HÀNH VI TỔ CHỨC

Các bҥn thân mӃn, môn Hành vi tә chӭc là mӝt môn hӑc dành cho tҩt cҧ mӑi ngѭӡi đang và sẽ làm viӋc trong các tә chӭc. Môn hӑc không chӍ thú vӏ và hӳu ích đӕi vӟi nhӳng ngѭӡi làm công tác quҧn lý mà mӝt nhân viên bình thѭӡng cũng cҫn tìm hiểu, nghiên cӭu để giҧi thích cho các hành vi cӫa mình trong tә chӭc. Trong môn hӑc này, chúng ta cũng có thể tìm thҩy nhӳng câu trҧ lӡi cho các câu hỏi: nhu cҫu đӝng viên và thái đӝ cӫa cӫa ngѭӡi lao đӝng diӉn ra nhѭ thӃ nào? Giá trӏ đã đӏnh hình hành vi trong tә chӭc ra sao? Làm thӃ nào để bӕ trí mӝt công viӋc phù hợp vӟi tính cách, khҧ nĕng để gia tĕng mӭc đӝ hài lòng cho nhân viên và tĕng hiӋu quҧ cӫa tә chӭc? Chúng ta cũng sẽ giҧi thích đѭợc mӕi liên quan giӳa hành vi cá nhân vӟi nhóm và vӟi tә chӭc nѫi hӑ đang làm viӋc? Tóm lҥi, hành vi tә chӭc sẽ cho chúng ta biӃt đѭợc nhӳng yӃu tӕ ҧnh hѭӣng đӃn các hành vi nhѭ nĕng suҩt, tӍ lӋ vắng mặt, mӭc thuyên chuyển và sӵ hài lòng trong công viӋc. Đây là nhӳng hành vi mà nhà quҧn trӏ thұt sӵ quan tâm và luôn suy nghĩ để tìm ra nhӳng phѭѫng cách tác đӝng đӃn chúng nhằm đҥt đѭợc nhӳng hành vi nhѭ mong đợi. Đӕi vӟi nhân viên, thông qua môn hӑc sẽ hiểu rõ bҧn thân mình hѫn, hiểu rõ nhӳng kỳ vӑng cӫa nhà quҧn lý đӕi vӟi mình hѫn để có nhӳng điӅu chӍnh thích hợp

TR NG Đ I H C M TP.HCM HÀNH VI T CH C Th.S T TH H NG H NH Biên so n      TR NG Đ I H C M TP.HCM TÀI LI U H NG D N H C T P HÀNH VI T CH C Biên soạn: Th.S T TH H NG H NH THÀNH PH H CHÍ MINH BÀI GI I THI U Chào mừng bạn đến v i ch ơng trình đào tạo từ xa Đại h c Mở Thành Phố Hồ Chí Minh Các b n thân m n, mơn Hành vi t ch c m t môn h c dành cho t t c m i ng i làm vi c t ch c Môn h c không ch thú v h u ích đ i v i nh ng ng viên bình th i làm cơng tác qu n lý mà m t nhân ng c n tìm hiểu, nghiên c u để gi i thích cho hành vi c a t ch c Trong mơn h c này, tìm th y nh ng câu tr l i cho câu hỏi: nhu c u đ ng viên thái đ c a c a ng i lao đ ng di n nh th nào? Giá tr đ nh hình hành vi t ch c sao? Làm th để b trí m t cơng vi c phù hợp v i tính cách, kh nĕng để gia tĕng m c đ hài lòng cho nhân viên tĕng hi u qu c a t ch c? Chúng ta gi i thích đ ợc m i liên quan gi a hành vi cá nhân v i nhóm v i t ch c n i h làm vi c? Tóm l i, hành vi t ch c cho bi t đ ợc nh ng y u t h nh ng đ n hành vi nh nĕng su t, t l vắng mặt, m c thun chuyển s hài lịng cơng vi c Đây nh ng hành vi mà nhà qu n tr th t s quan tâm suy nghĩ để tìm nh ng ph ng cách tác đ ng đ n chúng nhằm đ t đ ợc nh ng hành vi nh mong đợi Đ i v i nhân viên, thông qua môn h c hiểu rõ b n thân h n, hiểu rõ nh ng kỳ v ng c a nhà qu n lý đ i v i h n để có nh ng u ch nh thích hợp Mặc dù c gắng h t s c để đ a m t tài li u h ng d n cho b n c m th y d dàng thú v nghiên c u, nh ng chắn v n nh ng v n đ c n ph i gi i thích thêm Các b n đ u bi t nói v ng i hành vi c a h , dù ch ph m vi t ch c n i h làm vi c, r t ph c t p nh y c m Hãy c gắng v ợt qua khó khĕn khám phá m t lĩnh v c nghiên c u h u ích cho t t c Đừng ngần ngại đặt câu hỏi góp ý cho chúng tơi để có thêm tài liệu h ớng dẫn học tập hay bổ ích M c tiêu c a môn h c: Sau h c xong môn hành vi t ch c, h c viên nắm đ ợc nh ng v n đ sau: - Gi i thích đ ợc mơ hình hành vi t ch c v i bi n ph thu c bi n đ c l p - Bi t đ ợc y u t liên quan đ n c p đ cá nhân nh đặc tính tiểu sử, kh nĕng, tính cách, h c t p, nh n th c, giá tr , thái đ , s hài lòng đ ng c nh h - ng nh th đ n hành vi t ch c Gi i thích đ ợc nh ng nh h ng c a bi n c p đ nhóm nh mơ hình hành vi nhóm, truy n thơng, lãnh đ o, quy n l c mâu thu n đ n k t qu cơng vi c s hài lịng c a nhóm - Nêu lên nh ng tác đ ng c a c c u t ch c vĕn hóa t ch c đ n nh ng hành vi mà nhà qu n tr quan tâm N i dung: Môn h c đ ợc chia làm v i nh ng n i dung c a nh sau: Bài 1: Nh p môn hành vi tổ chức Trong này, vào tìm hiểu khái ni m v hành vi t ch c Gi i thi u mơ hình hành vi t ch c v i bi n ph thu c liên quan đ n hành vi bi n đ c l p Ngoài ra, h c đ c p đ n nh ng đóng góp c a mơn h c khác cho lĩnh v c m i quan h gi a hành vi t ch c v i công tác qu n lý Bài 2: Cơ sở hành vi cá nhân 2, mơn h c trình bày nh ng bi n đ c l p nh đặc tính tiểu sử, kh nĕng tính cách có nh h c p đ cá nhân ng đ n hành vi t ch c Cũng ph n này, b n đ ợc gi i thi u tóm tắt m t s lý thuy t h c t p ng d ng c a lý thuy t đ n vi c thay đ i hành vi Bài 3: Nh n thức, thái đ , giá tr hài lịng cơng vi c N i dung trình bày trình di n nh n th c y u t nh h ng đ n nh n th c Ngoài ra, đ c p đ n lý thuy t quy k t, lý thuy t giúp gi i thích nh ng hành vi c a ng i khác ý mu n ch quan c a h hay nh ng nguyên nhân khách quan tác đ ng Bên c nh đó, phán xét ng i, chắn tránh khỏi m t s h n ch , nh ng h n ch đ ợc nêu lên ph n A c a Trong ph n B, tìm hiểu v giá tr v i ph n: khái ni m v giá tr , ngu n g c c a h th ng giá tr , d ng giá tr giá tr gi a n n vĕn hóa khác ph n C, nói v thái đ , vào phân tích mơ hình thái đ hành vi, d ng thái đ t ch c Ngoài ra, b t hoà nh n th c di n m i ng i, phân tích v m i b t hòa nh cách gi i quy t đ ợc trình bày c thể n i dung C Ph n cu i đ c p đ n s hài lòng v i vai trị bi n đ c l p tìm hiểu tác đ ng c a đ n nĕng su t, t l vắng mặt m c thuyên chuyển Bài 4: Đ ng viên ng ời lao đ ng Trong này, tìm hiểu đ nh nghĩa v đ ng viên trình đ ng viên Ph n quan tr ng nh t nh ng lý thuy t v đ ng viên nh b c thang Maslow; lý thuy t X, Y; h c thuy t hai nhân t ; lý thuy t ERG; lý thuy t McCelland; lý thuy t mong đợi; lý thuy t thi t l p m c tiêu lý thuy t công Thông qua lý thuy t này, nhà qu n lý rút đ ợc hình th c đ ng viên phù hợp để đ t đ ợc hành vi mong đợi nhân viên Bài 5: Cơ sở hành vi nhóm 4, chuyển sang tìm hiểu hành vi c p đ nhóm v i n i dung nh đ nh nghĩa v nhóm, lý hình thành nhóm Điểm đáng ý mơ hình hành vi làm vi c nhóm, mơ hình giúp gi i thích nh ng tác đ ng t i hành vi c p đ Ph n cu i c a nói v v n đ quy t đ nh theo nhóm m t s kỹ thu t quy t đ nh kèm Bài 6: Truyền thơng nhóm tổ chức Trong v n đ truy n thông nh h ng đ n hành vi c a nhóm, tìm hiểu đ nh nghĩa v truy n thông, d ng truy n thơng t ch c, quy trình truy n thông v n đ liên quan đ n tin đ n tin hành lang Điểm quan tr ng c a đ c p đ n s l a ch n kênh truy n thông cho phù hợp v i thông tin mu n chuyển t i Bài nói đ n y u t c n tr truy n thông bi n pháp nâng cao hi u qu truy n thông Bài 7: Ngh thu t lãnh đạo, quyền lực mâu thu n Bài đ ợc chia thành ph n chính: ngh thu t lãnh đ o, quy n l c mâu thu n Trong ph n ngh thu t lãnh đ o, tìm hiểu lý thuy t phân tích v phong cách lãnh đ o t ch c nh lý thuy t hành vi c a đ i h c Michigan Ohio, lý thuy t tình hu ng c a Fiedler, lý thuy t Heysen Blanchard lý thuy t đ ng d n, m c tiêu ph n B, quy n l c đ ợc nói đ n v i v n đ v khái ni m, mơ hình quy n l c sách l ợc sử d ng quy n l c Trong ph n cu i c a bài, vào tìm hiểu quan điểm v mâu thu n ti n trình di n mâu thu n Bài 8: Cơ cấu tổ chức Bài trình bày v i m t s bi n đ c l p nh h c p đ t ch c ng đ n hành vi nh th N i dung c a gi i thi u y u t y u hình thành nên c c u t ch c, hình th c thi t k c c u t ch c ph bi n, y u t bên nh h ng đ n quy t đ nh thi t k c c u t ch c Bài 9: Văn hóa tổ chức Bài vào tìm hiểu khái ni m v vĕn hóa t ch c, vĕn hóa m nh vĕn hóa y u, vĕn hóa t ch c vĕn hóa qu c gia Chúng ta đ ợc h c cách hình thành trì vĕn hóa t ch c nh th Cu i cùng, này, tìm hiểu nh ng hình th c mà t ch c áp d ng để lan truy n vĕn hóa doanh nghi p H ng d n h c t p Để đ t đ ợc m c tiêu môn h c đ ra, ch y u b n ph i d a vào tài li u h tr ng ng d n h c t p, c gắng nắm bắt đ ợc khái ni m quan làm m t s câu trắc nghi m cu i Trong th i gian t i, b n đón đ c thêm m t s sách v hành vi t ch c gi ng viên c a đ i h c M TP.HCM gi i thi u Ngồi ra, tình hu ng liên quan đ n môn h c cách gi i quy t đ ợc phát hành kèm theo nhằm h trợ cho b n h c t t h n đ t đ ợc m c tiêu c a môn h c Tài li u tham kh o: Trong ph n tài li u tham kh o, b n tìm đ c m t s sách sau đây: Tham khảo chính: Robbins S.P (1999), Organizational Behavior, United State of America: Prentice-Hall International Inc McShane S.L., Von Glinow M.A.(2005), Organizational Behavior, NewYork: McGraw-Hill Co Nguy n H u Lam (1998), Hành vi tổ ch c, TP.HCM: Nhà xu t b n Giáo D c Đ a ch liên l c, ph n h i Trong tr ng hợp c n t v n v v n đ liên quan đ n h c t p trắc nghi m, h c viên liên l c v i tác gi hình th c sau đây: T TH H NG H NH Đi n tho i: 0908610022 Email: hanh.tth@ou.edu.vn hay hanhtthvn@yahoo.com Bài 1: NH P MÔN HÀNH VI T CH C Chào b n, vào v i tên g i “Nh p môn hành vi t ch c’ Đ c đ u tiên này, b n c m th y khó hiểu b i gi i thi u khái qt chung cho c mơn h , có nhi u v n đ ph i sâu vào nghiên c u m i nắm bắt đ ợc hiểu đ ợc Tuy nhiên, b n khơng nên n n lịng Nh ng h c ti p theo b thích nh ng n i dung mà đ c p Tr c gi i c bắt đ u đ c n i dung này, b n đặt câu hỏi nh sau: Hành vi t ch c gì? Hành vi t ch c đ ợc nghiên c u nh th nào? Hành vi t ch c có liên quan đ n qu n lý? Bây gi bắt đ u tìm câu tr l i cho câu hỏi I Khái ni m v hành vi t ch c Nói m t cách đ n gi n, hành vi tổ ch c nghiên c u điều mà ng ời suy nghĩ, cảm nhận hành động tổ ch c (Mc Shane et al., 2005) Ví d , m t nhân viên th ch c, hành vi nói lên u gì? Ng ng hay vắng mặt t i nhân viên có hài lịng v i cơng vi c c a khơng? Anh ta nghĩ v t ch c nh th mà l i có hành đ ng nh v y? Đó u mà h c gi v hành vi t ch c quan tâm H ti n hành nghiên c u để tìm nh ng y u t nh h ng 10 ch c v n có nh ng giá tr vĕn hóa riêng cho Đi u có nghĩa, tính th ng nh t vĕn hóa t ch c tuỳ thu c ch vĕn hóa th ng vĕn hóa b ph n có đ ợc chia sẻ theo m t cách hay khơng Khi nói vĕn hóa t ch c, ta mu n ám ch vĕn hóa th ng Ví d , m t cơng ty có n n vĕn hóa ‘n tính’ có s phân bi t v gi i tính, nam n đ ợc đ i xử công m t cơng vi c vĕn hóa ‘n tính’này đ ợc coi vĕn hóa th ng Trong đó, phịng ban xây d ng nh ng giá tr vĕn hóa theo v n đ h gặp ph i, theo tình hu ng theo kinh nghi m h có đ ợc, vĕn hóa b ph n Ví d , phịng kinh doanh c a cơng ty l i hình thành cho m t n n vĕn hóa riêng, tách r i vĕn hóa th ng mang tính ‘nam tính’, giá tr liên quan đ n thành tích đ ợc đ nh nghĩa d a s cơng nh n s giàu có Ng ng i đàn ông đ ợc mong đợi i có tính quy t đốn có s c c nh tranh Vĕn hóa b ph n góp ph n nâng cao giá tr c a vĕn hóa th ng n u tán thành nh ng gi đ nh, giá tr ni m tin c a vĕn hóa th ng Nh ng ch ng l i vĕn hóa th ng n u giá tr c a ng ợc l i giá tr c a vĕn hóa t ch c N u tr ng hợp x y ra, t ch c có xung đ t b t đ ng Tính mạnh, yếu c a văn hóa Tính m nh, y u mu n nói có nh ng t ch c mà n n vĕn hóa c a nh h ng r t l n đ n hành vi c a nhân viên làm gi m m c thun chuyển, n n vĕn hóa m nh Nh ng ng ợc l i, có nh ng giá tr vĕn hóa mà nh h ng c a đ n nhân viên r t th p đ i s ng c a r t ngắn- n n vĕn hóa y u S dĩ n n vĕn hóa m nh nh h ng đ ợc đ n hành vi nhân viên b i m c đ chia sẻ, 166 c ng đ c a n n vĕn hóa t o m t b u khơng khí kiểm sốt hành vi cao Ví d , cơng ty Nike t o m t n n vĕn hóa đ cao tinh th n thể thao Để tinh th n lan to đ n nhân viên, công ty đặt ch đ khen th ng cho nh ng đ p xe đ n n i làm vi c thay xe h i T i vĕn phịng c a cơng ty có nh ng khuôn viên dành cho b ch y b Theo th i gian, nh ng ng i làm vi c t i cơng ty có thói quen luy n t p thể thao góp ph n làm cho vĕn hóa đ cao giá tr thể thao tr nên m nh h n Các ch c phi ch c c a văn hóa tổ ch c Vĕn hóa v i nh ng ch c nĕng c a mang l i nhi u giá tr cho t ch c nhân viên: - T o s khác bi t gi a t ch c v i t ch c khác - T o tính đ ng nh t cho thành viên t ch c - Khuy n kích s cam k t làm vi c nh ng u l n h n c lợi ích cá nhân - Nâng cao tính n đ nh cho h th ng xã h i Tuy nhiên bên c nh đó, vĕn hóa t ch c có nh ng mặt phi ch c nĕng nh h ng đ n hi u qu làm vi c c a t ch c nh : - C n tr s thay đ i Đi u th môi tr ng x y đ i v i nh ng t ch c mà ng làm vi c c a h c n nĕng đ ng nh ng t ch c có n n vĕn hóa m nh - C n tr s đa d ng Đa d ng đ ợc hiểu đa d ng v l c l ợng lao đ ng Ta th y, t ch c sử d ng l c l ợng lao đ ng g m nhi u ch ng t c, gi i tính, trình đ h c v n khác t ch c mu n tĕng 167 tính sáng t o, t n d ng nh ng th m nh từ l c l ợng đa d ng Nh ng n u n n vĕn hóa c a t ch c m nh, khơng phát huy đ ợc nh ng u điểm c a cá nhân có n n t ng ki n th c, kinh nghi m khác t o thành ki n hay tr nên vơ tình v i s khác bi t gi a nhân viên - C n tr trình hợp nh t gi a t ch c hay chuyển quy n s h u sang m t t ch c khác Văn hóa tổ ch c văn hóa quốc gia Chúng ta đ u th y vĕn hóa qu c gia có nh ng nh h ng đ n vĕn hóa t ch c Do v y, đ a vĕn hóa cho mình, t ch c c n ph i quan tâm đ n vĕn hóa c a qu c gia n i t ch c làm vi c R t nhi u nhà qu n tr th t b i bỏ qua y u t khác bi t vĕn hóa c a nhân viên đ n từ nh ng n c khác hay s khác bi t v vĕn hóa c a t ch c v i vĕn hóa c a qu c gia có tr s làm vi c Ví d , ng i qu n lý t o m t phong cách làm vi c đôn đ c, nhắc nh hay chuyên quy n n c đánh giá cao s bình đẳng nh Na Uy, Ph n Lan, Đan M ch, Th y Điển Nh ng cách làm vi c phù hợp v i n c thu c kh i A r p có s chênh l ch v quy n l c r t l n qu c gia Hay n n vĕn hóa cơng khai làm nh c nhân viên đ c ch p nh n n i mà m i ng Trung Qu c nh ng l i không đ ợc ch p nh n Nh t i r t quan tâm đ n vi c đ m b o nhân viên “không b m t mặt” V i quan ni m vĕn hóa c a Trung Qu c, công ty mang tên Asia Department Store công khai th c hi n cách qu n lý bu c nhân viên m i đ ợc tuyển vào ph i theo m t khóa hu n luy n quân s từ hai đ n b n tu n v i quân đ i để nâng cao ý th c ph c tùng theo h c khóa hu n luy n n i b t i nh ng n i cơng c ng để nhân viên 168 công khai ch p nh n s ng ợng ngùng từ l i l m c a (Doanh nhân Sài gòn, 2005:12) II Xây d ng trì vĕn hóa Có lẽ, đ c tiêu đ b n thắc mắc : xây d ng vĕn hóa nh th nào? t i l i c n ph i trì? Th t ra, vĕn hóa t ch c sau đ ợc hình thành c n ph i trì theo m t quy trình nh hình 9.1 Theo quy trình y u t hình thành nên vĕn hóa tri t lý c a ng i sáng l p, cịn nh ng y u t trì g m: (1) tiêu chu n tuyển d ng nhân viên, (2) ban qu n lý c p cao (3) trình h i nh p để giúp nhân viên m i vào thích ng đ ợc vĕn hóa t ch c Yếu tố hình thành: Triết lý ng ời sáng l p tổ chức Ng i sáng l p t ch c có nh h ng r t l n đ n vĕn hóa t ch c th i kỳ đ u Vĕn hóa t ch c d a quan điểm c a nh ng ng i sáng l p Ví d nh cơng ty Microsoft có vĕn hóa ch u nh h r t l n từ tính cách c a Bill Gates Bill Gates m t ng ng i r t nĕng n , có tính c nh tranh r t kỷ lu t Do v y, d dàng tìm th y nh ng đặc điểm tính cách vĕn hóa t ch c c a Microsoft Hình 9.1 S đ hình thành vĕn hóa t ch c Qu n lý c p cao Tri t lý c a ng i sáng l p Vĕn hóa t ch c Tiêu chu n tuyển d ng H i nh p Ngu n: Robbins S.P (1999), Organizational Behavior, p.610 169 Yếu tố trì - Tiêu chuẩn tuyển d ng Đây m t nh ng y u t góp ph n làm cho vĕn hóa t ch c t n t i Khi t ch c quy t đ nh tuyển d ng m t nhân viên, nh ng tiêu chu n v ki n th c, kỹ nĕng, kh nĕng th c hi n cơng vi c cịn c n ph i có xem xét tính phù hợp c a ng viên v i t ch c Do đó, đĕng tuyển, t ch c c n cung c p đ y đ thông tin v Đi u giúp cho nh ng ng viên bi t v t ch c nh n th c đ ợc mâu thu n gi a giá tr c a h giá tr c a t ch c, để đ n quy t đ nh n p đ n hay khơng Ngồi ra, q trình tuyển d ng, t ch c c n ph i lo i bỏ nh ng ng viên cơng kích phá ho i nh ng giá tr c t lõi c a t ch c - Quản lý cấp cao Ng c pd i u hành t ch c ng i áp d ng Các chu n m c liên quan đ n công vi c, cách ĕn mặc, cách khen th ng i đ nh ng chu n m c bu c ng, tĕng l i u hành c p cao nh h ng…Nh v y, hành đ ng c a ng r t l n đ n vĕn hóa t ch c Ví d , T ng giám đ c công ty SamSung Jong-Young Yun, hàng tháng gửi th cho nhân viên v n khơng ngừng nhắc nh vi c cơng ty r i vào kh ng ho ng s n ph m ch y u c a công ty đ u b xu ng giá đ i th đe d a c nh tranh l n nh t c a Samsung Trung qu c Không n a Trung Qu c t thi t k s n xu t nh ng b vi m ch nh hình LCD Do m i nhân viên công ty SamSung đ u ý th c vi c công ty ph i đ u c i ti n s n ph m, có nh ng nhân viên khơng ch u v nhà sau gi làm vi c, bám tr t i n i làm vi c cho đ n gi i quy t đ ợc nh ng v n đ đặt Đây nh ng hành vi góp 170 ph n trì vĕn hóa dám nghĩ, dám làm c a cơng ty (Kinh t Sài Gịn, 2005: 52) - Q trình hội nhập T ch c c n có trình giúp nhân viên m i đ ợc tuyển d ng h i nh p vào vĕn hóa c a t ch c Quá trình h i nh p chia làm giai đo n: (1) Giai đo n tr c bắt đ u, nhân viên đ ợc h c t p v t ch c nh ng công vi c c a h (2) Giai đo n c xát, giai đo n hai, nhân viên làm vi c th c t , h có d p so sánh gi a nh ng u kỳ v ng v đ ng nghi p, v c p trên, v t ch c v i nh ng th c s th y đ ợc Có thể kỳ v ng c a khác xa v i th c t , nhân viên không h i nh p đ ợc h vi c (3) Giai đo n thay đ i Giai đo n cu i lúc thay đ i di n Khi phát hi n nh ng v n đ gặp ph i giai đo n hai, nhân viên nh n th y c n thay đ i Quá trình h i nh p đ ợc coi k t thúc nhân viên m i đ ợc tuyển d ng c m th y tho i mái v i cơng vi c v i t ch c Nói cách khác, q trình góp ph n c i thi n nĕng su t, cam k t gắn bó c a nhân viên gi m hành vi thuyên chuyển III Đ a vĕn hóa t ch c đ n v i nhân viên Trong ph n này, tìm hiểu nh ng hình th c vĕn hóa đ ợc lan truy n t ch c Các hình th c bao g m: thông qua câu chuy n, thông qua nghi l hay biểu t ợng v t ch t ngôn ng 171 Văn hóa đ ợc lan truyền thông qua câu chuyện Nh ng nhân viên làm vi c khu vui ch i gi i trí Disneyland đ ợc nghe r t nhi u câu chuy n v ch t ch t p đoàn- ng i sáng l p khu vui ch i này- Walt Disney (1901-1966) Có m t câu chuy n v ông nh sau D a nh ng truy n thuy t l y lừng liên quan đ n nh ng tên c p biển Caribê nh ng kho báu c a chúng đ ợc ch n d u nh ng hoang đ o Walt Disney quy t đ nh xây d ng m t khu “nh ng tên c p biển Caribê” v i s c ch a 3.400 khách/gi Disneyland Tr c ngày khai tr khu vui ch i ng, Walt Disney đích thân rà sốt l i l n cu i, ơng c m th y th t v ng l lùng Trong thâm tâm, ơng nh n th y có nh ng thi u sót nh ng khơng thể xác đ nh rõ thi u sót Ơng quy t đ nh cho t p hợp m i nhân viên có mặt t i cơng trình, d n đ u đoàn ng i l n l ợt xem xét ngóc ngách để phát hi n thi u sót Ơng hỏi m i ng ng i “trông gi ng nh th t không?”, m i i tr l i m i th nhìn nh th t từ trang ph c, lùm cây, b i có, ki n trúc nhà cửa…Ơng l i hỏi ti p “nghe gi ng nh th t không?” câu tr l i v n từ ti ng sóng n c, gió biển cho đ n ti ng thú v t, thuy n bè Th m chí, ơng u ch nh nhi t đ cho gi ng khí h u nh ng đêm hè nóng, m Tóm l i m i chi ti t nhỏ nhặt đ u Cu i cùng, m t niên quyét d n lên ti ng: “th a ông Disney, l n lên mi n Nam, bi t vào nh ng đêm hè nh th này, đom đóm bay đàn.’ Mặt Disney bừng sáng, ch m khuy t nh t Câu chuy n mu n gửi đ n ng i nghe phong cách làm vi c c a Disney lắng nghe nhân viên Và qua câu chuy n này, t ch c mong mu n nh ng ng i làm qu n tr c n coi tr ng ý ki n c a t t c nhân viên cho dù h ch ng i quyét d n (SGGP, 2005:20) 172 Chúng ta th y cách lan truy n vĕn hóa t ch c thơng qua nh ng câu chuy n t o cho ng i nghe nhi u c m xúc nhân viên nh lâu h n nh ng h c rút từ câu chuy n Ngoài ra, câu chuy n cách truy n thông v vĕn hóa hi u qu mơ t ng i th t, vi c th t Văn hóa đ ợc lan truyền thông qua nghi lễ Nghi l đ ợc hiểu ho t đ ng thể hi n c ng c nh ng giá tr quan tr ng t ch c Các ho t đ ng nh n m nh đ n m c tiêu quan tr ng nh t, tôn vinh nh ng ng i quan tr ng nh ng hy sinh đóng góp c a thành viên t ch c Ví d , tr Vi t nam ng đ i h c, cao đẳng, trung h c ph thông hàng nĕm th ng t ch c ngày l 20.11 Trong ngày l này, nh ng nhà giáo u tú đ ợc tôn vinh, nh ng đóng góp, hy sinh th m lặng c a gi ng viên, giáo viên đ ợc nhắc đ n, đ ng th i nhắc nh sinh viên, h c sinh c gắng h c t p để x ng đáng v i công s c c a th y cô cha mẹ Thông qua bu i l này, tr ng mu n đ cao giá tr tôn s tr ng đ o c a nh ng ng h c giá tr t t c h c sinh thân yêu cho ng i d y Văn hóa đ ợc lan truyền qua biểu t ợng vật chất Trong nhi u t ch c, kích th c, v trí, hình dáng, tu i tác c a tồ nhà cho th y t ch c mu n đ cao giá tr làm vi c nhóm hay t o m t môi tr ng làm vi c thân thi n, linh đ ng…Nh ng c u trúc bên ngồi góp ph n đ nh hình vĕn hóa t ch c Ngồi ra, nh ng biểu t ợng v t ch t nh bàn, gh , không gian làm vi c, hình nh treo t ng chuyển t i nh ng giá tr vĕn hóa Ví d , b c vào tồ nhà c a Google ta có c m giác m t n i để th giãn v i nhi u bóng đèn đ ợc thắp sáng, có nh ng trái bóng cao su để t p thể d c, 173 i có nh ng ĕn lót d mi n phí Từ nh ng biểu t ợng v t ch t này, ta c m nh n vĕn hóa c a t ch c quan tâm đ n nhân viên, phát triển tinh th n làm vi c nhóm phát huy tính sáng t o thông qua môi tr ng làm vi c tho i mái Văn hóa đ ợc lan truyền qua ngôn ngữ Ngôn ng đ ợc dùng n i làm vi c nói lên ph n vĕn hóa c a t ch c Thơng qua cách nói chuy n c a nhân viên v i đ ng nghi p, v i khách hàng, cách biểu l s t c gi n hay cách chào đón m i ng i, th y đ ợc nh ng biểu t ợng l i c a giá tr vĕn hóa Ví d , Samsung nói đ n VIP nhân viên hiểu theo nghĩa Value Innovation Program: ch ch ng trình c i ti n giá tr - c quan đ u não c a ng trình c i ti n s n ph m c a t p đoàn Samsung VIP hi n thân c a n n vĕn hóa dám nghĩ, dám làm ch p nh n c hoang t ng (Kinh t Sài Gòn, 2005:53) Hay nh ng làm vi c t i công ty liên doanh Phú Mỹ H ng đ u không xa l v i ph ng châm làm vi c c a ơng Ting (c ch tích h i đ ng qu n tr c a công ty) “tân, t c, th c,gi n” Ph ng châm mu n nói đ n thi t l p m c tiêu ph i không ngừng sáng t o m i (tân), th c hi n nhanh t t (t c), ý đ n chi ti t nhỏ (th c) c i thi n vĕn hóa doanh nghi p ngày tinh t h n (gi n) (Kinh t Sài Gịn, 2005: 26) Tóm tắt - Trong ch ng c n nắm rõ nh ng đặc điểm góp ph n hình thành nên vĕn hóa t ch c nh h ng c a vĕn hóa t ch c đ n hành vi nhân viên S đ 9.2 tóm tắt cho trình - C n ý đ n cách hình thành trì vĕn hóa t ch c theo s đ 9.1 174 - C n quan tâm đ n nh ng hình th c lan truy n vĕn hóa đ n v i nhân viên c a S đ 9.2 : Vĕn hóa t ch c nh h lòng c a nhân viên t ch c Các đặc điểm - Sáng t o r i ro - Chú ý đ n chi ti t - Đ nh h ng theo k t qu - Đ nh h ng đ n NV - Đ nh h ng làm vi c nhóm - Cơng kích - n đ nh ng đ n k t qu cơng vi c s hài Tính m nh, y u Vĕn hóa t ch c Cao Th c hi n cơng vi c - Vĕn hóa th ng - Vĕn hóa b ph n Th p S hài lòng Đ ợc nh n th c Ngu n: Robbins S.P (1999), Organizational Behavior, p.613 Câu h i trắc nghi m Vĕn hóa t ch c đ ợc lan truy n đ n nhân viên bằng: a Giai đo n tr c bắt đ u b Giai đo n c xát c Giai đo n thay đ i d Nh ng nghi l di n t ch c e T t c giai đo n c a trình h i nh p 175 M t nh ng nh h ng phi ch c nĕng c a vĕn hóa t ch c là: a Tĕng tính cam k t gắn bó v i t ch c b Gi m tính m h nhân viên c T o s đ ng nh t gi a nhân viên d C n tr s đa d ng M t k t qu c thể c a n n vĕn hóa m nh d n đ n t l thuyên chuyển c a nhân viên tĕng cao a Đúng b Sai Đáp án 1d, 2d 3b 176 Tài li u tham kh o Tham khảo chính: Danh Vĕn (9.2005), ‘T o t ng lai, khơng ch đ n’, Kinh tế Sài Gòn, TP.HCM Dũ Lan, Lê Anh Dũng (02.2005), ‘Lắng nghe nhân viên’, Sài Gịn Giải Phóng, TP.HCM Greenberg J (2005), Managing behavior in organizations, United State of America: Prentice-Hall International Inc Marcic D., Selter J., Vaill P (2001), Organizational Behavior Experiences and Cases, United State of America: Thomson Learning McShane S.L., Von Glinow M.A.(2005), Organizational Behavior, NewYork: McGraw-Hill Co Nguy n H u Lam (1998), Hành vi tổ ch c, TP.HCM: Nhà xu t b n Giáo D c Robbins S.P (1999), Organizational Behavior, United State of America: Prentice-Hall International Inc Thiên B o (09.2005), ‘Ph i quan tâm đ n s khác bi t vĕn hóa’, Doanh nhân Sài Gòn cuối tuần, TP.HCM Internet: Borgatti S.P (1996), ‘Organizational Theory: determinants of structure’, http://www.analytictech.com/mb021/orgtheory.htm Clark D.L (2000), ‘Big Dog’s Leadership page Organizational Behavior’, http://www.donclark@nwlink.com Mc.Namara C (1999), ‘Organizatinal Culture’, http://www.amazon.com 177 Wertheim E.G (?), ‘Historical Background of Organizational Behavior’, http://www.goggle.com/ 178 M CL C BÀI 1: NH P MÔN HÀNH VI T CH C 12 PH N I: C P Đ CÁ NHÂN BÀI 2: C S HÀNH VI CÁ NHÂN 25 BÀI 3: NH N TH C, GIÁ TR , THÁI Đ VÀ S HÀI LỊNG TRONG CƠNG VI C 44 BÀI 4: Đ NG VIÊN NG I LAO Đ NG 77 PH N II: C P Đ NHÓM BÀI 5: C S HÀNH VI NHÓM 90 BÀI 6: TRUY N THÔNG TRONG NHÓM VÀ TRONG T CH C 106 BÀI 7: NGH THU T LÃNH Đ O, QUY N L C VÀ MÂU THU N 124 PH N III: C P Đ T CH C BÀI 8: C C U T CH C 149 BÀI 9: VĔN HÓA T CH C 166 TÀI LI U THAM KH O 179 179 Biên soạn: Th.S T TH H NG H NH 180 ... nh t nh ng lý thuy t v đ ng vi? ?n nh b c thang Maslow; lý thuy t X, Y; h c thuy t hai nhân t ; lý thuy t ERG; lý thuy t McCelland; lý thuy t mong đợi; lý thuy t thi t l p m c tiêu lý thuy t công... gi i thi u t? ?m t? ? ?t m t s lý thuy t h c t p ng d ng c a lý thuy t đ n vi c thay đ i hành vi Bài 3: Nh n thức, thái đ , giá tr hài lòng cơng vi c N i dung trình bày trình di n nh n th c y u t nh... vi? ?n - Ph? ?t triển ch - Kỷ lu t nhân vi? ?n ng trình đào t o 37 T? ?m t? ? ?t ng này, t? ?m hiểu nh ng y u t tác đ ng đ n hành Trong ch vi t ch c Nh ng y u t bao g m: - Đặc t? ?nh tiểu sử cho ta nh ng k t