Tái cấu trúc quá trình kinh doanh và các công cụ hỗ trợ Tổng quan cơ sở lý thuyết Business process reengineering and supporting tools A literature review Nguyễn Thúy Quỳnh Loan1* 1Trường Đại học Bách[.]
Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 14(1), 34-52 Tái cấu trúc q trình kinh doanh cơng cụ hỗ trợ: Tổng quan sở lý thuyết Business process reengineering and supporting tools: A literature review Nguyễn Thúy Quỳnh Loan1* Trường Đại học Bách khoa, Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam * Tác giả liên hệ, Email: ntqloan@hcmut.edu.vn THÔNG TIN DOI:10.46223/HCMCOUJS econ.vi.14.1.495.2019 Ngày nhận: 06/12/2018 Ngày nhận lại: 23/12/2018 Duyệt đăng: 14/01/2019 Từ khóa: cơng cụ hỗ trợ, quản lý chất lượng tồn diện (TQM), tái cấu trúc trình kinh doanh (BPR), tích hợp Keywords: business process reengineering (BPR), integration, supporting tools, total quality management (TQM) TÓM TẮT Mục tiêu báo phân tích tổng quan sở lý thuyết tái cấu trúc trình kinh doanh (BPR) công cụ hỗ trợ nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp Việt Nam triển khai BPR Tổng quan lý thuyết BPR gồm khái niệm, q trình kinh doanh, vai trị công nghệ thông tin, thực hiện, so sánh BPR TQM, kinh nghiệm thực giới Việt Nam, bước thực Ngoài ra, báo tích hợp cơng cụ kỹ thuật hỗ trợ theo bước BPR, SWOT, đồ chiến lược, chuẩn đối sánh, DMAIC, FMEA, QFD, Kaizen, 5S, VSM, công cụ chất lượng Kết báo sở để nhóm nghiên cứu triển khai thử nghiệm việc thực BPR số doanh nghiệp Việt Nam giai đoạn ABSTRACT This paper aims to review the literature on business process reengineering and its supporting tools to facilitate Vietnamese enterprises in BPR implementation The literature review on BPR includes concepts, business processes, the role of information technology, time for implementing BPR, comparison between BPR and TQM, experiences of BPR implementation in the world and Vietnam, BPR steps Besides, the paper integrates the supporting tools and techniques in each BPR step, including SWOT, strategy map, benchmarking, DMAIC, FMEA, QFD, Kaizen, 5S, VSM, basic quality tools The research findings will enable researchers to pilot the implementation of BPR projects in some Vietnamese enterprises in the next stage 2 52 Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 14(1), 34- Giới thiệu Xu hướng tồn cầu hóa tự hóa thương mại làm cho cạnh tranh trở nên ngày gay gắt Điều tạo áp lực phải có thay đổi tổ chức, nơi mà tồn q trình mơi trường làm việc cấu tổ chức phải thay đổi (Lilian, Uzochukwu, & Francisca, 2015) Việc triển khai nhanh chóng cơng nghệ mới, tồn cầu hóa hoạt động kinh doanh kỳ vọng khách hàng liên tục thay đổi tác nhân đằng sau biến đổi Các tổ chức muốn thành công môi trường kinh doanh đầy thách thức này, họ cần phải xác định lại chiến lược nhằm giảm thiểu chi phí dịch vụ sản phẩm cải thiện hài lòng khách hàng, chất lượng dịch vụ hài lịng cơng việc (Gamar & Agrawal, 2015) Trong bối cảnh Việt Nam, doanh nghiệp phải chịu áp lực bên lẫn bên doanh nghiệp Áp lực bên phát triển quy mô doanh nghiệp lớn lên nhanh chóng, phạm vi hoạt động rộng hơn, lĩnh vực hoạt động kinh doanh đa dạng hơn; hay vận hành không hiệu thiếu chiến lược thiếu tập trung, thiếu hụt nguồn nhân lực Các áp lực bên hội nhập Việt Nam vào tổ chức thương mại giới (WTO), cộng đồng kinh tế ASEAN (AEC), hay hiệp định thương mại hàng hóa ASEAN… Trước áp lực này, tổ chức bao gồm doanh nghiệp Việt Nam cần phải đánh giá lại nhiệm vụ/sứ mạng, mục tiêu chiến lược, nhu cầu khách hàng Chỉ sau suy nghĩ lại, doanh nghiệp nhận cần phải làm, định cách thực thay đổi phù hợp Tái cấu trúc trình kinh doanh (Business Process Reengineering - BPR) công cụ phổ biến giới có giá trị chiến lược quản lý thay đổi tổ chức tầm nhìn hay chiến lược mới: cần xây dựng lực hoạt động, đánh giá lại lựa chọn chiến lược, tham gia thị trường xác định lại sản phẩm/dịch vụ phản ánh chiến lược tổng thể công ty (Goksoy, Ozsoy, & Vayvay, 2012) BPR tư lại tảng thiết kế lại công việc để hỗ trợ tốt nhiệm vụ tổ chức giảm chi phí Nghĩa là, BPR liên quan đến việc loại bỏ trình cũ tìm cách sáng tạo cho cơng việc, thiết kế lại hồn tồn đưa trình BPR giải pháp cho doanh nghiệp để cải thiện hoạt động việc đảm bảo tạo sản phẩm chất lượng cao với chi phí thấp, giá trị gia tăng lớn thời gian phản ứng nhanh hơn, nâng cao hiệu hoạt động đạt lợi cạnh tranh (Siha & Saad, 2008) BPR xem phương pháp quản lý thay đổi cho tổ chức a) BPR trọng đến đổi cải tiến, b) Thiết kế lại q trình cơng nghệ thơng tin (CNTT) thành phần thiết yếu BPR tảng kinh doanh ngày nay, c) BPR hỗ trợ việc cải thiện vấn đề chi phí, chất lượng, dịch vụ tốc độ tăng trưởng (Goksoy et al., 2012) Mục tiêu BPR không cải thiện chi phí hiệu suất, mà cịn thay đổi văn hóa tổ chức đưa đến việc kiểm sốt cho q trình kinh doanh (Ozcelik, 2010) Trên giới có nhiều nghiên cứu việc triển khai thành cơng dự án BPR (Asli & Ưzalp, 2010; Attaran, 2004; Rootinc, 2012), nhiên khái niệm BPR mẻ với doanh nghiệp Việt Nam Do đó, nghiên cứu BPR cịn hạn chế Việt Nam Chính nghiên cứu Bui Nguyen (2016) đề xuất lộ trình thực BPR cho doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam Khi triển khai thử nghiệm BPR số doanh nghiệp Việt Nam, nhóm nghiên cứu Bui Nguyen (2016) nhận thấy doanh nghiệp gặp khó khăn lựa chọn công cụ hỗ trợ cho thực BPR Từ đó, mục tiêu báo tổng quan sở lý thuyết tái cấu trúc trình kinh doanh công cụ hỗ trợ nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp Việt Nam triển khai dự án BPR Để đạt mục tiêu này, phương pháp nghiên cứu bàn giấy áp dụng Bài báo tham khảo nghiên cứu trước, sau tóm tắt, đối chiếu/so sánh, tổng hợp tài liệu thứ cấp đưa nhận định hay bàn luận Tái cấu trúc trình kinh doanh 2.1 Khái niệm Trước tiên cần phân biệt khái niệm Restructruring Reengineering “Restructuring” (thường dịch tái cấu) trình chuyển đổi từ cấu tổ chức sang cấu (thị trường, sản xuất, cơng nghệ, tài chính, tổ chức, nhân sự, sở hữu, sinh thái, phát triển) cho phép hoạt động doanh nghiệp thành công hiệu cao Tái cấu phương pháp thay đổi mang tính cách mạng (Dubrovski, 2005) Mục tiêu tái cấu (Restructruring) thay đổi cấu tổ chức, Reengineering (thường dịch tái cấu trúc/tái lập) việc tư lại tảng thiết kế lại trình kinh doanh nhằm đạt cải thiện đáng kể kết thực quan trọng chi phí, chất lượng, dịch vụ tốc độ (Hammer & Champy, 1993) Restructruring giống Reengineering phương pháp thay đổi mang tính cách mạng chúng thể tất đặc điểm chung thay đổi triệt để Reengineering and Restructuring khơng phải phương pháp khơng tương thích lẫn chúng điểm xuất phát khác nhau, tổ chức chúng thực song song với chí đan xen (Dubrovski, 2005) Trong báo đề cập tới khái niệm Reengineering tạm dịch tái cấu trúc/tái lập BPR lên Mỹ thập niên 1980 đầu thập niên 1990 Có nhiều định nghĩa BPR thực học giả khác Davenport Short (1990) định nghĩa BPR phân tích thiết kế lại dịng cơng việc q trình tổ chức Theo GAO (1997), BPR công cụ giúp doanh nghiệp xem xét lại cách họ hoạt động nhằm tạo cải thiện hiệu dịch vụ khách hàng, cắt giảm chi phí hoạt động vươn lên thành đối thủ cạnh tranh tầm quốc tế BPR cách tiếp cận mạnh mẽ để mang lại cải tiến vượt bậc đầu tổ chức Điều đạt thông qua thay đổi trình, mấu chốt thành cơng cho doanh nghiệp (Sanjay, 2013) Petrozzo Stepper (1994) tin BPR liên quan đến việc thiết kế lại đồng thời q trình, tổ chức hệ thống thơng tin hỗ trợ họ để đạt cải thiện thời gian, chi phí, chất lượng quan tâm khách hàng sản phẩm dịch vụ công ty Điểm quan trọng định nghĩa đề cập đến hệ thống thông tin Trong đó, số tác giả cho BPR không thiết phải phụ thuộc vào giải pháp CNTT họ đồng ý CNTT yếu tố hỗ trợ mạnh mẽ tạo cải tiến triệt để thiết kế lại trình hoạt động tổ chức (Gadd & Oakland, 1996; Hammer & Champy, 1993) Từ định nghĩa trên, nội hàm thể khái niệm BPR gồm: - Tư lại tảng: nghĩ suy lại cơng ty làm, thực theo cách tại, quy tắc giả định thực chúng Tái cấu trúc bỏ qua “Nó gì” mà tập trung vào “Nó nên gì” (Hammer & Champy, 1993) Việc thách thức với giả định cũ loại bỏ quy tắc cũ khơng cịn phù hợp (Adeyemi & Aremu, 2008) - Thiết kế lại bản: tạo ra/phát minh lại cách thực - không thực thay đổi bề cải tiến cho cách thực cũ (Hammer & Champy, 1993) - Quá trình (Process): tập hợp hoạt động đo lường có cấu trúc thiết kế để tạo đầu xác định cho khách hàng thị trường cụ thể Nó nhấn mạnh đến cách thức thực công việc tổ chức (Davenport, 1993) - Quá trình kinh doanh (Business process): gồm có thành phần đầu vào (dữ liệu yêu cầu khách hàng nguyên vật liệu), xử lý (xử lý liệu yêu cầu khách hàng nguyên vật liệu), kết (phân phối kết mong đợi tới khách hàng nội bên ngồi) Các vấn đề q trình bước xử lý BPR can thiệp vào bước xử lý, nghĩa bước tái cấu trúc/tái lập để làm giảm thời gian tiền bạc (Zygiaris, 2000) Bảng trình bày trình kinh doanh thực BPR doanh nghiệp (Lilian et al., 2015) - Cải tiến vượt bậc/đáng kể: tạo bước nhảy vọt hay thay đổi đáng kể kết thực cải tiến gia tăng (Hammer & Champy, 1993) Bảng Các trình kinh doanh doanh nghiệp Chức Vận hành Nhân lực Quan hệ khách hàng Tiếp thị bán hàng Tài Các q trình kinh doanh Mua sắm, Quản lý đơn đặt hàng, Lập hóa đơn, Vận chuyển, Xử lý hoàn chỉnh đơn hàng, Sản xuất, Quản lý kho, Lập kế hoạch sản xuất, Lập kế hoạch điều độ nâng cao, Hoạch định nhu cầu, lực Xử lý thời gian chi phí, Xử lý lương, Quản lý hiệu suất, Tuyển dụng, Thuê mướn, Lập kế hoạch kế nhiệm, Quản lý lợi ích, Đánh giá lực Dịch vụ khách hàng qua mạng, Dịch vụ chăm sóc khách hàng, Quản lý vấn đề, Yêu cầu khách hàng, Quản lý kênh bán hàng, Thực dịch vụ Quản lý tài khoản, Nghiên cứu phân tích thị trường, Tiếp thị sản phẩm/thương hiệu, Quản lý chương trình, Quản lý lắp đặt, Lập kế hoạch hoa hồng bán hàng, Thu nhận khách hàng, Lập kế hoạch bán hàng Lợi nhuận sản phẩm, Ủy quyền tín dụng, Quản lý tiền mặt, Kiểm toán nội bộ, Thu hồi nợ, Hàng tồn kho, Kiểm tra xử lý yêu cầu, Chi phí vốn, Quản lý tài sản Nguồn: Lilian cộng (2015) 2.2 Vai trị cơng nghệ thơng tin BPR Việc thực BPR nhấn mạnh đến thay đổi bản, CNTT xem yếu tố then chốt cho thay đổi (Hammer & Champy, 1993) Vai trị CNTT phân loại thành ba giai đoạn thực BPR (Attaran, 2004): trước thiết kế trình, thiết kế trình sau thiết kế hoàn thành (Bảng 3) Bảng Vai trị CNTT việc khởi tạo trì BPR Trước thiết kế trình Trong thiết kế q trình Sau thiết kế hồn thành Tạo sở hạ tầng Mang lại lượng thông tin khổng lồ vào Tạo vòng phản hồi kỹ Trước thiết kế q trình quản lý thơng tin Khuyến khích tư trình Xác định chọn trình thiết kế lại Tham gia dự đoán chất thay đổi dự đốn thơng tin cần hỗ trợ cho thay đổi Giáo dục nhân viên CNTT vấn đề phi kỹ thuật tiếp thị, quan hệ khách hàng… Tham gia thiết kế biện pháp thành công BPR Trong thiết kế trình trình Mang theo phương pháp phân tích phức tạp trình Nâng cao khả nhân viên để đưa định sáng suốt mà phụ thuộc vào luồng thơng tin dọc thức Xác định tác nhân cho thiết kế trình Nắm bắt chất thay đổi đề xuất kết hợp chiến lược CNTT Nắm bắt phổ biến kiến thức, chun mơn để cải thiện q trình Truyền đạt kết liên tục nỗ lực BPR Chuyển đổi trình phi cấu trúc thành giao dịch thực định kỳ Giảm/thay lao động trình Sau thiết kế hồn thành thuật số Thiết lập nguồn lực để đánh giá BPR Cải tiến trình CNTT để đáp ứng nhu cầu ngày tăng phận thực BPR Kiểm soát tổn thất trường hợp thất bại Truyền đạt kết liên tục nỗ lực BPR Giúp xây dựng cam kết với BPR Đánh giá đầu tư lợi nhuận tiềm nỗ lực BPR Đo lường kết thực trình Xác định mục tiêu kết thực rõ ràng để thúc đẩy việc triển khai Xác định phạm vi trình Nguồn: Attaran (2004) 2.3 Khi thực BPR Nhiều nghiên cứu cho thấy lý để thực BPR tổ chức muốn: - Cải tiến trình nâng cao chất lượng (Carr & Johansson, 1995; Lilian et al., 2015; Samia & Germaine, 2008; Zygiaris, 2000) - Nâng cao khả mở rộng sang ngành khác (Lilian et al., 2015) - Đáp ứng khách hàng, nhân viên, bên liên quan (Carr & Johansson, 1995; Lilian et al., 2015; Samia & Germaine, 2008) - Tạo sản phẩm/dịch vụ khác biệt đáng kể (Lilian et al., 2015; Zygiaris, 2000) - Tăng thị phần, cải thiện lợi nhuận (Carr & Johansson, 1995; Samia & Germaine, 2008) - Giảm chi phí (Carr & Johansson, 1995; Zygiaris, 2000) - Giảm thời gian phát triển sản xuất sản phẩm (Carr & Johansson, 1995; Samia & Germaine, 2008; Zygiaris, 2000) - Cạnh tranh (Lilian et al., 2015) - Đáp ứng với kỷ nguyên thay đổi (Lilian et al., 2015; Zygiaris, 2000) - Tồn thành công dài hạn (Lilian et al., 2015) - Phát minh "quy tắc trò chơi" (Lilian et al., 2015) 2.4 BPR TQM Một tổ chức thực quản lý chất lượng toàn diện (TQM - Total Quality Management) tổ chức hoạt động với giá trị khái niệm định, bao gồm chất lượng định hướng khách hàng, lãnh đạo tích cực, cải tiến học tập liên tục, tham gia phát triển nhân viên, phản hồi nhanh, chất lượng thiết kế ngăn ngừa tổn thất, tầm nhìn dài, quản lý dựa kiện, phát triển quan hệ đối tác, trách nhiệm công ty quyền công dân, định hướng vào trình kết (Bui & Nguyen, 2017) Nhấn mạnh TQM lợi ích cải tiến liên tục tăng dần, nhấn mạnh BPR cải thiện kết thực độc đáo ấn tượng thông qua việc thiết kế lại q trình BPR xem dựa TQM Khi thay đổi trình BPR xem TQM, nên tích hợp BPR TQM tổ chức (Chang, 1994; Furey, 1993; Gadd & Oakland, 1996) Nói cách khác, BPR TQM tồn hỗ trợ cho mục đích cải tiến q trình tổ chức Có lẽ khác biệt BPR TQM vấn đề mức độ thay đổi (Cole, 1994), số lượng lớn đặc điểm TQM BPR tương tự Do đó, việc sử dụng công cụ TQM thực BPR xem tiếp cận tốt cho doanh nghiệp có tảng TQM Hơn nữa, sau thực BPR bước cải tiến liên tục dựa TQM Tuy nhiên, điều khơng có nghĩa doanh nghiệp chưa thực TQM thực thành công BPR Theo nghiên cứu Bui Nguyen (2016) số doanh nghiệp Việt Nam, doanh nghiệp thực TQM triển khai BPR gặp nhiều thuận lợi kết đạt có thay đổi đáng kể Trong doanh nghiệp chưa thực TQM gặp nhiều khó khăn ban đầu ban lãnh đạo chưa hiểu rõ mục đích lợi ích BPR việc ứng dụng công cụ TQM Điều cho việc thực BPR nhiều thời gian hơn, nh́ìn chung kết đạt có thay đổi theo hướng tích cực 2.5 Kinh nghiệm giới Việt Nam triển khai BPR Chìa khóa để thực BPR thành công cần phải tuân thủ hướng dẫn sau (Hammer & Champy, 1993): Luôn bắt đầu với khách hàng: Các trình kinh doanh tồn mục đích làm hài lịng khách hàng Vì vậy, điểm then chốt BPR tổ chức lại nguồn lực công ty hướng đến mục tiêu đáp ứng nhu cầu khách hàng Cách tốt để tạo hăng hái cho chương trình BPR thiết lập mục tiêu đầy tham vọng để mở rộng thách thức cho tổ chức Mọi người khơng có động lực từ bỏ quen thuộc áp dụng BPR trừ họ truyền cảm hứng tầm nhìn tổ chức trở thành Thực nhanh: BPR phải hồn thành nhanh chóng dứt khốt, khơng lực lượng chống đối nội áp đảo cản trở việc thực Dự án BPR phải thực nhanh chóng - nhanh tốt Kinh nghiệm cho thấy khoảng 12 tháng hội tốt cho dự án BPR thành công Chấp nhận rủi ro: Thay đổi ln bao gồm rủi ro Vì vậy, thực BPR, người chất khơng thích rủi ro cảm thấy phương hướng không ủng hộ cho thay đổi Kinh nghiệm cho thấy cách để bù đắp lo sợ thay đổi tổ chức chứng minh rủi ro lớn gặp phải tổ chức vận hành Nếu người thuyết phục “kinh doanh thơng thường” tổ chức gặp phải thất bại sớm, buộc họ phải thay đổi gặp nhiều khó khăn Chấp nhận khơng hồn hảo lúc thực hiện: Khơng có chương trình BPR thành cơng cách hoàn hảo từ lúc ban đầu BPR ln q trình lặp lặp lại nơi đưa vào mở rộng hoạt động đem lại hiệu tốt Nhưng thay đổi thất bại phần lúc thực hiện, điều bình thường Điều quan trọng khơng phải tránh sai lầm mà học hỏi từ sai lầm lên Đừng dừng lại sớm: Có tổ chức tạm dừng BPR họ thấy dấu hiệu thành cơng Nhưng có tổ chức dừng lại dấu hiệu không thành công Cả hai hành động gây tổn hại cho thành công dài hạn tổ chức Các bước đột phá thực địi hỏi kiên trì kiên nhẫn Theo Chang, Levy, Powell (2009), yếu tố thành công doanh nghiệp nhỏ vừa Đài Loan định hướng chiến lược công ty, cam kết lãnh đạo cấp cao quan hệ bên với khách hàng Ngồi ra, hệ thống thơng tin tích hợp với định hướng chiến lược yếu tố cần thiết cho thành cơng Cịn số doanh nghiệp Việt Nam (Bui & Nguyen, 2016) cam kết tâm lãnh đạo cấp cao, thực liên tục khách hàng, tham gia cấp quản lý, chấp nhận khơng hồn hảo thực hiện, thực thi nhanh Ngoài ra, tổ chức cần phải quan tâm đến yếu tố thành công thất bại thực BPR tổng hợp Bảng Các yếu tố phân thành nhóm: quản lý thay đổi văn hóa, lực quản lý hỗ trợ, cấu tổ chức, quản lý dự án BPR, sở hạ tầng CNTT Một số tình triển khai BPR thành cơng giới Việt Nam tổng hợp Bảng Dựa kinh nghiệm doanh nghiệp cần có kế hoạch chuẩn bị trước để chọn trình kinh doanh phù hợp cho việc thực tái cấu trúc phát huy tốt yếu tố thành công giảm thiểu yếu tố thất bại tác động thực BPR Đặc biệt, doanh nghiệp cần xem ứng dụng CNTT để đem lại thay đổi lớn cho trình Bảng Các yếu tố thành công thất bại triển khai BPR Các yếu tố thành công Các yếu tố thất bại Quản lý thay đổi văn hóa - Hệ thống khen thưởng (Al-Mashari & Zairi, 1999; Chang, - Có vấn đề giao tiếp (AlLevy, & Powell, 2010; Habib, 2013; Hassan- gholipour, Mashari & Zairi, 1999; Habib, 2013; Abbaszadeh, & Abtahi, 2013) Hasnan et al., 2017) -Giao tiếp (Al-Mashari & Zairi, 1999; Habib, 2013; Hasnan, - Cản trở tổ chức (Al- Mashari & Ringim, & Razalli, 2017; Hassan-gholipour et al., 2013) Zairi, 1999; Habib, 2013; Hasnan et al., 2017; Hassan- gholipour et al., 2013) -Trao quyền (Al-Mashari & Zairi, 1999; Change et al., 2006; - Thiếu sẵn sàng cho thay đổi tổ Chang et al., 2010; Goksoy et al., 2012; Habib, chức (Al-Mashari & Zairi, Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 14(1), 34-52 Các yếu tố thành công Các yếu tố thất bại 2013; Hassan-gholipour et al., 2013) 1999; Habib, 2013) - Sự tham gia người (Al-Mashari & Zairi, 1999; Habib, - Các vấn đề văn hóa cho thay đổi 2013; Hassan-gholipour et al., 2013; Omidi & Khoshtinat, (Al-Mashari & Zairi, 1999; Habib, 2013) 2016) - Thiếu đào tạo giáo dục (Al- Mashari - Đào tạo giáo dục (Al-Mashari & Zairi, 1999; Habib, 2013; & Zairi, 1999; Habib, 2013) Hassan-gholipour et al., 2013; Herzog, Polajnar, & Tonchia, 2007; Omidi & Khoshtinat, 2016) - Văn hóa thay đổi, sáng tạo (Al-Mashari & Zairi, 1999; Goksoy et al., 2012; Hasnan et al., 2017; Omidi & Khoshtinat, 2016) - Khuyến khích tiếp thu (Al-Mashari & Zairi, 1999; Hasnan et al., 2017; Omidi & Khoshtinat, 2016) Năng lực quản lý hỗ trợ - Cam kết lãnh đạo mạnh mẽ (Al-Mashari & Zairi, 1999; Bui & Nguyen, 2016; Chang et al., 2010; Habib, 2013; Hasnan et al., 2017; Herzog et al., 2007; Ursic, Anteric, & Mulej, 2005) - Thiếu cam kết, hỗ trợ lãnh đạo (AlMashari & Zairi, 1999; Habib, 2013; Hasnan et al., 2017) Thiếu theo đuổi BPR tài trợ (Al- Theo đuổi thay đổi tài trợ (Al-Mashari & Zairi, 1999; Mashari & Zairi, 1999; Hasnan et al., 2017) Hasnan et al., 2017) - Quản lý rủi ro (Al-Mashari & Zairi, 1999) - Kiến thức nhà quản lý BPR (Habib, 2013; Hassangholipour et al., 2013) Cơ cấu tổ chức - Tiếp cận tích hợp cơng việc cách đầy đủ (Al- Mashari & - Nhóm BPR khơng hiệu (Al- Mashari Zairi, 1999; Omidi & Khoshtinat, 2016) & Zairi, 1999; Habib, 2013) - Các nhóm BPR hiệu (Al-Mashari & Zairi, 1999; Chang et - Thiếu chế tích hợp, việc định nghĩa al., 2010; Goksoy et al., 2012; Hassan- gholipour et al., 2013; công việc phân bổ trách nhiệm không Habib, 2013; Herzog et al., 2007) phù hợp (Al-Mashari & Zairi, 1999; Habib, 2013; Hasnan et al., 2017) - Định nghĩa công việc phù hợp phân bổ trách nhiệm (AlMashari & Zairi, 1999; Hasnan et al., 2017) - Cấu trúc quan liêu (phẳng hơn) (Goksoy et al., 2012; Hasnan et al., 2017) Quản lý dự án BPR - Điều chỉnh chiến lược BPR với chiến lược công ty (Al- Việc lập kế hoạch quản lý dự án Mashari & Zairi, 1999; Bui & Nguyen, 2016; Chang et al., BPR chưa phù hợp (Al-Mashari & Zairi, 2010) 1999; Bui & Nguyen, 2016; Goksoy et al., 2012; Hasnan et al., - Lập kế hoạch sử dụng hiệu kỹ thuật quản Các yếu tố thành công Các yếu tố thất bại lý dự án (Al-Mashari & Zairi, 1999; Herzog et al., 2007) 2017) - Thiết lập mục tiêu đo lường kết thực (Al-Mashari - Chưa thiết lập mục tiêu đo & Zairi, 1999; Habib, 2013; Hassan- gholipour et al., 2013) lường kết thực cách phù hợp (Al-Mashari & Zairi, 1999; Hasnan - Nguồn lực đầy đủ (Al-Mashari & Zairi, 1999; Chang et al., et al., 2017) 2010) - Sự tập trung chưa phù hợp (Al- Mashari - Sử dụng phương pháp BPR thích hợp (Al-Mashari & Zairi, & Zairi, 1999; Habib, 2013) 1999; Herzog et al., 2007) - Thiết kế lại q trình khơng hiệu - Định hướng học tập bên (Al-Mashari & Zairi, 1999; (Al-Mashari & Zairi, 1999; Hasnan et al., Chang et al., 2010) 2017) - Sử dụng tư vấn hiệu (Al-Mashari & Zairi, 1999; Bui & - Thiếu nguồn lực cho BPR (Al- Mashari Nguyen, 2016; Hasnan et al., 2017) & Zairi, 1999; Habib, 2013) - Thiết kế lại q trình hiệu (Al-Mashari & Zairi, 1999; - Có mong đợi không thực tế (AlHasnan et al., 2017) Mashari & Zairi, 1999; Goksoy et al., - Tích hợp BPR với phương pháp cải tiến khác 2012; Habib, 2013) (Al-Mashari & Zairi, 1999) - Sử dụng tư vấn không phù hợp (Al- Nhận dạng giá trị BPR (Al-Mashari & Zairi, 1999; Mashari & Zairi, 1999; Bui & Nguyen, Hassan-gholipour et al., 2013) 2016; Hasnan et al., 2017) - Kiến thức kỹ nhân viên trình (Chang et - Áp dụng phương pháp BPR không phù al., 2010; Goksoy et al., 2012; Habib, 2013; Hasnan et al., hợp (Al-Mashari & Zairi, 1999; Habib, 2017) 2013) - Quản lý chất lượng dự án (Chang et al., 2010) Cơ sở hạ tầng CNTT - Sự liên kết sở hạ tầng CNTT với chiến lược BPR (Al- - Có vấn đề định tìm nguồn Mashari & Zairi, 1999; Hassan-gholipour et al., 2013) cung ứng đầu tư CNTT (Al- Mashari & Zairi, 1999) - Xây dựng sở hạ tầng CNTT hiệu (Al-Mashari & Zairi, 1999; Goksoy et al., 2012; Habib, 2013; Hassan-gholipour et - Tích hợp hệ thống thơng tin chưa phù al., 2013; Herzog et al., 2007) hợp (Al-Mashari & Zairi, 1999; Hasnan et al., 2017) - Các định tìm nguồn cung ứng đầu tư CNTT cách thích hợp (Al-Mashari & Zairi, 1999; Goksoy et al., - Phát triển hệ thống thông tin chưa phù 2012) hợp (Al-Mashari & Zairi, 1999; Hasnan et al., 2017) - Đo lường hiệu sở hạ tầng CNTT lên BPR (AlMashari & Zairi, 1999; Hasnan et al., 2017; Herzog et al., - Tái thiết kế hệ thống thông tin hữu 2007) không hiệu (Al-Mashari & Zairi, 1999; Hasnan et al., 2017) - Tích hợp hệ thống thông tin cách phù hợp (Al- Mashari & Zairi, 1999; Hasnan et al., 2017; Hassan- gholipour et al., - Quá lệ thuộc vào CNTT dẫn tới chọn 2013) q trình khơng hiệu để ứng dụng CNTT (Goksoy et al., Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 14(1), 34-52 11 Các yếu tố thành công Các yếu tố thất bại - Tái thiết kế hệ thống thông tin hữu cách hiệu 2012) (Al-Mashari & Zairi, 1999; Habib, 2013; Hasnan et al., 2017) Nguồn: Tự tổng hợp Bảng Một số tình triển khai BPR thành công giới Việt Nam Công ty Deere & Co Dell Computer Quá trình Phát triển sản phẩm Chuỗi cung ứng Sự thay đổi CAD CAM sử dụng cho thiết kế, sản xuất quản lý nguyên vật liệu Công nghệ Internet sử dụng để thực phân phối sản phẩm theo yêu cầu cá nhân với mục tiêu ngày Cơng nghệ Internet sử dụng để tự động hóa hợp lý hóa tồn q trình mua sắm FedEx Corp Mua sắm Công ty Mutual Benefit Life (MBL) Xử lý đơn khách hàng Mạng máy tính sở liệu dùng để xử lý chia sẻ thông tin khác Công ty Ford Motor Quá trình mua hàng Xây dựng sở liệu trực tuyến Cấp quản lý Mặt Tiếp thị Giảm cấp quản lý Bố trí lại mặt Phát triển cách thức sơ chế cách tập trung để nhà hàng trọng vào việc bán hàng chế biến Xây dựng hệ thống quản lý thông tin để theo dõi doanh số phút Sản phẩm Giảm lãng phí dịng sản phẩm Gia vị Cà phê Công ty Taco Bell Nhà máy Nestle Đồng Nai Lợi ích đạt Nguồn Giảm chi phí hàng tồn kho Giảm chi phí sản xuất Attaran (2004) Giảm hàng tồn kho từ 13 xuống ngày, tiết kiệm 50 triệu USD Attaran (2004) Thời gian chu kỳ mua giảm từ 20% xuống 70% Số lượng nhà cung cấp giảm nửa Dịch vụ tốt cho nhân viên MBL thực đơn bảo hiểm trung bình quay vịng 2-5 ngày Công ty loại bỏ 100 vị trí văn phịng xử lý nhiều gấp đôi đơn bảo hiểm trước Attaran (2004) Asli Özalp (2010) Số lượng nhân viên phận mua hàng giảm từ 500 người xuống 125 người hiệu suất cải thiện đáng kể Asli Özalp (2010) Taco Bell phát triển từ 1500 nhà hàng vào năm 1983 lên 3600 nhà hàng vào năm 1993 Doanh thu 10 năm từ 1983 đến 1993 tăng từ 500 triệu lên tỷ USD, tăng trưởng 22%/năm Lợi nhuận tăng 31%/năm Rootinc (2012) Chi phí xưởng Gia vị Cà phê năm 2015 thấp 2014 6% Bui Nguyen (2016) Công ty Công ty CP SX XK Cao su Phú An Q trình Nơi làm việc khu vực văn phịng sản xuất Sự thay đổi Sắp xếp lại nơi làm việc, quy trình cơng việc để giảm thời gian tìm kiếm tài liệu, vật tư, sử dụng mặt hiệu giảm thời gian vận chuyển hàng Lợi ích đạt Nguồn Chi phí vận hành giảm Dễ thực công việc Thời gian thực công việc giảm Năng suất lao động tăng Bui Nguyen (2016) Nguồn: Tự tổng hợp 2.6 Quy trình thực BPR Có nhiều nghiên cứu đề xuất bước thực BPR quy trình gồm giai đoạn với bước GAO (1997), quy trình bước Muthu, Whitman, Cheraghi (1999), quy trình bước Zygiaris (2000), quy trình 15 bước Lee Chuah (2001) Các quy trình so sánh ưu nhược điểm Bảng Bảng So sánh ưu nhược điểm quy trình thực BPR Quy trình Ưu điểm Được xây dựng tổng quát cho tất doanh nghiệp, ngành nghề GAO (1997) (3 giai đoạn, bước) Muthu et al (1999) (5 bước) Zygiaris (2000) (8 bước) Lee Chuah (2001) Đánh giá lại tổng thể doanh nghiệp, cho lãnh đạo doanh nghiệp nhìn lại cách tồn diện vấn đề mà doanh nghiệp gặp phải Nhược điểm Ứng dụng Khung đánh giá tổng quát, để triển khai áp dụng cần hiệu chỉnh riêng cho doanh nghiệp Sử dụng phổ biến Mỹ, đặc biệt hỗ trợ cho nhà tư vấn cho doanh nghiệp thực BPR Nhấn mạnh đến cải tiến dịch vụ khách hàng giải vấn đề chi phí cho doanh nghiệp Tiếp cận vấn đề theo hàng ngang: liên kết phòng ban chức năng, liên kết q trình vận hành cơng việc Quy trình phức tạp Quy trình đơn giản Thuận lợi cho mơ hình hóa q trình dựa CNTT Nhấn mạnh đến ứng dụng giải pháp CNTT Các bước thực chung, chưa có hướng dẫn cụ thể Quy trình đơn giản Hướng dẫn thực bước không chi tiết cụ thể so với GAO (1997) Được ứng dụng IBM, AT&T, Sony, General Electric… Quy trình thiếu bước đánh giá lại mục tiêu chiến lược tổ chức Được triển khai áp dụng thực tế vào ngành cơng Có bước chuẩn bị thực BPR Các bước hướng dẫn cụ thể Nhấn mạnh đến ứng dụng giải pháp CNTT Đây quy trình lặp, nhằm mục tiêu cải tiến liên tục trình, tìm triển khai giải tất vấn đề để tăng lực cạnh Chưa nhấn mạnh cam kết tâm theo đuổi BPR ban lãnh đạo Được áp dụng số doanh nghiệp Anh Quy trình (5 giai đoạn, 15 bước) Ưu điểm tranh tăng hiệu hoạt động cho tổ chức Quy trình kết hợp từ phương pháp mới, quan tâm nhiều chuyên gia nên tính ứng dụng cao Có thể áp dụng cho tất lĩnh vực (sản xuất, kinh doanh,…) doanh nghiệp Tiếp cận q trình cải tiến theo hàng dọc: phịng ban chức năng, lĩnh vực cụ thể,… Nhược điểm Ứng dụng Các hướng dẫn nội dung bước chưa cụ thể nghiệp Hồng Kong Nguồn: Bui Nguyen (2016) Giai đoạn Quyết định theo đuổi BPR Giai đoạn Phát triển trình Giai đoạn Giai đoạn Triển khai dự án BPR Đánh giá kết dự án BPR Bước 9: giải Đánh giá dự kết án quảBPR đạt trình khai pháp Đánh giá việcBước quản7:lýNhóm dự án chức BPR triển Bước 1: Đánh giá lại mục tiêu vàBước chiến4:lược 5: Nhóm án Bước 2: Xác định vấn đề kết thực thiết Bước lập mục tiêu cảidự tiến phân tích q trình mục tiêu phát triển giải pháp khả thi Bước 6: Nhóm dự án hồn thiện giải pháp Bước 3: Quyết định việc triển khai BPR khả thi cho việc triển khai trình Bước 8: Ban điều hành chức đánh giá vấn đề quản lý thay đổi Bước 10: Đánh giá thay đổi sau thực dự án BPR Hình Quy trình thực BPR Nguồn: Bui Nguyen (2016) Trong quy trình quy trình GAO (1997) quy trình phức tạp so với quy trình khác, lại đầy đủ chi tiết Ngoài ra, quy trình nhà tư vấn áp dụng phổ biến Mỹ Do đó, Bui Nguyen (2016) hiệu chỉnh quy trình GAO (1997) để đề xuất áp dụng cho doanh nghiệp Việt Nam Quy trình thực BPR Bui Nguyen (2016) gồm giai đoạn 10 bước Hình Quy trình triển khai thử nghiệm số doanh nghiệp Việt Nam kết đem lại tích cực Nhưng hạn chế nghiên cứu chưa tích hợp cơng cụ kỹ thuật hỗ trợ cho việc triển khai bước quy trình BPR 3 Các cơng cụ hỗ trợ Mặc dù, nghiên cứu BPR nhiều, nghiên cứu công cụ kỹ thuật hỗ trợ cho BPR hạn chế Kết số tác giả chuyên gia tư vấn theo đuổi việc sử dụng nhiều công cụ khác để ứng dụng cho BPR Những công cụ kỹ thuật đề xuất q trình trực quan, mơ hình hóa lập đồ q trình, quản lý thay đổi, Benchmarking, tập trung vào trình khách hàng, chẩn đoán giải vấn đề, tạo mẫu mơ q trình, quản lý dự án, đo lường trình (Goksoy et al., 2012) Tuy nhiên, công cụ kỹ thuật tổng quát chưa tích hợp vào bước quy trình BPR Theo Gadd Oakland (1996) Chang (1994), việc tích hợp BPR với hệ thống quản lý chất lượng khác cần thiết đem lại hiệu cho dự án BPR Vì vậy, việc tích hợp công cụ kỹ thuật hệ thống quản lý khác theo bước BPR đề xuất Bảng Phân tích SWOT (Strength - Weakness - Opportunity - Thread): công cụ sử dụng để lập kế hoạch chiến lược quản lý chiến lược tổ chức sử dụng hiệu để xây dựng chiến lược tổ chức chiến lược cạnh tranh (Gürel, 2017) Bản đồ chiến lược (Strategy map): Bản đồ chiến lược sơ đồ ghi lại mục tiêu chiến lược ưu tiên doanh nghiệp nhóm quản lý theo đuổi Đây phần quan trọng thẻ điểm cân (Niven, 2010) Chuẩn đối sánh (Benchmarking): q trình liên tục có hệ thống để so sánh sản phẩm, dịch vụ, quy trình kết với tổ chức chọn làm chuẩn, nhằm mục đích cải thiện kết cách xác định, thích nghi thực phương pháp thực hành tốt (Edith Cowan University, 2011) DMAIC: tiến trình hệ thống Lean Six Sigma gồm bước: xác định (Define), đo lường (Measure), phân tích (Analyze), cải tiến (Improve) kiểm sốt (Control) Lợi ích áp dụng DMAIC cải tiến thời gian đáp ứng nhu cầu khách hàng, giảm tồn kho, giảm yêu cầu vốn lưu động, cải tiến suất, giảm chi phí sản xuất, góp phần thay đổi văn hóa cơng ty cách tích cực (Bui, 2011) FMEA (Failure Modes and Effects Analysis): Phân tích dạng sai hỏng tác động phương pháp điều tra để xác định sản phẩm, trình hệ thống sai hỏng ảnh hưởng sai hỏng này, từ lựa chọn sai hỏng cần ưu tiên cải tiến (Snee & Rodebaugh, 2007) QFD (Quality Function Deployement): Triển khai chức chất lượng kỹ thuật xây dựng cấu trúc tổ chức cho trình phát triển sản xuất sản phẩm QFD xuất phát từ điều khách hàng mong muốn, từ đổi cơng nghệ QFD gồm có ma trận theo bước từ thiết kế sản phẩm thiết kế q trình sản xuất để làm gia tăng tính đặc trưng sản phẩm Tuy nhiên, phần ứng dụng QFD phần lớn tập trung ma trận thứ nhà chất lượng (HOQ) (Bui & Nguyen, 2017) Kaizen từ Nhật trở nên phổ biến nhiều quốc gia giới Có hai yếu tố xây dựng kaizen cải tiến/thay đổi cho tốt diễn ra/liên tục Kaizen q trình cải tiến diễn ra, khơng kết thúc (Prošić, 2011) 5S chương trình nâng cao suất phổ biến Nhật Bản trở nên phổ biến nhiều nước khác 5S chữ đầu từ tiếng Nhật “Seri”, “Seiton”, “Seiso”, Seiketsu” Và “Shitsuke”, tạm dịch sang tiếng Việt “Sàng Lọc”, “Sắp xếp”, Sạch sẽ, “Săn Sóc”, “Sẵn Sàng” (Dang, 2016) VSM (Value Stream Mapping): Sơ đồ chuỗi giá trị sơ đồ biểu thị ln chuyển dịng thơng tin, cách mà quản lý, kiểm sốt tác động dịng thơng tin lên dịng ngun vật liệu VSM sử dụng Lean để thiết kế lại hệ thống sản xuất (Yuvamitra, Lee, & Dong, 2017) công cụ chất lượng bản: công cụ đơn giản sử dụng để giảm bớt sai hỏng cải thiện chất lượng trình Chúng bao gồm lưu đồ, bảng kiểm tra, biểu đồ tần số, biểu đồ Pareto, biểu đồ phân tán, biểu đồ nhân quả, biểu đồ kiểm soát (Bui & Nguyen, 2017) Việc tích hợp cơng cụ kỹ thuật hỗ trợ Bảng cho thấy bước BPR xuyên suốt từ chiến lược tổ chức, đến việc triển khai dự án thay đổi/cải tiến sau đánh giá lại tác động dự án đến thay đổi tổ chức Tùy theo đặc điểm dự án cải tiến/ thay đổi mà doanh nghiệp chọn vài cơng cụ kỹ thuật hỗ trợ phù hợp nhằm đem lại hiệu tốt cho việc thực BPR Bảng Các công cụ kỹ thuật hỗ trợ thực BPR Các công cụ kỹ thuật hỗ trợ TT Các bước thực BPR Giai đoạn 1: Quyết định theo đuổi BPR Bước 1: Đánh giá lại mục tiêu chiến lược Bước 2: Xác định vấn đề kết thực đặt mục tiêu cải tiến Bước 3: Quyết định triển khai BPR Giai đoạn 2: Phát triển trình Bước 4: Đánh giá việc quản lý SWOT Bản đồ chiến lược x x Benchmarking DMAIC FMEA x x QFD (HOQ) Kaizen 5S x x x x VSM công cụ Các công cụ kỹ thuật hỗ trợ dự án BPR Bước 5: Nhóm dự án phân tích q trình mục tiêu phát triển giải pháp khả thi Bước 6: Nhóm dự án hồn thiện giải pháp khả thi cho việc triển khai trình Giai đoạn 3: Triển khai dự án Bước 7: Nhóm chức thực theo kế hoạch triển khai toàn diện Bước 8: Ban điều hành chức hướng đến khía cạnh quản lý thay đổi Giai đoạn 4: Đánh giá kết dự án BPR Bước 9: Đánh giá kết thực trình 10 Bước 10: Đánh giá thay đổi sau triển khai dự án BPR x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x Ghi chú: x thể cơng cụ hỗ trợ cho bước BPR Nguồn: Tự tổng hợp x x x x Kết luận Trong môi trường cạnh tranh gay gắt nay, việc tập trung vào khách hàng trọng tâm, thiết kế quy trình vượt trội khả lãnh đạo mạnh mẽ động thành phần quan trọng cho thành công tổ chức kinh doanh BPR chìa khóa mà tổ chức nên sở hữu để đạt điều kiện tiên để thành công Bài báo đưa nội hàm BPR gồm tư lại tảng, thiết kế lại bản, trình kinh doanh, thay đổi đáng kể CNTT nhân tố giúp tạo thay đổi đáng kể cho trình kinh doanh thực BPR Những kinh nghiệm giới Việt Nam tổng hợp dựa yếu tố thành công thất bại thực BPR tình triển khai BPR thành cơng Bài báo đề xuất tích hợp công cụ kỹ thuật hệ thống quản lý khác với bước quy trình thực BPR để việc thực BPR trở nên thuận lợi dễ dàng cho doanh nghiệp Việt Nam Hạn chế báo chưa triển khai thử nghiệm tích hợp bước BPR cơng cụ hỗ trợ Do đó, hướng nghiên cứu tiến hành thử nghiệm số doanh nghiệp Việt Nam Qua đánh giá thuận lợi, khó khăn rút học kinh nghiệm triển khai bước BPR công cụ hỗ trợ LỜI CÁM ƠN Nghiên cứu tài trợ Trường Đại học Bách khoa - ĐHQG-HCM khuôn khổ Đề tài mã số To-QLCN-2017-18 Tài liệu tham khảo Adeyemi, S., & Aremu, M A (2008) Impact assessment of business process reengineering on organizational performance European Journal of Social Sciences, 7(1), 115-125 Al-Mashari, M., & Zairi, M (1999) BPR implementation process: An analysis of key success and failure factors Business Process Management Journal, 5(1), 87-112 Asli, E., & Özalp, V (2010) Is the Business Process Reengineering (BPR) proved itself to be a trustable change management approach for multinational corporations? Case studies from the literature Journal of Aeronautics and Space Technologies, 4(4), 23-30 Attaran, M (2004) Exploring the relationship between information technology and business process reengineering Information & Management, 41(5), 529-684 Bui, H N (2011) Sản xuất theo LEAN [Manufactured by LEAN] Ho Chi Minh, Vietnam: NXB Đại học Quốc Gia TPHCM Bui, H N., & Nguyen, L T Q (2016) Nghiên cứu công cụ chẩn đốn lộ trình tái cấu trúc doanh nghiệp Việt Nam giai đoạn chuyển đổi tái cấu trúc kinh tế [Research on diagnostic tools and roadmap for restructuring Vietnamese businesses in the period of economic transition and restructuring] Retrieved October 10, 2017, from Mạng Thông tin Khoa học & Công nghệ website: http://library.cesti.gov.vn/opac/search/detail2.asp?aID=3&ID=227538&title=Nghi%C3 %AAn+c%E1%BB%A9u+c%C3%B4ng+c%E1%BB%A5+ch%E1%BA%A9n+%C4% 91o %C3%A1n+v%C3%A0+l%E1%BB%99+tr%C3%ACnh+t%C3%A1i+c%E1%BA %A5u+tr%C3%BAc+c%C3%A1c+doanh+nghi%E1%BB%87p+Vi%E1%BB%87t+Na m+trong+giai+%C4%91o%E1%BA%A1n+chuy%E1%BB%83n+%C4%91%E1%BB %95i+v%C3%A0+t%C3%A1i+c%E1%BA%A5u+tr%C3%BAc+n%E1%BB%81n+kin h+t%E1%BA%BF+%2F++++%C4%90%E1%BA%A1i+h%E1%BB%8Dc+B%C3%A 1ch+Khoa+TP%2E+H%E1%BB%93+Ch%C3%AD+Minh%3B+B%C3%B9i+Nguy% C3%AAn+H%C3%B9ng%2C+Nguy%E1%BB%85n+Th%C3%BAy+Qu%E1%BB%B 3nh+Loan Bui, H N., & Nguyen, L T Q (2017) Quản lý chất lượng [Quality management] Ho Chi Minh, Vietnam: NXB Đại học Quốc Gia TPHCM Carr, D K., & Johansson J (1995) Best practices in re-engineering: What works and what doesn’t in the re-engineering process New York, NY: Coopers & Lybrand Chang, J., Levy, M., & Powell, P (2009) Process re-engineering success in small and medium sized enterprises International Journal of Enterprise Information Systems, 5(3), 14-26 Chang, J., Levy, M., & Powell, P (2010) Process re-engineering success in small and medium sized enterprises In M M Cruz-Cunha (Ed.), Enterprise information systems for business integration in SMEs: Technological, organizational, and social dimensions (pp 363-375) Hershey, PA: IGI Global Chang, R Y (1994) Improve processes, reengineer them, or both? Training and Development, 48(3), 54-58 Cole, R E (1994) Reengineering the corporation: A review essay Quality Management Journal, 1(4), 77-85 Dang, D T (2016) Tài liệu đào tạo 5s [Training materials 5s] Retrieved October 12, 2017, from Chi cục Tiêu chuẩn đo lường chất lượng TP.HCM website: http://www.chicuctdc.gov.vn/ Davenport, T H (1993) Need radical innovation and continuous improvement? Planning Review, 21(3), 6-12 Davenport, T H., & Short, J E (1990) The new industrial engineering: Information technology and business process redesign Sloan Management Review, 31(4), 11-27 Dubrovski, D (2005) Restructuring and business reengineering in integrative processes Managing Global Transitions, 3(1), 71-93 Edith Cowan University (2011) Benchmarking policy Retrieved October 15, 2017, from http://www.ecu.edu.au/GPPS/ policies_db/tmp/ad075.pdf Furey, T R (1993) A six-step guide to process reengineering Strategy & Leadership, 21(2), 20-23 Gadd, K., & Oakland, J (1996) Chimera or culture? Business process re-engineering for total quality management Quality Management Journal, 3(3), 20-38 Gamar, J J., & Agrawal, B.S (2015) Literature review of BPR modelling techniques and tools International Journal of Computer & Mathematical Sciences, 4(6), 1-7 GAO (1997) Business process reengineering assessment guide (3rd ed.) Retrieved October 20, 2017, from United States General Accounting Office website: https://www.gao.gov/products/AIMD-10.1.15 Goksoy, A., Ozsoy, B., & Vayvay, O (2012) Business process reengineering: Strategic tool for managing organizational change an application in a multinational company International Journal of Business and Management, 7(2), 89-112 Gürel, E (2017) SWOT analysis: A theoretical review Journal of International Social Research, 10(51), 994-1006 doi:10.17719/jisr.2017.1832 Habib, M N (2013) Understanding critical success and failure factors of business process reengineering International Review of Management and Business Research, 2(1), 1-10 Hammer, M., & Champy, J A (1993) Reengineering the corporation: A manifesto for business revolution New York, NY: Harper Collins Publishers Hasnan, N., Ringim, K., & Razalli, M R (2017) Assessing the implementation level of business process reengineering factors in Malaysian Islamic banks Journal of Advanced Research in Business and Management Studies, 7(1), 1-12 Hassan-gholipour, T., Abbaszadeh, M A., & Abtahi, S M (2013) Offering an operational framework for measuring the risk level in the implementation of re-engineering projects of business processes International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, 3(1), 601-615 Herzog, N V., Polajnar, A., & Tonchia, S (2007) Development and validation of business process reengineering (BPR) variables: A survey research in Slovenian companies International Journal of Production Research, 45(24), 5811-5834 doi:10.1080/00207540600854992 Lee, K T., & Chuah, K B (2001) A SUPER methodology for business process improvement: An industrial case study in Hong Kong/China International Journal of Operations & Production Management, 21(5/6), 687-706 doi:10.1108/01443570110390408 Lilian, O O., Uzochukwu, O C., & Francisca, O N (2015) Business process reengineering and organizational performance of selected automobile firms in Southeast of Nigeria European Journal of Business, Economics and Accountancy, 3(5), 12-45 Muthu, S., Whitman, L., & Cheraghi, S H (1999) Business process reengineering: A consolidated methodology Proceedings of the 4th Annual International Conference on Industrial Engineering Theory, Applications and Practice Nissen, M E (1996) A focused review of the reengineering literature: Expert frequently asked questions (FAQs) Quality Management Journal, 3(3), 52-66 Niven, P R (2010) Balanced scorecard step-by-step: Maximizing performance and maintaining results Hoboken, NJ: John Wiley & Sons Omidi, A., & Khoshtinat, B (2016) Factors affecting the implementation of business process reengineering: Taking into account the moderating role of organizational culture (Case study: Iran air) Procedia Economics and Finance, 36, 425-432 Ozcelik, Y (2010) Do business process reengineering projects payoff? Evidence from the United States International Journal of Project Management, 28(1), 7-13 Petrozzo, D P., & Stepper, J C (1994) Successful reengineering New York, NY: Van Nostrand Reinhold Prošić, S (2011) Kaizen management philosophy Proceedings of International Symposium Engineering Management and Competitiveness 2011 (EMC2011), 173-178 Rootinc (2012) Taco Bell’s “bold future” transformation - Case study Retrieved October 20, 2017, from https://www.rootinc.com/pdfs/case-studies/TacoBell_CaseStudy.pdf Samia, M S., & Germaine, H S (2008) Business process improvement: empirical assessment and extensions Business Process Management Journal, 14(6), 778-802 Sanjay, M (2013) Business process reengineering: Automation decision points in process reengineering Bhubaneswar, India: Xavier Institute of Management Siha, S M., & Saad, G H (2008) Business process improvement: Empirical assessment and extensions Business Process Management Journal, 14(6), 778-802 doi:10.1108/14637150810915973 Snee, R., & Rodebaugh, W (2007) Failure modes and effects analysis Retrieved October 25, 2017, from https://quality-one.com/fmea/ Ursic, D., Anteric, S., & Mulej, M (2005) Business process re-engineering in practice - A medium-sized Slovenian company in difficulties Systemic Practice and Action Research, 18(1), 89-117 Yuvamitra, K., Lee, J., & Dong, K (2017) Value stream mapping of rope manufacturing: A case study International Journal of Manufacturing Engineering, 2017(6), 1-11 Zygiaris, S (2000) Business process re-engineering - BPR, INNOREGIO: Dissemination of innovation and knowledge management techniques Retrieved October 28, 2017, from https://www.twirpx.com/file/2076726/ ... khó khăn lựa chọn công cụ hỗ trợ cho thực BPR Từ đó, mục tiêu báo tổng quan sở lý thuyết tái cấu trúc trình kinh doanh công cụ hỗ trợ nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp Việt Nam triển... thay đổi mà doanh nghiệp chọn vài cơng cụ kỹ thuật hỗ trợ phù hợp nhằm đem lại hiệu tốt cho việc thực BPR Bảng Các công cụ kỹ thuật hỗ trợ thực BPR Các công cụ kỹ thuật hỗ trợ TT Các bước thực... chưa tích hợp cơng cụ kỹ thuật hỗ trợ cho việc triển khai bước quy trình BPR 3 Các cơng cụ hỗ trợ Mặc dù, nghiên cứu BPR nhiều, nghiên cứu công cụ kỹ thuật hỗ trợ cho BPR hạn chế Kết số tác