Bài giảng KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ HIỆN ĐẠI

Bài giảng KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ HIỆN ĐẠI PHẦN 1: TỔNG QUAN VỀ LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ 1.1 KHÁI NIỆM VỀ LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ Lãnh đạo trình gây ảnh hưởng đến hoạt động cá nhân nhóm nhằm phấn đấu cách tự nguyện cho mục tiêu chung tổ chức điều kiện định Lãnh đạo trình gây ảnh hưởng chủ thể lãnh đạo với cá nhân nhóm định Như vậy: Lãnh đạo phải có chủ thể thực hoạt động lãnh đạo, có đối tượng nhận lãnh đạo thông qua tác động Lãnh đạo thực có đối tượng bị lãnh đạo, tiến hành nhằm thực mục tiêu xác định cụ thể, cá nh n phấn đấu cách tự nguyện theo mệnh lệnh xem x t điều kiện cụ thể, định Những điều kiện cụ thể hình thành hoạt động Lãnh đạo bao gồm: ● Lãnh đạo thực có đối tượng bị lãnh đạo: Đối tượng đ y tổ chức cá nh n nhóm người định ● Các cá nh n phấn đấu cách tự nguyện: Có nghĩa th n cá nh n phải thấy muốn phấn đấu, muốn làm, xuất phát từ nội t m cá cá nh n, khơng thể dùng mệnh lệnh hành để áp đặt ● Lãnh đạo tiến hành nhằm thực mục tiêu xác định cụ thể: Khơng thể lãnh đạo khơng có mục tiêu ● Hoạt động lãnh đạo gắn với điều kiện cụ thể, định: Trong điều kiện khác nhau, hoạt động lãnh đạo khác Lãnh đạo nghệ thuật, khơng thể rập khn mơ hình lãnh đạo điều kiện hoàn cảnh khác Vai trò Nhà lãnh đạo Hiện nhà lãnh đạo đóng vai trị quan trọng tổ chức, họ người: (1) G y ảnh hưởng đến cá nh n nhóm tổ chức (2) Giúp cá nh n, nhóm, tổ chức thiết lập mục tiêu hướng dẫn họ hoàn thành mục tiêu (3) Giúp cá nh n nhóm, tổ chức hoạt động cách hiệu Chính thế, vai trị người lãnh đạo thể cụ thể sau: Thứ nhất, phát triển “Tầm nhìn” “chia sẻ tầm nhìn”: Nhà lãnh đạo người vẽ đường lối, mục tiêu viễn cảnh tương lai cho doanh nghiệp Họ đảm trách mục tiêu mang tính thách thức liên quan đến thay đổi, truyền ảnh hưởng thuyết phục nh n viên tin vào mục tiêu Người lãnh đạo truyền đạt mục tiêu tổng thể tổ chức để người hiểu Gắn người với mục tiêu cá nh n mục tiêu nhóm để hỗ trợ mục tiêu rộng Nếu bạn lãnh đạo đơn vị, công việc bạn đảm bảo công sức ưu tiên nhóm gắn với định hướng chiến lược tổ chức Jeiny, tổng giám đốc Cơng ty điện thoại điện tín quốc tế Mĩ (ITT), nhà lãnh đạo xuất sắc giới kinh doanh Mĩ năm 1960,1970 Khi lên nắm quyền lãnh đạo, Jeiny muốn ITT khơng cịn công ty kinh doanh điện thoại mà phải công ty liên hợp đa ngành lớn giới Ông vạch bước cụ thể để thực mục tiêu mua lại cơng ty làm ăn thua lỗ sau phát triển cơng ty để chúng trở thành nguồn cải Ông huy động nguồn lực để phát triển theo hướng kinh doanh kết đem lại ITT phát triển thành doanh nghiệp đa ngành khổng lồ với 250 chi nhánh Thứ hai, cam kết đạt mục tiêu, giá trị chuẩn mực: Người lãnh đạo truyền đạt mục tiêu tổng thể tổ chức để người hiểu Gắn người với mục tiêu cá nh n mục tiêu nhóm để hỗ trợ mục tiêu rộng Nếu bạn lãnh đạo đơn vị, công việc bạn đảm bảo công sức ưu tiên nhóm gắn với định hướng chiến lược tổ chức Ngoài việc xác định kết cuối cần phải đạt được, mục tiêu có tác dụng suốt đời nhà lãnh đạo Mục tiêu cột mốc đường dẫn đến thành cơng, người lãnh đạo phải người đưa mục tiêu tổ chức cam kết thực hiện, đạt mục tiêu J.C Penney (1875-1971), doanh nh n người Mỹ, người sáng lập chuỗi cửa hàng J.C Penney (chuỗi cửa hàng mà Sam Walton, nhà sáng lập tập đồn Walmart làm) nói: “Một nh n viên bình thường có mục tiêu trở thành người tạo lịch sử, người khơng có mục tiêu mãi nh n viên bình thường” Thứ ba, Lãnh đạo động viên để x y dựng văn hóa tổ chức phù hợp, gương có ảnh hưởng mạnh đến cấp : Người lãnh đạo phải th n giá trị cốt lõi tổ chức Bước truyền đạt giá trị cách quán, biến thành niềm tin tổ chức bạn Sau đó, bạn phải đảm bảo có hệ thống quản lý trì giá trị Thứ tư, Giao quyền cho cấp dưới: Khơng làm việc họ khơng có ước mơ hay đam mê riêng họ, người lãnh đạo chia sẻ, động viên cộng nhằm đạt mục tiêu cá nh n họ, không “chỉ đạo” (assign) người khác làm điều gì, người lãnh đạo “gợi ý” (suggest) cách làm mà cá nh n thành cơng mà thơi, cịn lại trao cho cộng quyền định cuối Không “áp đặt” người khác làm theo “ý kiến” hay “chính kiến” Thứ năm, Tạo niềm tin truyền nhiệt huyết, cảm hứng, động viên khuyến khích, phát triển nh n viên, ghi nhận thành tích khen ngợi: Nhà lãnh đạo tập trung vào yếu tố người Họ kêu gọi, dẫn dắt người quyền theo mình, hướng tới x y dựng nghiệp chung doanh nghiệp Nhà lãnh đạo sử dụng uy tín, ảnh hưởng cá nh n để thúc đẩy nguời quyền làm việc Họ động viên người quyền phát huy hết khả mình, làm việc với họ để đạt mục tiêu l u dài Ngoài ra, người lãnh đạo người chịu trách nhiệm hồn tồn hoạt động kết tổ chức Quản q trình nhằm đạt đến thành cơng mục tiêu đề việc phối hợp hữu hiệu nguồn lực tổ chức, hoạt động liên tục cần thiết tổ chức Quản lý việc định giá tính ổn định, trật tự, hiệu công việc Mục tiêu quản lý tao giá trị thặng dư tức tìm phương thức thích hợp để thực cơng việc nhằm đạt hiệu cao với chi phí nguồn lực Nhà quản lý người khách quan, họ quan t m làm để hoàn thành công việc và, đốc thúc người khác làm việc tốt Vai trò ngƣời quản lý 1.2 PHÂN BIỆT GIỮA LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ - Lãnh đạo người đưa tưởng tưởng quản người thực thi Người lãnh đạo người có nhiệm vụ đề xuất ý tưởng đưa chúng vào kế hoạch tổ chức giai đoạn Người lãnh đạo người có tầm nhìn cộng với tiến cách tư để phát triển chiến lược chiến thuật Do vậy, họ cần phải có nhìn s u rộng cập nhật xu hướng hay nghiên cứu kỹ Thay vào đó, người quản lý người thực giữ cho kế hoạch thiết lập hoạt động cách trơn tru kế hoạch Người quản lý phải ý quan sát tới nh n viên cấp trì kiểm sốt thường xun nhằm đảm bảo hoạt động củ a cá c phận tổ chức Do quản lý người trực tiếp làm việc với nh n viên nên họ am hiểu lực nh n viên biết rõ người phù hợp với nhiệm vụ cụ thể - Lãnh đạo củng cố niềm tin quản dựa vào kiểm soát Theo Wade, người lãnh đạo người truyền cảm hứng cho nhân viên, để họ biết tốt làm để đẩy nhanh tiến độ “Lãnh đạo bạn làm mà mà người khác làm cho bạn Nếu khơng có thực thi ý tưởng bạn bạn thực khơng phải lãnh đạo”, ơng nói: “Nếu người hào hứng với ý tưởng bạn họ bạn truyền cảm hứng Điều có nghĩa bạn tạo tin tưởng nh n viên, điều đặc biệt cần thiết hoạt động kinh doanh thay đổi nhanh chóng cần thiết lấy lại niềm tin nh n viên vào sứ mệnh cơng ty.” Với vai trị người quản lý, Drucker lại cho rằng, cơng việc họ trì việc kiểm soát nhân viên để nhân viên phát huy tối đa khả lực từ tạo sản phẩm tăng doanh thu (lợi nhuận) cho công ty Và để đạt hiệu quả, người quản lý cần phải am hiểu rõ nh n viên đam mê mong muốn lương bổng họ LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ - Làm việc đúng: Chọn việc để - Làm việc: Làm việc làm (Chọn đường để đi) chọn (Đi đường chọn) - LÃNH ĐẠO CON NGƯỜI - QUẢN LÝ CÔNG VIỆC - Quan t m đến niềm tin, giá trị - Quan t m đến việc hồn thành tầm nhìn tương lai nhiệm vụ giao - Hướng đến đổi - Hướng đến ổn định - Dựa vào quyền lực mềm (năng lực, nh n cách,…) - Dựa vào quyền lực cứng, quyền hành bổ nhiệm - Thường trọng đến tập thể hướng tới tương lai Nhà LĐ thức dậy hôm nghĩ đến ngày mai - Thường lưu ý đến cá nh n thời điểm tại, giúp cho cá nh n phát triển - Sử dụng tài năng, kinh nghiệm th n để đôn đốc người - Sử dụng tài th n để truyền cảm hứng, g y ảnh hưởng cho người làm việc quy trình, quy chế, nội quy Tóm lại, Nhà quản lý bổ nhiệm họ có quyền lực hợp pháp, cho ph p họ quyền thưởng trừng phạt Khả ảnh hưởng họ dựa quyền hành thức vốn cố hữu vị trí họ đảm nhiệm Ngược lại, người lãnh đạo bổ nhiệm nhóm Người lãnh đạo ảnh hưởng lên người khác nhằm thực ý tưởng ngồi quyền hành thức Câu hỏi đặt à: Tất nhà quản có nên người ãnh đạo? Ngược ại, tất người ãnh đạo nên nhà quản ? Từ kết nghiên cứu, phát biểu rằng: tất nhà quản lý mặt lý tưởng nên người lãnh đạo (hay nói cách khác nên có tố chất, phẩm chất nhà lãnh đạo) Tuy nhiên, tất nhà lãnh đạo cần có khả chức quản lý khác, khơng phải tất nhà lãnh đạo nên nắm giữ vị trí quản lý Sự thật cá nh n ảnh hướng đến người khác khơng có nghĩa người hoạch định, tổ chức kiểm sốt Tình 1: Sau hiểu khái niệm lãnh đạo ph n biệt khác quản lý lãnh đạo, anh chị xử lý tình sau nào? Đầu năm 2022, sau họp triển khai nhiệm vụ năm 2022, anh/chị với cương vị Giám đốc chi nhánh NHCSXH TP Hải Phòng triển khai chương trình cho vay nhà xã hội với số vốn ph n bổ 20 tỷ đồng, anh/ chị triển khai nhiệm vụ nh n hoạt động gần hết cơng suất với cơng việc có, đ y chương trình tín dụng mới, quy trình cho vay phức tạp Những nh n viên dường không muốn nhận thêm tiêu, lo sợ khơng hồn thành cơng việc giao thêm nhiệm vụ Anh/Chị làm để truyền cảm hứng cho nh n viên để họ triển khai nhiệm vụ thành cơng? Tình 2: Chỉ tiêu huy động tiền gửi tiết kiệm từ d n cư điểm giao dịch xã NHCSXH gặp nhiều cạnh tranh từ phía đối thủ NHNo&PTNT ng n hàng thương mại khác Để hoàn thành tiêu huy động tiền gửi tiết kiệm này, anh/chị sử dụng giải pháp để thu hút khách hàng với Tình 3: Khoảng năm 2006, Nguyên Tổng Giám đốc NHCSXH Hà Thị Hạnh đạo tất cán tín dụng NHCSXH phải học lái xe, có nhiều ý kiến phản đối, chị Hạnh kiên cho thực thi định với mục tiêu: cán tín dụng NHCSXH chủ động tới làng, xã để thực nhiệm vụ mà không cần tăng thêm biên chế lái xe Theo anh/chị định giúp cho NHCSXH? 1.3 SỰ KHÁC NHAU GIỮA LÃNH ĐẠO - QUẢN LÝ - NHÂN VIÊN Nguồn: DMC group Nguồn: DMC group Nguồn: DMC group Nguồn: DMC group 1.4 CHỨC NĂNG CỦA NHÀ QUẢN LÝ Hiện nay, có khác biệt việc xác định chức nhà quản lý u cầu Mơ hình truyền thống Mơ hình Bảng 1.1: Chức n ng nhà quản M hình theo M hình truyền thống M hình truyền thống M hình Kiểm sốt nhóm Kỹ dìu dắt tham gia Kỹ cấu trúc tổ chức Nhà quản lý kỳ vọng cung cấp tầm nhìn, có Nhà quản lý chịu trách nguồn lực cần thiết cho nh n viên, hỗ trợ nhiệm sản không xen vào công việc nh n viên xuất; hoạch định, điều Nh n viên tìm hiểu vấn đề chiến lược hành kiểm soát, tài liên quan đến cơng việc họ, hoạch chịu trách nhiệm định hoạt động mình, thiết lập mục tiêu/ kết tiêu chịu trách nhiệm kết họ Là nhà quản t y Là nhà quản có ph m chất, tố chất ãnh đạo Bốn chức n ng quản : Các nhà quản lý thực công việc thơng qua việc hồn thành chức chính: lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo kiểm soát a Chức n ng p k hoạch: Là việc xác định mục tiêu mục đích mà tổ chức phải hoàn thành tương lai định cách thức để đạt mục tiêu Có nhiều loại kế hoạch: kế hoạch tín dụng; kế hoạch tài chính; kế hoạch lao động tiền lương; kế hoạch thu nợ, thu lãi, giải ng n Những loại kế hoạch lập nhiều cấp độ thời hạn khác Muốn quản lý hiệu phải lập kế hoạch cách sát thực, hiệu Việc lập kế hoạch tốt giúp nhà quản lý đảm bảo làm việc, mục tiêu Muốn lập kế hoạch tốt cần phải: - Đánh giá tình hình xác định rõ mục tiêu, kết tương lai - Xác định việc cần làm để đạt mục tiêu, kết - Xác định hoạt động cụ thể thời hạn hoàn thành - Thống số đo lường kết Các bước p k hoạch: ● Viết ý tưởng ● Thu thập tất số liệu bạn có tính khả thi chi tiết ý tưởng bạn ● Tập trung sàng lọc ý tưởng sở số liệu tổng hợp ● Phác họa chi tiết mơ hình hoạt động Sử dụng phương pháp tiếp cận với c u hỏi “cái gì, đ u, nào” giúp ích tốt cho bạn việc ● Làm cho kế hoạch thật hấp dẫn để khơng cung cấp nhìn s u sắc mà trở thành cơng cụ tốt làm việc với mối quan hệ có tầm quan trọng b Chức n ng tổ chức: Là trình tạo cấu mối quan hệ thành viên (các phận tổ chức) Thông qua cho ph p họ thực kế hoạch hoàn thành mục tiêu chung tổ chức Với vai trò nhà tổ chức, người quản lý phải đảm bảo nguồn lực tài chính, vật chất người, cần có để thực thành cơng kế hoạch Những nguồn lực phải đặt chỗ, lúc, số lượng sử dụng cách hiệu Đồng thời, họ phải giao nhiệm vụ cho cá nh n, hay nhóm người cho người đựơc giao việc có đủ kỹ cần thiết để thực công việc đó, giao việc họ phải hướng dẫn rõ ràng phù hợp Họ phải điều phối việc thực nhiệm vụ cho hoạt động có liên quan tiến triển với tốc độ đồng với Các nhà quản lý cần phải đảm bảo người quyền hiểu vai trò tầm quan trọng người thành công chung tổ chức Trong chức tổ chức, trách nhiệm quan trọng người quản lý việc thiết lập trì kênh giao tiếp rõ ràng phù hợp, không nội đơn vị quản lý mà với đơn vị khác với cấp quản lý cao Liên lạc tốt yếu tố vô quan trọng việc tạo mối liên kết hiệu mục tiêu, nhiệm vụ người Trên thực tế, việc phối hợp mối quan hệ lành mạnh cá nh n nhóm trách nhiệm quan trọng người quản lý c Chức n ng ãnh đạo: Khi hoàn thành chức lãnh đạo, nhà quản lý đảm bảo người làm việc, họ thúc đẩy, động viên nh n viên theo đuổi mục tiêu lựa chọn X t cho nhà quản lý khơng nhà quản lý họ cố gắng tự làm tất thứ Những nhà quản lý giỏi cung cấp định hướng thích hợp tạo động lực cho người khác tổ chức để người đóng góp vào việc hoàn thành kết mong đợi Ngày nay, việc tạo động lực khuyến khích nh n viên làm việc trở thành vấn đề quan trọng nên nhiều nhà lãnh đạo tìm với tiêu chuẩn phương pháp l u bị lãng quên Đó biện pháp sau: ● Lương khen thưởng ● Cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp ● Thiết lập rõ ràng yêu cầu công việc ● Trao gửi niềm tin nhân viên ● Tạo môi trường làm việc thân thiện ● Tỏ thái độ tích cực với ý tưởng (Các nội dung cụ thể phân tích mục 2.2.5 Kỹ tạo động lực làm việc) d Chức n ng kiểm soát: Là q trình giám sát chủ động cơng việc tổ chức, so sánh với tiêu chuẩn đề điều chỉnh cần thiết Quá trình kiểm sốt q trình tự điều chỉnh liên tục thường diễn theo chu kỳ Bất kỳ công việc muốn thành công tốt đ p, nhà quản lý cần phải đưa đề xuất mục tiêu Trên sở đề xuất mục tiêu này, nhà quản lý kiểm soát để đảm bảo công việc thực tất hoạt động khác nhau, bao gồm tài iệc kiểm sốt có tác dụng giúp nhà quản lý : ● Quản lý tiến độ thời gian, đảm bảo yêu cầu kế hoạch ● Giữ cho chi phí phạm vi ng n sách dự trù ● Phát kịp thời tình bất thường nảy sinh có biện pháp giải Cơng việc kiểm sốt: Các nhà quản lý phải tìm cách thích hợp để kiểm sốt cơng việc giữ cho cơng việc diễn đơn giản thơng qua họp; nhật ký; báo cáo tiến độ; kế tốn, báo cáo tài 1.4 NH N DIỆN CÁC VẤN ĐỀ VÀ THÁCH THỨC THƯỜNG G P TRONG QUẢN LÝ VÀ LÃNH ĐẠO Học viên chia sẻ giảng viên ph n tích tình 4: Sau tổng kết công tác Quý năm 2022, anh Minh - Giám đốc NHCSXH chi nhánh nhận thấy rằng, cơng việc chi nhánh quý vừa qua đạt tiêu công việc thường hoàn thành trễ thời hạn so với qui định, nh n viên dường không chia sẻ ý tưởng mới, không hào hứng với công việc có phần trễ nải Theo Anh/Chị, anh Minh có hạn chế cơng tác lập kế hoạch; hoạt động lãnh đạo, dẫn dắt; tổ chức công việc, phát triển nh n lực giám sát Gợi ý ph n tích: 10 Phần nhà đầu tư trọng, bao gồm sơ đồ tổ chức, sơ lược lực người tham gia dự án, xác định kỹ thiếu sót chiến lược bổ trợ thiếu sót ấy, cuối kế hoạch nh n cấp lãnh đạo Phân tích tài chính: Các báo cáo dự toán mức tối thiểu kết kinh doanh, c n đối kế toán, lưu chuyển tiền tệ năm Ngồi ph n tích thêm thời điểm hịa vốn tiêu tài Một kế hoạch kinh doanh thường khơng địi hỏi người viết phải trau chuốt ngơn từ nên ý viết dạng gạch đầu dòng bảo đảm yếu tố rõ ràng mạch lạc Ngoài để làm phong phú tăng tính hấp dẫn, dễ hiểu kế hoạch, bạn sử dụng hình ảnh, đồ thị bảng biểu để minh họa cho ý tưởng 2.3.4 Kỹ phân tích tài Ph n tích tài trọng t m hoạch định chiến lược chiến thuật phát triển doanh nghiệp, cơng cụ hữu ích giúp đánh giá mặt mạnh mặt yếu doanh nghiệp, đối thủ cạnh tranh, đối tác kinh doanh Từ tìm nguyên nh n khách quan, chủ quan để đưa chiến lược, sách lược định hướng phát triển tương lai Ph n tích tài cung cấp thơng tin hữu ích cho nhà đầu từ, chủ nợ người sử dụng khác để họ định đầu tư, tín dụng định tương tự Qua việc ph n tích này, nhà lãnh đạo quản lý, kiểm tra, giám sát hoạt động mình, chủ động quản lý đầu tư, kiểm sốt chi phí nhằm n ng cao hiệu kinh doanh, giúp DN n ng cao trách nhiệm bảo toàn vốn, tài sản Nhà lãnh đạo cần ph n tích báo cáo tài (bảng c n đối kế toán, bảng báo cáo hoạt động kinh doanh báo cáo lưu chuyển tiền tệ), ph n tích tài doanh nghiệp ( ph n tích cấu tài sản, nguồn vốn, tiêu tài khả tốn thời (CR), khả toán nhanh (QR), khả lu n chuyển hàng tồn kho, khả sinh lời VCSH(ROE), khả sinh lời tổng TS(ROA), lợi nhuận sau thuế cổ phiếu (EPS) Ph n tích tài thực thơng qua việc tính tốn đánh giá xem x t tiêu mặt không gian thời gian, so sánh với tiêu chuẩn định mức, so sánh với doanh nghiệp khác sở để doanh nghiệp, nhà đầu tư, chủ nợ đối tác liên quan định 2.4 Kỹ n ng cá nhân 2.4.1 Kỹ quản lý thân Để làm việc hiệu nhà quản trị cần có hiểu biết s u sắc th n Vì muốn lãnh đạo, quản lý người khác, trước hết phải có khả quản lý Thời đại ngày địi hỏi nhà lãnh đạo phải nhận thức 32 rõ th n biết cách tự hồn thiện để làm việc hiệu Theo Peter Drucker, quản lý th n có nghĩa học cách phát triển th n Chúng ta phải định vị th n nơi mà đóng góp nhiều cho tổ chức cộng đồng Thành công kinh tế tri thức đến với người biết rõ th n họ- mặt mạnh, giá trị họ mà cách tốt mà họ làm việc Để làm việc có hiệu quả, nhà lãnh đạo cần có hiểu biết s u sắc th n, không sở trường sở đoản mà cách học tập, cách làm việc với người khác, giá trị th n mạnh mà họ đóng góp nhiều Để quản lý th n, nhà lãnh đạo cần có tính “nhất quán” Tính quán thể lời nói phải đơi với việc làm Tính qn tạo dựng tin tưởng x y dựng hình ảnh danh tiếng Nếu lời nói việc làm giống nhà lãnh đạo thu kết tương xứng Ví dụ, Nhà lãnh đạo nói với nh n viên: Hãy làm Nhà lãnh đạo đến quan: Nh n viên làm: Nhà lãnh đạo nói với nhân viên: Hãy có tinh thần tích cực Nhà lãnh đạo thể thái độ làm việc tích cực Nh n viên trở nên tích cực Nhà lãnh đạo ln đặt khách hàng vị trí quan trọng Họ đặt khách hàng vị trí quan trọng Nhà lãnh đạo nói với nhân viên: Khách hàng số Nếu nhà lãnh đạo nói thực không quán, kết thu trái ngược Ví dụ, Nhà lãnh đạo yêu cầu nh n viên: Đi làm Nhà lãnh đạo đến quan: muộn Nh n viên làm: số làm giờ, số làm muộn Nhà lãnh đạo yêu cầu nhân viên: Hãy có thái độ tích cực Nhà lãnh đạo thể thái độ làm việc khơng tích cực Một số nh n viên trở nên tích cực, cịn số khơng Nhà lãnh đạo nói với nhân viên: Khách hàng số Một số xem Nhà lãnh đạo suy nghĩ đến khách hàng số th n khơng một, số khác phải khách hàng khơng 33 Nếu nh n viên nhìn thấy nghe thấy lời nói hành động nhà lãnh đạo quán với họ quán trung thành với nhà lãnh đạo Họ hiểu họ lắng nghe tin vào họ nhìn thấy Bởi thế, để quản lý th n tốt, nhà lãnh đạo cần rèn luyện để x y dựng tính qn, từ tạo dựng tin tưởng “người tình nguyện theo” Kỹ quản lý th n cịn thể tính “tự kỷ luật”, “tự kiểm soát” Trong tiếng Hy Lạp, cụm từ “tự kiểm soát” (self- control) xuất phát từ ý nghĩa từ “ghì chặt” (to grip) “nắm lấy” (take hold of) Cụm từ ngụ ý muốn nói tới sẵn sàng đưa vào khn khổ kiểm sốt lĩnh vực mà nhà lãnh đạo vạch Abraham Lincoln nói: “Tơi ln sẵn sàng hội đến với tơi Nếu tính kỷ luật khơng rèn luyện hội bị bỏ lỡ” (Hộp í dụ, năm 1976, đội bóng rổ trường đại học Indiana chiến thắng suốt mùa giải đoạt chức vô địch quốc gia NCAA Huấn luyện viên Bobby Knight người dẫn dắt đội Ngay sau đó, ông vấn chương trình truyền hình 60 minutes Bình luận viên hỏi ơng: “Bobby, bí giúp đội bóng rổ ơng ln chiến thắng vậy? Đó có phải t m dành chiến thắng không?” Knight đáp: “Quyết t m giành chiến thắng điều quan trọng, điều quan trọng ý chí tập luyện chuẩn bị cho thi Đó ý chí tập luyện ngày, rèn luyện bắp rèn giũa kỹ năng!” (Nguồn: John C Maxwell, “Phát triển kỹ lãnh đạo”) Trên thực tế “tất người có suy nghĩ tích cực, có ý tưởng hay, có mục đích tốt đ p, có vài người vĩ đại biến điều thành hành động” (John Hancock Field) Điều cho thấy người có tính kỷ luật tốt đạt mục tiêu thành cơng Ngồi ra, nhà lãnh đạo cần có kỹ tự hồn thiện cân sống Nhà lãnh đạo cần cân mối quan hệ, x y dựng mối quan hệ ngày bền chặt để có cảm giác rõ rệt cộng hưởng tất lĩnh vực sống Nhà lãnh đạo cịn cần cân cơng việc, nghề nghiệp mình, dành nhiều thời gian để làm công việc mà họ yêu thích, lúc làm cho sống c n nhà lãnh đạo, quản trị rơi vào trạng thái căng thẳng muốn tất làm thành cơng hiệu Đặc biệt, nhà lãnh đạo cần cân sức khỏe tinh thần Đó dành thời gian tập luyện giữ gìn sức khỏe, để thay đổi cải thiện sống mình, Nhà lãnh đạo làm việc vui vẻ, mạnh khỏe đạt hiệu thành công tạo hăng hái cho nh n viên Đừng để cơng việc xa mà quên sức khỏe Hãy suy nghĩ s u sắc phong phú sống Hãy biết cách lắng nghe, hài lòng với tất điều may mắn mà sống ban tặng với lòng nhiệt huyết, đầy sinh lực thích thú 34 2.4.2 Kỹ quản lý thời gian Thời gian thứ quý thứ khó để sử dụng tốt nguồn lực nhà quản trị Thời gian chung, không ph n biệt màu sắc,văn hóa, tơn giáo, ảnh hưởng tới người Thời gian số ngày có 24 giờ, khơng khơng k m, khơng ngừng lại, điều chỉnh, mua bán, trao đổi Giá trị thời gian khác cá nh n, phụ thuộc vào hiểu biết người Có thể nói thời gian có giá trị tiền, nguồn lực để đạt mục tiêu, công cụ để quản lý trực tiếp q vơ giá tất người Tuy nhiên người đương đầu với việc sử dụng quỹ thời gian cho hiệu S.R.Covey cho có hai quà thiên phú cho người, là: tiêu dùng thời gian tự lựa chọn cách sử dụng thời gian Vậy, quản lý thời gian gì? Quản lý thời gian hành động trình thực kiểm sốt có ý thức số lượng thời gian dành cho hoạt động cụ thể, đặc biệt để tăng hiệu suất Quản lý thời gian kiểm soát tốt cách sử dụng thời gian đưa định sáng suốt cách sử dụng Một người khơng có khả quản lý thời gian làm ảnh hưởng tới công sức thời gian nhiều người khác làm việc theo nhóm Quản lý thời gian tốt không tiết kiệm thời gian công sức mà cịn giảm thiểu tình trạng căng thẳng người Quan trọng Không quan trọng Khẩn cấp Không khẩn cấp I II -Khủng hoảng -Các kế hoạch dài hạn -Các vấn đề cấp bách -X y dựng mối quan hệ -Các dự án đến hạn -Tìm kiếm hội -Công việc tồn đọng -Phát triển cá nh n III IV -Công việc đột xuất -Các công việc vô bổ -Thư từ, email -Điện thoại -Họp hành -Tán gẫu -Các vấn đề cấp bách -Hoạt động giải trí Sơ đồ 2.1: Sơ đồ ma tr n quản thời gian Nguồn: Tổng hợp nghiên cứu tác giả 35 Nhà lãnh đạo xếp cơng việc cần làm vào phần tư Nếu công việc ô I, dễ l m vào tình trạng khủng hoảng, căng thẳng kiệt sức, làm cơng việc ngồi phạm vi chức Nếu cơng việc III, có lẽ tập trung vào công việc vụn vặt, ngắn hạn, mang tính vụ Chúng ta khơng coi trọng mục tiêu, không lập kế hoạch luôn tình trạng thụ động Nếu IV, có lẽ thích vui chơi làm việc, nghĩ đến cơng việc lợi ích cá nh n mà khơng nghĩ đến tập thể, thời gian trở thành người vô trách nhiệm Nếu ô II, có nhiều lợi ích cơng việc giúp n ng cao tầm nhìn, phát triển khả tập cho ta tính kỷ luật tốt, giúp c n có tính tự chủ, hạn chế tối đa khủng hoảng Nhà lãnh đạo cần kiểm sốt việc gây lãng phí thời gian Việc g y lãng phí thời gian điều ngăn cản khơng cho bạn thực việc giá trị quan trọng bạn Hãy xác định yếu tố g y lãng phí thời gian để triển khai chiến lược giải Cần luôn tư chiến lược nhằm giảm loại bỏ việc g y lãng phí thời gian Nếu làm tốt điều này, bạn giải phóng nhiều thời gian để dành cho việc thực quan trọng Một số yếu tố gây lãng phí thời gian đƣợc kể đến nhƣ: ● Khơng biết nói : “Khơng” ● Điện thoại q l u ● Tiếp khách nhiều ● Văn phòng bừa bộn ● Trì hỗn cơng việc ● Theo chủ nghĩa hồn hảo ● Giao tiếp k m… Một số nguyên nhân gây lãng phí thời gian: ● Nhà quản trị khơng lập kế hoạch cơng việc với trách nhiệm ● Nhà quản trị không ph n quyền ph n quyền không hiệu quả, hay nhúng tay vào công việc nh n viên ● Nhà quản trị ý thức thực thi chặt chẽ theo kế hoạch lập ● Nhà quản trị lãng phí thời gian không chủ động quản lý thời gian, quản lý cá nh n giá bị động biến tài sản quí giá thành chi phí doanh nghiệp Hộp: bước quản lý thời gian hiệu quả: 36 Bước 1: Ghi mục tiêu quan trọng th n: - Liệt kê tất MT, giá trị, ước mơ, nhu cầu…cho hạnh phúc mà ta muốn có Chọn 10 MT xếp theo mức độ quan trọng , sau bỏ MT cuối thay chúng số cụ thể - Xác đinh mục tiêu dựa tiêu chí: S: Specific: Cụ thể, rõ ràng M: Measuarable: Đo đếm A: Achievable: Có thể đạt khả R: Realistic: Thực tế, không viển vông Time bound: Thời gian đạt mục tiêu vạch Bước 2: Mỗi ngày viết 6-7 hành động hoàn thành Bước 3: Mỗi hành động hàng ngày có tập trung, có liên quan có kết định hướng Bước 4: C n nhắc mức độ ưu tiên, hành động trước, sau hành động quan trọng Bước 5: Suy nghĩ lại mục tiêu th n suất bắt đầu bị ảnh hưởng Thực hành hộp Eishenhower 2.4.3 Kỹ tƣ sáng tạo Tư sáng tạo trình đưa ý tưởng nhằm tìm phương án, biện pháp thích hợp để kích hoạt khả sáng tạo để tăng cường khả tư cá nh n hay tập thể cộng đồng làm việc chung vấn đề hay lĩnh vực Đặc điểm lớn tư sáng tạo tính đổi mới, tức tính khác lạ, mẻ Độc lập suy nghĩ, dám tìm mới, nh n tố quan trọng thiếu hoạt động tư sáng tạo Một số kỹ thu t tư sáng tạo ● Kỹ thuật động não (brainstorming) Động não cách hiệu để tạo ta nhiều ý tưởng nhằm giải vấn đề cụ thể sau xác định cách tốt để giải vấn đề Phương pháp hoạt động cách tập trung suy nghĩ vào vấn đề đó, ý niệm hình ảnh vấn đề trước hết nêu cách phóng khống ngẫu nhiên theo dòng tư tưởng, nhiều tốt, vấn đề xem xét từ nhiều khía cạnh nhiều cách khác Sau ý kiến ph n nhóm, đánh giá tổng hợp thành giải pháp cho vấn đề nêu ● Bản đồ tư (Mindmap) 37 Phương pháp phương tiện mạnh để tận dụng khả ghi nhận hình ảnh não Nó dùng cách ghi nhớ chi tiết, để tổng hợp hay để ph n tích vấn đề thành dạng lược đồ ph n nhánh Phương pháp củng cố thêm khả liên lạc, liên hệ kiện với n ng cao khả nhớ theo chuỗi kiện xảy theo thời gian Bản đồ tư hình thức ghi ch p sử dụng màu sắc hình ảnh để mở rộng đào s u ý tưởng Ở đồ ý tưởng hay hình ảnh trung t m Ý tưởng hay hình ảnh trung t m phát triển nhánh tượng trưng cho ý nối với ý trung t m Các nhánh lại ph n thành nhánh nhỏ nhằm nghiên cứu chủ đề mức độ s u Nhờ kết nối nhánh, ý tưởng có liên kết dựa mối quan hệ th n chúng, điều khiến đồ tư bao quát ý tưởng phạm vi s u rộng mà liệt kê ý tưởng thông thường làm 2.4.4 Xây dựng thƣơng hiệu cá nhân (thái độ) Thương hiệu cá nh n giá trị cá nh n nhờ nguồn lực sẵn có: giá trị th n, lực, thành phần kinh tế, xã hội x y dựng lên Những giá trị giúp cộng đồng ph n biệt cá nh n với cá nh n khác xã hội Mỗi sản phẩm hay công ty cần x y dựng thương hiệu để tăng giá trị th n Mỗi cá nh n để tồn phát triển nghĩa cần có thương hiệu Trong xã hội, để người ph n biệt số đơng khó khó để họ nhớ hiểu giá trị th n Đối với nhà lãnh đạo, việc x y dựng thương hiệu cá nh n giúp họ hiểu rõ th n hơn, tăng tự tin tính khẳng định Đừng nghĩ tốt hay giỏi sớm muộn người phải biết Đừng để điều trở nên muộn Quá trình phát triển thương hiệu cá nh n thành công đồng nghĩa với việc bạn có cơng cụ hữu ích để kiểm sốt th n Mỗi cách nhìn, cử chỉ, động tác, giọng nói, hay cách đi, đứng đại diện cho hình ảnh, thương hiệu bạn, nói chuyện điện thoại, trị chuyện với bạn bè, đồng nghiệp, trao đổi ý kiến họp hay thuyết trình, vấn hội để x y dựng thương hiệu cá nh n Vậy tận dụng thuộc để khẳng định vị trí th n Kỹ x y dựng thương hiệu cá nh n giúp nhà lãnh đạo thành công sống công việc (Hộp: Tầm quan trọng thương hiệu cá nhân dành cho ãnh đạo Để hướng đến mục tiêu thúc đẩy bán hàng, x y dựng thương hiệu doanh nghiệp công việc nhiều đơn vị trọng Tuy nhiên, thương hiệu doanh nghiệp chưa đủ Ngày nay, doanh nghiệp kết hợp thương hiệu cá nhân từ lãnh đạo với thương hiệu doanh nghiệp để thúc đẩy hoạt 38 động kinh doanh tồn cơng ty Vậy tầm quan trọng việc cá nh n lãnh đạo x y dựng thương hiệu nào? Những mà nhà ãnh đạo cần xây dựng thương hiệu cá nhân Có khơng nhà lãnh đạo thành cơng việc thương hiệu cá nhân Nhưng có khơng doanh nghiệp khơng quan t m đến hoạt động Với lý sau đ y, doanh nghiệp có nhìn khác vấn đề thương hiệu nhà lãnh đạo Thứ nhất, thương hiệu cá nhân nhà ãnh đạo gi p tạo niềm tin khách hàng Có thể bạn chưa biết, truyền thơng thương hiệu qua kênh online ngày bùng nổ, hầu hết doanh nghiệp đầu tư mức chi phí khủng để x y dựng thương hiệu Những người dùng ngày trước thông tin lớn truyền tải bắt đầu chọn lọc thông tin Và khách hàng không dễ dàng tin vào lời quảng cáo Để giải tình trạng này, doanh nghiệp chọn giải pháp người đại diện thương hiệu nhằm tác động đến người dùng Nhà lãnh đạo trở thành người đại diện thương hiệu Và cách thức dễ thấy sử dụng người tiếng làm đại diện thương hiệu (hay gọi KOL) Các nhà lãnh đạo dần áp dụng hình thức để trở thành người đại diện cho thương hiệu Thậm chí, nhà lãnh đạo x y dựng thành cơng thương hiệu cá nhân cịn tạo nên hiệu ứng mạnh mẽ tin tưởng người dùng nhiều KOL Bởi nhà lãnh đạo người thấu hiểu sản phẩm Thứ hai, ãnh đạo người đại sứ thương hiệu hàng đầu Thương hiệu cá nhân x y dựng thành công tạo nên hiệu định hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Thông thường, thương hiệu riêng nhà lãnh đạo xem x t qua yếu tố gồm có: phát ngơn, hành động, thái độ phong cách thời trang nhà lãnh đạo 39 Thương hiệu cá nhân thể qua yếu tố Trong yếu tố này, người lãnh đạo thể hình ảnh doanh nghiệp Hay định vị, sứ mệnh công ty Sự hội tụ tất yếu tố giúp nhà lãnh đạo trở thành người đại diện hàng đầu cho doanh nghiệp Doanh nghiệp cần lưu ý, thương hiệu cá nhân tạo nên khủng hoảng truyền thơng nghiêm trọng Chính vậy, q trình x y dựng thương hiệu cần ln đề phòng trước rủi ro gặp phải khủng hoảng Đồng thời, có biện pháp thích hợp để xử lý khủng hoảng Thứ ba, thương hiệu cá nhân ãnh đạo đặc biệt cần thi t doanh nghiệp Doanh nghiệp đơn vị đặc biệt cần kêu gọi nguồn vốn đầu tư để bắt đầu cho hoạt động kinh doanh Ngay thời điểm này, uy tín nhà lãnh đạo tác động lớn nhà đầu tư Thương hiệu cá nhân lãnh đạo giúp doanh nghiệp dễ dàng việc tạo tin tưởng cho nhà đầu tư Lãnh đạo phần quan trọng doanh nghiệp Vì vậy, kết nối thương hiệu cá nh n lãnh đạo công ty ngày trở nên phổ biến Bạn áp dụng khái niệm để gia tăng thêm sức mạnh cho toàn doanh nghiệp thúc đẩy hoạt động kinh doanh Các bước để xây dựng thương hiệu cá nhân cho nhà ãnh đạo Hiểu mức độ quan trọng vấn đề thương hiệu cá nhân, bạn bắt đầu x y dựng thương hiệu nhà lãnh đạo với bước sau đ y 40 Bước 1: Chọn bối cảnh để bắt đầu Để nhà lãnh đạo bắt đầu với thương hiệu mình, chọn bối cảnh phù hợp Bối cảnh khơng đóng vai trị bước đà mà cần phải cho tất người thấy mức độ quan trọng việc phải x y dựng thương hiệu cá nhân Bước 2: Xây dựng châm ng n riêng Các châm ngôn, lời tuyên bố nhà lãnh đạo cần phải tạo kết nối tiếng nói cá nh n với doanh nghiệp Đồng thời, phải gắn kết nhà lãnh đạo với nh n viên nội Có vậy, x y dựng thương hiệu cách bền vững Các lời tuyên bố lãnh đạo xác định phải vào yếu tố sau: chiến lược kinh doanh doanh nghiệp, chiến lược x y dựng thương hiệu công ty triển khai, số nguyên tắc tiêu chuẩn phong cách người đại diện thương hiệu Bước 3: Đề tiêu chu n đánh giá ại hoạt động xây dựng thương hiệu Mọi hoạt động thực doanh nghiệp cần có biện pháp để đo lường Các yếu tố giúp bạn biết cơng việc triển khai đạt đến mức độ hiệu Tại bước này, bạn cần xem x t đưa tất yếu tố đánh giá thể hết kết tồn q trình Sau đó, đến giai đoạn đo lường bạn cần dựa vào điểm đề Như giúp tiết kiệm thời gian mà nhanh chóng biết hiệu Bước 4: Đưa chương trình hành động cụ thể cho nhà ãnh đạo Để x y dựng thương hiệu cá nhân, nhà lãnh đạo cần thương xuyên có hoạt động chương trình để kết nối với khách hàng người Các hoạt động buổi chia sẻ, buổi đào tạo nghiệp vụ, … Hay chí hoạt động xã hội, g y quỹ từ thiện Nếu muốn việc triển khai nhanh chóng khơng ngắt quãng Bạn cần lên sẵn lịch trình chi tiết vào kế hoạch để thực Nếu người thực hiện, kế hoạch ngắn hạn sau bạn cần đánh giá lại để có kinh nghiệm cho kế hoạch dài hạn Bước 5: Có phương án dự phòng cho khủng hoảng truyền th ng Các hoạt động truyền thơng đơi ví dao hai lưỡi phát sinh khủng hoảng lúc Đó lý mà kế hoạch bạn cần lường trước rủi ro Đồng thời đề biện pháp xử lý cho phù hợp Có vậy, bạn chủ động tất tình dù có khủng hoảng xảy 41 Bước 6: Đo ường hiệu Đ y bước quan trọng tồn quy trình tạo dựng thương hiệu cá nhân cho nhà lãnh đạo Bởi bạn tập trung làm khơng có điểm dừng để c n đo đong đếm lại hiệu rút kinh nghiệm dễ dẫn đến việc đầu tư khơng hướng Vì khơng phải 100% nhà lãnh đạo x y dựng thương hiệu riêng thành cơng lần Vì vậy, đ y bước cần thiết bạn cần tiêu chuẩn đánh giá đặt sẵn từ bước thứ Nhà lãnh đạo muốn x y dựng thương hiệu cá nhân khơng khó, cần phải đầu tư cách nghiêm túc Bởi vấn đề liên quan đến truyền thông thực không dễ dẫn đến phản ứng ngược Khi khơng ảnh hưởng đến thương hiệu riêng cá nh n lãnh đạo mà cịn tồn cơng ty (Nguồn :https://admarket.vn/blog/tam-quan-trong-cua-thuong-hieu-ca-nhandanh-cho-lanh-dao-a270.html 42 Câu hỏi n t p I Câu hỏi tự u n Trình bày nội dung Kỹ giao tiếp kinh doanh? Trình bày nội dung kỹ lãnh đạo: Kỹ đàm phán kinh doanh Trình bày nội dung kỹ lãnh đạo: Kỹ trao quyền, ủy quyền, Trình bày nội dung kỹ lãnh đạo: Kỹ quản trị xung đột Trình bày nội dung kỹ lãnh đạo: Kỹ tạo động lực làm việc Trình bày nội dung kỹ lãnh đạo: Kỹ giải vấn đề định, Trình bày nội dung kỹ lãnh đạo: Kỹ thiết kế yếu tố thương hiệu, Trình bày nội dung kỹ lãnh đạo: Kỹ lập kế hoạch kinh doanh, Trình bày nội dung kỹ lãnh đạo: Kỹ ph n tích tài chính, 10 Trình bày nội dung kỹ lãnh đạo: Kỹ quản lý th n tính qn 11 Trình bày nội dung kỹ lãnh đạo: Kỹ quản lý thời gian, 12 Trình bày nội dung kỹ lãnh đạo: Kỹ tư sáng tạo, 13 Trình bày nội dung kỹ lãnh đạo: Kỹ x y dựng thương hiệu cá nhân Ph n tích phẩm chất cần thiết nhà lãnh đạo? 143 Ph n tích kỹ cần thiết nhà lãnh đạo? 15 Các bước lập kế hoạch kinh doanh gì? II Câu hỏi đ ng sai, giải thích Khả liên lạc, liên hệ kiện với n ng cao khả nhớ theo chuỗi kiện xảy theo thời gian củng cố kỹ thuật động não Quản lí thời gian tốt tiết kiệm thời gian công sức tập thể Nhà lãnh đạo nên có định hướng thành tựu mức độ phù hợp Xung đột điều khơng thể tránh khỏi, chí cần thiết đóng vai trị động lực cạnh tranh tiến Để cải thiện kết làm việc cần có động lực Kỹ giải vấn đề gồm bước bản: nhận vấn đề, xác định nguyên nh n vấn đề, chọn giải pháp, thực thi giải pháp, đánh giá 43 Nhà lãnh đạo có tài người biết cách tạo áp lực công việc để nh n viên làm việc hết khả họ Độc lập suy nghĩ, dám tìm mới, nh n tố quan trọng thiếu hoạt động tư sáng tạo Khuyến khích đội ngũ nh n viên đầu việc tạo trào lưu điều nhà lãnh đạo nên làm III Bài t p áp dụng (Nguồn: John C Maxwell, “Phát triển kỹ lãnh đạo”) Một nhóm từ đến bạn thực kế hoạch theo bước sau: 1/ Liệt kê năm lĩnh vực thiếu kỷ luật sống bạn 2/ Sắp xếp chúng theo thứ tự ưu tiên để hoàn thiện 3/ Giải lĩnh vực 4/ Tiếp cận nguồn tư liệu sách, internet… có tác dụng hướng dẫn thúc đẩy bạn hoàn thiện lĩnh vực 5/ Yêu cầu bạn nhóm buộc bạn phải chịu trách nhiệm 6/ Tập trung kiểm sốt điểm yếu sống bạn khoảng 15 phút buổi sáng 7/ Dành năm phút xem lại th n bạn vào buổi trưa 8/ Dành năm phút vào buổi tối để đánh giá tiến bạn 9/ Cải thiện lĩnh vực sáu ngày trước chuyển sang lĩnh vực 10/ Chia sẻ niềm vui với người giám sát nhóm bạn hồn thành lĩnh vực Điều xảy xung đột không giải tốt? Bạn xung đột ngày trầm trọng chưa? Bạn người g y người chịu đựng xung đột đó? Hãy giải thích điều khiến mối quan hệ xấu đi? Nó ảnh hưởng tới quan hệ bạn? Hãy xem x t số biện pháp người ta thường dùng để đối phó lại xung đột - Chiến thắng giá - Tránh xa - Lờ - Than khóc - Để bụng - Đàn áp đối thủ 44 - Giương cờ trắng đầu hàng Trước bạn thường sử dụng cách thức nào? Tại sao? Bạn muốn kiểm soát xung đột tương lai nào? Những bước bạn cần làm để hồn thiện lĩnh vực này? Rèn luyện kỹ lắng nghe tìm thấu hiểu Hãy nghĩ người quan trọng sống bạn Khi bạn nói chuyện với họ, dừng tất việc bạn làm, hoàn toàn ý vào c u chuyện nhìn thẳng vào mắt họ họ nói Nếu bạn nhìn thấy ngạc nhiên, n tránh thái độ phản đối lời nói họ, họ cảm thấy trước bạn chưa thật lắng nghe họ Hãy bắt đầu nói chủ đề Hỏi họ trước đ y bạn có nhãng việc lắng nghe khơng để họ nói Hãy tìm thấu hiểu xin lỗi cần thiết Thảo u n: Anh/ Chị chia sẻ đặc điểm chung thành viên chi nhánh/ Phòng GD anh/ chị? K T N I CÁC GIÁ TR CỦA NGÂN HÀNG CH NH SÁCH XÃ HỘI - Các giá trị hướng tới Ng n hàng Chính sách xã hội • Hài lịng khách hàng • Đóng góp vào phát triển chung • Trở thành ng n hàng kiểu mẫu • Tiêu chuẩn đạo đức ý thức trách nhiệm pháp lý cao • Công minh bạch • Tinh thần cầu tiến cởi mở • Sự hài lịng khách hàng tin tưởng xã hội • Tăng trưởng Ng n Hàng hài hòa với xã hội - Điều kiện thực k t nối : Là cam kết đồng lòng cá nh n Ng n hàng sách Tất thành viên phải biết, hiểu giá trị hướng tới Ng n Hàng sách t m thực để đạt mục tiêu chung « Sự cam k t cá nhân nỗ ực nhóm điều tạo nên cách àm việc đội ngũ, c ng ty, xã hội v n minh” Vince Lombardi Thảo u n: Các học viên thảo luận đưa ý kiến góp ý giá trị NHCSXH (dựa vào phần trên) Thực hành tình 45 Tình : Tại chi nhánh NHCSXH tỉnh Bạc Liêu, số vấn đề mang tính chiến lược, lãnh đạo NHCSXH cử anh Nguyễn Văn Bắc từ Bắc vào làm giám đốc chi nhánh, lần tiếp xúc với d n, tới nhà ông chủ tịch xã, ông chủ tịch xã quý anh Bắc mời anh Bắc nếm thử cá mắm nói đặc sản vùng miền mời người họ yêu quý Tuy nhiên cá có mùi lạ, mùi thối nồng nặc Theo anh/chị tình anh Bắc có nên nhắm mắt ăn hay khơng? 46