Khảo sát công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty GlaxoSmitheKline ở Việt Nam

Báo cáo thực tập: Khảo sát công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty GlaxoSmitheKline ở Việt Nam

Đặt vấn đề

Ngày nay trong các nguồn lực vốn có của mỗi doanh nghiệp nguồn lực con ngời đợc coi là yếu tố quan trọng và đóng vai trò quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp Nguồn lực con ngời là một nguồn lực sống có ý thức và quan niệm giá trị Do đó, nguồn nhân lực có hiểu biết, tri thức khoa học, kỹ thuật cao có ý nghĩa chiến lợc trong quản lý kinh doanh của doanh nghiệp và xã hội nói chung Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho tổ chức tồn tại và phát triển Quản lý các nguồn lực khác cũng không có hiệu quả nếu tổ chức không quản

lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con ngời

Công ty GlaxoSmitheKline với thế mạnh đợc biết đến là công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty đã có một số hoạt động quản trị nguồn nhân lực để khai thác, phát huy đợc tối đa năng lực, lòng nhiệt tình, kĩ năng và óc sáng tạo của mọi cá nhân, qua đó tạo nên tính hiệu quả trong công việc, đạt đợc mục tiêu của tổ chức

Với mong muốn tìm hiểu hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty GlaxoSmitheKline để từ đó rút ra một số đề xuất kiến nghị nhằm phát triển công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới, tiểu luận với đề tài:

“ Khảo sát công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty GlaxoSmitheKline ở Việt Nam”

Với mục tiêu :

 Khảo sát công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty GlaxoSmitheKline ở Việt Nam

 Đề xuất, kiến nghị một số giải pháp nhằm phát triển công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới

Phần I: Tổng quan

1 Một số lý luận cơ bản về Quản trị nguồn nhân lực 1.1 Các khái niệm

1.1.1 Quản trị

Quản trị nguồn nhân lực trị là sự tác động của chủ thể quản trị đến đối t-ợng quản trị nhằm đạt đợc mục tiêu đã vạch ra trong những điều kiện biến

động của môi trờng

Nh vậy, đặc điểm của quản trị

- Quản trị là một quá trình có sự tham gia của chủ thể quản trị và

đối tợng quản trị

- Chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra các tác động quản trị và đối t-ợng phải tiếp nhận các tác động đó

- Quản trị gắn chặt với thông tin

1.1.2 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của một tổ chức đợc hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và đợc liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất

định

1.1.3 Quản trị nguồn nhân lực nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là quá trình phân tích, đánh giá, hoạch định, quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm đạt đợc các mục tiêu của tổ chức

1.2 Mục tiêu và đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực 1.2.2 Mục tiêu

 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động, giảm thiểu chi phí kinh doanh, tăng thu nhập cho ngời lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức giúp tổ chức đạt đến những mục đích của mình

 Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên đợc phát huy tối đa năng lực cá nhân

 Cung cấp một nguồn lực đợc đánh giá, tuyển chọn phù hợp nhất

 Tôn trọng và nâng cao phẩm giá con ngời, phát huy nhân cách và thoả mãn trong lao động và phát triển khả năng tiềm tàng của họ

1.2.2 Đặc điểm của nguồn nhân lực

 Nguồn nhân lực là một nguồn lực sống

 Nguồn nhân lực là nguồn lực có ý thức, có quan niệm giá trị: Khi một ngời nào đó tự nguyện làm việc thì họ sẽ làm việc với tinh thần chủ động, sáng tạo và cảm thấy vui vẻ, hạnh phúc khi công việc thành công

 Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp

 Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lợc

1.3 Néi dung chung cña qu¶n trÞ nguån nh©n lùc

Hình 1 Nội dung chung của quản trị nguồn nhân lực

1.4 Chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 1.4.1 Thu hút nguồn nhân lực

Mục đích đảm bảo có đủ số lợng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp, do vậy thờng gồm các hoạt động nh: dự báo

Tiềm năng doanh nghiệp/ KQ TT Môi

tr ờng vĩ mô, vi mô

Hệ thống chính sách, lao

động, tiền l

ơng, phúc lợi, thi

đua (6)

Đánh giá thành tích cá nhân (Chỉ tiêu) (7)

Tuyển chọn (2)

- Các nguồn bên trong

- Các nguồn bên ngoài

Định h ớng và hội nhập ( đào tạo

sơ bộ)

Định vị nhân sự: (4)

- Thăng chức, giáng chức

- Thuyên chuyển, điều động nội

bộ

- Điều chỉnh cơ cấu tổ chức hay

công việc

Huấn luyện và phát triển nhân

sự liên tục (5)

Mục tiêu doanh nghiệp

Hoạch định và dự báo nguồn nhân lực

nhân lực: (1)

- Phân tích nhu cầu tuyển dụng

- Phân tích chức danh và đánh giá

công việc

Đánh giá thành tích chung doanh nghiệp ( Hệ thống chỉ tiêu) (8)

- Các nguồn bên trong

và hoạch định NNL, phân tích công việc, phỏng vấn và trắc nghiệm, thu thập, lu giữ và xử lý thông tin nguồn nhân lực cho doanh nghiệp

1.4.2 Đào tạo và phát triển

Mục đích nâng cao chất lợng nguồn nhân lực: đảm bảo cho nhân viên trong DN có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc đợc giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa năng lực cá nhân

Doanh nghiệp áp dụng chơng trình hớng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế và giúp nhân viên làm quen với công việc của DN DN cũng lập kế hoạch đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay

đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình kỹ thuật

1.4.3 Duy trì nguồn nhân lực

Mục đích nhằm kích thích, động viên, duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp, làm cho nhân viên thực sự thoải mái với công việc và DN 1.5 Môi trờng quản trị nguồn nhân lực

1.5.1 Môi trờng bên ngoài

Bao gồm các yếu tố bên ngoài ảnh hởng đến NNL của tổ chức: khoa học

kỹ thuật, kinh tế, văn hoá, chính trị, đối thủ cạnh tranh, tỷ lệ dân số/ lực lợng lao động…

1.5.2 Môi trờng bên trong

Là các yếu tố bên trong của tổ chức: sứ mạng mục đích của tổ chức, chính sách, chiến lợc, văn hoá tổ chức…

1.5.3 Mối quan hệ

Môi trờng bên ngoài ảnh hởng rất lớn đến hoạt động của tổ chức Sau khi phân tích kỹ môi trờng bên ngoài DN sẽ đề ra sứ mệnh và mục tiêu chung

Từ đó đề ra chiến lợc và chính sách cho toàn DN( hoạch định chiến lợc) Bộ phận nguồn nhân lực dựa vào kế hoạch sản xuất, marketing, … sẽ đề ra chiến lợc nguồn nhân lực cho toàn DN

Phần II: Một số hoạt động quản trị nguồn nhân

lực tại công ty GlaxoSmithKline

2.1 Vài nét về công ty GlaxoSmithKline

Tháng 1 năm 2001, GlaxoWellcome sát nhập với SmithKline Beecham hình thành tập đoàn GlaxoSmithKline có trụ sở chính tại Anh Công ty mới thành lập là một trong những công ty dẫn đầu thế giới trong lĩnh vực công

nghiệp dợc phẩm trên thế giới, có thị phần khoảng 7 % thị trờng dợc phẩm thế giới Phơng châm của công ty là cải thiện chất lợng cuộc sống, giúp con ngời sống khỏe mạnh hơn, kéo dài tuổi thọ hơn.Theo nh kết quả báo cáo trong năm 2004 của Annual Result, GSK có doanh thu 37,2 tỉ USD với khoản lợi nhuận trớc thuế khoảng 11,1 tỉ USD GSK cũng là công ty dẫn đầu trong 4 lĩnh vực điều trị: thuốc kháng khuẩn, hệ thần kinh trung ơng, hô hấp

và tiêu hoá Ngoài ra, GSK còn là một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực vaccin và đang phát triển những sản phẩm trong lĩnh vực chống ung th

GSK có khoảng 100.000 nhân viên trên toàn cầu, trong đó có 40.000 nhân viên làm trong lĩnh vực marketing và bán hàng- lực lợng bán hàng đông nhất trên thế giới trong lĩnh vực dợc, 35.000 nhân viên làm việc tại 82 cơ sở sản xuất ở 37 nớc và hơn 15.000 nhân viên làm việc trong lĩnh vực nghiên cứu phát triển

Tại Việt Nam, GSK tham gia thị trờng dợc phẩm năm 1993, với chức năng xúc tiến thơng mại, và từ đó đến nay, GSK luôn luôn là một trong những công ty kinh doanh dợc phẩm nớc ngoài có doanh số và thị phần lớn nhất ở Việt Nam

2.2 Mô hình tổ chức của GSK Pte Ltd

Hình 2 Sơ đồ mô hình tổ chức công ty GSK tại Việt Nam

(GĐ TC-KT: Giám đốc tài chính kế toán GĐ NS-PTTC: Giám đốc nhân sự

và phát triển tổ chức GĐ QHĐN: Giám đốc quan hệ đối ngoại GĐ CN-TT: Giám đốc công nghệ thông tin TDV: Trình dợc viên)

Mô hình tổ chức của công ty GSK tại Việt Nam là dạng hỗn hợp, kết hợp trực tuyến chức năng, khu vực địa lý và sản phẩm

2.3 Một số hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhân lực

2.3.1 Hoạch định và dự báo nguồn nhân lực

Tổng giám đốc điều hành

GĐ

Marketing NS- PTTCGĐ QH-ĐNGĐ Kinh doanhGĐ

GĐ

nhóm sản phẩm

GĐ

sản phẩm

GĐ CN-TT

Giám đốc vùng Giám đốc vùng chuyên biệtGĐ nhóm

Quản lý vùng Quản lý vùng

Quan hệ trực tuyến

Quan hệ chức năng

GĐ

TC- KT

GĐ

nhóm sản phẩm

GĐ

sản phẩm

Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động dự báo nhu cầu về nhân lực của tổ chức và hoạch định những bớc tiến hành để đáp ứng những nhu cầu đó Xây dựng chiến lợc nguồn nhân lực là nhiệm vụ không chỉ là trách nhiệm của riêng bộ phận nhân sự trong công ty thờng đợc ban giám

đốc bao gồm GĐ công ty, GĐ bộ phận nhân sự và ngời điều hành trực tiếp các bộ phận chức năng khác cùng đánh giá và quyết định dựa trên chiến lợc phát triển chung của doanh nghiệp ( top down) Quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực đợc thực hiện qua các bớc:

 Xác định chiến lợc của doanh nghiệp

 Phân tích hiện trạng nhân lực

 Dự báo khối lợng công việc

 Dự báo nhu cầu nhân lực

 Xây dựng kế hoạch nhân lực

 Thực hiện kế hoạch đặt ra

Ngoài ra xây dựng chiến lợc NNL còn đợc thực hiện dựa vào kế hoạch

đ-ợc xây dựng từ dới phòng chức năng lên để ban giám đốc xét duyệt (Bottom up)

2.3.2 Tuyển dụng và lựa chọn

Để đảm bảo tuyển chọn đợc đúng ngời cho đúng công việc, căn cứ đầu tên phải có là các bản phân tích công việc ( mô tả nội dung công việc, tiêu chuẩn ngời thực hiện công việc)

Trong số các công ty dợc phẩm nớc ngoài, GSK là công ty có đội ngũ nhân viên đông đảo nhất tại VIệt Nam Việc tuyển chọn bổ xung nhân viên

đợc công ty tổ chức thờng xuyên liên tục nhằm đảm bảo cho hoạt đông chung của công ty cũng nh các chơng trình mục tiêu Yêu cầu bắt buộc của các ứng viên tham gia thi tuyển là phải có trình độ đại học các trờng Y Dợc, tuy nhiên GSK u tiên nhóm ứng viên theo thứ tự sau:

1 Bạn bè của nhân viên trong công ty: vì họ có thông tin về công ty cũng

nh phần nào hiểu về văn hoá công ty thông qua những ngời quen của mình đang làm tại công ty và mức độ tin cậy nhiều hơn

2 Nhân viên của công ty khác: vì họ cho rằng những ứng viên này đã có kinh nghiệm trong công việc, hơn nữa cũng là con đờng ngắn nhất hiệu quả nhất vì công ty sẽ phải chi phí ít hơn cho nhiệm vụ đào tạo, gần nh không phải trải qua thời kỳ tập sự với vốn kinh nghiệm tích luỹ

Quá trình tuyển dụng thờng đợc lập thành một quy trình khá bài bản qua các bớc:

Hình 3 Quy trình tuyển dụng nhân viên của GSK

Phỏng vấn là bớc không thể thiếu đợc trong các quy trình tuyển dụng, ứng viên thờng phải trải qua ít nhất hai vòng phỏng vấn hoặc có thể trải qua một vòng phỏng vấn bằng tiếng Anh Theo cách thức chung quá trình tuyển chọn thờng là:

Vòng 1: Sơ tuyển do bộ phận nhân sự làm

Vòng 2: Do bộ phận chức năng ( bộ phận bán hàng, marketing) đảm nhận Vòng 3: Do giám đốc nhân sự đảm nhận để thơng thuyết về lơng, chế độ làm việc, ký hợp đồng…Vòng này có thể có hoặc đợc ghép vào vòng 2 Trong quá trình phỏng vấn những vấn đề thờng đợc chú trọng nhất đó là:Tác phong ( thái độ, cách ăn nói…); khả năng xử lý tình huống, giao tiếp với ứng viên ngoài những kiến thức về chuyên môn

2.3.4 Đào tạo và phát triển

Sau khi tuyển ngời,công ty tổ chức đào tạo thông qua bộ phận đào tạo nằm trong bộ phận nhân sự Theo quan niệm của GSK, con ngời là yếu tố quan trọng nhất nên phải chú trọng phát triển nhân tố con ngời

Chơng trình đào tạo Nội dung chính Ghi chú

Đào tạo nhân viên mới

- Hiểu biết về công ty

- Kiến thức Y Dợc cơ

bản

- Kiến thức sản phẩm

- Kỹ năng bán hàng

- Kỹ năng báo cáo

- Kỹ năng quản lý

- Mọi nhân viên mới

đều phải tham gia

- Thời gian đào tạo từ 2

đến 4 tuần

- Lớp tổ chức trong thành phố Hồ Chí Minh

Phỏng vấn trực tiếp qua hai vòng

Xác minh

điều tra

Ra quyết

định tuyển dụng, ký hợp đồng

Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Lập quy trình phỏng vấn

Thông báo tuyển dụng

Xác

định

nhu

cầu

Đào tạo cập nhật

- Các thông tin mới

- Các kỹ năng mới

- Nhân viên có cơ hội

đ-ợc học hỏi kinh nghiệm, rèn luyện và phát triển bản thân

Đào tạo nâng cao

- Các kiến thức về quản lý- tổ chức

- Các kiến thức nâng cao

- Chơng trình dành cho các vị trí quản lý trong công ty

- Thờng tổ chức tại nớc ngoài

Ngoài ra, GSK còn có nhằm phát triển nguồn nhân lực và khả năng nhân viên: VD-680, PDP Chơng trình VD-680 ( là chơng trình phát triển nguồn nhân lực trong công ty thông qua xét tuyển và huấn luyện các kỹ năng) với yêu cầu nh sau:

 Nhân viên có thời gian công tác > 6 tháng

 Tham gia kỳ thi điều kiện bằng bài thi tình huống( để đánh giá về năng lực)

Chơng trình này đợc áp dụng với mọi nhân viên có nguyện vọng nếu đạt các tiêu chuẩn trên sẽ tham gia Chơng trình VD-680 có sức thu hút và khuyến khích rất lớn đối với ngời có năng lực và tạo ra cơ hội thăng tiến cho những ngời tham gia

Qua các chơng trình đào tạo đó, GSK không những đào tạo phát triển đợc khả năng của nhân viên, đào tạo đợc nhân viên có năng lực để sẵn sàng lấp vào những vị trí quản lý có thể trống bất cứ lúc nào, đồng thời cho những nhân viên trong công ty thấy rằng họ cũng có cơ hội, có những khả năng và

đợc tạo điều kiện để thăng tiến

Có thể nói với hệ thống đào tạo bài bản, chuyên nghiệp, chơng trình đào tạo và các chơng trình phát triển nguồn nhân lực đợc thực hiện liên tục, có kiểm soát, các nhân viên GSK đợc trang bị những kiến thức rất tốt, không những về sản phẩm, về công ty mà còn cả về kỹ năng quản lý, kỹ năng làm việc, nhân viên GSK trởng thành rất nhanh và có thể áp dụng đợc nhiều điều trong công việc

2.3.5 Tạo động lực và duy trì nguồn nhân lực

 Đánh giá mức độ hoàn thành công việc: Đây là cơ sở quan trọng nhất

để xét khen thởng cho nhân viên, với cách thức là đánh giá theo tiêu chuẩn công việc và theo đó tiêu chí đánh giá đặc trng trong hoạt động kinh doanh là trên cơ sở mức phần trăm đạt so với tiêu chuẩn giao cho cá nhân, nhóm, vùng, khu vực( đánh giá về mặt số lợng) cộng với báo cáo hoạt động tuần/ tháng/ quý/ năm ( đánh giá về mặt chất lợng) Với cá nhân tuỳ theo tng vị trí sẽ có thêm các tiêu chí đánh giá kèm theo nh với

vị trí là trình dợc viên có thể có thêm các tiêu chí sau: doanh số theo nhóm, tổng số các cuộc gặp gỡ khách hàng, hoàn thành báo cáo, thái độ làm việc

 Trả lơng: Lơng bổng và đãi ngộ đợc xem là một trong những công cụ quan trọng nhất trong việc tao động lực, kích thích, duy trì nguồn nhân lực Không những vậy nó còn đợc sử dụng nh một phơng sách để thu hút những lao động có trình độ cao vào doanh nghiệp, mang lại một lợi thế cạnh tranh rõ rệt.Hình thức trả lơng đợc áp dụng ở đây là trả lơng theo thời gian ( lơng theo tháng) dựa trên chức năng, nhiệm vụ, theo mô tả công việc, kết quả hoàn thành công việc…

 Phúc lợi- đãi ngộ: là hình thức thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp

đến đời sống của nhân viên, khuyến khích nhân viên trung thành gắn bó với doanh nghiệp Nhân viên đợc hởng các hình thức đãi ngộ sau:

 Chế độ bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội theo quy định của bộ lao

động Với hình thức đặc biệt là bảo hiểm tai nạn 24/24, bảo hiểm cho những ngời đi công tác xa và hay đi công tác

 Nghĩ những ngày lễ, tết

 Tổ chức đi tham, nghỉ mát quan trong và ngoài nớc

 Tháng lơng thứ 13 ( Tính theo % tiền lơng hàng tháng của nhân viên hoặc bằng lơng tháng của mỗi ngời)

 Chi phí điện thoại di động và một số chi phí khác nh tặng quà, tiền nhân các ngày tết, sinh nhật, kết hôn…

 Khám sức khoẻ định kỳ, tiêm phòng viêm gan B

 Cho nhân viên vay tiền mua xe không lấy lãi và trừ dần vào lơng

 Khen thởng: Một trong những yếu tố cấu thành thu nhập ( lơng, th-ởng, phúc lợi, trợ cấp) của ngời lao động thì khen thởng là công cụ khuyến khích, động viên nhân viên nhanh nhất và trực tiếp nhất đồng thời