Mục đích Mục đích của bài viết này là phân tích sự hiện diện của các luồng giao tiếp và kiến thức ảnh hưởng đến việc tạo ra bối cảnh công việc hỗ trợ cho sự đổi mới và cách mối quan hệ này được kiểm soát bởi sự thể hiên của lao động. Thiết kế phương pháp cách tiếp cận Để nghiên cứu các mối quan hệ này, các tác giả sử dụng một mẫu gồm 249 công nhân từ năm tổ chức. Các giả thuyết khác nhau được đề xuất được đối chiếu bằng cách sử dụng phân tích hồi quy phân cấp. Kết quả Kết quả thu được cho thấy rằng, khi các luồng giao tiếp tồn tại, định hướng đổi mới của công nhân lớn hơn; tương tự như vậy, chuyển giao kiến thức ảnh hưởng đến công nhân có thái độ đổi mới tích cực. Tuy nhiên, kết quả là khác nhau khi bên ngoài của công nhân hoạt động như một biến kiểm soát. Ý nghĩa thực tiễn Ban quản lý công ty nên đưa ra quyết định và thúc đẩy sản xuất luồng giao tiếp giữa các nhân viên, vì kết quả thu được cho thấy rằng việc truyền đạt và chuyển giao kiến thức khuyến khích thái độ và hành vi của nhân viên có lợi cho sự đổi mới. Tính chất giá trị Đóng góp chính của nghiên cứu này là cung cấp bằng chứng thực nghiệm mới về ảnh hưởng của các luồng giao tiếp và kiến thức đến định hướng của người lao động đối với sự đổi mới. Các tác giả cũng phân tích làm thế nào các mối quan hệ này bị ảnh hưởng bởi sự hiện diện của bên ngoài. Bằng chứng thu được trong nghiên cứu này cho phép suy ra những hành động thúc đẩy hoặc ức chế các tổ chức trong việc tạo ra bối cảnh làm việc hỗ trợ cho sự đổi mới và do đó khuyến khích thế hệ đổi mới.
Các yếu tố định hành vi đổi nhân viên: chứng từ công ty Tây Ban Nha M Teresa Ortega-Egea, Antonia Ruiz Moreno and M Carmen Haro Domı´nguez Departamento de Organizaci’on de Empresas, Universidad de Granada, Granada, Spain Bản tóm tắt Mục đích - Mục đích viết phân tích diện luồng giao tiếp kiến thức ảnh hưởng đến việc tạo bối cảnh công việc hỗ trợ cho đổi cách mối quan hệ kiểm soát thể hiên lao động Thiết kế / phương pháp / cách tiếp cận - Để nghiên cứu mối quan hệ này, tác giả sử dụng mẫu gồm 249 công nhân từ năm tổ chức Các giả thuyết khác đề xuất đối chiếu cách sử dụng phân tích hồi quy phân cấp Kết - Kết thu cho thấy rằng, luồng giao tiếp tồn tại, định hướng đổi công nhân lớn hơn; tương tự vậy, chuyển giao kiến thức ảnh hưởng đến cơng nhân có thái độ đổi tích cực Tuy nhiên, kết khác bên cơng nhân hoạt động biến kiểm sốt Ý nghĩa thực tiễn - Ban quản lý công ty nên đưa định thúc đẩy sản xuất luồng giao tiếp nhân viên, kết thu cho thấy việc truyền đạt chuyển giao kiến thức khuyến khích thái độ hành vi nhân viên có lợi cho đổi Tính chất / giá trị - Đóng góp nghiên cứu cung cấp chứng thực nghiệm ảnh hưởng luồng giao tiếp kiến thức đến định hướng người lao động đổi Các tác giả phân tích làm mối quan hệ bị ảnh hưởng diện bên Bằng chứng thu nghiên cứu cho phép suy hành động thúc đẩy ức chế tổ chức việc tạo bối cảnh làm việc hỗ trợ cho đổi khuyến khích hệ đổi Giới thiệu Các tình mà công ty phải đối mặt - khả cạnh tranh cao kèm theo số lượng tần suất thay đổi cơng nghệ, kinh tế trị lớn - đòi hỏi họ phải có chế cho phép họ đối mặt với thay đổi cách hiệu Một cách giải vấn đề không chắn cho phép thúc đẩy giao tiếp mối quan hệ bên bên ngồi cơng ty, luồng thơng tin kiến thức công nhân, khách hàng, nhà cung cấp đối thủ cạnh tranh (Lievens Moenaert, 2000) Travica (2005) chứng minh hệ thống thông tin tổ chức tồn để đạt mục tiêu, lập kế hoạch kiểm sốt quy trình hoạt động họ, để giúp đối phó với khơng chắn giúp thích ứng với thay đổi chí bắt đầu thay đổi Laihonen (2006) coi luồng kiến thức trình tạo, chia sẻ phân phối kiến thức, q trình giao tiếp luồng thơng tin làm phát sinh luồng kiến thức Do đó, suy luận luồng thông tin kiến thức cho phép cá nhân xây dựng kiến thức tạo đổi tổ chức Cơng nhân đóng vai trò quan trọng việc tạo luồng kiến thức Họ trở thành yếu tố tạo điều kiện Lindsay et al (2003) cho cá nhân đóng vai trò quan trọng trình chuyển giao kiến thức mối quan hệ họ Khả đổi công ty để đổi phụ thuộc vào yếu tố bên bên Trong số yếu tố nội vốn có tổ chức, tài liệu coi giao tiếp bên ngồi tổ chức mơi trường giao tiếp nội cơng nhân đơn vị công việc tảng cho kh nng i mi (Damanpour, 1991; Kivima ăki et al., 2000) Thật hợp lý nghĩ giao tiếp nội hiệu quả, cơng nhân trì tiếp xúc truyền thông tin họ, tạo khí hậu thuận lợi cho việc tạo ý tưởng đổi Nhiều nghiên cứu trước phân tích ảnh hưởng biến số theo ngữ cảnh cấu trúc đổi tổ chức Russell (1990) Craig (1995) cần thiết không hệ thống tổ chức, cấu trúc thỏa thuận để thực đổi tổ chức mà có thái độ hành vi tích cực định đổi tổ chức Do đó, yếu tố quan trọng giai đoạn khởi đầu cởi mở đổi mới, thành công hay sẵn sàng tổ chức thành viên LÊ để xem xét (hoặc chống lại) đổi (Hurley et al., 2005) Để tạo trì văn hóa hỗ trợ cho đổi mới, cần phải thúc đẩy đổi Do đó, điều quan trọng phải thúc đẩy văn hóa hỗ trợ cho đổi mới, việc quản lý giá trị phận trở thành nhân viên tập quán (Hofstede, 1994) Hơn nữa, tổ chức phải phát triển khả cụ thể cho phép họ tái tạo lực thiết yếu đạt lợi cạnh tranh tài sản vơ hình đóng vai trò trình này, nên tất hành động hướng đến phát triển khả liên quan đến kiến thức - ví dụ: tồn giao tiếp nhân viên chuyển giao kiến thức - cung cấp khả chiến lược tuyệt vời cho tổ chức Nghiên cứu tập trung vào hậu mà diện luồng giao tiếp kiến thức gây cho tổ chức, đặc biệt diện ảnh hưởng đến thái độ đổi người lao động Chúng tơi đóng góp cho dòng nghiên cứu cách phân tích làm tồn truyền thông điều kiện chuyển giao kiến thức mà công nhân định hướng đổi Chúng quan tâm đến việc hiểu làm diện cơng nhân bên ngồi ảnh hưởng đến mối quan hệ nghiên cứu Những thập kỷ gần đặc trưng gia tăng sử dụng lực lượng lao động bên ngồi nhiều lý do, cho dù tìm kiếm giảm chi phí linh hoạt (Davis-Blake Uzzi, 1993; Storey et al., 2002) cung cấp cho công ty quyền truy cập vào khả chuyên môn cao cần thời gian ngắn (Davis-Blake Uzzi, 1993; Houseman, 1997; Kalleberg, 2000) Bằng chứng thu nghiên cứu cho phép suy luận hành động thúc đẩy ức chế tổ chức việc tạo bối cảnh làm việc hỗ trợ cho đổi khuyến khích hệ đổi Bài viết tổ chức sau Đầu tiên, chúng tơi phân tích làm thông tin kiến thức chảy điều kiện nhân viên thái độ đổi Thứ hai, chúng tơi phân tích làm mối quan hệ kiểm duyệt tính chất hợp đồng người lao động, cụ thể, cho dù diện bên ngồi sử dụng cơng nhân tạm thời kiểm duyệt mối quan hệ nghiên cứu Khung khái niệm giả thuyết nghiên cứu Văn hóa tổ chức có ảnh hưởng điều chỉnh đến hành vi cá nhân tổ chức, thành viên nhóm, nhân viên điều hòa, thái độ hành vi Gác (Gilder, 2003; Ngô Lợi, 2008) Một văn hóa hướng đến đổi đòi hỏi lãnh đạo xác định rõ ràng tất trình ảnh hưởng đến phát triển niềm tin giả định tầm quan trọng thực đổi trục quan trọng tổ chức (Hurley Hult, 1998; Wan cộng sự, 2005) Nghiên cứu xác định nhiều biến số đóng vai trò tiền đề đổi Các nghiên cứu đổi tập trung vào ba nhóm tiền đề: yếu tố định cá nhân, môi trường tổ chức (Hurley et al., 2005) Gần đây, văn hóa tổ chức coi tiền đề đổi Văn hóa tổ chức có nhiều khía cạnh khác nhau: định hướng đổi mới, nhấn mạnh vào học tập, làm việc nhóm, hỗ trợ cho sáng tạo, định hướng cho linh hoạt nhấn mạnh vào bên ngồi Do đó, chúng tơi hỏi làm biến tổ chức cụ thể, chẳng hạn diện hay vắng mặt luồng giao tiếp luồng kiến thức công nhân, xác định yếu tố đảm bảo cơng nhân định hướng thuận lợi cho đổi Hơn nữa, tính chất hợp đồng người lao động tạo điều kiện cho thái độ hành vi họ cơng ty tính đến việc sử dụng ngoại vi mạnh mẽ năm gần (Bergstro m, 2001), chúng tơi phân tích ảnh hưởng việc người lao động lâu dài không thường trực mối quan hệ dòng chảy kiến thức truyền thơng định hướng đổi người lao động 2.1 Truyền thông định hướng đổi Trong tổng quan tài liệu, chúng tơi tìm thấy số lượng lớn nhân viên định thành công q trình đổi Truyền thơng coi yếu tố cho thành cơng đổi mới, cho phép xác định mức độ đồng hóa ý tưởng khác liên quan đến đổi tạo điều kiện cho luồng thông tin cấp khác tổ chức Truyền thông cơng cụ để đảm bảo tham gia thành viên tổ chức trình tạo đổi (Kanter, 1983; Johnson, 1990) Dasgupta et al (2013) cho nhà quản lý tạo môi trường thông qua giao tiếp nơi nhân viên cảm thấy hạnh phúc đam mê với công việc họ thể thái độ hành vi cần thiết để cải thiện hiệu suất tổ chức Các nghiên cứu khác xác nhận loại chất lượng truyền thông yếu tố quan trọng cho đổi (Tjosuold McNeely, 1988; Bowen Fry, 1991) Loại giao tiếp cần thiết cho đổi đặc trưng giao tiếp, giao tiếp cho phép thể tất quan điểm, xem xét cố gắng hiểu ý kiến người khác, kết hợp tích hợp ý tưởng (Tjosuold McNeely, 1988) Truyền thông nội cố gắng khuếch tán cho người lao động tổ chức làm, để truyền tải văn hóa cơng ty - nhiệm vụ, giá trị, mục tiêu, v.v - để đạt môi trường tham gia hội nhập, gắn kết tốt công nhân Sự đổi liên quan đến thay đổi, việc truyền đạt chất phạm vi thay đổi thay đổi ảnh hưởng đến khiến người lao động dễ tiếp thu Điều quan trọng truyền thông tin liên quan đến cần thiết phải thay đổi hậu Các cơng ty nên tránh hiểu lầm, tin đồn sai lệch phẫn nộ, luận điểm tạo bầu khơng khí lòng tin tổ chức, dẫn đến chống lại thay đổi Truyền thông cho phép trao đổi thông tin phận khác cơng ty Giao tiếp cởi mở thường xun, xác cho phép hiểu biết quan điểm khác xây dựng niềm tin (Johnson Johnson 1999) Ruppel Harrington thực nghiên cứu cho thấy giao tiếp nhân viên tiền đề niềm tin ảnh hưởng đến đơn vị tổ chức để có định hướng lớn cho đổi Mặc dù tài liệu kiến thức quản lý phân biệt kiến thức thông tin, thuật ngữ thường sử dụng thay cho Theo Nonaka (1996) thơng tin dòng chảy thơng điệp, kiến thức lại dòng chảy nhiều dòng thơng tin, neo theo cam kết niềm tin chủ sở hữu Gupta Govindarajan (2000) phân biệt kiến thức luồng thơng tin, xác định dòng chảy tri thức chuyển giao bí luồng thơng tin thơng tin hoạt động, uninterpreted liệu có cấu trúc Người ta ngày cho luồng thông tin kiến thức xảy công ty không nên tách rời mà nên kết hợp quản lý theo cách tích hợp hệ thống quản lý luồng thông tin kiến thức (Green el at, 2009) Những nghiên cứu giữ luồng thông tin cho phép giao tiếp người công nhân thơng tin đó, phân tích,giải thích phát triển, trở thành kiến thức Do thông tin người công nhân luồng thơng tin, xác định loại dòng chảy khác kiến thức truyền chia sẻ Mayfield Mayfield (2004) thực nghiên cứu cho thấy mối quan hệ mạnh mẽ khả thúc đẩy giao tiếp người lãnh đạo khả cải tiến công nhân Những nghiện cứu khác cho thấy vai trò người tương tác họ mấu chốt qua trình cải tiến (Bessant, 1992) Nếu tổ chức cần cơng nhân họ có hành vi định hướng sáng tạo ý tưởng mới, tượng không diễn lập Hơn nữa, cần thiết để chia sẻ ý tường tương tác, để luồng trình giao tiếp cá nhân đồng thời liên tục ( Williams Gibson, 1990) Irwin et al (1998) tranh luận lực mối quan hệ quan đôi với quản lý cải tiến (cả thức khơng thức) thành phần trung tam lực Trong nhiều thập kỉ, nghiên cứu viên tin hỗ trợ truyền thơng ý tưởng, kích thích sáng tạo, trau dồi giải vấn đề ( Baker et al, 1967; Ettlie, 1980) Ebadi Utterback (1984) thiết lập liên hệ với người khác kích thích đa dạng sáng tạo giao tiếp cho phép truy cập vào số lượng lớn nguồn thông tin Nghiên cứu gần (Linke Zefass, 2011) tiếp tục kết luận công nhân nguồn đổi quan trọng nhất, khiến việc thực văn hóa theo định hướng đổi cơng nhân quan trọng phương tiện để thực điều thông qua giao tiếp nội Dựa tất cân nhắc này, đề xuất giả thuyết sau: H1 Luồng giao tiếp tốt người công nhân, định hướng tốt để đổi 2.2 Luồng kiến thức định hướng cải tiến Các tổ chức phải phát triển khả cụ thể cho phép họ tái tạo lực thiết yếu họ Trong tất nguồn lực khả công ty, tài nguyên vơ hình đóng vai trò việc đạt lợi cạnh tranh Và tài ngun vơ hình khả năng, kiến thức chuyển giao kiến thức điều quan trọng xã hội ngày Spender (1996) cho lợi cạnh tranh có nhiều khả phát sinh từ kiến thức đặc thù cơng ty vơ hình cho phép tăng giá trị cho yếu tố sản xuất theo cách tương đối độc đáo Hiện tượng dòng chảy kiến thức cơng nhân biến tổ chức thành tổ chức thơng minh có khả thúc đẩy thúc đẩy trình đổi Một khả nhà nghiên cứu nhà đổi điều khiển luồng kiến thức thu thập đủ kiến thức để có sẵn kiến thức cần (Brenner, 2007) Không quan trọng tổ chức để tạo tạo kiến thức; việc chia sẻ kiến thức thành viên tổ chức quan trọng Schulz (2001) lập luận việc sản xuất kiến thức cá nhân đơn vị có giá trị hạn chế kết kiến thức không chia sẻ với phận khác tổ chức Mundra et al (2011) khẳng định lợi cạnh tranh bền vững khơng bắt nguồn từ tài sản vật chất tài lành mạnh mà kênh vốn trí tuệ hiệu Theo lý thuyết truyền thơng, Gupta Govindarajan (2000) khái niệm hóa ý tưởng chảy theo dòng chảy dựa năm yếu tố Các yếu tố tạo thuận lợi ức chế chuyển giao kiến thức có dạng cụ thể yếu tố Để luồng kiến thức xảy ra, kho kiến thức điện tử có đơn vị tổ chức phải có giá trị có sức hấp dẫn đơn vị khác Hơn nữa, để chia sẻ kiến thức họ, đơn vị tổ chức phải thúc đẩy để làm vậy, đơn vị nhận kiến thức Các đơn vị phải có khả tiếp thu kiến thức Cuối cùng, luồng kiến thức xảy khơng có tồn kênh truyền tải Chuyển giao kiến thức cho phép chia sẻ kiến thức đơn vị tổ chức Chia sẻ quan trọng cho trình chuyển giao cơng nghệ, đó, khuyến khích đổi tổ chức Malik (2004) chứng minh chế sử dụng để chuyển giao công nghệ, để trao đổi kết hợp kiến thức, việc tạo nhóm giao thoa, với thành viên từ lĩnh vực khác nhau, kỹ thuật, vận hành tiếp thị Hơn nữa, Meeus et al (2001) phân tích mẫu cơng ty đổi để hoạt động đổi phức tạp đòi hỏi phối hợp trao đổi kiến thức nhiều người dùng nhà sản xuất Nếu nhận tầm quan trọng luồng kiến thức tổ chức yếu tố định trình đổi mới, không nhận thấy luồng kiến thức nhóm khác khơng xảy tình cờ đồng Thay vào đó, để kiến thức trao đổi tổ chức, cần phải có gần gũi hoạt động (Tagliaventi Mattarelli, 2006) Theo tác giả này, thiết kế tổ chức nên thúc đẩy gần hoạt động tốt để tạo hội cho luồng kiến thức liên tục, mãnh liệt Tuy nhiên, tác giả khác (Brenner, 2007; rökel Binder, 2007) cho không rõ liệu liên hệ cá nhân có thực cho phép trao đổi kiến thức nhiều so với tiếp xúc xa với việc sử dụng công nghệ thông tin hay không Trên thực tế, để thực chia sẻ kiến thức, chế khác đóng vai trò người hỗ trợ, số dựa công nghệ thông tin truyền thông chế khác tương tác cá nhân cá nhân (Sáenz et al, 2012) Chúng ta biết đổi ni dưỡng kiến thức, tất nhà hoạt động đổi hiểu cố gắng tạo hội hành động (Witt, 1996), liên quan đến việc tạo sử dụng kiến thức (Brökel Binder, 2007) Do đó, tồn dòng chảy kiến thức cơng nhân có ảnh hưởng tích cực việc tạo thái độ hướng đến sáng tạo phát triển ý tưởng công nhân Dựa ý tưởng trình bày trên, chúng tơi đưa giả thuyết sau: H2 Dòng kiến thức cơng nhân lớn, định hướng đổi họ lớn 2.3 Đối ngoại biến kiểm sốt Có bất đồng tài liệu chiến lược kinh tế chất mối liên hệ quan hệ nhân viên định hướng đổi Lý thuyết tài nguyên khả công ty (Barney, 1995; Grant, 1991) đề xuất tổ chức nên xây dựng trì nguồn lực để cạnh tranh Theo lý thuyết này, đổi sản phẩm quy trình kết biểu khả nguồn lực tổ chức (Prahalad Hamel, 1990) Quan điểm bổ sung cho quan điểm định hướng đổi tích lũy thông qua kinh nghiệm (Pavitt, 1991) Quan điểm lý thuyết cho thấy, theo chiến lược nguồn nhân lực, sách việc làm dựa an ninh, cam kết lâu dài cao dẫn đến đổi mới, bảo mật cơng việc hơn, sách ngắn hạn đổi mới, làm hỏng đổi quản lý Các tài liệu nguồn nhân lực cho thấy bảo đảm vĩnh viễn hợp đồng lao động tạo cam kết cao nhân viên Cam kết cần thiết, thuận lợi, trường hợp tổ chức hướng đến việc thực đổi (ví dụ Schuler Jackson, 1987), định hướng đổi tổ chức phụ thuộc lớn vào kiến thức khả nhân sở hữu Các thực tiễn đối ngoại, cơng nhân trì tạm thời, gây nguy hiểm cho định hướng đổi mới, chúng hạn chế phát triển nội khả (Lepak Snell, 1999) Các nghiên cứu Valverde et al (2000) Arvanitis (2005) cho thực tiễn làm việc linh hoạt có tác động tiêu cực đến thái độ nhân viên, khiến nhân viên cảm thấy khơng an tồn, bị thiệt thòi, hài lòng cam kết Các tác giả khác tập trung vào thái độ người lao động lâu dài kết luận việc sử dụng nhiều lao động tạm thời làm giảm lòng tin cách tạo nhận thức rạn nứt hợp đồng tâm lý (George, 2003), đồng thời làm giảm cam kết lòng trung thành tổ chức (Biggie Swailes, 2006; Davis; -Blake cộng sự, 2003) Tất tác động dự kiến có khơng an tồn việc làm (De Witte, 2005) Các quy trình tạo khả chống lại thay đổi chấp nhận lược đồ tương tác, giá trị, chuẩn mực khách hàng liên quan đến đổi Chúng ta nên xem xét quan điểm khác việc sử dụng trình đối ngoại Các tác Adams Brock (1996), ví dụ, cho đối ngoại mang lại lợi ích cho đổi Đầu tiên, đa dạng hợp đồng cho phép đổi liên tục, cho phép ý tưởng đưa vào lưu chuyển tổ chức Thứ hai, sách việc làm linh hoạt vơ hiệu hóa tự mãn cứng nhắc Chúng tin việc sử dụng đối ngoại gây số khía cạnh định văn hóa tổ chức, định hướng đổi mới, xấu (Johnson Ashforth, 2008; Broschak Davis-Blake, 2006; Davis-Blake et al., 2003; Panayotopoulou cộng sự, 2010) Dựa ý tưởng này, xác định diện ngoại hóa lao động gây nguy hiểm cho ảnh hưởng dòng chảy thông tin kiến thức đến định hướng đổi mới, khiến đưa giả thuyết sau: H3 Khi công ty sử dụng công nhân tạm thời, mối quan hệ luồng truyền thông định hướng đổi tiêu cực H4 Khi công ty sử dụng ngoại ứng công nhân, mối quan hệ dòng chảy kiến thức định hướng đổi tiêu cực Các mối quan hệ đề xuất biến trình bày Hình 3 Phương pháp luận 3.1 Mẫu Để đối chiếu với giả thuyết, thực nghiên cứu thực nghiệm mẫu năm công ty Các cơng ty tham gia nghiên cứu có loại mức độ khác đối ngoại Năm tổ chức thuộc lĩnh vực sau: sở, quản lý nước, quản lý tồn diện quy trình hành chính, vận chuyển khí tự động Cơng ty nghiên cứu có đội ngũ nhân viên đa ngành gồm 240 chuyên gia, có 142 người cơng nhân thường trực Cơng ty thứ hai có đội gồm 102 cơng nhân, 76 người số họ có kết nối thường trực Người thứ ba sử dụng 400 công nhân, 238 người cố định Cơng ty thứ tư có 500 nhân viên, nửa số đội ngũ Cuối cùng, cơng ty thứ năm có đội ngũ 100 nhân viên, có 30 người có mối quan hệ lâu dài với tổ chức Dữ liệu thu thập cách phân phối bảng câu hỏi cho 313 công nhân thường trực từ ba phòng ban tổ chức tham gia Chúng tơi giải thích làm đơn vị chọn phần đo lường ngoại hóa Để tối đa hóa tỉ lệ trả lời, trước tiên thực kiểm tra trước câu hỏi thông qua loạt vấn sâu với công nhân năm công ty Chúng gửi câu hỏi thứ hai cho công nhân chưa trả lời khoảng tháng sau lần gửi thư Chúng thu 249 phản hồi hợp lệ, với tỉ lệ phản hồi 79,55% Cuối cùng, chúng tơi phân tích nguy sai lệch có cơng ty khơng trả lời trả lời Chúng sử dụng thử nghiệm Kolmogorov - Smirnov khơng tìm thấy khác biệt đáng kể nghề nghiệp (p =0,496) giới tính (p =0,633) Chúng tơi khơng tìm thấy chứng khác sai lệch mẫu Hình 1: Mơ hình trình bày mối quan hệ biến 3.2 Biện pháp Định hướng đổi Chúng đo lường biến thang đo năm mục đề xuất Koys DeCotiis (1991) Thang đo bao gồm nhận thức hỗ trợ thay đổi sáng tạo, giả định rủi ro lĩnh vực mà thành viên có kinh nghiệm Chúng đánh giá mức độ đồng ý không đồng ý với tuyên bố “Trong tổ chức chúng tôi, thúc đẩy phát triển ý tưởng mới” “Trong tổ chức chúng tơi, chúng tơi tìm kiếm đường để thực công việc mình” Tính qn nội thang đo phân tích thang đo Cronbach’s α Giá trị thơng kê cao mức giới hạn yêu cầu 0,7 khả chấp nhận (α = 0,908) Phân tích nhân tố khám phá xác nhận số có yếu tố Truyền thơng Chúng sử dụng tám mục điều chỉnh từ Lester người khác (2002) công cụ Hai số mục đến từ quy mô phát triển Campion người khác (1993), chúng đo lường giao tiếp hợp tác Ba mục lấy từ thang đo đề xuất O’Reilly Roberts (1976), đề cập đến rõ ràng xác giao tiếp Chúng kết hợp ba mục thêm Lester người khác (2002), công cụ đo lường họ để đánh giá khả thành viên tổ chức để làm việc nhau, giải vấn đề đưa định Tất mục tính trung bình số tồn cầu, cho thấy tính qn nội tốt (α = 0,881) Thang đo bao gồm mục “Chúng tơi muốn nói với chuyện với đồng nghiệp công việc” hay “Các thành viên đơn vị nơi mà làm việc hiểu rõ lẫn thành viên một” Dòng chảy kiến thức Biến đo thang đo với năm mục phát triển Cummings (2004) Tính quán nội thang đo phân tích thang đo Cronbach’s α Giá trị thống kê 0,755, điều làm chúng tơi phải xem xét lại tính qn nội chấp nhận Phân tích nhân tố khám phá xác nhận số có yếu tố Các mục đánh giá tần số loại kiến thức khác chia sẻ người làm việc, chẳng hạn “Yêu cầu khả cụ thể để thực vị trí làm việc” “Thủ tục văn kỹ thuật cụ thể áp dụng việc phát triển công việc bạn” Đối ngoại Nghiên cứu đo lường ngoại vi với thủ tục sử dụng George (2003) Chúng thu liệu phạm vi thời gian công ty Để đo lượng phạm vi, nhân viên chịu trách nhiệm nguồn nhân lực năm cơng ty tham gia tích cực với tư cách người cung cấp thơng tin nghiên cứu, theo phương pháp đề xuất George (2003) Mỗi người phân loại đơn vị tổ chức sở hữu phạm vi bên ngồi thấp, trung bình cao Bộ phận dựa nhận thức chủ quan nhân viên tổ chức Để thu thập liệu, chọn ngẫu nhiên đơn vị tổ chức cho danh mục Bảng câu hỏi gửi đến tất nhân viên cố định đơn vị tổ chức Để xác nhận thông tin cung cấp người phụ trách nguồn nhân lực, chúng tơi phân tích xem số lượng công nhân đơn vị tổ chức có tương ứng với phân loại chủ quan giám đốc nhân hay không Dữ liệu điều chỉnh theo danh mục nhà quản lý Trong đơn vị tổ chức có tỉ lệ xuất ngoại cao, đội ngũ lao động dự phòng chiếm trung bình 42% việc làm; đơn vị có ngoại hóa vừa phải, 24 phần trăm; đơn vị có mức độ ngoại hóa thấp, 11 phần trăm Chúng tơi áp dụng ANOVAs để phân tích xem, tổ chức, ba đơn vị tổ chức có khác biệt đáng kể việc phân phối đội ngũ nhân viên Sự khác biệt có ý nghĩa tất tổ chức Theo lập luận George (2003) kết ANOVAs, phạm trù khác nhau, chúng tơi mã hóa phạm vi xuất ngoại biến phân loại Giá trị thể phạm vi xuất ngoại thấp; 3, phạm vi vừa phải; 5, phạm vi cao Để đo lường thời gian xuất ngoại, yêu cầu tham gia người phụ trách nguồn nhân lực năm tổ chức Mỗi người trả lời phân loại đơn vị tổ chức chọn trước sở hữu thời gian xuất ngoại thấp, trung bình cao Bộ phận dựa nhận thức chủ quan người tham gia tổ chức họ Để xác nhận thông tin cung cấp người phụ trách nguồn nhân lực, thu thập liệu từ hồ sơ vào lần họ sử dụng đội ngũ nhân viên đơn vị nghiên cứu Đối với đơn vị, chọn vị trí giữ lâu nhân viên dự phòng làm thước đo cho thời gian xuất ngoại đơn vị Dữ liệu thu từ hồ sơ đồng ý với liệu cung cấp người chịu trách nhiệm nguồn nhân lực Sau chúng tơi mã hóa thời lượng biến phân loại Giá trị thể thời gian xuất ngoại thấp; 3, thời gian trung bình; 5, thời gian cao Cuối cùng, đơn vị, chúng tơi tính trung bình phạm vi thời lượng để tạo số gần với mức độ xuất ngoại đơn vị tổ chức Các biến khác Bảng câu hỏi đo tuổi (tính theo năm), giới tính, trình độ học vấn (tiểu học, trung học, nghiên cứu đại học), nghề nghiệp chuyên môn (nhà quản lý, chuyên gia, kỹ thuật viên nhà điều hành) thời gian với tổ chức (tính theo năm) Mỗi tổ chức số năm tổ chức phân tích phân loại theo năm biến giả 3.3 Phân tích kết Để đối chiếu với giả thuyết, sử dụng phân tích hồi quy phân cấp Trong giai đoạn sơ bộ, thực hồi quy biến phụ thuộc biến điều tiết, định hướng đổi ngoại vi Giai đoạn bao gồm biến độc lập thực phân tích hồi quy biến phụ thuộc, định hướng đổi biến độc lập, luồng kiến thức luồng giao tiếp Cuối cùng, thêm hai thuật ngữ thể tương tác biến độc lập biến điều tiết Thuật ngữ đa ngành bổ sung phương trình gây vấn đề đa cộng tuyến, thường có mối tương quan cao với biến độc lập tạo Theo khuyến nghị Jaccard người khác (1990), tập trung vào biến độc lập tạo thuật ngữ đa ngành phản ánh hiệu ứng kiểm duyệt liên quan đến phép đo để tránh vấn đề đa cộng tuyến Phân tích mơ tả ma trận tương quan nhìn thấy Bảng I, điều cung cấp độ tin cậy thang đo khác Các giá trị hệ số tương quan biến độc lập biến phụ thuộc xác nhận tổng hợp biến khác phù hợp Bảng I Giá trị trung bình, độ lệch chuẩn, độ tin cậy tương quan Sau chúng tơi xác nhận kết không bị ảnh hưởng vấn đề đa cộng đồng tính tốn số dung sai yếu tố thay đổi phương sai cho mơ hình hồi quy Trong trường hợp, cấp thu thấp nhiều so với khuyến nghị, kết không bị ảnh hưởng đa cộng đồng Kết phân tích hồi quy trình bày Bảng II H1 H2 gợi ý rằng, giao tiếp kiến thức lớn nhân viên, định hướng đổi họ lớn Như mơ hình cho thấy, luồng giao tiếp (ᵝ=0.322, p