Xây Dựng Khung Lý Thuyết Về Ảnh Hưởng Của Phong Cách Lãnh Đạo Chuyển Đổi Đến Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên.pdf

Bài STBI 2019 1 XÂY DỰNG KHUNG LÝ THUY ẾT VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VI ỆC CỦA NHÂN VIÊN Thái Trí Dũng 1 ĐẶT VẤN ĐỀ Ngày nay, vai trò nguồn nhân lực được nhận thứ[.]

XÂY DỰNG KHUNG LÝ THUYẾT VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN Thái Trí Dũng ĐẶT VẤN ĐỀ Ngày nay, vai trò nguồn nhân lực nhận thức yếu tố quan trọng hàng đầu định đến thành công hay thất bại doanh nghiệp Đội ngũ nhân viên xem nguồn tài nguyên quý doanh nghiệp định thành bại doanh nghiệp Một doanh nghiệp nắm tay đội ngũ nhân viên giỏi, nhiệt huyết với nghề xem thành công so với doanh nghiệp có điều kiện tài chính, sở vật chất đội ngũ nhân viên lại thiếu lực nhiệt tình Theo nghiên cứu Farhaan Arman (2009): “Nhân viên có động lực họ làm việc đạt 80-90% hiệu suất, tỷ lệ nghỉ việc thấp, nghỉ phép thấp” Theo nghiên cứu Kovach (1995) rõ: “Vấn đề lớn quản lý cảm nhận xác yếu tố thúc đẩy động lực làm việc nhân viên” Nhân viên có động lực làm việc hiệu công việc tốt hơn, tỉ lệ vắng mặt đổi chỗ làm thấp Tổ chức, doanh nghiệp qua đạt kết mong muốn Có nhiều yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc nhân viên như: chế độ đãi ngộ, điều kiện làm việc, hội thăng tiến, Tuy nhiên nhiều nghiên cứu phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng lên nhiều yếu tố tổ chức từ văn hóa doanh nghiệp, mơi trường làm việc hay động lực làm việc nhân viên (Graves 2013; Amad cộng sự, 2014) Người lãnh đạo đóng vai trị quan trọng tồn phát triển tổ chức, họ thơng qua q trình quản trị ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên, qua nâng cao hiệu lao động, giúp tổ chức đạt mục tiêu mong muốn Mục tiêu viết nhằm xây dựng khung lý thuyết mơ hình ảnh hưởng phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến động lực làm việc nhân viên CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN CỨU NỀN TẢNG 2.1 Khái niệm động lực làm việc lý thuyết động lực 2.1.1 Khái niệm động lực làm việc: Theo Mullins (2007) động lực định nghĩa yếu tố bên kích thích cá nhân nhằm đạt mục tiêu để thực số nhu cầu mong đợi Theo Vroom (1964) động lực trạng thái hình thành người lao động kỳ vọng họ nhận kết quả, phần thưởng mong muốn họ nỗ lực thực công việc Động lực làm việc khát khao tự nguyện người nhằm tăng cường nỗ lực để đạt mục đích hay kết cụ thể (Nói cách khác động lực bao gồm tất lý khiến người hành động) (Bùi Thị Thu Minh Lê Nguyễn Đoan Khôi, 2014) Động lực làm việc động viên khuyến khích công việc (Work motivation) khái niệm phong phú, đa chiều chưa có thống nhất, có nhiều tranh cãi nhận thức khoa học vận dụng vào thực tiễn Theo Kleinginna có 140 khái niệm khác động lực làm việc (Phạm Đức Chính, 2016) Có thể kể số định nghĩa sau: Động lực làm việc “Sự sẵn lòng thể mức độ cao nỗ lực để hướng tới mục tiêu tổ chức, điều kiện số nhu cầu cá nhân thỏa mãn theo khả nỗ lực họ” (Robbins, 1998) “Động lực thể trình tâm lý tạo thức tỉnh, định hướng, kiên trì thực hoạt động tự nguyện nhằm đạt mục tiêu” (Mitchell, 1982) Động lực nhân tố thúc đẩy làm việc có hiệu thơng qua nỗ lực thân, chuyển từ cảm giác chán nản sang cảm giác hứng thú để đạt mục tiêu mong muốn thân Động lực thúc đẩy thoả mãn khác Động lực thúc đẩy xu hướng cố gắng nhằm đạt mong muốn mục tiêu định thoả mãn toại nguyện điều mong muốn đáp ứng (Nguyễn Thị Phương Dung, 2012) Như vậy, động thúc đẩy ngụ ý xu tới kết Động lực thúc đẩy xu hướng cố gắng nằm đạt mong muốn mục tiêu định (Trần Kim Dung Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011) Động lực chịu ảnh hưởng nhiều nhân tố, nhân tố thay đổi khó nắm bắt Chúng chia thành ba loại yếu tố là: Loại Những yếu tố thuộc người tức yếu tố xuất thân người thúc đẩy người làm việc như: lợi ích người, mục tiêu cá nhân, thái độ cá nhân, lực cá nhân, thâm niên, kinh nghiệm công tác Loại Các nhân tố thuộc môi trường nhân tố bên ngồi có ảnh hưởng đến người lao động như: văn hố doanh nghiệp, sách nhân Loại Các yếu tố thuộc nội dung chất công việc yếu tố định ảnh hưởng đến thù lao lao động mức tiền lương người công nhân tổ chức như: tính ổn định mức độ tự chủ công việc, mức độ khác nhiệm vụ, trách nhiệm, phức tạp công việc, hấp dẫn thích thú cơng việc (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân 2007, trang 128) Dựa khái niệm trên, tác giả nhận thấy: Động lực làm việc tập hợp yếu tố xuất phát từ bên bên cá nhân, từ quy định hành vi cá nhân công việc xác định phương thức, đường lối, nhiệt huyết thời gian họ công việc Do đó, động lực làm việc q trình tâm lý dựa mối tương quan cá nhân với môi trường xung quanh 2.1.2 Các lý thuyết động lực Bartol & Martin (1998) chia lý thuyết động viên thành ba nhóm: Thuyết nhu cầu (Needs Theory), thuyết nhận thức (Cognitive Theory) thuyết củng cố (Reinforcement Theory) a) Lý thuyết nhu cầu: cố gắng nhận diện yếu tố tạo động thúc đẩy người sở làm thỏa mãn nhu cầu Đại diện cho lý thuyết nhu cầu có Thuyết nhu cầu Maslow (1943), Thuyết ERG Anderfer (1972), Thuyết nhu cầu thành đạt McClelland (1985) thuyết hai nhân tố Herzberg (1959) Điểm tương đồng tác giả lý thuyết nhu cầu cho động lực nguồn lực tạo khao khát thỏa mãn nhu cầu cá nhân (i) Thuyết nhu cầu Maslow (1943) Nhu cầu thể thân Nhu cầu tự hoàn thiện phát triển thân Nhu cầu tôn trọng Nhu cầu giao lưu tình cảm phụ thuộc (Nhu cầu xã hội) Muốn nhóm cộng động, muốn có gia đình êm ấm Nhu cầu an toàn Cảm giác yên tâm an ninh, ổn định, lo lắng Nhu cầu thuộc “Thể lý” Thức ăn, nước uống, trú ngụ… Hình 2.1.Tháp nhu cầu Maslow Nguồn: Maslow, 1943 Nhu cầu người chia làm năm cấp bậc tăng dần: Sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng tự thể Sau nhu cầu thỏa mãn nhu cầu cấp bậc cao xuất (Maslow 1943) Từ lý thuyết này, ta thấy nhà quản lý cần phải biết nhân viên cấp bậc nhu cầu để từ động viên nhân viên cách đáp ứng nhu cầu cá nhân họ Thuyết nhu cầu Maslow công nhận rộng rãi áp dụng thực tế suốt thập niên 1960 đến 1970 (Robins cộng 2002) Đây lý thuyết nhu cầu người xem xét ứng dụng nghiên cứu nhu cầu nhân viên đáp ứng họ có thỏa mãn công việc Nghiên cứu Lambrou P (2010) tiến hành đánh giá yếu tố động lực làm việc ảnh hưởng đến bác sĩ y tế bệnh viện Nicosia Cyprus, đồng thời xác định mối liên quan động lực làm việc hài lịng cơng việc Nghiên cứu sử dụng công cụ đo lường động lực làm việc dựa phương pháp Maslow Herzberg, cộng cụ sử dụng nghiên cứu trước Bộ câu hỏi bao gồm 19 mục với nhóm yếu tố động lực làm việc Các yếu tố bao gồm: Đặc tính cơng việc; Tiền lương; Đồng nghiệp; Thành tích đạt Kết nghiên cứu cho thấy tiền lương có khác biệt có ý nghĩa thống kê nam nữ, khu vực làm việc bệnh viện, bác sĩ nữ với y tá nữ bác sĩ cấp cứu có số điểm hài lịng tiền lương cao (p < 0,005) Bác sĩ có mức độ hài lịng cơng việc thấp có ý nghĩa thống kê so với y tá, điều dưỡng Điều dưỡng vai trò phẫu thuật người 55 tuổi có điểm hài lịng cơng việc cao đối tượng khác (ii) Thuyết ERG Alderfer (1969) Nhìn chung lý thuyết giống thuyết nhu cầu cấp bậc Maslow, nhiên có số khác biệt sau: thứ nhất, số lượng nhu cầu rút gọn cịn ba thay năm, nhu cầu tồn (existence need), nhu cầu liên đới (relatedness need) nhu cầu phát triển (growth need); thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có nhiều nhu cầu xuất thời điểm; thứ ba, yếu tố bù đắp nhu cầu, nhu cầu không đáp ứng bù đắp nhu cầu khác (Kreitner & Kinicki, 2007) Ví dụ: nhân viên khơng đáp ứng nhu cầu thu nhập bù đắp môi trường làm việc tốt, công việc phù hợp, hội đào tạo thăng tiến Maslow khơng thừa nhận điều Nhu cầu Liên đới Nhu cầu Nhu cầu Tồn Phát triển Thỏa mãn tiến triển Thất vọng quay ngược Thỏa mãn tăng cường Hình 2.2 Thuyết ERG Alderfer Nguồn: Alderfer, 1969 (iii) Thuyết thành tựu McClelland (1988) Lý thuyết McClelland tập trung vào ba loại nhu cầu người: nhu cầu thành tựu, nhu cầu quyền lực nhu cầu liên minh Chúng định nghĩa sau (Robbins, 2004) Nhu cầu thành tựu cố gắng để xuất sắc, để đạt thành tựu chuẩn mực đó, nổ lực để thành cơng Người có nhu cầu thành tựu cao người theo đuổi việc giải công việc tốt Họ muốn vượt qua khó khăn, trở ngại Họ muốn cảm thấy thành công hay thất bại họ kết hành động họ Điều có nghĩa họ thích cơng việc mang tính thách thức Những người có nhu cầu thành tựu cao động viên làm việc tốt Đặc tính chung người có nhu cầu thành tựu cao: - Lòng mong muốn thực trách nhiệm cá nhân - Xu hướng đặt mục tiêu cao cho họ - Nhu cầu cao phản hồi cụ thể, - Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc họ Nhu cầu quyền lực nhu cầu khiến người khác cư xử theo cách họ mong muốn Là nhu cầu kiểm soát ảnh hưởng đến người khác môi trường làm việc họ Các nhà nghiên cứu người có nhu cầu quyền lực mạnh nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành nhà quản trị Một số người cho nhà quản trị thành cơng người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, nhu cầu thành tựu sau nhu cầu cần liên minh Nhu cầu liên minh mong muốn có mối quan hệ thân thiện gần gũi với người khác Cũng giống nhu cầu xã hội Maslow, chấp nhận tình u, bạn bè Người lao động có nhu cầu mạnh làm việc tốt, công việc tạo thân thiện quan hệ xã hội (iv) Thuyết hai nhân tố Herzberg (1959) Thuyết chia nhân tố làm hai loại: nhân tố động viên nhân tố trì Các nhân tố động viên gồm thành tựu, công nhận người khác, chất công việc, trách nhiệm công việc, thăng tiến tiến bộ, triển vọng phát triển Nếu nhân viên đáp ứng mang lại thỏa mãn công việc cho họ, ngược lại nhân viên khơng có thỏa mãn Các nhân tố trì gồm sách công ty, giám sát cấp trên, lương bổng, mối quan hệ với cấp đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí công việc đảm bảo công việc Nếu đáp ứng khơng có bất mãn công việc, ngược lại dẫn đến bất mãn (Efere, 2005) Như vậy, Herzberg tách biệt tương đối hai nhóm nhân tố cho có nhân tố động viên mang lại thỏa mãn cho nhân viên không làm tốt nhân tố trì dẫn đến bất mãn nhân viên Tuy nhiên, thông qua lý thuyết Herzberg ta thấy tầm quan trọng nhân tố động viên việc mang lại thỏa mãn công việc tác động nhân tố trì việc dẫn đến bất mãn nhân viên Nhiều nghiên cứu đưa kết không ủng hộ phân chia hai nhóm nhân tố Herzberg bác bỏ việc cho nhân tố trì khơng mang lại thỏa mãn cơng việc Nhân viên bất mãn không muốn phấn đấu nỗ lực đạt hiệu Nhân tố trì Nhân viên khơng cịn bất mãn khơng có động lực Nhân tố động viên Nhân viên khơng cịn bất mãn có động lực Hình 2.3 Thuyết hai nhân tố Herzberg Nguồn: Herzberg, 1959 Thực tế cho thấy nhân tố thuộc hai nhóm có ảnh hưởng nhiều đến thỏa mãn cơng việc dẫn đến động lực làm việc nhân viên bị ảnh hưởng Tuy nhiên, thông qua lý thuyết Herzberg ta thấy tầm quan trọng nhân tố động viên việc mang lại thỏa mãn công việc tác động nhân tố Boeve (2007) tiến hành nghiên cứu yếu tố tạo động lực giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ trường Y Mỹ sở sử dụng lý thuyết hai nhân tố Herzberg số mô tả công việc (JDJ) Smith, Kendall Hulin (1969) Theo đó, nhân tố tạo động lực chia làm hai nhóm: nhóm nhân tố nội gồm chất công việc, hội đào tạo thăng tiến nhóm nhân tố bên ngồi gồm lương, hỗ trợ cấp mối quan hệ với đồng nghiệp Barzoki.S cộng (2012) tiến hành phân tích yếu tố ảnh hưởng đến động lực nhân viên dựa thuyết Herzberg yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên mà tác giả đề xuất gồm: an toàn nghề nghiệp, sách cơng ty, mối quan hệ với đồng nghiệp, giám sát mối quan hệ với cấp trên, điều kiện làm việc, sống cá nhân, tiền lương thưởng Sau tìm hiểu nhiều nghiên cứu tạo động lực làm việc người lao động, tác giả nhận thấy lý thuyết hai nhân tố Herzberg học thuyết sử dụng phổ biến b) Thuyết nhận thức có hai đại diện là: Thuyết mong đợi (Expectancy Theory) Vroom khởi xướng, thuyết công (Equity), thuyết xếp đặt mục tiêu (Goal Setting) (Trích lại từ Robbins & Decenzo, 2004) Thuyết nhận thức trọng vào động viên, khuyến khích thông qua việc đưa phần thưởng theo mong đợi cảm nhận công (i) Thuyết công Adam (1963) J Stacey Adams cho nhân viên có xu hướng đánh giá cơng bằng cách so sánh công sức họ bỏ so với thứ họ nhận so sánh tỷ lệ họ với tỷ lệ đồng nghiệp công ty Nếu kết so sánh ngang tức cơng họ tiếp tục trì nỗ lực hiệu suất làm việc Nếu thù lao nhận vượt mong đợi họ, họ có xu hướng gia tăng cơng sức họ công việc, ngược lại thù lao họ nhận thấp so với đóng góp họ, họ có xu hướng giảm bớt nỗ lực tìm giải pháp khác vắng mặt làm việc thơi việc (Pattanayak, 2005) Lý thuyết xem xét góc độ nghiên cứu Một nhân viên khơng thể có động lực làm việc họ nhận bị đối xử không công từ vấn đề lương bổng, hội đào tạo thăng tiến đến hỗ trợ từ cấp (ii) Thuyết kỳ vọng Vroom (1964) Vroom cho hành vi động làm việc người không thiết định thực mà định nhận thức người kỳ vọng họ tương lai Khác với Maslow Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu người mà tập trung vào kết Lý thuyết xoay quanh ba khái niệm (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002) Một là, Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin nỗ lực dẫn đến kết tốt Khái niệm thể thông qua mối quan hệ nỗ lực (effort) kết (performance) Hai là, Instrumentality (tính chất cơng cụ): Là niềm tin kết tốt dẫn đến phần thưởng xứng đáng Khái niệm thể qua mối quan hệ kết (performance) phần thưởng (outcome/rewards) Ba là, Valence (hóa trị): Là mức độ quan trọng phần thưởng người thực công việc Khái niệm thể thông qua mối quan hệ phần thưởng (rewards) mục tiêu cá nhân (personal goals) Vroom cho người nhân viên động viên nhận thức họ ba khái niệm hay ba mối quan hệ tích cực Kỳ vọng Nỗ lực Tính chất cơng cụ Kết Hóa trị Phần thưởng Mục tiêu Hình 2.4 Thuyết kỳ vọng Victor Vroom Nguồn: Vroom, 1964 Ứng dụng lý thuyết vào nghiên cứu, ta thấy muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu (dĩ nhiên mục tiêu gắn liền với mục tiêu tổ chức) ta phải tạo nhận thức người lao động nỗ lực họ mang lại phần thưởng họ mong muốn Muốn có nhận thức trước hết cơng ty phải đưa phương hướng, sách truyền thơng tổ chức thật tốt Tất nhân viên biết làm đạt mục tiêu cao với kết đạt họ nhận phần thưởng cao xứng đáng với nỗ lực họ Nắm rõ mực tiêu tổ 10 chức, mục tiêu cá nhân làm để đạt thỏa mãn thưởng phạt công minh giúp họ tin kết họ đạt chắn nhận ghi nhận tưởng thưởng cơng ty từ tạo động lực làm việc cao Nguyễn Thị Phương Dung, 2012 thực nghiên cứu “Xây dựng thang đo động lực làm việc nhân viên khối văn phòng Thành phố Cần Thơ” Nghiên cứu xây dựng sở nghiên cứu người lý thuyết hai nhân tố Thuyết mong đợi Vroom, Thuyết công bằng, Thuyết xếp đặt mục tiêu (trích lại từ Robins DeCenzo, 2004; theo Chu Văn Toàn, 2009) Kết nghiên cứu cho thấy, thang đo động viên nhân viên khối văn phịng thành phố Cần Thơ gồm có: quy định sách; quan hệ làm việc; cơng việc thú vị; phúc lợi xã hội c) Thuyết củng cố (đại diện Skinner) dựa theo khái niệm “quy luật tác động” cho hành vi tạo kết tốt dễ chịu có xu hướng lặp lại cịn hành vi tạo hậu khơng tốt lặp lại (Bartol & Martin, 1998) Các lý thuyết cung cấp tảng cho việc phát triển mơ hình nghiên cứu, thảo luận kết giải thích, ứng dụng thực tiễn động lực làm việc nhân viên Trong nghiên cứu này, tác giả tiếp cận động lực làm việc nhân viên theo khía cạnh lý thuyết nhu cầu Nhận xét: Từ học thuyết trên, ta thấy nhà nghiên cứu khác có nhìn khác nhân tố mang lại động lực làm việc nhân viên Hầu hết lý thuyết cho để mang lại động lực làm việc nhà quản lý cần phải mang lại thỏa mãn nhu cầu người nhân viên Đối với Maslow (1943) Alderfer (1969) nhu cầu nhu cầu sống, ăn no mặc ấm, an toàn, đuợc giao kết bạn bè, tơn trọng tự thể mình, Sự phân chia nhóm cấp bậc nhu cầu hai ông khác loại nhu cầu tương đồng McClelland (1988) nhắc nhở nhu cầu thành tựu quyền lực người, thứ mà 11 nhiều người nỗ lực để đạt Herzberg (1959) đưa hai nhóm nhân tố nhóm loại bỏ bất mãn nhóm mang đến thỏa mãn mục tiêu cuối thỏa mãn nhu cầu người lao động Vroom (1964) lại cho động lực người lao động phụ thuộc vào nhận thức họ nỗ lực, kết phần thưởng cuối mà người nhân viên quan tâm phần thưởng có phù hợp với mục tiêu (nhu cầu) họ hay khơng Adam (1963) nhấn mạnh đến nhu cầu địi hỏi đối xử cơng người quản lý người nhân viên cấp Nhìn chung, lý thuyết tạo động lực đề cập chủ yếu khía cạnh việc để tạo động lực cần đáp ứng yếu tố bên trong, bên người lao động, lý thuyết có nhiều nhân tố tác động đến việc tạo động lực cho người lao động Các yếu tố lơi cuốn, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ quan tâm cá nhân Người lãnh đạo điều khiển nhân viên biết cách dùng công cụ để tác động vào nhu cầu để làm tăng động lực nhân viên, nhân viên trở nên hăng hái, nỗ lực với công việc giao, phấn chấn tận tụy thực công việc Ngồi ra, người lãnh đạo chuyển đổi có khả làm thỏa mãn nhu cầu bậc cao, giúp cho nhân viên khám phá thêm nhu cầu mới, dẫn đến việc nhân viên có nhu cầu phát triển thân Do đó, hiệu người lãnh đạo chuyển đổi, nhân viên đóng góp nhiều nỗ lực hơn, cam kết với lãnh đạo, thực hồn thành cơng việc vượt ngồi mong đợi nhân viên 2.2 Khái niệm phong cách lãnh đạo chuyển đổi Cụm từ Lãnh đạo Chuyển đổi lần sử dụng Downton (năm 1973), nhiên, xuất cụm từ không thật gây ý sách cổ điển James Burn, có tựa đề Lãnh Đạo (Leadership) xuất năm 1978 Burn lưu ý phần lớn mơ hình hoạt động lãnh đạo dựa quy trình chuyển giao, có tập trung vào việc trao đổi nhà lãnh đạo nhân viên cấp họ, chẳng hạn việc thăng chức nhờ biểu xuất sắc cơng việc 12 hay hình phạt làm trễ Mặt khác, nhà lãnh đạo chuyển đổi hịa với nhân viên để tạo kết nối làm tăng động lực đạo đức không cho nhân viên cấp dưới, mà cho thân nhà lãnh đạo Khái niệm phong cách lãnh đạo chuyển đổi phát triển nửa kỷ qua mơ hình phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng Burns mơ tả năm 1978 (Lê Anh Khang, 2013) Ơng mơ tả lãnh đạo chuyển đổi q trình “những người lãnh đạo người quyền tác động lẫn làm tăng lên mức độ đạo đức động viên” Phong cách lãnh đạo cá nhân dạng hành vi mà người thực nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động người khác theo nhận thức đối tượng (Ao Thu Hoài, 2013) Burns (1978), cho lãnh đạo chuyển đổi phong cách nhà lãnh đạo khuyến khích tạo động lực cho cấp bước xa lợi ích riêng để xây dựng cam kết cho nhiệm vụ mục tiêu tổ chức Các nhà lãnh đạo chuyển đổi sẵn sàng hy sinh lợi ích đổi với mục tiêu chung giá trị tổ chức Phong cách lãnh đạo nhấn mạnh vào việc khơi dậy nhân viên cách thúc đẩy tầm nhìn, với nỗ lực lớn, họ đạt nhiều mong đợi Từ đó, tìm cách khơi dậy đáp ứng nhu cầu cao (Burns J , 1978) Ông nhận định “nhà lãnh đạo chuyển đổi dựa nhân cách, đặc điểm khả để tạo nên thay đổi thơng qua hình mẫu chia sẻ động lực hướng tới tầm nhìn thử thách mục tiêu Người lãnh đạo chuyển đổi người mẫu mực đạo đức làm việc hướng tới lợi ích nhóm, tổ chức, cộng đồng nhà lãnh đạo người theo sau giúp đỡ lẫn để tiến đến mức độ cao đạo đức động lực” (Burns J , 1978) 13 Do đó, Burns (1978), cho lãnh đạo chuyển đổi “gắn bó chặt chẽ với giá trị bậc cao hơn” Bass đồng nghiệp (Avolio, Bass & Jung, 1995; 1999) nhân tố lãnh đạo chuyển đổi: Sự ảnh hưởng, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ, quan tâm cá nhân Các nhà lãnh đạo chuyển đổi người biết phát triển, kích thích truyền cảm hứng đến cấp đạt kết vượt trội so với mong đợi cách khơi gợi mức nhu cầu cao họ, xây dựng lịng tin đặt lợi ích tổ chức lên lợi ích cá nhân (Avolio, Waldman Yammarino, 1991; Bass, 1985) Đồng thời Bass (1985) cho nhà lãnh đạo phải người có uy tín, đạo đức với cấp Nhân viên nhà lãnh đạo cảm thấy tin tưởng, ngưỡng mộ, trung thành tôn trọng dành cho cấp họ Và phẩm chất mà nhân viên sẵn sàng làm việc chăm mong đợi Nhân viên nhà lãnh đạo chuyển đổi động viên để làm việc đạt hiệu mong đợi nhân viên tín nhiệm tơn trọng nhà lãnh đạo (Bass cộng sự, 1985) Những kết đạt nhà lãnh đạo chuyển đổi trao cho nhân viên nhiều công việc túy, họ chia sẻ cảm hứng, sứ mệnh, tầm nhìn, làm cho người theo nhận biết điều (Bass.B M, 1985) Vì vậy, Yukl (1989) định nghĩa lãnh đạo chuyển đổi trình gây ảnh hưởng lớn đến thay đổi thái độ giả định thành viên tổ chức xây dựng cam kết cho sứ mạng mục tiêu tổ chức Yukl (2006), phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến người nhân viên; khiến họ cảm thấy tin tưởng, ngưỡng mộ, trung thành tôn trọng nhà lãnh đạo, từ có động lực để làm việc nhiều dự kiến ban đầu Như vậy, phong cách lãnh đạo chuyển đổi định nghĩa cách tác động lãnh đạo gây thay đổi cá nhân Trong hình mẫu lý tưởng mình, tạo giá trị tích cực cho cấp với mục tiêu cuối phát triển theo nhà lãnh đạo Lãnh đạo chuyển đổi tăng cường động lực, tinh thần hiệu suất cấp thơng qua 14 nhiều hình thức Chúng bao gồm kết nối thành viên với sứ mệnh mục tiêu tổ chức Đồng thời, nhà lãnh đạo hình mẫu cho cấp dưới, truyền cảm hứng cho họ, thử thách người có trách nhiệm cao với cơng việc họ Hiểu rõ điểm mạnh điểm yếu cá nhân để tối ưu hóa hiệu suất người 2.3 Các thành phần phong cách lãnh đạo chuyển đổi Bass Avolio đưa mơ hình lãnh đạo toàn diện (The full range of Leadership Questionare – 5X) Trong người lãnh đạo chuyển đổi đo yếu tố: Hấp dẫn phẩm chất (Idealized Influence Behavior-IB), Hấp dẫn hành vi (Idealized Influence Attribution-IA); nguồn cảm hứng (Inspirational Montivation-IM), khuyến khích trí tuệ (Intellectual Stimulation-IS) quan tâm đến cá nhân (Individualized Consideration-IC) Đến năm 2006, Bass Riggio thành phần phong cách lãnh đạo chuyển đổi sau: Một là, Ảnh hưởng lý tưởng hóa (Idealized Influence) – Hành vi người lãnh đạo xem hình mẫu cho nhân viên Cung cấp hình mẫu đạo đức cao, tràn đầy tự hào Người lãnh đạo người theo tin tưởng, thán phục kính trọng Họ có khả năng, tính kiên trì, đốn vượt trội Họ có quyền sức ảnh hưởng lớn đến nhân viên (Bass Avolio, 1992, 1995) Có hai khía cạnh ảnh hưởng lý tưởng hóa ảnh hưởng phẩm chất ảnh hưởng hành vi Cả hai thân hành vi lãnh đạo đo lường phần riêng biệt bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần Trong đó, Hấp dẫn hành vi nhà lãnh đạo (Idealize Influence Behaviour-IB) xem hình mẫu cho người theo sau hành vi Người lãnh đạo người theo tin tưởng, thán phục kính trọng (Bass Avolio, 1992, 1995) Hấp dẫn phẩm chất lãnh đạo (Idealize Influence Attractive-IA) mức độ lãnh đạo cung cấp hình mẫu đạo đức cao, tràn đầy tự hào truyền tự hào tổ chức cho người khác, thể quyền lực, tự tin, cân nhắc đến hậu qủa đạo 15 đức định nói tầm quan trọng việc thực sứ mạng tập thể (Ao Thu Hồi, 2013) Tuy nhiên, khía cạnh hấp dẫn phẩm chất thường quy kết nhân viên Đồng tình với quan điểm trên, Amad.F cộng ảnh hưởng lý tưởng hóa (II) nhà lãnh đạo cung cấp tầm nhìn, sứ mệnh đức tin truyền cảm hứng cho cấp mục tiêu tổ chức Người lãnh đạo cung cấp hình mẫu tự tin, tầm nhìn, truyền cảm hứng cho nhân viên Cấp cảm thấy tự hào làm việc với người lãnh đạo mình, họ thực định họ tâm làm việc Người lãnh đạo bố trí nhiệm vụ phù hợp cho cấp dưới, định hướng rõ mục tiêu cụ thể cho họ theo dõi nhiệm vụ họ (Amabile cộng sự, 1996, Amabile cộng sự, 2004, Jung cộng 2003, trích theo Amad F cộng 2014) Bằng cách này, nhà lãnh đạo tạo động lực làm việc nhân viên theo cách tích cực Hấp dẫn phẩm chất/ hấp dẫn hành vi ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc nhân viên (Chaudhry cộng 2012) Kết tương tự với nghiên cứu Amad F cộng (2014) Theo bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần (MLQ) (Bass Avolio, 1995), yếu tố hấp dẫn phẩm chất đo lường thành phần: • Tự hào, hãnh diện làm việc họ • Hy sinh sở thích cá nhân cho điều tốt đẹp tổ chức • Ln hành động khiến người theo ngưỡng mộ kính trọng • Tốt người có quyền lực tự tin Cũng theo bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần (MLQ) yếu tố hấp dẫn hành vi đo lường thành phần: • Nói niềm tin, giá trị quan trọng họ 16 • Xác định tầm quan trọng việc có ý thức mạnh mẽ thực mục đich, nhiệm vụ • Quan tâm đến khía cạnh đạo đức hậu đạo đức định • Nhấn mạnh tầm quan trọng việc có ý thức trách nhiệm chung với tập thể Hai là, Quan tâm cá nhân (Individualized Consideration) Nhà lãnh đạo chuyển đổi thể quan tâm đặc biệt lên điều cá nhân cấp cần để đạt thành công phát triển, huấn luyện viên người cố vấn Người nhân viên cảm thấy thoải mái hạnh phúc huấn luyện riêng (Amad cộng sự, 2014) Cấp đồng nghiệp phát triển lực lên mức độ cao Sự quan tâm cá nhân áp dụng có hội đào tạo họ cần hỗ trợ môi trường làm việc Nhà lãnh đạo phải tôn trọng khác nhu cầu, mong muốn cá nhân chấp nhận thơng qua hành động cụ thể nhà lãnh đạo phải biết lắng nghe cách hiệu tâm tư, nguyện vọng cấp dưới, trao đổi thơng tin cơng việc nắm bắt thông tin sống cá nhân nhân viên để giúp đỡ, động viên nhân viên cần thiết; người lãnh đạo quản lý cách tạo tiếp xúc, buổi trò chuyện thân mật; đồng thời thể tình cảm, quan tâm lãnh đạo đến nhân viên mình; giao cơng việc phù hợp giám sát, giúp đỡ cần thiết để người theo sau phát triển Điều giúp nhà lãnh đạo cấp có tương tác với nhau, tạo quan tâm người người người lãnh đạo với nhân viên Hiệu người theo không cảm thấy họ bị kiểm tra, giám sát (Bass & Riggio, 2006) Đồng tình với quan điểm này, Ao Thu Hoài 2013, cho quan tâm cá nhân mức độ lãnh đạo quan tâm đến nhu cầu cá nhân nhân viên: Nhu cầu học tập, nhu cầu phát triển thân…(Ao Thu Hoài, 2013) Theo bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần (MLQ) yếu tố quan tâm cá nhân đo thành phần sau 17 • Dành thời gian để dẫn huấn luyện cấp • Đối xử với cấp cá nhân khơng phải cấp • Chấp nhận nhu cầu, khả năng, nguyện vọng khác cá nhân • Giúp đỡ phát triển mạnh cấp Ba là, Kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation) – Nhà lãnh đạo theo phong cách chuyển đổi kích thích nỗ lực nhân viên để đổi sáng tạo cách đặt câu hỏi giả định, xếp lại vấn đề tiếp cận tình cũ theo cách Sự sáng tạo khuyến khích Khơng có trích sai lầm cá nhân đông người Những ý tưởng giải pháp sáng tạo thu thập từ nhân viên, người tham gia vào giải vấn đề tìm giải pháp Những ý tưởng nhân viên tôn trọng không bị phê bình, trích trước tập thể dù ý tưởng khác với ý tưởng lãnh đạo hay chí ý tưởng chưa tốt (Bass Avolio, 1992, 1995) Đồng tình với quan điểm trên, Ao Thu Hồi 2013 cho rằng, kích thích trí tuệ (IS) mức độ lãnh đạo khuyến khích nhân viên đổi mới, sáng tạo để tiếp cận vấn đề cũ cách thức Sự kích thích trí tuệ cấp quan trọng liên quan đến tâm lý thoải mái, tâm lý tự tin nhân viên, có lắng nghe ý kiến giải pháp cấp nhân viên chủ động tự tin làm nhân viên có động lực cơng việc Kích thích trí tuệ tác động chiều đến gắn kết tổ chức nhân viên (Hater Bass 1988; Bycio cộng 1995) Kích thích trí tuệ tác động chiều đến động lực làm việc nhân viên (Lievens, Van Geit Coetsier 1997); Hinkin, Tracey Enz 1997, 1998) Theo bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần (MLQ) yếu tố kích thích trí tuệ đo lường thành phần sau: Tải FULL (38 trang): https://bit.ly/3NTJCNP Dự phịng: fb.com/TaiHo123doc.net • Xem xét giả định quan trọng vấn đề xem liệu có cịn phù hợp • Tìm kiếm quan điểm khác giải vấn đề • Để cá nhân nhìn nhận vấn đề từ nhiều góc độ khác 18 • Cho cách nhìn việc làm để hoàn thành nhiệm vụ Bốn là, Động lực Truyền cảm hứng (Inspirational Motivation) - Các nhà lãnh đạo chuyển đổi cư xử theo cách để thúc đẩy truyền cảm hứng cho người xung quanh cách cho họ thấy ý nghĩa thách thức công việc họ Tinh thần làm việc đồng đội đánh thức, nhiệt tình lạc quan thể Người lãnh đạo cho nhân viên hình dung tương lai đầy hấp dẫn Họ tạo truyền đạt rõ người nhân viên mong muốn cam kết đạt mục tiêu tầm nhìn chung Người lãnh đạo tạo cảm hứng bất tận việc chia sẻ tầm nhìn chung cấp thấy viễn cảnh tương lai hấp dẫn nhóm tổ chức để họ tự muốn xây dựng viễn cảnh họ tự muốn chứng minh nhiệt tình phẩm chất thường xuyên quy kết người theo sau Xét khía cạnh này, Ao Thu Hoài 2013, cho động lực truyền cảm hứng khả người lãnh đạo việc đưa tầm nhìn hấp dẫn cơng việc thách thức Được truyền cảm hứng làm việc kích thích nhân viên thực công việc tốt hơn, đạt nhiều thành tích hơn, muốn trao nhiệm vụ có tính thách thức cao có nhiều hội thăng tiến hơn, nhân viên có động lực làm việc nhiều (Amad F cộng 2014) Động lực truyền cảm hứng tác động tích cức đến gắn kết nhân viên tổ chức (Yamarino, Spangler Bass 1993); ảnh hưởng tích cực đến hài lòng nhân viên (Lievens, Van Geit Coetsier 1997); ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc nhân viên (Geyer Steyrer 1998) Theo bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần (MLQ-5X) yếu tố động lực truyền cảm hứng đo lường thành phần sau: Tải FULL (38 trang): https://bit.ly/3NTJCNP • Nói lạc quan tương lai Dự phịng: fb.com/TaiHo123doc.net • Nói cách hào hứng cần phải thực • Chỉ rõ tầm nhìn đầy thuyết phục tương lai • Rất tin tưởng mục tiêu đạt 19 2.4 Đo lường phong cách lãnh đạo chuyển đổi Trong nghiên cứu phong cách lãnh đạo chuyển đổi nhà nghiên cứu thường dùng bảng khảo sát gọi “Bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần” (The Multifactor Leadership Questionnaire – MLQ) MLQ bảng câu hỏi đo lường thành phần “phong cách lãnh đạo tổng thể” mà phong cách lãnh đạo chuyển đổi phần đó, đề bước đầu Bass (1985) nghiên cứu sau đo lường dựa phiên Có hai dạng MLQ, dành cho lãnh đạo để tự đánh giá đo lường phong cách (Leader Form), dạng thứ hai dùng chung cho người để đánh giá lãnh đạo (The MLQ Rater Form), nghiên cứu tác giả sử dụng dạng thứ hai để nhân viên đánh giá lãnh đạo Có nhiều bảng MLQ với nhiều cấu trúc nhân tố khác tùy vào nghiên cứu Kể từ công bố phiên MLQ bị nhiều trích kết có cải thiện độ tin cậy công cụ Bass Avolio 1990 chỉnh lại phần lớn bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần cho phiên với 67 mục hỏi đo lường mơ hình miền lãnh đạo tồn diện (trong có 37 mục hỏi dùng để đo lường phong cách lãnh đạo chuyển đổi) Đến năm 1997 Bass Avolio tiếp tục chỉnh sửa cho đời phiên MLQ – 5X bao gồm 45 câu hỏi có 20 câu đo lường yếu tố lãnh đạo chuyển đổi Trong viết nàny, tác giả sử dụng 20 câu hỏi bảng câu hỏi 5X Bass Avolio (1997) để đo lường phong cách lãnh đạo chuyển đổi 20 9309107 ... SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN CỨU NỀN TẢNG 2.1 Khái niệm động lực làm việc lý thuyết động lực 2.1.1 Khái niệm động lực làm việc: Theo Mullins (2007) động lực định nghĩa yếu tố bên kích thích cá nhân. .. thấy nhân tố thuộc hai nhóm có ảnh hưởng nhiều đến thỏa mãn công việc dẫn đến động lực làm việc nhân viên bị ảnh hưởng Tuy nhiên, thơng qua lý thuyết Herzberg ta thấy tầm quan trọng nhân tố động. .. phong cách lãnh đạo chuyển đổi phát triển nửa kỷ qua mơ hình phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng Burns mô tả năm 1978 (Lê Anh Khang, 2013) Ơng mơ tả lãnh đạo chuyển đổi q trình “những người lãnh đạo