TÓM LƯỢC Như chúng ta đã biết, ngày nay phát triển của dịch vụ là một xu hướng tất yếu trên toàn thế giới Để cạnh tranh thắng lợi trong quá trình toàn cầu hóa kinh tế , tất cả các quốc gia cũng như cá[.]
Trang 1TÓM LƯỢC
Như chúng ta đã biết, ngày nay phát triển của dịch vụ là một xu hướng tất yếu trên toànthế giới Để cạnh tranh thắng lợi trong q trình tồn cầu hóa kinh tế , tất cả các quốc giacũng như các doanh nghiệp đều phải đặt ưu tiên hàng đầu vào việc cung cấp chất lượngdịch vụ cao nhằm thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và thực sự coi chấtlượng dịch vụ như là một lợi thế cạnh tranh Trong những năm qua ngành kinh doanhdịch vụ ăn uống nước ta đã có bước phát triển khá mạnh mẽ về cơ sở vật chất kỹ thuậtphục vụ du khách cả trong và ngồi nước.
Tiến trình hội nhập cịn tạo cơ hội cho các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ ăn uốngtrong nước tiếp cận các thành tựu khoa học công nghệ, khoa học quản lý tiên tiến của thếgiới và mở ra khả năng để các doanh nghiệp đầu tư kinh doanh khách sạn, nhà hàng ở thịtrường các nước một cách bình đẳng Trong bối cảnh đó của nền kinh tế, nếu doanhnghiệp khách sạn khơng tự mình nhìn nhận, đánh giá đầy đủ để cố gắng vươn lên về nănglực quản lý, chiến lược đầu tư và kinh doanh, cải thiện chất lượng sản phẩm dịch vụ,quan hệ đối tác và cơng tác tiếp thị thì khơng thể cạnh tranh được.
Qua thời gian thực tập tại công ty CPTM & DV Cổng Vàng, cùng sự hướng dẫn tận tìnhcủa TS Nguyễn Thị Thanh Nhàn và những nỗ lực nghiên cứu, tìm tịi của bản thân, em đã
hồn thành khóa luận tốt nghiệp với đề tài: “Hồn thiện dịch vụ chăm sóc khách hàngcủa cơng ty cổ phần thương mại và dịch vụ Cổng Vàng”
Nội dung của đề tài được tóm lược như sau:
Phần mở đầu, nêu tổng quan về đề tài nghiên cứu bao gồm các vấn đề: tính cấp thiết,
mục tiêu nghiên cứu cũng như phạm vi nghiên cứu của đề tài
Chương I: Một số vấn đề về lý luận cơ bản về việc hoàn thiện dịch vụ chăm sóc khách
hàng của Cơng ty cổ phần thương mại dịch vụ Cổng Vàng.
Chương II: Phân tích và đánh giá thực trạng về dịch vụ chăm sóc khách hàng của Công ty
cổ phần thương mại dịch vụ Cổng Vàng.
Chương III: Đề xuất giải pháp về vấn đề hồn thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng của
Trang 2LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình thực tập, nghiên cứu và làm bài khóa luận “Hồn thiện dịch vụchăm sóc khách hàng của cơng ty cổ phần thương mại và dịch vụ Cổng Vàng” em đã
nhận được sự giúp đỡ rất nhiệt tình từ phía nhà trường cũng như từ phía cơng ty CPTM &DV Cổng Vàng.
Trước tiên e xin gửi lời cảm ơn tới quý thầy cô giáo đang công tác tại trường Đại họcThương Mại đã tạo điều kiện cho em được học tập, nghiên cứu và rèn luyện trong môitrường chuyên nghiệp Em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới giáo viên hướng dẫn làThạc Sĩ Nguyễn Thị Thanh Nhàn đã tận tình giúp đỡ, chỉ bảo và hưỡng dẫn em trongsuốt q trình làm khóa luận này
Em xin cảm ơn các cô chú, các anh chị cán bộ công nhân viên trong công ty CPTM &DV Cổng Vàng đã tạo mọi điều kiện và chỉ bảo em tận tình trong suốt thời gian thực tậptại quý công ty và cung cấp số liệu, thơng tin để em có thể hồn thành bài khóa luận này Do cịn nhiều hạn chế về năng lực, kinh nghiệm nên bài khóa luận của em cịn nhiều hạnchế, thiếu sót, em rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cơ giáo và các anh chị trongcông ty CPTM & DV Cổng Vàng để bài khóa luận được hồn thiện hơn.
Trang 4DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2-1 Phân bổ hệ thống nhà hàng của Golden Gate Restaurant Group trên khắp cảnước
Bảng 2-2 Cơ cấu tổ chức quản lý của cơng tyBảng 2-3 Cơ cấu tổ chức phịng Marketing
Bảng 2-4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm (2013-2014-2015)Bảng 2-5 Cơ cấu trình độ nhân sự
Trang 5DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
CPTM & DV Cổ phần thương mại và dịch vụ
CSKH Chăm sóc khách hàng
Trang 6PHẦN MỞ ĐẦU1 Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài
Vấn đề trung tâm ngày nay mà doanh nghiệp đối mặt không phải là khan hiếm hàng hoámà là khan hiếm khách hàng Hầu hết các ngành cơng nghiệp trên thế giới có thể sản xuấthàng hoá nhiều hơn nhiều so với số người tiêu thụ trên thế giới có thể mua Sự vượt mứcnày là do các đối thủ cạnh tranh riêng lẻ dự báo một sự tăng trưởng thị trường lớn hơnkhả năng có thể Điều đó dẫn đến sự cạnh tranh rất gay gắt giữa những doanh nghiệp kinhdoanh với nhau
Trong 03 năm qua giai đoạn từ 2013 - 2015, ngành dịch vụ ăn uống nước ta đã có nhữngbước phát triển rất mạnh mẽ về cơ sở vật chất, kĩ thuật phục vụ khách hàng cả trong vàngoài nước Theo đó, hàng loạt các nhà hàng, quán ăn được đầu tư xây dựng theo quychuẩn châu Âu, mô phỏng mơ hình theo những nhà hàng hàng đầu của khu vực như Hàn,Nhật,… với đầu đủ tiện nghi, dịch vụ khác nhau có thể đáp ứng được mọi nhu cầu đadạng, phong phú của khách hàng cả trong và ngoài nước.
Hệ thống nhà hàng tại Việt Nam trong những năm 2013 – 2015 phát triển rất nhanh cả vềsố lượng, quy mơ, hình thức sở hữu và chất lượng dịch vụ Việt Nam hiện có khoảng10,000 nhà hàng, địa điểm ăn uống trên cả nước, trong đó có 4756 nhà hàng đạt đủ tiêuchuẩn cấp phép theo quy định của Nhà Nước, 80% số nhà hàng đạt tiêu chuẩn phục vụcao tập trung tại các trung tâm kinh tế lớn như: Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, Hải Phịng,Quảng Ninh, Nha Trang, Thừa Thiên Huế…
Trang 7Trong q trình thực tập có điều tra thăm dị tại cơng ty CPTM & DV Cổng Vàng em đãcó cơ hội tìm hiểu, nghiên cứu vấn đề về chất lượng dịch vụ trong nhà hàng và nhận thấyđược những tồn tại cũng như tình trạng chung của các cơng ty CPTM & DV hiện nay.Đầu tiên và khá phổ biến đó là nhân viên khơng trả lời, khơng phản hồi câu hỏi, thắc mắccủa khách hàng Thứ hai, có phản hồi nhưng phản hồi chậm Người mua luôn mong đợimột phản ứng kịp thời trong vòng 24 giờ đầu tiên sau khi đặt hàng Phản hồi chậm làmtổn thương danh tiếng của công ty và ảnh hưởng gián tiếp đến doanh thu Thứ ba đó làquy trình cung cấp dịch vụ khách hàng cịn lỏng lẻo, khơng đồng nhất trên tồn hệ thống.Đã là khách hàng thì khơng ai muốn mình bị đối xử kém hơn người khác mà đặc biệt lạitrong cùng một nhà hàng, điều này trực tiếp gây khó chịu cho khách hàng là điều đầu tiênnhìn thấy trước mắt, hơn nữa làm xấu đi hình ảnh của công ty trong mắt nhiều kháchhàng khác với phản hồi tiêu cực trên các trang mạng xã hội Thứ tư, “Spam” – khủng bốthông tin khách hàng Một quy tắc mà nhân viên bán hàng thường xuyên phá vỡ là gọiđiện thoại hoặc gửi email quá thường xuyên Khách hàng triển vọng thích nhận phản hồinhưng họ cũng khơng muốn bị “bóp nghẹt” bởi thơng tin Logic suy luận là thông tin đếnkhách hàng càng nhiều, với tần suất càng dầy đặc thì càng tốt nhưng thực tế thì khôngphải vậy, hậu quả tiềm tàng của logic sai lầm này là sẽ đến lúc khách hàng khơng cịnquan tâm đến ưu đãi dành cho họ dù cho nó có hấp dẫn đến đâu đi nữa Cuối cùng cũnglà điều đáng lo ngại nhất đó là việc thơng tin khơng đồng nhất Các nhân viên bán hàngcung cấp cho người mua thông tin mâu thuẫn hoặc khác biệt về sản phẩm, giá cả hoặcdịch vụ hậu mãi Cung cấp thông tin thiếu chính xác và khơng nhất qn phá hoại hồntồn việc xây dựng lịng tin của khách hàng và niềm tin vào công ty Một đội ngũ bánhàng thành công phải được xây dựng cẩn thận, bài bản từ những chuyện nhỏ nhặt nhất.Mỗi cuộc gọi là một bước gần hơn đến thỏa thuận bán hàng và cần được xem như một cơhội tăng doanh thu Bằng cách tránh những sai lầm phổ biến trên, công ty sẽ cải thiệnđược danh tiếng trong mắt khách hàng và từ đó cải thiện doanh thu.
Trang 8“Hoàn thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng của cơng ty cổ phần thương mại và dịchvụ Cổng Vàng” cho luận văn của mình.
2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
Các vấn đề cần giải quyết trong đề tài này bao gồm:
- Xây dựng hệ thống lý luận về hồn thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng của cơng tythương mại kinh doanh về dịch vụ ăn uống như thế nào cho logic và hiệu quả?
- Yêu cầu về dịch vụ ăn uống của khách hàng mục tiêu trên thị trường Hà Nội là gì?- Phương thức xác định ngân quỹ cho dịch vụ CSKH từ 2013 - 2015 như thế nào?
Đường lối, hoạch định mục tiêu các phương án chiến lược của dịch vụ CSKH từ 2016 -2020 ra sao?
- Đánh giá hiệu quả dịch vụ CSKH của cơng ty dựa trên những tiêu chí gì?- Các giải pháp để hoàn thiện dịch vụ CSKH sẽ được xây dựng như thế nào?
3 Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những cơng trình năm trước
Khi lựa chọn đề tài này, em đã đọc và nghiên cứu các tài liệu nghiên cứu của sinh viêntrường đại học Thương Mại và một số cơng trình của các sinh viên trường kinh tế khác.Những đề tài đã tham khảo:
3.1 Trong nước:
Đề tài: “Phát triển dịch vụ chăm sóc khách hàng trên thị trường tỉnh Phú Thọ của công tyBảo Việt Nhân Thọ Phú Thọ”
Sinh viên thực hiện: Triệu Thị Thanh Hoa – Lớp K44C4
Đề tài: “Phát triển chính sách chăm sóc khách hàng tổ chức của cơng ty cổ phần sản xuấtvà thương mại 3TK trên thị trường nội địa”
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thị Diên – Lớp K48C3 – GVHD: PGS.TS Phạm ThúyHồng
Đề tài: “Nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khác hàng tại cơng ty cổ phần tư vấnquyền thí nghiệm cơng trình giao thơng 1”
Trang 9Tuy nhiên, tất cả các khóa luận trước đây chưa có luận văn nào nghiên cứu về hồn thiệndịch vụ chăm sóc khách hàng tại Cơng ty cổ phần thương mại và dịch vụ Cổng Vàng.Luận văn nghiên cứu các vấn đề liên quan đến chất lượng dịch vụ khách hàng tại cơng ty.Từ đó đề xuất một số ý kiến nhằm hoàn thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Cơng tycổ phần thương mại và dịch vụ Cổng Vàng.
3.2 Nước ngoài:
Cuốn sách “Customer Care Excellence” của tác giả Sarah Cook.
Hay “Customer Satisfaction is Worthless, Customer Loyalty is Priceless” của tác giảJeffrey Gitomer
Hai cuốn sách trên đây đưa ra những lý luận cơ bản về dịch vụ chăm sóc khách hàng theođó là những phương pháp triển khai dịch vụ này đề thỏa mãn sự hài lòng của khách hàng.Cách diễn giải phương pháp, cách thức thực hiện rất gần gũi, dễ hiểu tuy vậy 2 cuốn sáchtrên do tác giả nước ngoài viết về thị trường nước sở tại nên có những vấn đề vẫn chưathể học tập và áp dụng tại thị trường Việt Nam.
Đối với những cơng trình nghiên cứu trong nước em đã tham khảo kể trên thì hầu hết đãxây dựng hệ thống cơ sở lý luận rất logic và chặt chẽ cùng với việc sử dụng chúng để giảithích cho những thành cơng, tồn tại của dịch vụ chăm sóc khách hàng Tuy vậy, em mongmuốn được bổ sung thêm một số những vấn đề nổi cộm mới trên thị trường trong nhữngnăm gần đây của dịch vụ chăm sóc khách hàng
Em xin cam đoan với đề tài: “Hồn thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng của công ty cổphần thương mại và dịch vụ Cổng Vàng” là một đề tài hồn tồn mới khơng trùng lặp
với bất kì đề tài nào khác khi nghiên cứu về dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Cơng ty cổphần thương mại và dịch vụ Cổng Vàng.
4 Các mục tiêu nghiên cứu
4.1 Xây dựng hệ thống lý luận về dịch vụ chăm sóc khách hàng của cơng ty thươngmại.
Trang 104.3 Dự báo xu thế triển vọng của thị trường và các giải pháp hoàn thiện về dịch vụchăm sóc khách hàng của Cơng ty cổ phần thương mại Cổng Vàng.
5 Phạm vi nghiên cứu
Do hạn chế về năng lực và thời gian, và tạo điều kiện thuận lợi cho việc nghiên cứu, emđưa ra giới hạn nghiên cứu như sau:
- Nội dung nghiên cứu: Dịch vụ chăm sóc khách hàng cho sản phẩm là dịch vụ ăn uốngcủa hệ thống nhà hàng theo văn hóa Nhật Bản của công ty.
- Đối tượng tập trung nghiên cứu chủ yếu của cơng ty: là dịch vụ chăm sóc khách hàng hệthống nhà hàng theo văn hóa Nhật Bản của công ty.
Phạm vi nghiên cứu:
- Về không gian: địa bàn thành phố Hà Nội.
- Về thời gian: thu thập dữ liệu, kết quả liên quan đến sản dịch vụ chăm sóc khách hàngtrong 3 năm gần nhất 2013- 2015 và dự báo đến năm 2020.
6 Phương pháp nghiên cứu6.1 Phương pháp luận
Trong đề tài của mình em đã sử dụng phương pháp duy vật biện chứng Việc sử dụngbiện pháp luận biện chứng giúp em xác định được rõ vấn đề một cách hệ thống và chitiết, ngoài ra còn giúp giải quyết một số vấn đề cơ bản mà đề tài nghiên cứu thực hiện.
6.2 Phương pháp nghiên cứu cụ thể
6.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu:
6.2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấpThông tin bên trong:
- Báo cáo tình hình kinh doanh của cơng ty từ 2013 – 2015.- Báo cáo phân bổ ngân sách cho dịch vụ CSKH từ phịng kế tốn
- Báo cáo phân bổ ngân sách cho từng dịch vụ CSKH cụ thể từ phịng Marketing.Thơng tin bên ngồi:
Trang 116.2.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấpThu thập dữ liệu từ các nguồn sau:
Thông tin phản hồi của khách hàng về các chương trình dịch vụ CSKH, các khâu cungứng dịch vụ CSKH, nhân viên CSKH và các nhận định chủ quan của cán bộ nhân viêncông ty về dịch vụ CSKH được tiến hành thu thập như sau:
- Phỏng vấn chuyên gia: các cán bộ cấp cao của công ty như giám đốc điều hành, trưởngphòng Marketing, trưởng phòng phòng CSKH (CRM), chuyên viên chăm sóc khách hàngđể tìm hiểu về những căn cứ để xác lập mục tiêu chăm sóc khách hàng trong 5 năm tới,cơng ty đã gặp nhưng khó khăn gì trong việc thiết lập mục tiêu của dịch vụ CSKH, ý kiếnchủ quan về tình hình dịch vụ CSKH của cơng ty hiện tại… Đánh giá hiệu quả kinhdoanh nói chung và dịch vụ CSKH nói riêng Sử dụng bảng câu hỏi phỏng vấn đã chuẩnbị trước (phụ lục 2), hẹn lịch và phỏng vấn trực tiếp tại công ty.
Đối tượng phỏng vấn: Số lượng 3Giám đốc công ty
Trưởng phòng MarketingTrưởng phòng CSKH
Cách thức điều tra: phỏng vấn chuyên sâu- Điều tra khách hàng:
Đối tượng nghiên cứu: Khách hàng sử dụng dịch vụ ăn uống của chuỗi nhà hàngNhật Bản.
Phương pháp lấy mẫu: Phương pháp ngẫu nhiên thuận tiện Cách thức lấy mẫu: thông qua bảng câu hỏi (phụ lục 1) Số lượng mẫu: 40
6.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu:
Trang 12tỏ thực trạng dịch vụ CSKH của doanh nghiệp và đưa ra những đề xuất giải pháp chodịch vụ CSKH của cơng ty.
7 Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
Ngồi phần mở đầu, kết luận, các phụ lục, bảng biểu và các tài liệu tham khảo thì đề tàinghiên cứu được trình bày trong 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề về lý luận cơ bản về việc hoàn thiện dịch vụ chăm sóc kháchhàng của Cơng ty cổ phần thương mại dịch vụ Cổng Vàng.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng về dịch vụ chăm sóc khách hàng của Công tycổ phần thương mại dịch vụ Cổng Vàng.
Chương 3: Đề xuất giải pháp về vấn đề hoàn thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng củaCơng ty cổ phần thương mại dịch vụ Cổng Vàng.
Chương 1: Một số vấn đề ly luận cơ bản về hoàn thiện dịch vụ chăm sóc khách hàngcủa cơng ty thương mại.
1.1 Khái qt về khách hàng và hồn thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng
1.1.1 Một số khái niệm và thuật ngữ về khách hàng và dịch vụ chăm sóc kháchhàng.
1.1.1.1 Khách hàng
Trang 13Để nắm bắt được nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp cần phải rõ ràng được kháchhàng của mình là ai Khách hàng là tất cả tổ chức, cá nhân có nhu cầu về các sản phẩmdịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp đã, đang và sẽ sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanhnghiệp.
Để cụ thể hơn nữa, khách hàng của doanh nghiệp được phân chia thành 2 nhóm chính: Khách hàng bên ngồi
Khách hàng nội bộ
Khách hàng bên ngoài: Đây là những người thực hiện các giao dịch với doanh nghiệp,bằng nhiều hình thức: gặp gỡ trực tiếp, giao dịch qua điện thoại hay giao dịch trực tuyến.Đây chính là cách hiểu truyền thống về khách hàng, khơng có những khách hàng như thếnày, doanh nghiệp cũng không thể tồn tại Những khách hàng được thỏa mãn là nhữngngười mua và nhận sản phẩm, dịch vụ của chúng ta cung cấp Khách hàng có quyền lựachọn, nếu sản phẩm và dịch vụ của chúng ta khơng làm hài lịng khách hàng thì họ sẽ lựachọn một nhà cung cấp khác Khi đó doanh nghiệp sẽ chịu thiệt hại Những khách hàngđược thỏa mãn là nguồn tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp và họ chính là người tạo nênsự thành cơng cho doanh nghiệp Khách hàng chính là ơng chủ của doang nghiệp, họ làngười trả lương cho chúng ta bằng cách tiêu tiền của họ khi dùng sản phẩm, dịch vụ củadoanh nghiệp.
Trang 14Với cách phân loại khách hàng nêu trên, đề tài được tập trung vào tập khách hàng bênngồi.
1.1.1.2 Dịch vụ chăm sóc khách hàng
Dịch vụ chăm sóc khách hàng hay dịch vụ khách hàng là thuật ngữ mà các doanh nghiệphay đề cập đến Tuy nhiên, để hiểu và làm đúng những công tác trong dịch vụ chăm sóckhách hàng thì khơng phải doanh nghiệp nào cũng làm được Chăm sóc khách hàng làmột phần của hoạt động marketing, đóng vai trị quan trong trong việc đảm bảo sự tồn tạihay thành công của bất cứ doanh nghiệp nào trên thị trường Việc chăm sóc khách hàngphải được thự hiện tồn diện trong quá trình trước, trong và sau trau đổi mua bán Trên lýthuyết dịch vụ chăm sóc khách hàng được hiểu theo cách như sau:
Theo TS Nguyễn Thượng Thái: Chăm sóc khách hàng là tất cả những gì mà một doanhnghiệp cần thiết phải làm để thoả mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng Nói mộtcách khác, chăm sóc khách hàng là phục vụ khách hàng theo như cách họ mong muốn(Quantri.vn biên tập và hệ thống hóa)
Ngồi ra cũng có cách hiểu rằng: Dịch vụ chăm sóc khách hàng là tất cả những cơng việcmà nhà cung cấp hàng hóa, dịch vụ có thể và được cho phép làm để đáp ứng nhu cầu vàmong muốn của khách hàng.
Ngày nay, các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ mà họ cạnh tranhvề cả các dịch vụ góp phần hồn thiện cho sản phẩm Mặc dù có nhiều cách hiểu và cáchtiếp cận khác nhau nhưng điểm chung của các khái niệm đó là khách hàng luôn được đềcao, được đáp ứng sự thỏa mãn, hài lòng một cách tốt nhất Với đề tài nghiên cứu này sẽsử dụng cách hiểu về vấn đề là: Dịch vụ chăm sóc khách hàng là hệ thống các hoạt độngđể tạo ra mối liên kết mang tính liên tục khi tiếp xúc khách hàng đồng thời thỏa mãn nhucầu của khách hàng.
1.1.2 Khái niệm, bản chất, vai trò của dịch vụ CSKH1.1.2.1Khái niệm về dịch vụ CSKH
Trang 15coi như là một phần quan trọng của Marketing đảm bảo sự thành công cho bất kì doanhnghiệp nào.
Chăm sóc khách hàng khơng chỉ là thái độ lịch sự và thân thiện khi tiếp xúc với kháchhàng Chăm sóc khách hàng cũng khơng chỉ là việc của những nhân viên có liên hệ trựctiếp với khách hàng mà việc chăm sóc khách hàng cịn phải thực hiện trên mọi khía cạnhcủa sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho khách hàng Hoạt động chăm sóc khách hàng xuấtphát từ thực tiễn, thơng qua q trình tổng kết kinh nghiệm thực tiễn, khái quát thành líluận Hiện nay, thuật ngữ chăm sóc khách hàng vẫn chưa được định nghĩa chính xác vànhất qn, tuy nhiên có thể hiểu một cách tương đối như sau: “Chăm sóc khách hàng làphục vụ khách hàng theo cách mà họ mong muốn được phục vụ và làm tất cả những gìcần thiết để giữ được khách hàng hiện có”.
Chăm sóc khách hàng có 03 giai đoạn:
- Trước khi mua hàng: các hoạt động thực hiện về quảng cáo, tiếp thị sản phẩm.
- Chăm sóc khách hàng trong q trình mua hàng: đó là thái độ phục vụ của các nhânviên bán hàng/dịch vụ trực tiếp với khách hàng, là các hoạt động giảm giá, chiết khấu giá,giao hàng… đối với tập khách hàng tiềm năng.
- Chăm sóc khách hàng sau khi mua hàng: là việc giải đáp thắc mắc của khách hàng, giảiquyết khiếu nại, bảo trì bảo dưỡng… và các hoạt động duy trì khách hàng.
1.1.2.2 Bản chất của dịch vụ chăm sóc khách hàng
Bản chất của chăm sóc khách hàng: là để làm hài lòng khách hàng hiện có thơng qua việcphục vụ theo u cầu và mong muốn của họ Như vậy doanh nghiệp có thể tạo mối quanhệ gắn bó thân thiết lâu dài, thể hiện tính chun nghiệp của cơng ty, tạo niềm tin và antâm cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp mình.
1.1.2.3 Vai trị của dịch vụ chăm sóc khách hàng
Chăm sóc khách hàng giữ vai trị rất quan trọng trong duy trì mức doanh thu cho doanhnghiệp, tạo dựng hình ảnh và uy tín cho doanh nghiệp.
Trang 16vì, mất khách hàng sẽ đồng nghĩa với mất doanh thu, lợi nhuận Công ty mất doanh thuthì nhân viên dần dần sẽ mất việc Điều này cho thấy khách hàng đóng vai trị rất quantrọng đối với doanh nghiệp
Chăm sóc khách hàng là một nhân tố quan trọng tạo nên năng lực cạnh tranh của kháchhàng Chăm sóc khách hàng là vũ khí sắc bén của doanh nghiệp đối với đối thủ cạnhtranh trên thị trường Các doanh nghiệp phải xem xét lại mục tiêu của cơng ty mình,khơng nên chỉ chú trọng vào việc tạo ra sản phẩm, dịch vụ mà cần phải chú ý nhiều hơnđến việc làm hài lòng khách hàng Đây là một điểm hầu hết các doanh nghiệp thườngmắc phải Để phục vụ tốt, người phục vụ cần phải hiểu khách hàng mình sẽ phục vụ làngười như thế nào để có thể thoả mãn nhu cầu, mong muốn của họ.
Mối quan hệ giữa dịch vụ chăm sóc khách hàng và marketing
Chăm sóc khách hàng là một bộ phận quan trọng của lý thuyết marketing Trước hết,chăm sóc khách hàng là một bộ phận cấu thành của sản phẩm cung cấp cho khách hàng.Dịch vụ chăm sóc khách hàng có thể coi vũ khí cạnh tranh sắc bén của công ty trên thịtrường Các dịch vụ chăm sóc khách hàng này sẽ ngày càng phong phú cùng với mức độcạnh tranh trên thị trường Cạnh tranh hiện nay không chỉ là cạnh tranh về sản phẩm màcơng ty làm ra tại nhà máy của mình mà về cả các dịch vụ góp phần làm cho sản phẩmhồn chỉnh Khơng chỉ ảnh hưởng tới sản phẩm mà chăm sóc khách hàng cũng tác độngmạnh mẽ tới hoạt động truyền thông của doanh nghiệp Với những khách hàng khác nhaudoanh nghiệp sẽ có cách truyền thơng và chăm sóc khách hàng phù hợp.Vì vậy, dịch vụchăm sóc khách hàng tốt sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường Vìvậy, chúng ta có thể nói rằng chăm sóc khách hàng và marketing có mối quan hệ chặt chẽvới nhau.
1.2 Phân định nội dung về hồn thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng của cơng ty cổphần thương mại và dịch vụ Cổng Vàng.
1.2.1 Phân tích mục tiêu của dịch vụ CSKH
Trang 17Dịch vụ CSKH là một vũ khi cạnh tranh quan trọng Trong trường hợp những sản phẩmcó chất lượng như nhau thì việc khách hàng quyết định sử dụng sản phẩm của nhà cungcấp nào phụ thuộc chính vào yếu tố con người Khách hàng không chỉ mua giải pháp chosản phẩm của họ mà còn mua cả yếu tố cảm giác khi tiêu dùng dịch vụ Tạo được cảmgiác tốt cho khách hàng thì khơng ai khác ngồi chính những con người hàng ngày tiếpxúc trực tiếp với khách hàng Trong điều kiện cạnh tranh khắc nghiệt thì con người càngtrở thành yếu tố quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh.
Các mục tiêu cụ thể cho dịch vụ chăm sóc khách hàng
- Mang lại sự thỏa mãn cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ tại nhà hàng hay trao đổimua bán theo quy định pháp luật ban hành của nhà nước.
- Gia tăng giá trị ưu đãi, quà tặng cho một bộ phận khách hàng tiềm năng Là cơ sở tạođộng lực khuyến khích khách hàng sử dụng dịch vụ.
- Duy trì tập khách hàng trung thành, phát triển, mở rộng, tìm kiếm tập khách hàng mới.- Giảm thiểu chi phí kinh doanh: Chi phí để duy trì và làm hài lịng khách hàng trungthành ln nhỏ hơn chi phí để lơi kéo khách hàng mới.
Các mục tiêu và chính sách của hoạt động chăm sóc khách hàng được đặt ra cần đượcthể hiện thông qua hoạt động marketing và đạt được mục tiêu là thỏa mãn nhu cầu kháchhàng đồng thời mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Giải quyết khiếu nại của khách hàng
Các doanh nghiệp giải quyết khiếu nại của khách hàng bằng cách tiếp xúc trực tiếp hoặcgián tiếp với khách hàng.
Giải quyết khiếu nại của khách hàng bằng cách trực tiếp: Đại diện công ty và khách hàngsẽ gặp gỡ trực tiếp để giải quyết thắc mắc Từ những quan điểm của 2 bên sẽ đưa ranhững phương án giải quyết phù hợp nhất để thỏa mãn yêu cầu chung của cả hai.
Trang 181.2.2 Các yếu tố của hệ thống cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng
Chăm sóc khách hàng cũng như nhiều hoạt động marketing khác đều hướng tới việc thỏamãn nhu cầu mong đợi của khách hàng Trên thực tế có nhiều yếu tố khác nhau để thỏamãn khách hàng Các yếu tố đó được chia thành 3 nhóm trụ cột sau:
Nhóm yếu tố sản phẩm dịch vụ:
- Sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ cung cấp- Giá
- Chất lượng, quy cách của sản phẩm dịch vụ- Chất lượng dịch vụ hậu mãi
Nhóm yếu tố thuận tiện- Điều kiện giao, đổi hàng- Giờ hoạt động
- Các phương thức thanh tốn Nhóm yếu tố con người
- Năng lực, kĩ năng, trình độ của đội ngũ nhân viên.
Trên mỗi phương diện khác nhau, chúng ta sẽ thấy được tầm quan trọng củanhững yếu tố trên Tuy nhiên, nếu sản phẩm được bán rộng rãi trên thị trường vớicùng một mức giá, cùng chất lượng dịch vụ, thì hiển nhiên yếu tố con người sẽ trởlên quan trọng nhất Khi đó khách hàng sẽ chọn sản phẩm của doanh nghiệp cóchất lượng phục vụ tốt nhất Có thể nhận thấy rằng, dù là khách hàng cá nhân haykhách hàng tổ chức thì họ đều mong muốn hàng hóa, dịch vụ phải đáng tin cậyhơn mức họ mong đợi điều đó đồng nghĩa với việc yếu tố con người hay nhânviên phải có chun mơn đào tạo Nhân viên phải có kiến thức nhất định về nghiệpvụ để hiểu về dịch vụ của cơng ty và chăm sóc khách hàng một cách tốt nhất.Nhân viên có chun mơn tốt sẽ dễ dàng cung cấp thông tin, tư vấn hay giải quyếtkhiếu nại của khách hàng.
Trang 19khách hàng Để cung cấp cho khách hàng một dịch vụ tốt nhất thì ngồi khả năngchun mơn thì nhân viên cịn có kỹ năng chăm sóc khách hàng chun nghiệp Vìvậy, hoạt động chăm sóc khách hàng tốt nhất khi tất cả mọi thành viên trongdoanh nghiệp cùng nhau thực hiện một cách nghiêm chỉnh, đồng bộ để đáp ứngmong muốn của khách hàng Từ đó, chúng ta có thể thấy được tầm quan trọng củayếu tố con người trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.3 Cung ứng dịch vụ chăm sóc khách hàng
Chăm sóc khách hàng có 03 giai đoạn:
- Trước khi mua hàng: các hoạt động thực hiện về quảng cáo, tiếp thị sản phẩm qua mạngxã hơi, thư điện tử, tin nhắn…
- Chăm sóc khách hàng trong q trình mua hàng: đó là khâu tiếp đón, tiễn khách, thái độphục vụ của các nhân viên bán hàng/dịch vụ trực tiếp với khách hàng, là các hoạt độnggiảm giá, chiết khấu giá, giao hàng… đối với tập khách hàng tiềm năng.
- Chăm sóc khách hàng sau khi mua hàng: là việc giải đáp thắc mắc của khách hàng, giảiquyết khiếu nại,… và các hoạt động duy trì khách hàng.
Chính sách CSKH trước bán:
Chính sách CSKH trước khi bán là hoạt động thăm dị, tìm hiểu và hướng khách hàng tớisản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình bằng cách gọi điện, gửi thư điện tử, gặp gỡtrực tiếp nhằm giới thiệu doanh nghiệp và sản phẩm tới khách hàng cùng với đó thiết lậpmối quan hệ mật thiết, gắn bó với khách hàng sau này.
Chính sách CSKH trong khi bán:
Trang 20thì nhân viên bán hàng cần tìm hiểu nhu cầu mong muốn của khách hàng, sau đó đưa ranhững tư vấn giới thiệu sản phẩm phù hợp với khách hàng.
Chính sách khách hàng sau bán:
Chính sách CSKH sau khi bán hay được gọi là chính sách hậu mãi được hiểu như nhữnghoạt động sau khi bán hàng như hướng dẫn sử dụng, kiểm tra miễn phí sản phẩm, bảodưỡng định kì, duy tu, sửa chữa, tặng miễn phí cho khách hàng những linh kiện, vật liệuliên quan đến sản phẩm, hỏi thăm khách hàng về độ hài lòng sau khi sử dụng sản phẩmmột thời gian,… để đảm bảo khách hàng hài lịng với sản phẩm dịch vụ của doanhnghiệp Chính sách CSKH sau khi bán là một khâu không thể thiếu trong quy trìnhmarketing của nhà sản xuất hay cung ứng dịch vụ.
1.2.4 Kiểm tra đánh giá hiệu quả dịch vụ CSKH
Theo tiêu chuẩn ISO 9000: Chất lượng dịch vụ là mức phù hợp của sản phẩm dịch vụthỏa mãn theo các yêu cầu đề ra hoặc định trước của người mua.
Từ đó ta có khái niệm về chất lượng dịch vụ ăn uống như sau: “Chất lượng dịch vụ ănuống là mức phù hợp của sản phẩm dịch vụ ăn uống thỏa mãn các nhu cầu đề ra hoặcđịnh trước của khách hàng”.
Chất lượng dịch vụ ăn uống là sự tạo nên trừu tượng, khó nắm bắt bởi các đặc tính riêngcó của dịch vụ ăn uống Nhiều khi chất lượng dịch vụ ăn uống được đánh giá không chỉqua sự cảm nhận của khách hàng Sự tiếp cận chất lượng dịch vụ thường xảy ra trong sựtiếp xúc giữa nhân viên phục vụ và khách hàng.
Tuy nhiên cũng giống như bất kì một loại dịch vụ nào khác, dịch vụ ăn uống cũng có tiêuchí chung để đánh giá chất lượng dịch vụ Dựa vào nghiên cứu của 2 tác giả Berry vàParasuraman ta có thể đưa ra 5 tiêu chí để đánh giá chất lượng dịch vụ ăn uống được liệtkê theo thứ tự giảm dần của độ quan trọng: Sự tin cậy, tinh thần trách nhiệm, sự đảm bảo,sự đồng cảm và tính hữu hình.
Trang 21và nhân viên như một tiêu chí để đánh giá chất lượng dịch vụ Chính vì vậy, nhà hàng chỉnên hứa những gì mình có thể cung ứng chắc chắn cho khách hàng, tránh tạo cảm giác bịlừa dối.
- Tinh thần trách nhiệm: là sự sẵn sàng giúp đỡ khách hàng một cách tích cực và cungcấp dịch vụ một cách hăng hái Trong trường hợp dịch vụ bị sai, hỏng thì khách hàng vẫncó thể cảm nhận được sự tích cực và thơng cảm bỏ qua Trong kinh doanh ăn uống, tinhthần trách nhiệm của nhân viên phục vụ là vô cùng quan trọng và được đánh giá rất cao.Tất cả nhân viên trong nhà hàng đều phải có tinh thần trách nhiệm nghiêm túc và quantâm đến khách hàng mà mình trực tiếp phục vụ Sự nhiệt tình, chân thành của nhân viênsẽ đem lại hình ảnh đẹp trong mắt khách hàng, đem lại lợi nhuận chung cho doanhnghiệp.
- Sự đảm bảo: Là việc thực hiện dịch vụ một cách lịch sự và kính trọng khách hàng, giúpđỡ khách hàng một cách có hiệu quả, đặc biệt là đảm bảo bí mật, quyển riêng tư củakhách Đồng thời nhân viên phục vụ cần phải có tác phong nhanh nhẹn, hình thức vàtrang phục gọn gàng, cử chỉ nhẹ nhàng lịch sự, chu đáo, qua đó thể hiện lòng tin đối vớikhách hàng.
- Sự đồng cảm: Bao gồm khả năng tiếp cận và nỗ lực tìm hiểu nhu cầu khách hàng Đâylà trông đợi cơ bản từ khách hàng khi đến tiêu dùng và sử dụng dịch vụ tại nhà hàng, họluôn mong nhân viên hiểu và đồng cảm với nhu cầu của họ Do đó, khi phục vụ kháchhàng các nhân viên phải hiểu được nhu cầu của họ, phải có cách cư xử khéo léo, đoánbiết được nhu cầu khách hàng Sự đồng cảm tạo cho khách hàng cảm giác được sự sẵnsàng chia sẻ Điều đó thu hút được sự quan tâm của khách hàng đối với nhà hàng.
- Tính hữu hình: Để đánh giá dịch vụ, khách hàng sẽ căn cứ vào các yếu tố hữu hình đểđánh giá chất lượng sản phẩm dịch vụ Do sản phẩm dịch vụ có tính vơ hình cao nênkhách hàng càng tin tưởng vào yếu tố hữu hình như là một lời hứa về chất lượng dịch vụ.Tính hữu hình là hiện diện của điều kiện làm việc, trang thiết bị, con người và cácphương tiện thơng tin.
Trang 22đón tiễn khách, sự đa dạng của đồ ăn thức uống, trình độ và thái độ phục vụ của nhânviên, cơ sở vật chất phịng ăn, vệ sinh ăn uống, thanh tốn và cuối cùng là cảm nhậnchung.
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG DỊCH VỤ CHĂM SĨCKHÁCH HÀNG CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI & DỊCH VỤ CỔNGVÀNG TẠI THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI.
2.1 Đánh giá tổng quan tình hình kinh doanh của cơng ty và tình hình các yếu tốnội bộ của công ty Cổ phần thương mại và dịch vụ Cổng Vàng.
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công tyCông ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Cổng Vàng
Trụ sở chính: Tầng 6, tịa nhà Toyota, 315 Trường Chinh, Thanh Xuân, Hà NộiGPĐK: Số 0103023679 cấp ngày 09/04/2008 cấp bởi sở kế hoạch đầu tư Hà Nội.ĐT: 043 222 3000
Thành lập từ năm 2005, Golden Gate Restaurant Group tiên phong áp dụng mơ hìnhchuỗi nhà hàng và cam kết mang đến khách hàng những trải nghiệm tốt nhất nhờ món ănngon và chất lượng dịch vụ Golden Gate Restaurant Group hiện sở hữu 18 thương hiệu,hơn 100 nhà hàng đa phong cách trên toàn quốc và vẫn đang tiếp tục khơng ngừng mởrộng.
Tầm nhìn và sứ mạng kinh doanh Giá trị cốt lõi:
Mang đến khách hàng những trải nghiệm tốt nhất.
Sứ mệnh: Dẫn dắt thị trường F&B phát triển tại Việt Nam. Mục tiêu:
Mở rộng đến 400 nhà hàng vào năm 2018.
Sở hữu các chuỗi nhà hàng đa phong cách hàng đầu tại Việt Nam.Thành Tựu Đạt Được:
Trang 23Công ty này hiện sở hữu 18 thương hiệu, 130 nhà hàng đa phong cách trên tồn quốc vàvẫn đang tiếp tục khơng ngừng mở rộng.
- Năm 2013, Golden Gate Restaurant Group ra mắt 7 mơ hình mới trong đó 2 mơ hìnhchủ đạo đã đem đến sự thay đổi và doanh thu nhiều nhất là Vuvuzela và Gogi House Đâylà những mơ hình tạo sự tăng trưởng vượt trội về doanh thu năm 2014 Ước tính 60%doanh thu đến từ các mơ hình cũ như Sumo BBQ, Kichi Kichi, Ashima và mơ hình mớilà Vuvuzela.
- Năm 2014 đánh dấu thành công lớn với Golden Gate Restaurant Group Doanh thu củatập đồn có một bước nhảy vọt khi tăng từ hơn 500 tỉ đồng trong năm 2013 lên tới 1.250tỉ đồng trong năm 2014.
- 6 tháng đầu năm 2015 Golden Gate Restaurant Group vẫn đang trên đà tăng trưởng, trên25% so với kế hoạch đề ra và tăng 30% so với cùng kì 2014.
- Dựa theo tổng kết 6 tháng cuối năm 2015, Golden Gate Restaurant Group đã cán mốc159,309 khách hàng thành viên tính riêng trên thị trường miền Bắc và hơn 300,000 kháchhàng thành viên trên khắp cả nước Con số này tăng gấp 1,8 lần tổng số khách hàng thànhviên của cả năm 2013 và năm 2014 cộng lại Điều này cho thấy cầu về dịch vụ trongngành ăn uống tại Việt Nam đang có bước tăng trưởng mạnh chỉ vẻn vẹn trong vòng 1năm từ 2015 – 2016 Chỉ ra nhiều cơ hội phát triển quy mô, mở rộng kinh doanh trongnhưng năm tiếp theo Đồng thời cũng đem đến khơng ít thách thức đối với đội ngũ chămsóc khách hàng của công ty khi mà đa số khách hàng thành viên của công ty (67%) nằmtrong độ tuổi 25 – 35, tập khách hàng trẻ, dễ tiếp nhận cái mới và cũng dễ dàng rời bỏcông ty Đem đến một bài tốn mới về khâu hồn thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng chonhững nhà quản trị cấp cao tại công ty.
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ:
Trang 24Niềm tự hào của Golden Gate Restaurant Group là những nhà hàng độc đáo, sản phẩmđặc biệt và dịch vụ ngày càng được nâng cao Hiện nay Golden Gate đã có đến 150 nhàhàng trên khắp cả nước thuộc các chuỗi nhà hàng có thương hiệu tên tuổi như Ashima,Kichi-Kichi, Sumo BBQ, Vuvuzela, Phố Ngon 37, GogiHouse, Daruma, City BeerStation, Icook…
Cụ thể sự phân bố dày đặc của hệ thống chuỗi nhà hàng của Golden Gate RestaurantGroup trên khắp địa bàn cả nước được thể hiện qua bảng 1
Bảng 2-1: Phân bổ hệ thống nhà hàng của Golden Gate Restaurant Group trên khắp cảnước
Nguồn: website công ty (ggg.com.vn)
2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy
Trang 25Nguồn: Website công ty (www.ggg.com.vn)
Qua bảng 2-2 ta thấy, đây là sơ đồ cơ cấu tổ chức quản trị phân theo chức năng Mỗiphòng ban thực hiện một nhiệm vụ khác nhau nhưng có mối quan hệ mật thiết với nhau.Cơng ty đã xây dựng được bộ máy lãnh đạo hiệu quả trong quản lý, có sự phân cơngnhiệm vụ rất rõ ràng, chi tiết đến từng phòng ban tạo nên một tập thể có trách nhiệm caotrong cơng việc, thực hiện chun mơn hóa trong từng lĩnh vực cụ thể Tuy nhiên khi đếntừng bộ phận nhỏ trong từng phòng ban thì do nguồn nhân lực cịn hạn hẹp nên một sốphịng ban thì cơng việc cịn bị chồng chéo, khơng hồn tồn đúng với chun mơn.Cơ cấu tổ chức phòng Marketing: được thể hiện qua sơ đồ 2
Trang 26Nguồn: Phòng Marketing
Qua bảng 2-3, nhận thấy cơ cấu nhân sự phòng Marketing được liên kết rất chặt chẽ và cómối quan hệ mật thiết với nhau Mỗi thành viên có chức năng nhiệm vụ riêng, đảm bảotriển khai đồng bộ các hoạt động marketing chuyên sâu, không chồng chéo lẫn nhau.- Trưởng phòng Marketing: Hoạch định chiến lược tổng thể, dài hạn cho cả phòngMarketing.
- Quản lý từng bộ phận: Tiếp nhận thông tin định hướng chung từ trưởng phòngMarketing, áp dụng cụ thể đối với bộ phận mình quản lý.
- Các trưởng nhóm:
Chịu trách nhiệm cho từng mảng công việc cụ thể từ quản lý bộ phận.- Nhân viên trực tiếp thực hiện:
Thực hiện cơng việc được giao từ các trưởng nhóm.
Nhóm chức năng (Marketing Director, Managers…) chịu trách nhiệm nghiên cứu, kế
hoạch hố hoạt động và chương trình marketing.
Nhóm tác nghiệp (Leaders, Executive, Coordinator) trực tiếp có nhiệm vụ tổ chức thực
Trang 27Về cơ cấu nhân sự: tính đến thời điểm hiện tại bao là 24 người, độ tuổi giao động từ 24 –32 tuổi Trong đó 100% đã tốt nghiệp đại học, số lượng cử nhân thương mại là 20 ngườivà số lượng thạc sĩ, tiến sĩ là 04 người.
Trải qua 10 năm hoạt động, công ty CPTM & DV Cổng Vàng đã xây dựng đội ngũ nhânsự phịng Marketing có trình độ, kinh nghiệm và thường xuyên được đào tạo bổ sung,chuyên sâu về chuyên ngành Do đó, các chiến dịch mà phịng đề xuất và thực hiện lnđảm bảo tính an tồn và hiệu quả tốt, luôn được khách hàng đánh giá cao.
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty (2013-2015)
Bảng 2-4:Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm (2013-2014-2015)
Đơn vị : Tỷ đổng
STT Chỉ tiêuNămSo sánh tuyệt
đối 2014/2013
So sánh tuyệtđối 2015/2014
2013 2014 2015
1 Doanh thu 500,9 1250,8 2073,1 Tăng 250% Tăng 166%2 Chi phí 223,4 515,1 1028,7 Tăng 231% Tăng 200%3 Lợi nhuận 277,6 735,7 1045,3 Tăng 265% Tăng 142%
Nguồn: Phịng Kế TốnQua số liệu đã được nêu tại bảng 2, ta thấy:
Doanh thu:
- Tăng trưởng mạnh giữa các năm, năm 2014 tăng 250% so với cùng kì 2013 Thời kì này
Trang 28- Đến 2015, tốc độ tăng trưởng đã chậm lại tuy nhiên doanh thu vẫn vượt chỉ tiêu 20%.Trong năm 2015, Golden Gate Group cũng đưa ra thị trường 3 thương hiệu hoàn toànmới là Cowboy Jack’s, Itacho Ramen và Kintaro Udon Tuy vậy doanh thu đem lại từnhững thương hiệu mới này không còn phát huy được hiệu quả như những gì màVuvuzela và GoGi House đã làm được như trong năm 2014.
- Chi Phí:
Do tốc độ phát triển nhanh chóng với số lượng nhà hàng mở rộng tăng liên tục trong cácnăm mà chi phí theo đó cũng tăng đáng kể Gần đây tỷ lệ những thương hiệu ẩm thực kénchọn người thưởng thức cùng với chi phí ban đầu cho sự phát triển cao cũng tăng nhẹ,điển hình là mơ hình các thương hiệu ẩm thực Nhật Bản.
- Lợi nhuận:
Chi phí sử dụng để tăng độ phủ của các thương hiệu cũ đã thành cơng trong năm 2015cao vì thế mà lợi nhuận khơng cịn được như thời điểm cùng kì năm 2014 Tốc độ mởnhững nhà hàng mới tại những thị trường mới (Quảng Ninh, Hải Phòng…) tăng nhưnglợi nhuận thu về từ những thị trường này còn khiêm tốn và chưa thực sự hiệu quả.
Trong 3 năm thực hiện phân tích số liệu nêu trên ta có thể thấy mặc dù trong thời kì nềnkinh tế thị trường nói chung gặp khó khăn lớn nhưng hiệu quả đầu tư kinh doanh củaGolden Gate Group vẫn đạt mục tiêu đề ra từ đầu Sở dĩ trong năm 2014 – 2015 chi phítăng cao đột ngột bởi vì thời gian này diễn ra hàng loạt những nhà hàng mở cửa khắp cảnước cùng với số lượng thương hiệu mới ra đời ngày càng tăng.
Vì vậy: kết quả kinh doanh trong 3 năm 2013 – 2015 của công ty cho thấy tăng qua từng
năm tuy nhiên chi phí mà cơng ty bỏ ra cho các hoạt động kinh doanh của mình cũngkhơng hề nhỏ thậm chí tăng khá nhanh Việc này gây khó khăn cho cơng ty trong việchồn thành mục tiêu tối thiệu hóa chi phí và tối đa hóa lợi nhuận.
2.1.5 Tình hình yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến dịch vụ chăm sóc khách hàng2.1.5.1 Nguồn nhân lực
Bảng 2-5: Cơ cấu trình độ nhân sự
Trang 29sĩ/tiến sĩ
Số lượng 22 176 22
Nguồn: Phòng nhân sựĐội ngũ cán bộ của Golden Gate Group có kinh nghiệm làm việc qua các dự án hợp tácvới nhiều đối tác lớn, khơng ngừng học hỏi, nâng cao trình độ chuyên môn, tiếp thu kinhnghiệm từ các công ty hàng đầu trên thế giới qua quá trình làm việc và thường xuyênđược tham gia đào tạo, tiếp thu kiến thức chuyển giao từ các chuyên gia nước ngoài, nắmbắt và làm chủ những bước đi tiên tiến nhất trên thế giới Đây chính là tài sản quý báunhất và là nền tảng tạo ra mọi thành công của Golden Gate Group Với hơn 200 cán bộcông nhân viên bao gồm 80% cử nhân/kỹ sư, 10% là thạc sĩ và tiến sĩ từ các trường đạihọc uy tín trong nước và các quốc gia phát triển trên thế giới như Anh, Pháp, Đức,Singapore, Australia, Hàn Quốc , công ty tự hào sở hữu đội ngũ nhân lực chất lượngcao, khơng chỉ có trình độ chun mơn, nghiệp vụ, thơng thạo ngoại ngữ mà cịn có tácphong làm việc hiện đại, chun nghiệp và thực sự đồn kết
Tuy vậy, trong phịng CSKH của công ty, số nhân viên được đạo tạo chuyên sâu bài bảnbề dịch vụ CSKH là khơng có Hầu hết là đi trái ngành trái nghề và học hỏi kinh nghiệmcủa người đi trước Điều này làm ảnh hưởng khơng nhỏ tới hiệu quả làm việc, hoạt độngchăm sóc khách hàng của công ty, năng suất làm việc không cao, chi phí & thời gian đàotạo lớn.
2.1.5.2 Nguồn lực tài chính
Tháng 4 năm 2008 quỹ Mekong Enterprise Fund II do Mekong Capital quản lý đã quyếtđịnh đầu tư vào Golden – Gate Nhận được đầu tư từ quỹ này công ty đang đạt tỷ lệ tăngtrưởng lợi nhuận cộng dồn hàng năm là 32% trong giai đoạn 2008 – 2013 Khi MekongCapital thối vốn thì Standard Chattered tiếp nhận phần góp này và sự hỗ trợ của họ giúpcho Golden Gate tăng tốc phát triển từ đó đến nay.
Trang 30Công ty CPTM & DV Cổng Vàng thực hiện sử dụng nguồn vốn đầu tư này rất hiệu quảvà hợp lý Sau khi tiếp nhận vốn đầu tư của Standard Chartered Bank thì trong năm 2015số lượng nhà hàng mở mới và đưa vào hoạt động bằng cả 10 năm trước cộng lại Điềunày đánh dấu sự phát triển vượt bậc của Cổng Vàng trên thị trường kinh doanh dịch vụ ănuống tại Việt Nam Theo đó, nắm bắt được nhu cầu thị hiếu của thị trường về dịch vụ ănuống Nhật Bản trong những năm gần đây, Cổng Vàng đầu tư số vốn lớn vào nhữngthương hiệu nhà hàng Nhật Bản – nền văn hóa có những yêu cầu rất khắt khe về dịch vụ(Tổng chi phí lên tới 23% trong năm 2015) Điều này cho thấy mức độ ưu tiên và tầmquan trọng của dịch vụ chăm sóc khách hàng trong chuỗi nhà hàng Nhật Bản.
2.1.5.3 Cơ sở vật chất, trang thiết bị
Trong nền kinh tế phát triển hiện nay, cơ sở hay trang thiết bị hiện đại sẽ góp phần vàohiệu quả cơng việc lớn hơn Cơ sở, trang thiết bị sẽ ảnh hưởng phần nào tới nguồn nhânlực mà doanh nghiệp sử dụng trong công việc Khi trang thiết bị lạc hậu thì doanh nghiệpcần sử dụng nhiều sức lực của con người nhiều hơn mà hiệu quả chưa cao Còn khi trangthiết bị đầy đủ, hiện đại doanh nghiệp dễ dàng thực hiện công việc với thời gian ngắnnhất mà hiệu quả cao hơn.
Về kho bãi: cơng ty có cơ sở riêng An Khánh sử dụng làm kho được xây dụng và thiết kếtheo tiêu chuẩn chất lượng cao, phù hợp với điều kiện bảo quản, xếp dỡ, vận chuyển từngloại hàng hóa khác nhau Thuận tiện trong khâu bảo quản, vận chuyển thực phẩm tới cácnhà hàng trong hệ thống hay tới tay người tiêu dùng, do đó thực phẩm khi cung ứng đếnkhách hàng luôn đạt tiêu chuẩn an tồn, thơm ngon và bắt mắt hơn nữa cịn đảm bảo thờigian cung ứng, cam kết được rõ ràng thời gian chờ hàng tới khách hàng.
Hệ thống mạng: tất cả các thiết bị của công ty đều được bảo mật hoàn toàn và kết nốimạng dây cáp quang (54Mbps) tránh rị gỉ thơng tin ra bên ngồi.
Trang 31Cơ sở vật chất, trang thiết bị là nhân tố tác động trực tiếp đến khâu cung ứng dịch vụCSKH đến cho khách hàng Điều kiện cơ sở vật chất càng hiện đại, được cập nhậtthường xuyên thì khâu cung ứng dịch vụ CSKH càng được hoàn thiện Thỏa mãn tối đanhu cầu cao về dịch vụ do đặc thù là dịch vụ ăn uống của các nhà hàng văn hóa NhậtBản.
2.2 Phân tích tác động của các yếu tố mơi trường đến dịch vụ chăm sóc khách hàngđối với dịch vụ ăn uống của công ty Cổ phần thương mại & dịch vụ Cổng Vàng tạithị trường Hà Nội.
2.2.1 Các nhân tố môi trường vĩ mô:
2.2.1.1 Môi trường kinh tế:
Theo như thống kê từ tạp chí kinh tế & phát triển, chỉ số GDP bình qn/người có xuhướng tăng mạnh trong 3 năm từ 2013 – 2015, cụ thể là đến năm quý 4 năm 2015, chỉ sốGDP bình quân/ người của Việt Nam đã tăng 6,68% so với cùng kì năm 2014.
Theo như báo cáo từ tổng cục thống kê, chỉ số CPI quý 4 năm 2015 tăng 0,6% so vớicùng kì năm 2014.
Cũng theo Tổng cục Thống kê, lạm phát cơ bản (CPI sau khi loại trừ lương thực, thựcphẩm tươi sống, năng lượng và mặt hàng do Nhà nước quản lý bao gồm dịch vụ y tế vàgiáo dục) có xu hướng giảm dần và ổn định, năm 2015 lạm phát cơ bản chỉ tăng 2,05% sonăm trước Theo Cục trưởng Thống kê Nguyễn Bích Lâm cho biết, hiện lạm phát chungthấp hơn lạm phát cơ bản, điều này không phải do tổng cầu giảm mà hồn tồn do yếu tốchi phí đẩy giảm, đó là giá hàng hóa năng lượng và thực phẩm giảm, biến động của lạmphát chung phụ thuộc vào diễn biến giá các mặt hàng năng lượng, lương thực, thực phẩm,các mặt hàng Nhà nước quản lý, chứ không xuất phát từ lạm phát cơ bản Chính sách tiềntệ được điều hành theo lạm phát cơ bản và lạm phát cơ bản ở mức 2% đến 3% như hiệnnay là mức cân bằng, giúp ổn định kinh tế vĩ mô và tăng trưởng kinh tế bền vững.
Trang 32hơn trong quyết định mua sắm của mình Hơn nữa, cùng với cơ chế hội nhập WTO,ASEAN tạo điều kiện cho khách hàng có thể dễ dàng trải nghiệm những dịch vụ mới, mơhình dịch vụ ăn uống mới Điều này ngày một nâng cao tầm quan trọng của dịch vụ chămsóc khách hàng của cơng ty Khiến khách hàng cảm thất hài lòng, cảm thấy dịch vụ họnhận được xứng đáng và hợp lý với mức chi tiêu bỏ ra ln là bài tốn khó đối với cácnhà quản trị.
2.2.1.2 Mơi trường nhân khẩu học:
Cơ cấu giới tính: Năm 2015 tỷ lệ nam giới Hà Nội chiếm 49.3% và nữ là 50.7% Đến
năm 2020, tỷ lệ này có một chút thay đổi, với sự tăng lên của dân số nam giới là 0.1%.Theo đó nam giới chiếm tỷ lệ 49.4% và nữ giới 50.6%
Cơ cấu dân số Hà Nội theo độ tuổi: Về nhóm dân số trẻ của Hà Nội (từ 0 đến 14 tuổi)cũng là nhóm dân số phụ thuộc trẻ 23.7% năm 2015 Như vậy, cứ 4 người dân Hà Nội thìcó 1 người trong nhóm dân số trẻ.
Thói quen tiêu dùng: Thói quen tiêu dùng của người Việt Nam đang thay đổi mạnh mẽhơn, họ sẽ không chú trọng nhiều đến ăn mặc nữa Không chỉ chú trọng đến ăn ngon, màngười tiêu dùng sẽ lựa chọn những thực phẩm tốt cho sức khoẻ, ăn để khỏe để đẹp Mộtnghiên cứu mới đây của Công ty nghiên cứu thị trường TNS cho thấy, 62% người ViệtNam ở thành thị không ăn cơm nhà mỗi ngày Phong cách tiêu dùng cũng sẽ khác, đốivới những gia đình trẻ xu hướng tiêu dùng, hưởng thụ nhiều hơn theo đó mà tích lũy cũngít hơn.
Thu nhập: Quy mô GRDP năm 2015 đạt khoảng 27,6 tỷ đô la, bình quân thu nhập đầungười hơn 70 triệu đồng, tăng gấp 1,8 lần so với năm 2010.
Trang 33cịn ít hơn nhiều so với nhu cầu của các cơ sở sản xuất và các doanh nghiệp trên địa bànThành phố Một thực trạng hiện nay tại Hà Nội đó là sự thiếu hụt lao động phổ thôngngày càng lớn Đa phần lao động phổ thông là người ngoại tỉnh Đối với lao động ngườiHà Nội họ khơng mặn mà với cơng việc do tính chất cơng việc nặng nhọc, lương thấp vàdo tâm lý kén chọn việc làm, mức thu nhập của người lao động…
Việt Nam là một nước có dân số trẻ và đơng dân nên lực lượng lao động rất đông đảo,điều này làm cho lượng người tiêu dùng, khách hàng tiềm năng của cơng ty sẽ vơ cùngđa dạng Theo đó, nhu cầu của họ cũng sẽ đang dạng và phong phú theo địi hỏi cơng typhải nỗ lực đáp ứng và thỏa mãn yêu cầu của tất cả khách hàng.
2.2.1.3 Môi trường chính trị - pháp luật:
Nhà nước đã ban hành bộ luật bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng và có hiệu lực từ ngày 1-7-2011, công tác bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng đã có những bước tiến đang lưu ý, baogồm có các tổ chức văn phịng tư vấn, hỗ trợ, giải quyết khiếu nại của hội tiêu chuẩn vàbảo vệ người tiêu dùng Việt Nam cùng các hội thành viên khác Khách hàng là chínhnhững người tiêu dùng, sử dụng sản phẩm dịch vụ đã được bảo vệ quyền lợi của mình khimua hàng hóa về chất lượng, giá cả, hay dịch vụ kèm theo.
Cùng với thông tư của bộ y tế số 30/2012/TT-BYT Quy định về điều kiện an toàn thựcphẩm đối với cơ sở kinh doanh dịch vụ ăn uống, kinh doanh thức ăn đường phố.
Chương II Điều 3 Đối với cơ sở chế biến suất ăn sẵn
Cơ sở vật chất, trang thiết bị, dụng cụ và người trực tiếp chế biến suất ăn sẵn tuân thủtheo các yêu cầu quy định tại Điều 1, 2, 3 và Điều 4 Thông tư số 15/2012/TT-BYT ngày12 tháng 09 năm 2012 của Bộ Y tế quy định về điều kiện chung bảo đảm an toàn thựcphẩm đối với cơ sở sản xuất, kinh doanh thực phẩm.
Trang 342.2.1.4 Mơi trường văn hóa, xã hội
Nghiên cứu của FTA cho thấy, người Hà Nội là những người cẩn trọng và khắt khe nhấttrong việc lựa chọn sản phẩm Trong khi đa phần người tiêu dùng ở các thành phố khácthường dựa vào sự tin tưởng và trải nghiệm đầu tiên với sản phẩm (đứng đầu là TP.HCMvới 83%) thì người tiêu dùng Hà Nội có thể thay đổi suy nghĩ vài lần trước khi ra quyếtđịnh Họ cũng bị ảnh hưởng bởi ý kiến của người khác nhiều hơn trước khi đưa ra quyếtđịnh (99% bị ảnh hưởng bởi lời giới thiệu của gia đình, 91% bởi bạn bè, 94% bởi hàngxóm, 83% bởi đồng nghiệp, đối tác) và sẽ không bao giờ mua những gì mà người kháckhơng mua Do đó, để giành được niềm tin của người tiêu dùng Hà Nội, không chỉ đơngiản là giành được niềm tin của một người mà là niềm tin của cả tập thể.
chất lượng bao giờ cũng là yếu tố được quan tâm đầu tiên, tuy nhiên, việc định nghĩa nhưthế nào là “chất lượng” còn tùy thuộc vào từng loại sản phẩm, dịch vụ cụ thể cũng nhưtrình độ, kinh nghiệm với ngành hàng của từng người Có thói quen tiết kiệm nhưngngười tiêu dùng Hà Nội lại rất chuộng hàng hiệu, đặc biệt là những mặt hàng giúp họ thểhiện đẳng cấp của mình, khơng chỉ là để thỏa mãn tâm lý coi trọng vẻ bề ngồi, thích nổibật trước đám đơng mà cịn do suy nghĩ về lâu dài thì mua một sản phẩm có chất lượng sẽtiết kiệm hơn 70% sẵn sàng trả thêm tiền cho một sản phẩm mới hoặc độc đáo, trong khiđó tỉ lệ này ở TP.HCM hay Cần Thơ chỉ có 55% hay 46% Họ cũng quan tâm đến chấtlượng, xuất xứ của hàng hóa nhiều hơn những nơi khác và tỉ lệ này là tuyệt đối với trên94% Hà thành cũng là nơi đòi hỏi phải được đối xử như một khách VIP cao nhất Tiềmnăng hình thành phân khúc cao cấp đối với những ngành hàng giúp người tiêu dùng trôngtự tin và gây ấn tượng đối với người khác là rất lớn.
Trang 352.2.1.5 Môi trường địa lý, tự nhiên:
Thủ đô Hà Nội là một thành phố lớn và sầm uất, nơi tập trung dân cư đông của cả nước,là trung tâm đầu não kinh tế, chính trị , văn hóa, nơi có nhiều nhà hàng nổi tiếng với quymơ lớn, nơi có nhiều điểm du lịch mang nét văn hóa truyền thống hấp dẫn Chính vì vậy,dịch vụ ăn uống ở đây rất phát triển, kéo theo đó là sự cạnh tranh gay gắt khơng kém Sựcạnh tranh đó đã ảnh hưởng rất nhiều đến hoạt động kinh doanh của các nhà hàng, trongđó có hệ thống nhà hàng Nhật Bản của công ty CPTM & DV Cổng Vàng Dưới áp lựccạnh tranh cao cũng như nhu cầu liên tục thay đổi của thị trường buộc công ty phải tối đahóa nguồn lực để nâng cao dịch vụ CSKH, vũ khí cạnh tranh sống cịn trong thời buốikinh tế thị trường hiện nay khi hàng hóa sản phẩm cung ứng đến khách hàng khơng cịnq khác biệt về đẳng cấp như trước nữa.
2.2.1.6 Môi trường công nghệ:
Trong xu thế hội nhập hiện nay, tốc độ chuyển giao công nghệ giữa các nước phát triểnvới các nước đang phát triển cụ thể ở đây là Việt Nam diễn ra một cách thuận tiện, dễdàng mà khơng tốn nhiều chi phí.
Trong năm 2015, Công ty CPTM & DV Cổng Vàng đã nhận chuyển giao triển khai giảipháp quản lý bán hàng R-Keeper 7 R-Keeper 7 là giải pháp chuyên quản lý nhà hàng vàtự động hóa quy trình nghiệp vụ từ việc phục vụ order điện tử trên màn hình máy cảmứng, xử lý nghiệp vụ thanh toán, bán hàng đến các công cụ quản trị cao cấp như quản lýkhách hàng, chương trình khuyến mãi, hệ thống kho nguyên vật liệu và định lượng, từ đóquản lý việc xây dựng giá vốn và tính tốn lãi - lỗ trong kinh doanh.
Trang 36Cùng với đó, những máy móc tân tiến phục vụ nhu cầu chế biến như tủ đơng, tủ giã đơng,máy bào thịt, lị nướng thịt khơng khói… được Cổng Vàng đi đầu thử nghiệm và áp dụngnhững công nghệ mới nhất để phục vụ nhu cầu khách hàng.
Phần mềm, cách thức hoạt động, hình ảnh thiết kế nhà hàng cũng được Cổng Vàng hợptác và chuyển giao công nghệ với các nước sở tại qua hình thực nhượng quyền kinhdoanh (Franchise).
Cơng nghệ là u tố tối quan trọng tạo nên ưu thế của doanh nghiệp trên thị trường kinhdoanh Áp dụng công nghệ mới, tiên tiến, hiện đại đồng nghĩa với việc tối đa hóa trảinghiệm của khách hàng về sản phâm/dịch vụ, thỏa mãn sự kì vọng của họ đối với doanhnghiệp đồng thời nâng cao năng suất tối đa hóa doanh thu, tối thiểu hóa chi phí.
2.2.2 Nhân tố mơi trường ngành
Mơi trường ngành (môi trường tác nghiệp) là môi trường phức tạp nhất và cũng ảnhhưởng nhiều nhất đến cạnh tranh Sự thay đổi có thể diễn ra thường xuyên và khó sự báochính xác được, khác với mơi trường vĩ mô, môi trường ngành không được tổng hợp từnhững quy định, quy luật mà nó đậm tính thời điểm nhất định.
2.2.2.1 Khách hàng:
Do tính chất đặc thù của chuỗi nhà hàng đồ Nhật có thể nói số lượng khách hàng mụctiêu là không nhiều, đại trà như những chuỗi nhà hàng khác của cơng ty Khách hàng ưathích văn hóa ẩm thực Nhật Bản có yêu cầu về dịch vụ rất cao và khá kén chọn Tậpkhách hàng mục tiêu của chuỗi nhà hàng này nhắm tới đối tượng khách hàng có thu nhậpcao từ 20 – 40 triệu đồng/tháng, họ sẵn sàng chi trả trung bình từ 600,000đ – 800,000đcho một bữa ăn Do vậy, dịch vụ CSKH đối với chuỗi nhà hàng Nhật là tiêu chí duy nhấttiên quyết đến quyết định sử dụng dịch vụ ở đâu.
Trang 37được điều tra nói rằng họ càm thấy “Bình thường”, chỉ 20% chọn “Rất tốt” và có đến30% nói rằng họ khơng hài lịng về dịch vụ Những số liệu này chỉ ra rằng, tuy đang phụcvụ cho tầng lớp khách hàng thu nhập cao và có nhu cầu khắt khe về dịch vụ nhưng cơngty vẫn chưa thực sự làm thỏa mãn kì vọng của khách hàng Tạo nên những nguy cơ tiềmtàng về sự rời bỏ của khách hàng đối sang đối thủ cạnh tranh, hơn nữa gián tiếp tạo nênmột môi trường kinh doanh ngày một cạnh tranh hơn.
2.2.2.2 Đối thủ cạnh tranh:
Cạnh tranh giữa các nhà hàng Nhật Bản tại Việt Nam hiện nay rất khốc liệt, số lượng nhàhàng Nhật Bản tăng nhanh nhưng cũng khơng ít nhà hàng Nhật đã phải đóng cửa hoặcthay đổi cách thức phục vụ
Thống kê của JETRO cho biết hiện có khoảng 770 nhà hàng Nhật Bản tại Việt Nam,riêng Hà Nội có hơn 350 nhà hàng và con số này vẫn đang tăng.
Trong đó, trên 50% chủ các nhà hàng Nhật ở Hà Nội là người Nhật, tỉ lệ này ở châu Âuchỉ khoảng 20%.
Những nhà hàng Nhật Bản tập trung vào đối tượng khách là người Việt có tốc độ pháttriển tốt, khách đông, trong khi các nhà hàng quy mô nhỏ phục vụ cho khách Nhật đangsinh sống và làm việc tại VN lại có xu hướng giảm dần.
Theo một số chủ nhà hàng, 90% thực khách của các nhà hàng Nhật hiện nay là ngườiViệt Nam.
Không chỉ bán trong các nhà hàng Nhật, nhiều món ăn quen thuộc của Nhật Bản nhưsushi, sashimi, súp miso cũng xuất hiện trong các thực đơn buffet của nhiều nhà hàng,khách sạn thuần Việt Nam.
Theo kết quả thống kê năm 2014 của Nhật Bản, Việt Nam là quốc gia đứng vị trí thứ 7trong tổng số các quốc gia mà Nhật Bản xuất khẩu sản phẩm nơng sản, thực phẩm (tínhtheo kim ngạch).
Trang 38SumoBBQ thì tập đồn Mặt Trời Đỏ cũng có SushiKei, Hotpot Story, Tasaki BBQ,KingBBQ Điểm mạnh của Cổng Vàng đó là các nhà hàng Nhật Bản của họ đều nằm ởngoài trung tâm thương mại, đặt tại các tuyến phố trung tâm là: Triệu Việt Vương,Nguyễn Chí Thanh, Hai Bà Trưng… điều này tạo nên được một tập khách hàng tiềmnăng ổn định, không bị phụ thuộc vào lượng khách của các trung tâm thương mại lớn nhưnhững nhà hàng của tập đoàn Mặt Trời Đỏ Tuy nhiên, nhận thấy ưu thế lớn này, ngàycàng nhiều những cá nhân kinh doanh nhỏ lẻ mở ra để cạnh tranh trực tiếp với CổngVàng như: TokioDeli, Nhân Sushi… với dịch vụ cung ứng ngày một hoàn thiện và chuẩnNhật Bản Điều này một lần nữa đòi phải Cổng Vàng phải tăng cường hoàn thiện dịch vụCSKH để bảo vệ tập khách hàng trung thành trước sự xuất hiện của ngày một nhiều đốithủ.
2.2.2.3 Nhà cung ứng
Nhà cung ứng là những người cộng tác kinh doanh với nhà hàng, chịu trách nhiệm vềnguyên vật liệu hàng hóa để tạo ra sản phẩm cung cấp cho khách hàng.
Hiện nay, Công ty CPTM & DV Cổng Vàng đã chủ động kí hợp đồng với một số bạnhàng lâu năm, chịu trách nhiệm cung cấp hàng hóa, nguyên liệu theo yêu cầu của nhàhàng Tuy nhiên việc kiểm tra chất lượng nguyên liệu đầu vào cịn chưa được quan tâmđúng mực, có những lúc cao điểm, hàng khan hiếm, một số nhà cung cấp đã cung cấpnguyên liệu với chất lượng không được đảm bảo gây ảnh hưởng đến chất lượng món ănđồ uống, ảnh hưởng đến năng suất phục vụ của nhà hàng.
2.2.2.4 Các trung gian Marketing
Trang 39tin được nhất quán và dịch vụ CSKH khi đến tay người tiêu dùng thông qua các trunggian marketing này thì hiện tại chưa có cơ chế rõ ràng để kiểm sốt Vẫn cịn xảy ratrường hợp những phàn nàn khiếu nại của khách hàng đối với dịch vụ cung ứng từ cáctrung gian marketing không đến được công ty do đó điều này làm ảnh hưởng khơng nhỏđến hình ảnh của Cổng Vàng đối với khách hàng.
2.3 Kết quả phân tích thực trạng dịch vụ chăm sóc khách hàng đối với dịch vụchăm sóc khách hàng của công ty.
2.3.1 Thực trạng về mục tiêu CSKH
Mục tiêu về dịch vụ CSKH của công ty CPTM & DV Cổng Vàng hiện nay là gia tăng tốiđa trải nghiệm về dịch vụ cho khách hàng, thỏa mãn nhu cầu cũng như kì vọng của họđặc biệt là dịch vụ cung ứng trong chuỗi nhà hàng Nhật Bản Cùng với đó, tiếp tục mởrộng thị phần về dịch vụ ăn uống tại địa bàn Hà Nội Thực hiện các chương trình ưu đãikhi khách hàng thành viên sử dụng dịch vụ nhằm giữ chân tập khách hàng trung thành vàlôi kéo tập khách hàng mới từ đối thủ về cho công ty.
Theo những dữ liệu thứ cấp thu thập được thì mục tiêu của dịch vụ CSKH là:
- Tăng chi tiêu trung bình của khách hàng thành viên lên 10% so với cùng kì năm trước - Nâng cao tần suất tái sử dụng dịch vụ tại nhà hàng lên 2 lần/45 ngày
- Tăng tỉ lệ đóng góp doanh thu từ khách hàng thành viên từ 16% lên 22%
- Nâng tổng số khách hàng thành viên của công ty từ 300,000 thành viên lên 500,000thành viên.
Trang 40trường như Cổng Vàng chỉ có thể là tập khách hàng trung thành đã được gây dựng trongsuốt 5 năm qua Mục tiêu sống còn là phải giữ chân được tập khách hàng trung thành này,tuyệt đối không được để họ rời bỏ sang đối thủ Điều này cần thực hiện một cách gấp rútbằng cách gia tăng trải nghiệm, gia tăng ưu đãi cho khách hàng để làm sao tăng doanh thuđóng góp từ tập khách hàng trung thành lên mục tiêu đã đề ra là 28%”
Mục tiêu về dịch vụ CSKH của công ty được đưa ra dựa trên những dự báo tiềm năngcũng như nguy cơ của thị trường trong những năm tới Từ đó đưa ra những mục tiêuđường lối cụ thể để tối đa hóa doanh thu của cơng ty đồng thời rào chắn bảo vệ tậpkhách hàng trung thành.
2.3.2 Thực trạng về các yếu tố ảnh hưởng đến dịch vụ chăm sóc khách hàng
Nhóm yếu tố về sản phẩm dịch vụ:
Hiện tại Công ty CPTM & DV Cổng Vàng cung cấp đến cho khách hàng ưa thích ẩmthực Nhật Bản qua 3 thương hiệu theo đó là 3 trải nghiệm về ẩm thực Nhật hoàn toànkhác biệt:
iSushi: là nhà hàng buffet Nhật Bản bao gồm hơn 100 món ăn tinh hoa độc đáo và tiêubiểu nhất của đất nước Hoa Anh Đào.
SumoBBQ: cũng là nhà hàng buffet những lại phục vụ về văn hóa đồ nướng khơng khóicủa Nhật Bản Món ăn vơ cùng đa dạng mà khách hàng có thể tự do thoải mái chọn lựatheo sở thích cá nhân như: bò, gia cầm, hải sản được nhập khẩu từ Mỹ, Úc,… cũng nhưcác món đặc sản Nhật Bản như sushi, tempura, sakemaki, lẩu shabu, lẩu miso,…
Daruma – Quán ăn nhanh Nhật Bản: Nơi cung cấp đến khách hàng những set cơm trưa,lẩu,… chuẩn vị Nhật Là trợ thủ đắc lực cho đối tượng là dân văn phòng.
Sản phẩm dịch vụ cung ứng đến khách hàng đa dạng, gia tăng trải nghiệm của họ về vănhóa Nhật Bản đồng thời thỏa mãn kì vọng của họ đối với cơng ty.
Nhóm yếu tố thuận tiện