Kênh phân phối tại Công ty Thông tin di động VMS - Thực trạng và giải pháp

Báo cáo thực tập: Kênh phân phối tại Công ty Thông tin di động VMS - Thực trạng và giải pháp

Ngày nay, các doanh nghiệp thờng kết hợp hai khuynh hớng này bằng cách tập trung một số chức năng nào đó, đông thời cũng tiến hành phân tán một số chức năng khác.6. Các mô hình cơ cấu tổ chức mà các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay thờng sử dụng6.1 Cơ cấu đơn giản kiểu doanh nghiệp cá nhânĐây là cấu trúc đơn giản nhất. Mọi việc nói chung phụ thuộc vào ngời chủ doanh nghiệp. Ngời chủ doanh nghiệp quyết định và làm mọi công việc quản lý. Những ngời nhân công đợc tuyển để thực hiện những nhiệm vụ cụ thể. Không có hoặc rất ít cấu trúc các phòng ban rõ ràng. Đó là những tổ chức linh hoạt. Các công ty buôn bán thờng có cấu trúc linh hoạt này.6.2 Mô hình tổ chức theo chức năngTổ chức theo chức năng là hình thức phân chia bộ phận trong đó các cá nhân chuyên trách về những lĩnh vực chức năng khác nhau nh marketing, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính, quản lý nguồn nhân lực , đ ợc hợp nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu.Sơ đồ 1: Sơ đồ cơ cấu chức năng cho một hãng sản xuấtƯu điểm: Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiêm vụ có tính lặp đi lặp lại hàng ngày. Phát huy đầy đủ hơn những u thế của chuyên môn hoá ngành nghề. Giữ đợc sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu.1Tổng giám đốcPhó tổng giám đốc sản xuấtPhó tổng giám đốc marketingPhó tổng giám đốc tài chínhPhó tổng giám đốc nhân sự Đơn giản hóa việc đào tạo. Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và t cách nhân viên. Tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất.Nh ợc điểm: Thờng dẫn đền mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra các chỉ tiêu và chiến lợc. Thiếu sự phối hợp hành động gia các phòng ban chức năng. Chuyên môn hoá quá mức và tạo ra cách nhìn quá hạn hẹp ở các cán bộ quản lý. Hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung. Đổ trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho cấp lãnh đạo cao nhất. Mô hình tổ chức theo chức năng tơng đối dễ hiểu và đợc hầu hết các tổ chức sử dụng trong một giai đoạn phát triển nào đó, khi tổ chức tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, hoạt động trong một lĩnh vực, đơn sản phẩm, đơn thị trờng.6.3 Mô hình tổ chức theo sản phẩmViệc hợp nhóm các hoạt động và đội ngũ nhân sự theo sản phẩm hoặc tuyến sản phẩm đã từ lâu có vai trò ngày càng gia tăng trong các tổ chức quy mô lớn với nhiều dây chuyền công nghệ. Ví dụ, hãng Procter và Gamble đã từng sử dụng mô hình này một cách có hiệu quả trong nhiều năm.Ưu điểm: Việc quy định trách nhiệm đối với các mục tiêu cuối cùng tơng đối dễ dàng. Việc phối hợp hành động gia các phòng ban chức năng vì mục tiêu cuối cùng có hiệu quả hơn. Tạo khả năng tốt hơn cho việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung. Các đề xuất đổi mới công nghệ dễ đợc quan tâm.2 Có khả năng lớn hơn là khách hàng sẽ đợc tính tới khi đề ra quyết định.Sơ đồ 2: Sơ đồ cơ cấu theo sản phẩmNh ợc điểm Sự tranh giành nguồn lực giữa các tuyến sản phẩm có thể dẫn đến phản hiệu quả. Cần nhiều ngời có năng lực quản lý chung. Có xu thế làm cho việc thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập chung trở nên khó khăn. Làm nảy sinh khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp quản cao nhất.3Tổng giám đốcPhó tổng giám đốc tài chínhPhó tổng giám đốc marketingPhó tổng giám đốc sản xuấtPhó tổng giám đốc nhân sựGiám đốc khu vực phương tiện vận tảiGiám đốc khu vực đèn chỉ thịGiám đốc khu vực dụng cụ công nghiệpGiám đốc khu vực đo lường điện tửKỹ thuậtSản xuấtSản xuấtKế toánBán hàng Kỹ thuậtKế toánBán hàng 6.4 Mô hình tổ chức theo đia dViệc phân chia bộ phận dựa vào lãnh thổ là một phơng thức khá phổ biến ở các tổ chức hoạt động trên phạm vi địa lý rộng. Trong trờng hợp này, điều quan trọng là các hoạt động trong một khu vực hay địa d nhất định đợc hợp nhóm và giao cho một ngời quản lý. Các doanh nghiệp thờng sử dụng mô hình phân chia theo đia d khi cần tiến hành các hoạt động giống nhau ở các khu vực địa lý khác nhau.Sơ đồ 3: Sơ đồ cơ cấu theo địa dƯu điểm: Chú ý đến nhu cầu thị trờng và những vấn đề địa phơng. Có thể phối hợp hành động của các bộ phận chức năng và hớng các hoạt động này vào các thị trờng cụ thể. Tận dụng đợc tính hiệu quả của các nguồn lực và hoạt động tại địa phơng. Có đợc thông tin tốt hơn về thị trờng Tạo điều kiện thuận lợi để đào tạo các cán bộ quản lý chung.4Tổng giám đốcP.TGĐ MarketingP.TGĐ Nhân sựP.TGĐTài chínhGiám đốc khu vực M.BắcGiám đốc khu vực M.TrungGiám đốc khu vực M.NamKỹ thuật Sản xuất Nhân sự Kế toán Bán hàng Nh ợc điểm: Khó duy trì hoạt động thực tế trên diện rộng của tổ chức một cách nhất quán. Đòi hỏi phải có nhiều cán bộ quản lý hơn. Công việc có thể bị trùng lặp. Khó duy trì việc ra quyết định và kiểm tra một cách tập trung.6.5 Mô hình tổ chức theo đối tợng khách hàngNhững nhu cầu mang đặc trng riêng của khách hàng đối với các sản phẩm và dịch vụ đã dẫn nhiều nhà cung ứng đến với sự phận chia bộ phận dựa trên cơ sở khách hàng.Ví dụ, một doanh nghiệp có thể có một chi nhánh bán hàng công nghiệp và một chi nhánh bán hàng tiêu dùng. Hình dới minh hoạ một cách phận chia bộ phận điển hình theo khách hàng ở một công ty thơng mại.Sơ đồ 4: Sơ đồ cơ cấu theo khách hàngƯu điểm:5Tổng giám đốcPhó TGĐ tài chínhPhó TGĐ kinh doanhPhó TGĐnhân sựGiám đốc phân phối sản phẩmQuản lý bán lẻQuản lý giao dịch với cơ quan nhà nướcQuản lý bán buônGiám đốc nghiên cứu thị trường Tạo ra sự hiểu biết khách hàng tốt hơn. Đảm bảo khả năng chắc chắn hơn là khi soạn thảo các quyết định khách hàng sẽ đợc giành vị trí nổi bật để xem xét. Tao cho khách hàng cảm giác họ có những cung ứng đáng tin cậy. Tạo ra hiệu năng lơn hơn trong việc định hớng các nỗ lực phân phối.Nh ợc điêm: Tranh giành nguồn lực một cách phản hiệu quả. Thiếu sự chuyên môn hoá Đôi khi không thích hợp với hoạt động nào khác ngoài Marketing. Các nhóm khách hàng có thể không phải luôn xác định rõ ràng.Mô hình này thờng đợc sử dụng cho một tổ chức tổng thể và để bổ trợ cho các mô hình khác chứ không dùng nh một mô hình tổ chức chính thì các nhợc điểm sẽ đợc khắc phục một cách đáng kể.6.6 Mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lợcKhi mối quan hệ giữa các bộ phân trong tổ chức đã trở lên quá phức tạp, ngăn cản sự phối hợp, các nhà lãnh đạo cấp cao sẽ tím cách tạo nên các đơn vị chiến lợc mang tính độc lập cao, có thể tiến hành các hoạt động thiết kế, sản xuất và phân phối sản phẩm của mình. Về thực chất, mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lợc là biến thể của các mô hình tổ chức theo sản phẩm, địa d hoặc khách hàng. Các đơn vị chiến lợc là những phân hệ độc lập, đảm nhiệm một hay một số ngành nghề hoạt động khác nhau, với những nhà quản lý quan tâm trớc hết tới sự vận hành của đơn vị mình và rất có thể còn đợc cạnh tranh với các đơn vị khác trong tổ chức. Tuy nhiên, có một đặc trng cơ bản để phân biệt đơn vị chiến lợc với các tổ chức độc lập, đó là ngời lãnh đạo đơn vị chiến lợc phải báo cáo với cấp lãnh đạo cấp cao nhất của tổ chức.6 Cơ cấu tập đoàn là một dạng của mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lợc, với hình thức đặc biệt nhất là các công ty mẹ nắm giữ cổ phần, quy tụ những hoạt động không liên kết.Sơ đồ 5: Sơ đồ cơ cấu theo đơn vị chiến lợcƯu điểm: Xây dừng trên cơ sở phân đoạn chiến lợc nên giúp đánh gía đợc vị trí của tổ chức trên thị trờng, đối thủ cạnh tranh và diễn biến của môi trờng. Hoạt động dựa vào những trung tâm chiến lợc, cho phép tiến hành kiểm soát trên một cơ sở chung thống nhất. Có những đơn vị đủ độc lập với mục tiêu rõ ràng và điều này cho phép tăng cờng phối hợp bằng phơng thức giảm thiểu nhu cầu phối hợp.Nh ợc điểm: Có khả năng xuất hiện tình trạng cục bộ, khi lợi ích của đơn vị chiến lợc lấn át lợi ích của toàn bộ tổ chức. Chi phí cho cơ cấu tăng do tính trùng lặp của công việc. Những kỹ năng kỹ thuật không đợc chuyển giao dễ dàng vì các kỹ thuật gia và chuyên viên đã bị phân tán trong các đơn vị chiến lợc. Công tác kiểm soát của cấp quản lý cao nhất có thể gặp nhiều khó khăn.Hiện nay, mô hình này đang đợc các công ty nh General Electric, General Foods và Armco Steel áp dụng.6.7 Mô hình tổ chức theo quá trình7Tổng giám đốcNgân hàng phát triển đô thịNgân hàng cho vay bất động sản và thừa kếNgân hàng hợp tác xãNgân hàng nông nghiệpNgân hàng sự nghiệp Tổ chức theo quá trình là hình thức phân chia bộ phận trong đó các hoạt động đợc hợp nhóm trên cơ sở các giai đoạn của quá trình công nghệ. Ví dụ về cơ cấu tổ chức theo quá trình của công ty dệt.Sơ đồ 6: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo quá trìnhViệc phân chia bộ phận theo quá trình là phơng thức khá phổ biến đối với các tổ chức có dây chuyền hoạt động chặt chẽ, có thể phân chia thành những cung đoạn mang tính độc lập tơng đối, rất thích hợp với phân hệ sản xuất.6.8 Mô hình tổ chức theo các dịch vụ hỗ trợĐể thực hiện những hoạt động cơ bản của tổ chức nh Marketing, R&D, tài chính, sản xuất cần có các dịch vụ hậu cần nh thông tin, pháp luật, quan hệ giao dịch, hỗ trợ sản xuất, Những dịch vụ ấy có thể đ ợc thực hiện một cách phi tập trung tại các bộ phận chính, nhng cũng có thể đợc tập hợp lại trong một bộ phận chuyên môn hoá nhằm mục đích tận dụng lợi thế quy mô hay nâng cao khả năng kiểm soát.8Giám đốcPhó giám đốc kinh doanhPhó giám đốc sản xuấtPhó giám đốc tài chínhPhân xưởng sợiPhân xưởng dệtPhân xưởng nhuộm Sơ đồ 7: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo các dịch vụ hỗ trợƯu điểm: Tiết kiêm đợc chi phí do lợi thế của các hoạt động đợc chuyên môn hoá. Sử dụng đợc các chuyên gia giỏi với t cách những tham mu.Nh ợc điểm: Có nguy cơ gây tốn kém nhiều nhiều hơn cho các bộ phận đợc phục vụ, tạo nên tính phi hiệu quả của hiệu quả. Có vấn đề trong việc đạt đợc dịch vụ đáp ứng nhu cầu của các bộ phận đợc phục vụ.Những nhợc điểm trên có thể đợc khắc phục nếu những ngời ở bộ phận dịch vụ hiểu đợc rằng nhiệm vụ của họ là hỗ trợ các bộ phận khác thực hiện mục tiêu chung của tổ chức chứ không phải chỉ là tiết kiệm chi phí khi thực hiện các dịch vụ. Có một cách để đảm bảo rằng mọi ngời sẽ tỏ ra biết điều hơn khi đòi hỏi sự phục vụ của các bộ phận dịch vụ là yêu cầu ngời đợc phục vụ phải nộp phí tổn. Cần bố trí các bộ phận dịch vụ gần các đối tợng đợc phục vụ, và không bao giờ nên coi nhẹ khả năng sử dụng các dịch vụ từ bên ngoài.6.9 Mô hình tổ chức ma trận9Giám đốcPGĐMarketingPGĐR&DPGĐDịch vụPGĐSản xuấtPGĐTài chínhPhụ trách nhân sựPhụ trách dịch vụ thông tinPhụ trách dịch vụ sản xuấtPhụ trách dịch vụ sản xuấtPhụ trách quan hệ giao dịch Các cấu trúc đa dạng vừa trình bày là nhằm để phối hợp sự tập trung vào thị trờng và chức năng lựa chọn việc tổ chức. Cơ cấu ma trận là một cơ cấu mà cả hai loại tập trung trên đều đợc coi trọng trong cơ cấu tổ chức. Cơ cấu ma trận thờng đ-ợc sử dụng trong các dự án phát triển ngành xây dựng, máy bay hoặc phần mền máy tính Khi một tổ chức phải thích ứng với hơn một dự án phức tạp, cần có cả dự án phối hợp phát triển và hoạt động chuyên môn đa dạng. Bởi vì cần tới các nhà chuyên môn khác nhau qua vòng đời sản phẩm, chúng ta cần một cơ cấu thúc đẩy cả sự phát triển hiệu quả một dự án khi cần và cả sự đáp ứng các nguồn lực mà có thể dễ dàng chuyển sang cho nhau trong dự án. Cơ cấu ma trận xác định cơ cấu quản lý dự án, trách nhiệm cho dự án, cơ cấu chức năng, trách nhiệm cho lĩnh vực hoạt động.Mô hình ma trận là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức khác nhau. Ví dụ mô hình tổ chức theo chức năng kết hợp với mô hình tổ chức theo sản phẩm, ở đây, các cán bộ quản lý theo chức năng và theo sản phẩm đều có vị thế ngang nhau. Họ chịu trách nhiệm báo cáo cho cùng một cấp lãnh đạo và có thẩm quyền ra quyết định thuộc lĩnh vực mà họ phụ trách.Sơ đồ 8: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo ma trậnƯu điểm:10Tổng giám đốcGiám đốc các dự ánTrưởngdự án: XGiám đốc MarketingGiám đốc Sản xuấtGiám đốc Tài chínhTrưởng dự án: YTrưởng dự án: Z [...]... theo chiều ngang và dọc thông qua các mối quan hệ quyền hạn và thông tin 6 Tiến hành phân tích nhu cầu cán bộ quản lý và khả năng cung cấp cán bộ quản lý từ các nguồn bên trong và bên ngoài tổ chức 7 Tuyển chọn, bố trí và làm hoà nhập cán bộ quản lý tại mỗi vị trí quản lý 22 8 Thực hiện các chế độ đãi ngộ nhằm tạo ra và duy trì động lực hoạt động cho các nhà quản lý 9 Thực hiện di chuyển và đề bạt cán... và các chức năng mà nó phải thi hành Nội dung phân tích đối với cơ cấu tổ chức đang hoạt động bao gồm: - Phân tích tình hình thực hiện các chức năng đã quy định cho từng bộ phận, từng nhân viên của bộ máy quản lý - Phân tích khối lợng công tác thực tế của mỗi bộ phận, mỗi ngời, phát hiện khâu yếu trong việc phân bố khối lợng công việc quản lý - Phân tích tình hình phân định chức năng kết quả việc thực. .. trong giá thành sản phẩm - Phân tích sự phù hợp giữa trình độ cán bộ, nhân viên quản lý hiện có (cơ cấu trình độ ngành nghề) với yêu cầu công việc - Phân tích điều kiện làm việc, hợp lý hoá lao động và cơ khí hoá lao động của cán bộ và nhân viên quản lý - Phân tích những yếu tố khách quan có tác động tích cực và tiêu cực đến việc duy trì sự ổn định của quản lý doanh nghiệp Kết quả phân tích là những nhân... trong cơ chế thị trờng- H: Chính trị quốc gia- 1997 4 Nguyễn Văn Bình- Khoa học tổ chức và quản lý: Một số vần đề lý luận và thực tiễn- Trung tâm nghiên cứu khoa học tổ chức và quản l - NXB Thống kê1999 5 Nguyễn Hải Sản Quản trị học Nhà xuất bản thống kê - 1998 6 GS -TS Vũ Huy Từ - Vai trò quản lý nhà nớc đối với các loại hình doanh nghiệp - Nhà xuất bản chính trị quốc gia - 1998 23 mục lục Lời mở... cán bộ quản lý 10 .Thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực quản lý Tài liệu tham khảo 1 GS TS Đỗ Hoàng Toàn Giáo trình: Khoa học quản l - Khoa khoa học quản l - Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật- 1999 2 TS Mai Văn Bu Giáo trình: Lý thuyết quản trị kinh doanh- Khoa khoa học quản lý Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật- 2001 3 An Thị Thanh Nhàn- Bùi Thị Keng- Bùi Thị Thái- Quản lý doanh... bộ phận Và thứ hai, tạo nên những đơn vị độc lập, có thể tự thực hiện nhiệm vụ của mình mà không cần đền sự trợ giúp của các bộ phận khác 3.4 Giám sát trực tiếp Phối hợp đợc thực hiện bởi ngời quản lý thông qua việc trực tiếp giám sát công việc của cấp dới và đa ra các mệnh lệnh buộc cấp dới phải thực hiện trong một khuôn khổ thống nhất 3.5 Các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông và tham gia... số công cụ phối hợp 3.1 Các kế hoạch 34 3.2 Hệ thống tiêu chuẩn Kinh t - Kỹ thuật 34 3.3 Các công cụ cơ cấu 34 3.4 Giám sát trực tiếp .34 3.5 Các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông và tham gia quản lý 35 3.6 Văn hoá tổ chức 35 4 Những phơng pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý .36 4.1 Phơng pháp tơng tự 36 4.2 Phơng pháp phân. .. Với những phơng di n cơ bản: - Phơng di n kỹ thuật: các hệ thống thông tin quản lý (MIS), hệ thống thông tin điều hành (EIS) , hệ thống thông tin hỗ trợ ra quyết định (DSS) đợc xây dựng để các nhà quản lý phối hợp và kiểm tra sự vận hành của các đơn vị trực thuộc Ngày 15 nay, trong tay các nhà quản lý là mạng lới điện toán liên kết tất cả các cá nhân trong tổ chức Các hệ thống truyền thông phi tập trung... Việc sử dụng cơ chế hoạt động của các tuyến chỉ huy cũng có thể tăng cờng phối hợp Thông qua mối quan hệ ra quyết định và báo cáo, các tuyến chỉ huy thúc đẩy các luồng thông tin giữa những con ngời và đơn vị Khi yêu cầu đối với phối hợp đã trở lên quá lớn, đến mức làm cho mọi phơng pháp đều trở nên thiếu hiệu quả thì tốt nhất là đảm bảo phối hợp bằng cách giảm thiểu nhu cầu phối hợp Jay Galbraith xác... kết hoạt động của những con ngời, bộ phận, phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức Không có phối hợp, con ngời không thể nhận thức đợc vai trò của mình trong tổng thể và có xu hớng theo đuổi những lợi ích riêng thay vì hớng tới những mục tiêu chung Phối hợp để tạo ra đợc một mối liên hệ ngang dọc giữa các bộ phận, phân hệ trong tổ chức và giữa . nhất.3.5 Các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông và tham gia quản lýVới những phơng di n cơ bản :- Phơng di n kỹ thuật: các hệ thống thông tin quản. số công cụ phối hợpPhối hợp là một quá trình liên kết hoạt động của những con ngời, bộ phận, phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và