm giảm ảnh hưởng mối đe dọa Sau phân tích yếu tố riêng biệt mơi trường vĩ mô, nhiệm vụ nhà quản trị chiến lược đưa kết luận chung yếu tố chủ yếu đem lại hội bất trắc mơi trường, theo Fred R David cần xây dựng ma trận EFE Ma trận EFE (Ma trận yếu tố bên ngoài) Ma trận cho phép nhà chiến lược tóm tắt đánh giá thơng tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, trị, phủ, luật pháp, cơng nghệ cạnh tranh EFE thiết lập theo bước sau: - Bước 1: Lập danh mục yếu tố có vai trị định thành công ngành nghề mà doanh nghiệp kinh doanh, bao gồm hội mối đe dọa (tối thiểu yếu tố) - Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến 1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm tất yếu tố Mức độ quan trọng dựa vào đặc điểm ngành kinh doanh mà doanh nghiệp hoạt động - Bước 3: Chấm điểm từ đến cho yếu tố với số điểm thể mức độ phản ứng doanh nghiệp yếu tố Trong đó, Điểm phản ứng tốt Điểm phản ứng trung bình Điểm phản ứng trung bình điểm phản ứng - Bước 4: Xác định tổng số điểm quan trọng cho yếu tố (bằng tích số điểm có bước bước 3) - Bước 5: Xác định tổng số điểm tầm quan trọng doanh nghiệp (bằng tổng số điểm có bước 4) Tổng điểm cao thấp Trung bình 2,5 điểm Điểm cao cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với yếu tố bên ngồi Nói cách khác, doanh nghiệp tối đa hố hội tối thiểu hoá ảnh hưởng nguy Tổng số điểm cho thấy chiến lược mà công ty đề không tận dụng hội tránh mối đe dọa từ bên ngồi 1.1.2.2 Phân tích tình hình nội Đây q trình phân tích hoạt động bên doanh nghiệp mà nhà quản trị biết chủ động kiểm sốt được, thơng qua phân tích cho thấy điểm mạnh điểm yếu kinh doanh doanh nghiệp để xây dựng chiến lược nhằm phát huy điểm mạnh khắc phục điểm yếu 6 Việc phân tích mơi trường địi hỏi phải thu nhập, xử lý thông tin về: thương hiệu doanh nghiệp, hoạt động sản xuất, hoạt động quản trị, hoạt động tài chính, nhân sự, nghiên cứu phát triển, tiếp thị marketing hệ thống thông tin doanh nghiệp Việc phân tích nội doanh nghiệp cho phép nhận diện điểm mạnh điểm yếu doanh nghiệp Từ đó, chiến lược kinh doanh lựa chọn cần phát huy tối đa điểm mạnh khắc phục điểm yếu doanh nghiệp Cũng tương tự kỹ thuật phân tích yếu tố bên ngồi, nhằm định lượng hố phân tích nội doanh nghiệp, người ta dùng Ma trận đánh giá yếu tố bên (IFE) Ma trận đánh giá yếu tố nội ( IFE): công cụ dùng để tóm tắt đánh giá điểm mạnh điểm yếu phận kinh doanh chức cung cấp sở để xác định đánh giá mối quan hệ phận Việc thiết lập ma trận IFE theo bước ma trận EFE: - Bước 1: Lập danh mục yếu tố bên có vai trị định quy trình phân tích nội bộ, bao gồm điểm mạnh điểm yếu (tối thiểu yếu tố) - Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến 1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm tất yếu tố Mức độ quan trọng dựa vào tầm quan trọng yếu tố doanh nghiệp, không phân biệt yếu tố điểm mạnh điểm yếu doanh nghiệp - Bước 3: Chấm điểm từ đến cho yếu tố với số điểm thể đặc điểm nội doanh nghiệp yếu tố Điểm điểm yếu lớn nhất, điểm điểm yếu nhỏ nhất, điểm điểm mạnh nhỏ nhất, điểm điểm mạnh lớn - Bước 4: Xác định tổng số điểm quan trọng cho yếu tố (bằng tích số điểm số bước bước 3) 7 - Bước 5: Xác định tổng số điểm tầm quan trọng doanh nghiệp (bằng tổng điểm có bước 4) Tổng số điểm cao thấp Trung bình 2,5 Số điểm quan trọng thấp 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu nội bộ, điểm cao 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh nội 1.1.2.3 Xác định mục tiêu doanh nghiệp Mục tiêu doanh nghiệp xác định kết mà doanh nghiệp muốn đạt sau số năm định Mục tiêu phải đảm bảo tính khoa học, tính thống liên tục, phải đảm bảo tính tiên tiến, tính thực, tính linh hoạt Mục tiêu cần xác định rõ thời gian thực cần xác định tiêu định lượng Mục tiêu phân loại theo thời gian gồm: mục tiêu ngắn hạn mục tiêu dài hạn Mục tiêu phân loại theo tính chất gồm: mục tiêu tăng trưởng nhanh, mục tiêu tăng trưởng ổn định mục tiêu tăng trưởng suy giảm 1.1.2.4 Phân tích lựa chọn chiến lược Việc phân tích lựa chọn chiến lược kinh doanh đề chiến lược kinh doanh có khả thay lựa chọn chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp để hoàn thành nhiệm vụ mục tiêu Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh gồm giai đoạn: nhập vào, kết hợp định Trong đề tài, tác giả sử dụng ma trận SWOT để thực phân tích lựa chọn chiến lược kinh doanh Ma trận SWOT công cụ kết hợp điểm mạnh (S), điểm yếu (W), hội (O) thách thức (T) để hình thành loại chiến lược : - Chiến lược SO: sử dụng điểm mạnh nội doanh nghiệp để khai thác hội mơi trường bên ngồi - Chiến lược WO: tận dụng hội bên để cải thiện điểm yếu bên Những điểm yếu ngăn cản doanh nghiệp khai thác hội, doanh nghiệp cần khắc phục điểm yếu nhanh tốt  ... tồn hoạt động dịch vụ Ngân hàng trực tuyến Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam - Đề xuất giải pháp góp phần phát triển dịch vụ Ngân hàng trực tuyến ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam thời gian... ? ?Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng trực tuyến Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam đến năm 2020? ?? làm đề tài luận văn thạc sĩ cho mình, với mong muốn góp phần cho thành công dịch vụ ngân hàng. .. Thương Việt Nam - Chương 3: Giải pháp phát triển dịch vụ Ngân hàng trực tuyến Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam đến năm 2020 1 CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ DỊCH VỤ NGÂN