Một số biện pháp nâng cao hiệu quả công tác nhân sự tại văn phòng của Trung tâm Dạy nghề và Dịch vụ việc làm thanh niên trực thuộc TW Đoàn Thanh niên cộng sản Hồ chí Minh

Luận văn : Một số biện pháp nâng cao hiệu quả công tác nhân sự tại văn phòng của Trung tâm Dạy nghề và Dịch vụ việc làm thanh niên trực thuộc TW Đoàn Thanh niên cộng sản Hồ chí Minh

Lời mở đầu

Trong điều kiện ngày nay, xu hớng toàn cầu hoá đời sống kinh tế xã hội đang diễn

ra ngày càng sôi động Nền kinh tế quốc gia là một bộ phận của nền kinh tế khu vực vàthế giới Hội nhập thế giới trở thành một xu thế phổ biến, tất yếu trong quá trình côngnghiệp hoá của các quốc gia, tạo động lực phát triển giúp cho các quốc gia đạt đợc mụctiêu tăng trởng và phát triển Tuy nhiên dới sự tác động của xu thế hội nhập kinh tế khuvực và quốc tế, môi trờng kinh doanh chứa đựng nhiều nhân tố rủi ro, cạnh tranh trênthị trờng ngày càng trở nên khốc liệt Muốn thành công doanh nghiệp phải nắm bắt đợcnhững cơ hội, dự tính đợc sự thay đổi của môi trờng kinh doanh từ đó xây dựng chodoanh nghiệp những định hớng phát triển lâu dài phù hợp với sự biến động của môi tr-ờng Nắm bắt đợc những cơ hội phát triển bằng lối quản lý theo t duy chiến lợc và xâydựng chiến lợc phát triển cho doanh nghiệp mình, đồng thời ứng phó một cách tốt nhấtvới những biến động của môi trờng kinh doanh Mục tiêu tăng trởng và phát triển luôn

là mục tiêu hớng tới của các doanh nghiệp

Đối với Công ty Supe phốt phát & hoá chất Lâm Thao cũng vậy, nhờ có chiến lợc

định hớng mở cửa nền kinh tế của nhà nớc, từ những năm 90 Công ty đã phát triểnkhông ngừng thoả mãn nhu cầu trong cả nớc Vị trí, uy tín, hình ảnh, chất lợng củaCông ty ngày càng đợc khẳng định trên thị trờng, hàng năm Công ty thu đợc hàng chục

tỷ đồng, tạo nguồn thu lớn cho doanh nghiệp và cho Nhà nớc qua các sắc thuế Hiệnnay Công ty đã trở thành một trong mời công ty có doanh thu tiêu thụ cao nhất trongngành phân bón và hoá chất cũng nh trong nền kinh tế Việt nam Để đạt đợc kết quả đóCông ty đã và đang áp dụng nhiều biện pháp làm giảm các chi phí sản xuất, hạ giáthành sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh chiếm lĩnh thị trờng Giảm chi phí sản xuất

là một trong những giải pháp đợc Công ty tập trung u tiên thực hiện trong suốt thờigian hoạt động trởng thành và phát triển Bao bì là một trong những nguồn nguyên vậtliệu đầu vào quan trọng cho quá trình sản xuất sản phẩm trong Công ty, bao bì PP có ýnghĩa rất lớn trong việc bảo quản sản phẩm, bảo vệ sản phẩm không bị hao hụt về số l-ợng và chất lợng, dễ dàng quản lý và vận chuyển đến nơi tiêu thụ, đặc biệt bao bì còn

là một phơng tiện thông tin, quảng cáo hữu hiệu sản phẩm và hình ảnh của Công ty, tạo

ra sự hấp dẫn gây ấn tợng thu hút khách hàng nhất là trong cơ chế thị trờng, các doanhnghiệp phải cạnh tranh gay gắt mới có thể trụ lại và đứng vững trên thị trờng

Xuất phát từ thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Supe phốt phát &hoá chất Lâm Thao, từ tình hình diễn biến của thị trờng, trong khuân khổ thời gian thựctập tại Công ty Supe phốt phát & hoá chất Lâm Thao tôi quyết định lựa chọn đề tài:

Chiến l

“Chiến l ợc phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh bao bì PP của Công ty Supe phốt phát & hoá chất Lâm Thao đến năm 2015 ,”, Với mong muốn ứng dụng kiếnthức tiếp thu đợc trên học đờng vào việc phân tích, xây dựng và thực hiện chiến lợcphát triển hoạt động sản xuất kinh doanh bao bì của Công ty Supe phốt phát & hoá chấtLâm Thao trong giai đoạn tới

Đề tài gồm có 3 phần:

Phần I: Các vấn đề lý thuyết về chiến lợc phát triển của Công ty.

Phần II: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Supe phốt phát & hoá chất Lâm Thao và triển vọng phát triển hoạt động kinh doanh sản phẩm bao bì.

Phần III: Đề xuất chiến lợc đa dạng hoá hoạt động sản xuất kinh doanh và giải pháp thực hiện.

Thông quan đề tài tôi muốn đóng góp ý kiến riêng của mình vào việc thực hiệnchiến lợc phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh bao bì của Công ty Supe phốt phát

& hoá chất Lâm Thao trong giai đoạn phát triển tiếp theo

Tôi xin chân thành cảm ơn Thạc Sĩ Bùi Đức Tuân, ngời thầy đã dìu dắt tận tình chỉbảo, hớng dẫn tôi và tôi cũng xin cám ơn các Cán bộ công nhân viên trong phòng kếhoạch nói riêng và trong Công ty nói chung đã tận tình giúp đỡ tôi rtong quá trình thựctập tại Công ty và hoàn thành bài thực tập này.

Sinh viên thực hiện Vơng Thị Thu Hiền

Phần I:

các vấn đề lý thuyết về chiến lợc phát triển của Công ty

I Lý luận chung về chiến lợc phát triển trong Công ty.

1 Khái niệm chiến lợc.

1.1 Lịch sử phát triển của chiến lợc.

"Chiến lợc" là một thuật ngữ có lịch sử hình thành và phát triển từ rất lâu đời, dù ởphơng Đông hay Phơng Tây

ở phơng Đông, thuật ngữ “Chiến lchiến lợc”, đợc bắt nguồn từ lĩnh vực quân sự, dới tên gọi

là “Chiến lmu toan”, Trong lĩnh vực này, “Chiến lchiến lợc”, đợc hiểu là: “Chiến lnghệ thuật chỉ đạo phốihợp các lực lợng quân sự, chính trị, kinh tế, tinh thần, của cải vật chất đợc huy độngvào chiến tranh nhằm đánh thắng kẻ thù”,

ở phơng Tây, "chiến lợc" đợc bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp cổ: "Strategem" hoặc

"Strategs", với ý nghĩa là:”,nghệ thuật điều khiển đội quân”, hay “Chiến lnghệ thuật thốngsoái”,

Cho đến nay, hoà bình và phát triển đã trở thành chủ đề của đời sống kinh tế thế giớithì sự du nhập của chiến lợc vào các lĩnh vực nh: chính trị, kinh tế, xã hội, văn hoá…đãđã

làm xuất hiện những thuật ngữ mới nh: chiến lợc phát triển kinh tế xã hội, chiến lợcphát triển bền vững, chiến lợc phát triển của công ty…đã.

Năm 1911 bài giảng đầu tiên của chiến lợc đợc đa vào giảng dạy tại trờng Đại họcHarvard B.U (Mỹ), đánh dấu sự ra đời của thuật ngữ “Chiến lchiến lợc kinh doanh”, hay “Chiến lchiếnlợc phát triển”, trong công ty Nhng mãi đến những năm 60 chiến lợc kinh doanh mớithực sự đợc áp dụng một cách rộng rãi trong các trờng học

1.2 Khái niệm chiến lợc.

Cho đến nay đã trải qua nhiều năm phát triển xong vẫn còn tồn tại nhiều quan niệmkhác nhau về chiến lợc kinh doanh:

- Theo A.Chandler, một giáo viên của trờng Đại học Harvard B.U (Mỹ), cho rằng:

“Chiến lchiến lợc”, là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và thực hiệncác chơng trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt đợcmục tiêu”,

- Theo nhóm BCG, công ty t vấn Boston Consulting Group, cho rằng: “Chiến lchiến lợc”, làxác định việc phân bổ các nguồn lực sẵn có nhằm làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh

về phía doanh nghiệp của mình”,

- Theo M.Porter, xuất thân là một kỹ s và hiện giờ là giáo s của trờng Đại họcHarvard, ông là một trong những ngời có sự đóng góp rất to lớn đối với chiến lợc kinhdoanh Ông cho rằng: “Chiến lchiến lợc để đơng đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa cácmục tiêu cần đạt tới và các nguồn lực mà doanh nghiệp cần tìm để thực hiện các mụctiêu đó”,

- Theo Ramond Alain Thiétart trong cuốn: “Chiến lChiến lợc doanh nghiệp”, thì chiến lợc

đợc định nghĩa nh sau: “Chiến lchiến lợc là tổng thể các quy định, các hành động liên quan tớilựa chọn phơng tiện và phân bổ nguồn lực nhằm đạt đợc một mục tiêu nhất định”,.Các khái niệm về chiến lợc đợc đa ra ở trên đều đề cập tới sự cạnh tranh, sự phân bổcác nguồn lực và mục tiêu của doanh nghiệp cần đạt đợc Do đó một chiến lợc phải

đảm bảo các yếu tố là:có điểm chung về cạnh tranh, nguồn lực và mục tiêu phát triển.Chúng ta có thể thấy rõ hơn qua những đặc trng cơ bản của chiến lợc kinh doanh nhsau:

- Tính mục tiêu của chiến lợc: chiến lợc kinh doanh xác định rõ những mục tiêu cơbản, phơng hớng kinh doanh cần phải đạt tới trong đúng thời kì và đợc quán triệt đầy

đủ ở tất cả các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp

- Tính định hớng lâu dài: chiến lợc kinh doanh phải phác thảo, vạch ra các đờng nétchủ yếu hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động trong tơng lai.Trong thực tế, đòi hỏi doanh nghiệp phải kết hợp mục tiêu chiến lợc với mục tiêu kinh

tế trong điều kiện môi trờng và điều kiện kinh doanh thay đổi để thích ứng linh hoạt và

đạt hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh

- Tính định hớng liên tục: chiến lợc kinh doanh phải đợc phản ánh liên tục trong suấtquá trình từ khi xây dựng, tổ chức thực hiện đến đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiếnlợc

- Tính hệ thống: chiến lợc là một hệ thống bao gồm các chiến lợc bộ phận, đó là:chiến lợc cấp công ty, chiến lợc cấp đơn vị kinh doanh và chiến lợc cấp chức năng Cácchiến lợc bộ phận phải phù hợp và phục tùng chiến lợc phát triển của toàn công ty.

- Tính hiệu quả: chiến lợc kinh doanh đợc xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranhcủa doanh nghiệp, đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sửdụng các nguồn lực của doanh nghiệp nhằm phát huy lợi thế và nắm bắt các cơ hội đểgiành u thế trong cạnh tranh, nhằm đạt mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận

Chiến lợc kinh doanh là chiến lợc của công ty hớng tới sự thắng lợi của doanhnghiệp trong cạnh tranh

2 Phân cấp chiến lợc phát triển của Công ty.

Chiến lợc phát triển của Công ty đợc tiến hành tại nhiều cấp khác nhau Tuy nhiênchúng ta có thể chia chiến lợc theo 3 cấp:

- Chiến lợc cấp công ty (Corporate level strategy): là chiến lợc xác định các mục tiêutổng quát, dài hạn cho ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ tiến hành theo

đuổi và đề ra các chính sách phát triển, các phơng thức để đạt đợc các mục tiêu đótrong từng thời kỳ

- Chiến lợc cấp đơn vị kinh doanh (Business level strategy): là chiến lợc xác địnhcác mục tiêu cụ thể và cách thức để đạt đợc những mục tiêu đó trên cơ sở các mục tiêucủa cấp công ty, giúp hoàn thành chiến lợc chung của toàn công ty

- Chiến lợc cấp chức năng (Function level strategy): là chiến lợc có các mục tiêu tậptrung hỗ trợ cho chiến lợc công ty và chiến lợc cấp đơn vị kinh doanh

Sơ đồ 1: Sơ đồ các cấp chiến lợc :

Đối với những doanh nghiệp nhỏ chuyên hoạt động trong một ngành kinh doanh và

đối với những doanh nghiệp lớn chuyên môn hoá (tránh đa dạng hoá sản phẩm) thìchiến lợc cấp kinh doanh của nó cũng tơng tự nh chiến lợc cấp doanh nghiệp

Nhng khi doanh nghiệp hoạt động trong nhiều ngành kinh doanh khác nhau, thôngthờng doanh nghiệp đó đợc phân ra thành những đơn vị kinh doanh chiến lợc, viết tắt làSBU (strategic business unit) hay gọi là đơn vị thành viên tơng đối độc lập với nhau.Mỗi SBU đảm nhận một hay một số ngành kinh doanh, tự lập ra chiến lợc riêng cho

đơn vị mình trong sự thống nhất với chiến lợc và lợi ích tổng thể của toàn doanhnghiệp

Cấp doanh nghiệp

Cấp đơn vị kd

Cấp chức năng

Sơ đồ cho ta thấy nội dung ở các cấp chiến lợc đều giống nhau Tuy nhiên sự khácbiệt của nó thể hiện ở phạm vi nội dung thực hiện và mức độ ảnh hởng của các quyết

định mà nó đa ra Các quyết định của các nhà quản trị chiến lợc cấp cao coi mỗi cơ sởkinh doanh là một đơn vị kế hoạch, trong khi đó các nhà quản trị cấp chức năng coimỗi sản phẩm hoặc khúc thị trờng là một đơn vị kế hoạch chủ yếu

Chiến lợc công ty phải đề ra đợc định hớng phát triển cho các đơn vị kinh doanh đơnngành cũng nh đa ngành Các đơn vị kinh doanh đơn ngành giới hạn lĩnh vực hoạt độngcủa nó trong một ngành công nghiệp hoặc thơng mại chính Các đơn vị kinh doanh đangành hoạt động trong 2 ngành trở lên Vì vậy họ gặp phải những nhiệm vụ phức tạphơn là quyết định các ngành hiện tại, đánh giá các khả năng sâm nhập vào các ngànhmới và quyết định mỗi đơn vị nghiệp vụ đã lựa chọn phải tiến hành nh thế nào

Chiến lợc cấp đơn vị kinh doanh cũng cần đợc đề ra đối với các đơn vị kinh doanh

đơn ngành và đối với cơ sở trong kinh doanh đa ngành Nó phải chỉ rõ các đối thủ nàocùng tham gia cạnh tranh, mức độ cạnh tranh ra sao, kỳ vọng của các đối thủ tham gia

nh thế nào Chiến lợc cấp đơn vị kinh doanh có mức độ quan trọng nh nhau đối với cáccông ty kinh doanh đơn ngành và từng doanh nghiệp tách biệt trong các doanh nghiệpkinh doanh đa ngành

Chiến lợc cấp chức năng dựa trên tổ hợp các chiến lợc đã đợc đề ra ở các cấp đơn vị

Đối với nhiều doanh nghiệp chiến lợc Marketing là cốt lõi của chiến lợc cấp đơn vịkinh doanh, giữ vai trò liên kết cùng với các cấp chiến lợc chức năng khác Đối vớinhiều doanh nghiệp thì vấn đề sản xuất hoặc nghiên cứu phát triển lại có thể là vấn đềquan trọng nhất cần phải giải quyết Một chiến lợc cấp đơn vị kinh doanh cần phải phùhợp với chiến lợc cấp công ty và hài hoà với các chiến lợc cấp đơn vị kinh doanh kháccủa doanh nghiệp

Đối với các đơn vị kinh doanh đa ngành chiến lợc cấp chức năng là tơng tự nhau, tuynhiên chiến lợc cấp chức năng đối với từng doanh nghiệp trong các doanh nghiệp đangành có sự khác biệt

3 Vai trò của chiến lợc kinh doanh đối với sự phát triển của doanh nghiệp và tính tất yếu phải hoạch định chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp trong điều kiện kinh tế nớc ta hiện nay.

3.1 Vai trò của chiến lợc kinh doanh đối với sự phát triển của doanh nghiệp.

Việc xây dựng và thông tin về chiến lợc là một trong số những hoạt động quan trọngnhất của ngời quản lý cao cấp Một tổ chức, một doanh nghiệp không có chiến lợccũng giống nh con tàu không có bánh lái Thực vậy, chiến lợc đóng một vai trò hết sứcquan trọng đối với mỗi doanh nghiệp, không có nó thì doanh nghiệp không thể đi đúnghớng

Có một thực tế là tầm quan trọng của việc lập chiến lợc đối với sự thành đạt củadoanh nghiệp mới chỉ đợc áp dụng rộng rãi ở các nớc trên thế giới trong khoảng 20năm trở lại đây

Trớc những năm 70, các nhà quản trị khi lập chiến lợc phát triển họ cho rằng: kếhoạch chiến lợc cho tơng lai đơn thuần chỉ là sự nối tiếp các kế hoạch đang có củadoanh nghiệp Nhng rồi một loạt các cú sốc về môi trờng trong những năm 70 và 80 đãthay đổi cách nhìn nhận này của những ngời quản trị nh: khủng hoảng năng lợng, luậtphấp thay đổi, công nghệ thay đổi, sự gia tăng cạnh tranh toàn cầu…đãNhững thay đổi đó

đã buộc các nhà quản trị phải triển khai nghiêm túc việc phân tích môi trờng một cách

có hệ thống, đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, xác định đâu

là thời cơ cho phép doanh nghiệp sử dụng lợi thế cạnh tranh của mình và đâu là mối đedoạ v.v…đã Dần dần vai trò của việc lập kế hoạch chiến lợc đã bắt đầu đợc công nhận và

áp dụng rộng rãi

Ngày nay, lập chiến lợc không chỉ thấy ở trong các doanh nghiệp mà còn thấy ở các

tổ chức khác nh: trờng học, bệnh viện, các cơ quan chính phủ…đãở các quốc gia

Tầm quan trọng của chiến lợc trong công ty đợc thể hiện ở những điểm sau:

- Chiến lợc kinh doanh giúp cho doanh nghiệp thấy rõ hớng đi của mình trong tơnglai thông qua việc phân tích và dự báo môi trờng kinh doanh, giúp cho các nhà quản trị

đa ra những quyết định và xác định thời điểm cần đạt đợc mục tiêu chiến lợc đặt ra

- Chiến lợc kinh doanh giúp cho ngời quản lý chủ động trớc sự biến động của môitrờng kinh doanh từ đó nắm bắt đợc cơ hội và nguy cơ sảy ra trong kinh doanh ở hiệntại cũng nh tơng lai Nhờ đó mà doanh nghiệp tận dụng đợc các cơ hội và đẩy lùi nguycơ giành thắng lợi trong kinh doanh

- Chiến lợc kinh doanh giúp cho doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý cácnguồn lực của mình phát huy tối đa sức mạnh của doanh nghiệp

- Giúp doanh nghiệp phân bổ các nguồn lực của mình vào các lĩnh vực trong từngthời điểm một cách hợp lý

- Tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho toàn doanh nghiệp, hớng mọi cá nhân trongdoanh nghiệp vào việc thực hiện mục tiêu đã đề ra Tạo ra sự liên kết gắn bó giữa cáccá nhân trong doanh nghiệp cũng nh giữa các cấp quản lý với ngời lao động, phát huysức sáng tạo, nỗ lực của các thành viên trong doanh nghiệp

- Giúp doanh nghiệp tạo ra "bớc nhảy": là khoảng cách giữa những gì doanh nghiệpmong đợi thực hiện và những gì doanh nghiệp có thể thực hiện đợc

3.2 Tính tất yếu phải hoạch định chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp trong

điều kiện kinh tế nớc ta hiện nay.

Trong một thời kì dài, các doanh nghiệp Việt Nam hoạt độngtrong nền kinh tế tậptrung, đó là một nền kinh tế đóng, mọi hoạt động kinh tế đều do nhà nớc điều tiết vàkiểm soát Vì vậy mà doanh nghiệp sản xuất theo kế hoạch Nhà nớc giao và môi trờngkinh doanh ít biến động Do đó các doanh nghiệp Việt Nam dờng nh xa lạ với kháiniệm chiến lợc và quản trị chiến lợc doanh nghiệp

Từ khi nớc ta thực hiện đổi mới nền kinh tế, hớng nền kinh tế thực hiện cơ chế thị ờng, mở cửa quan hệ với nớc ngoài, thì môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp hiệnnay không chỉ bó hẹp trong phạm vi quốc gia nữa mà đã mở rộng ra phạm vi quốc tế,

tr-môi trờng kinh doanh sẽ có nhiều biến động và trở nên khó lờng trớc những thay đổi và

có ảnh hởng rất lớn đến hoạt động của doanh nghiệp Bên cạnh đó với cơ chế kinh tếmới, các doanh nghiệp đợc quyền tự chủ hoạt động của mình, tự tìm kiếm đầu vào và

đầu ra cho quá trình sản xuất và tiêu thụ, phải dự tính đợc những thay đổi của môi ờng kinh doanh để kịp thời thích ứng và hoạt động có hiệu quả Chính vì thế các doanhnghiệp nớc ta phải lựa chọn giải pháp quản lý doanh nghiệp theo lối t duy chiến lợc, ápdụng chiến lợc kinh doanh vào hoạt động của doanh nghiệp mình

tr-Trong điều kiện kinh doanh đầy biến động, tốc độ thay đổi các hoạt động kinh tế xãhội diễn ra nhanh chóng thì việc nắm bắt, dự báo xu hớng thay đổi là công việc mà bất

cứ doanh nghiệp nào cũng phải làm thì mới có thể tồn tại và phát triển đợc Đó chính làkhâu đầu tiên của công việc xây dựng chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp

Ngày nay với xu hớng toàn cầu hoá khu vực và quốc tế diễn ra ngày càng mạnh mẽ,các doanh nghiệp trong từng quốc gia đang hớng hoạt động của doanh nghiệp mình rathị trờng tế giới, thì môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp mở rộng hơn nhng rủi rocũng nhiều hơn, có nhiều cơ hội kinh doanh hơn nhng đồng thời cũng có nhiều trởngại Trong điều kiện nh vậy thì doanh nghiệp càng cần phải xây dựng cho mình chiếnlợc kinh doanh để có thể đứng vững và phát triển hơn nữa

4 Quy trình chiến lợc kinh doanh của Công ty.

Quy trình chiến lợc là một quy trình bao gồm 4 bớc:

Sơ đồ 2: Quy trình chiến lợc:

- Bớc 1: Xác định mục tiêu chiến lợc của Công ty.

Tầm nhìn và mục tiêu chiến lợc thể hiện trong Bản tuyên ngôn sứ mệnh là lời phátngôn rõ ràng tham vọng mà doanh nghiệp theo đuổi Mục tiêu chiến lợc là những đíchmong muốn đạt tới của doanh nghiệp nó là sự cụ thể hoá mục đích của doanh nghiệp

về hớng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian Trong nền kinh tế thị ờng, nhìn chung các doanh nghiệp theo đuổi 3 mục đích chủ yếu đó là: tồn tại,pháttriển và đa dạng hoá

tr-Các mục tiêu chiến lợc chịu ảnh hởng của nhiều nhân tố: thực tế môi trờng bênngoài và các mối quan hệ với chúng, thực tế các nguồn lực của doanh nghiệp, hệ thốngcác giá trị và mục đích của những ngời lãnh đạo cao nhất cũng nh các chiến lợc màdoanh nghiệp đã theo đuổi trong quá khứ và xu hớng phát triển của nó Có nhiều phơngpháp xác định mục tiêu chiến lợc của doanh nghiệp, xong dù tiến hành theo phơngpháp nào thì việc xác định các mục tiêu phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Các mục tiêu phải xác định rõ ràng trong từng thời gian tơng ứng và phải có cácmục tiêu chung cũng nh mục tiêu riêng cho từng lĩnh vực hoạt động

Mục tiêu Phân tích chiến l ợc Lựa chọn chiến l ợc Tổ chức thực hiện

- Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tơng hỗ lẫn nhau Mục tiêu này không cảntrở mục tiêu khác.

- Phải xác định rõ đợc mục tiêu u tiên Điều đó thể hiện tính thứ bậc của hệ thốngmục tiêu Nh vậy có mục tiêu cần đợc u tiên có mục tiêu cần đợc hỗ trợ Bảo đảm đợcyêu cầu này thì tính hiện thực của mục tiêu mới đợc thể hiện

Việc xác định đúng đắn các mục tiêu chiến lợc của doanh nghiệp có tầm quan trọngrất lớn vì nó thể hiện định hớng phát triển của doanh nghiệp trong tơng lai

- Bớc 2: phân tích chiến lợc của Công ty

Môi trờng kinh doanh là một yếu tố rất quan trọng trong quy ttrình chiến lợc, nó cótác động rất lớn đối với quy trình chiến lợc Vì môi trờng quyết định sự lựa chọn củadoanh nghiệp nên quy trình quản trrị chiến lợc không thể tách rời với việc phân tíchmôi trờng Một doanh nghiệp không thể khép kín mà phải có một môi trờng tồn tạinhất định, trong đó doanh nghiệp trao đổi thờng xuyên với những tổ chức và những ng-

ời có liên quan tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp môi trờng có thể đem lạicho doanh nghiệp những tác động tích cực đồng thời cũng có những tác động tiêu cực

ảnh hởng nhiều đến hoạt động kinh doanh, quá trình phát triển của doanh nghiệp.Một mặt những ràng buộc của môi trờng đè nặng lên doanh nghiệp Vì vậy, cần phải

có khả năng thích ứng, nếu không thì hoạt động của doanh nghiệp bị sa sút, thậm chíngừng hoàn toàn Mặt khác môi trờmg tạo ra những cơ hội thuận lợi cho doanh nghiệpnếu biết nắm lấy chúng

Theo cách phân loại hiện nay thì môi trờng của doanh nghiệp đợc chia làm 8 loại:môi trờng kinh tế, môi trờng luật pháp và thể chế, môi trờng văn hoá, môi trờng xã hội,môi trờng công nghệ, môi trờng chính trị, môi trờng sinh thái, môi trờng quốc tế Đồngthì doanh nghiệp phải phân tích các đối thủ cạnh tranh trên thị trờng cạnh tranh, nhữngthay đổi thị trờng cung ứng đầu vào nh: vật t, lao động…đãViệc phân tích môi trờng giúpdoanh nghiệp biết đợc những gì đang diễn ra trong môi trờng, dự đoán đợc những biến

đổi trong tơng lai và từ đó xác định đâu là cơ hội và đâu là những mối đe doạ đối vớidoanh nghiệp

Việc phân tích môi trờng phải đi đôi với việc phân tích các nguồn lực của doanhnghiệp để từ đó xác định đợc những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

Một doanh nghiệp dù có lớn mạnh đến đâu đi chăng nữa cũng bị giới hạn bởi mộtvài phơng tiện nào đó về các nguồn mà nó có đợc nh: những giới hạn về tay nghề, chấtxám, vốn…đãViệc phân tích các nguồn của doanh nghiệp sẽ cho phép ban quản trị doanhnghiệp biết đợc điểm mạnh và điểm yếu, những cơ hội và thách thức làm cơ sở choviệc hoạch định mục tiêu và chiến lợc Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là những kĩnăng và nguồn lực mà doanh nghiệp có lợi thế hơn so với đối thủ cạnh tranh Từ đódoanh nghiệp sẽ tận dụng và phát huy đợc những mặt mạnh, hạn chế, khắc phục và sửachữa những yếu điểm còn tồn đang tồn tại giúp doanh nghiệp tìm đợc những hạng mụckinh doanh tơng ứng với khả năng thực lực của mình, xác định đợc những cơ hội củadoanh nghiệp và từ đó bắt tay vào việc xây dựng chiến lợc

- Bớc 3: Lựa chọn chiến lợc phát triển của Công ty

Trong các Công ty chiến lợc đợc lập ra ở 3 cấp: cấp doanh nghiệp, cấp đơn vị kinhdoanh và cấp chức năng Mục tiêu của việc lựa chọn là việc thiết lập nên các mục tiêudài hạn, tạo các chiến lợc thay thế và lựa chọn ra trong số đó một vài chiến lợc để theo

đuổi Việc triển khai và đảnh giá các chiến lợc thay thế hết sức quan trọng vì từ đó sẽchọn ra một tập hợp các chiến lợc thích hợp ở từng cấp cho phép doanh nghiệp sử dụngtốt nhất các nguồn của nó và cơ hội có trong môi trờng Điều đó đòi hỏi ban quản trịdnphải đánh giá thận trọng những lực lợng cạnh tranh để chọn cho mình những chiến lợc

có tác dụng tiếp sức cho doanh nghiệp những lợi thế cạnh tranh tốt nhất và biết duy trìnhững lợi thế cạnh tranh đó cùng với thời gian

- Bớc 4: Tổ chức thực hiện chiến lợc.

Quy trình chiến lợc không chỉ dừng lại khi công ty đề ra đợc chiến lợc để theo đuổi.Bắt buộc phải có một sự chuyển đổi từ những ý nghĩa chiến lợc sang những việc làmchiến lợc và đó gọi là tổ chức thực hiện chiến lợc Tổ chức thực hiện chiến lợc đợc gọi

là giai đoạn hành động trong quản trị chiến lợc Việc thực hiện chiến lợc có ảnh hởngsâu rộng đến toàn công ty, nó tác động tới cả các phòng ban và bộ phận chức năng Tổchức thực hiện chiến lợc bao gồm phát triển chiến lợc nh: ngân sách hỗ trợ, chính sáchphân bổ nguồn lực, các chơng trình văn hoá, kết nối với hệ thống động viên khuyếnkhích và khen thởng đối với các mục tiêu dài hạn và hàng năm Các hoạt động tổ chứcchiến lợc tác động đến tất cả những ngời lao động cũng nh ban Giám đốc công ty Mỗiphòng ban và bộ phận phải trả lời câu hỏi: "chúng ta cần phải làm gì để thực thi mộtphần chiến lợc của công ty ?" hay là "làm thế nào chúng ta có thể hoàn thành côngviệc một cách tốt nhất ?" Tổ chức thực hiện chiến lợc thờng đợc coi là giai đoạn khókhăn nhất trong quá trình thực hiện chiến lợc, viêc thực hiện chiến lợc đòi hỏi phải cótính kỉ luật cao, sự tận tụy và đức hy sinh của mọi cá nhân trong doanh nghiệp nhữngthách thức đặt ra trong việc thực thi chiến lợc khiến tất cả các thành viên trông công ty,

từ Giám đốc đến những ngời lao động cùng cảm thấy tự hào trong lao động và nhiệttình hớng về mục tiêu phía trớc

II Chiến lợc phát triển đối với Doanh nghiệp.

1 Phân tích tình hình các lĩnh vực kinh doanh của Công ty.

1.1 Mục đích của việc phân tích các lĩnh vực hoạt động kinh doanh trong công ty:

Chiến lợc phát triển định hớng cho các Công ty trong nền kinh tế thị trờng cạnhtranh gay gắt, vì vậy chiến lợc phát triển là sự lựa chọn chiến lợc cho Công ty liênquan đến việc phát triển các SBU

Một doanh nghiệp thờng có nhiều loại mục tiêu và vì vậy, cần phải có các chiến lợccho phép đạt đợc các mục tiêu đó Để đạt đợc mục tiêu thì phải có sự phân bổ nguồnlực một cách hợp lý Nguồn lực kinh doanh là những điều kiện cần thiết cho sự pháttriển các hoạt động của doanh nghiệp, đồng thời đem lại sự phồn thịnh cho doanhnghiệp Trong nền kinh tế, bất kì một doanh nghiệp nào đều bị giới hạn trong phạm vinăng lực tài chính Vì vậy doanh nghiệp phải làm gì cho việc sử dụng một cách hiệuquả nhất các nguồn lực của mình Một trong những biện pháp giúp công ty phân bổnguồn lực của mình một cách có hiệu quả là việc phân tích các danh mục lĩnh vực hoạt

động kinh doanh của công ty thông qua các mô hình hoặc bảng phân tích danh mục

đầu t Việc phân tích các danh mục hoạt động đầu t thông qua các ma trận cho phépgiải quyết tốt nhất mối quan hệ giữa các hoạt động, các sản phẩm khác nhau Giúp chocác doanh nghiệp dễ dàng trong qua trình lựa chọn chiến lợc, cho phép các chiến lợc

đạt đợc các mục tiêu đã đề ra

Nhiều doanh nghiệp hiện nay có xu hớng đa dạng hoá cac hoạt động, các sản phẩm

và vì vậy việc phân tích danh mục đầu t cho phép giải quyết tốt nhất mối quan hệ giữacác hoạt động, các sản phẩm khác nhau đó Có nhiều phơng pháp phân tích tình hìnhcá lĩnh vực kinh doanh, trong đó đơn giản và đợc áp dụng rộng rãi nhất là phơng phấpBCG: là ma trận "tăng trởng - thị phần" của Boston Consulting Group Nội dung môhình phân tích chiến lợc:

1.2 Phơng pháp BCG (Boston Consulting Group )

Nhóm t vấn Boston đã đi từ việc quan sát các doanh nghiệp đa dạng hoá và khẳng

định rằng cần phải có một cái nhìn tổng thể về các sản phẩm của nó để có thể chuyểngiao và phối hợp các nguồn lực Ma trận BCG sử dụng 2 chỉ tiêu là: tốc độ tăng trởngcủa thị trờng và thị phần tơng đối

Trong ma trận BCG, thị phần tơng đối (của một lĩnh vực hoạt động chiến lợc hay

đơn vị kinh doanh - SBU) đợc thể hiện trên trục hoành và cho phép định vị đợc từnglĩnh vực hoạt động chiến lợc theo thị phần của nó so với đối thủ canh tranh lớn nhất

Đó là tỷ số giữa doanh số của công ty so với doanh số của đối thủ cạnh tranh nguyhiểm nhất (thờng là công ty dẫn đầu thị trờng) Bên phải là các hoạt động có thị phần t-

ơng đối nhỏ hơn 1, có nghĩa là các hoạt động này có đối thủ cạnh tranh lớn hơn nó.Bên trái là tất cả các hoạt động có vị trí thống lĩnh trên thị trờng Giả thiết ẩn cho sựsắp xếp này là nh sau: các hoạt động có vị trí thống trị là các hoạt động có sản l ợngcộng dồn lớn nhất, nghĩa là có nhiều kinh nghiệm nhất Hệ quả trực tiếp của giả thiết

này là vẫn các hoạt động trên sẽ có chi phí sản xuất thấo nhất và lãi nhất trong toànngành Ngợc lại, cũng theo giả thiết, các hoạt động nằm ở bên phải bảng không có một

vị trí giá thành thuận lợi, và nh vậy, có vị thế cạnh tranh khó khăn hơn

Trục tung phản ánh tốc độ tăng trởng hàng năm của thị trờng Phần trên biểu thị thịtrờng có tốc đọ lớn hơn 10% Phần dới có tốc độ tăng trởng nhỏ hơn 10%

Hình 1: Loại hoạt động, thặng d và nhu cầu về nguồn lực.

Thặng d về nguồn lực Nhu cầu về nguồn lực

Để xác định các ô của ma trận BCG, cần thiết tiến hành cụ thể các cơ sở của kinhnghiệm và do đó, cho phép định vị đúng các hoạt đọng theo tiêu chí về thị trờng BCGcũng giả thiết rằng các hoạt động đợc định vị chính xác

Theo ma trận BCG, có bốn loại sản phẩm hoạt động chính đợc đa ra, mỗi loại liênquan đến một chiến lợc cho trớc

Sản phẩm "ngôi sao" là những sản phẩm vừa có tốc độ tăng thị trờng (nhu cầu về sảnphẩm tăng nhanh), vừa có thị phần cao (nhiều ngời tiêu dùng a chuộng nhãn hàng sảnphẩm của doanh nghiệp), là ngành kinh doanh có tiềm năng tăng trởng lớn và lợi nhuậncao Tuy nhiên vì tăng trởng mạnh nên sản phẩm Ngôi sao đòi hỏi phải đầu t nhiều vàliên tục, vốn thu hồi đợc bao nhiêu có thể lại đợc đa vào tái đầu t Chiến lợc đối với loại

"Ngôi sao"

Cân bằng giữa nhu cầu

và thặng d về nguồn lực

+ hoặc (Duy trì - Củng cố)

-"Dấu hỏi"

Nhu cầu về nguồn lực

(Củng cố - Phân đoạn - Từ

-bỏ)

"Bò sữa"

D thừa về nguồn lực

+(Duy trì)

"Nguy hiểm"

Cân bằng giữa nhu cầu vàthặng d về nguồn lực

+ hoặc (Từ bỏ - Duy trì không cốgắng - Phân đoạn)

sản phẩm này là doanh nghiệp tiếp tục đầu t để duy trì và củng cố vị thế dẫn đầu,chiếm lĩnh thị trờng.

Sản phẩm "con bò sữa": là những sản phẩm luôn luôn ở vị trí thống lĩnh về thị phầnnhng trên một thị trờng tăng trởng chậm hay đã chín muồi, sản phẩm đang bị già đi nh-

ng tạo ra nhiều nhuồn lực Do vậy việc đầu t vào thiết bị và quảng cáo không cần nữa.Sản phẩm ở nhóm này tạo ra khá nhiều tiền mặt nên đợc gọi là "con bò sữa" Chiến lợccủa công ty đa kinh doanh đối với loại sản phẩm này là vắt tiền mặt ở sản phẩm con bòsữa càng nhiều càng tốt, hạn chế đầu t vào con bò sữa, giữ nó ở mức duy trì có thể và

sử dụng tiền mặt của con bò sữa đó để đầu t vào những sản phẩm ngôi sao, dấu hỏi cónhiều hứa hẹn Đồng thời dự tính thời điểm rút lui ở thời điểm bò sữa tăng trởng rấtchậm và có xu hớng suy thoái

Sản phẩm "nghi vấn": là những sản phẩm đợc đặc tng bởi sự tăng trởng mạnh nhngthị phần nhỏ, nó đợc xem giống nh ngời đại diện tng lai của doanh nghiệp Vị trí của

nó không cho phép tạo nên nhiều nguồn lực mà ngợc lại đòi hỏi nguồn tài chính bổxung lớn

Nếu đứng từ nền kinh tế quốc dân Việt Nam nhìn xuống thì rất nhiều các sản phẩmtiêu dùng đang đợc các doanh nghiệp Việt Nam sản xuất đều nằm trong phạm trù nghivấn này Đây là một sự thách thức lớn đối với các chính sách kinh tế của Nhà nớc cũng

nh các doanh nghiệp Việt Nam Chiến lợc đối với lọi sản phẩm này là tập chung đầu t ồ

ạt, chiếm lĩnh thị trờng, cải thiện vị thế cạnh tranh hoặc rút lui và sử dụng nguồn lực đểtăng các lĩnh vực khác hoặc giải pháp trung gian duy trì trong tình trạng có thể tồn tại

đợc

Sản phẩm "nguy hiểm": là những sản phẩm không tăng trởng, có thị phần rất thấphầu nh không có trên thị trờng mặc dù cân đối về nhuồn lực, doanh thu của sản phẩmkhông đủ bù đắp cho sản phẩm đó Chiến lợc đối với loại sản phẩm này là doanhnghiệp phải từ bỏ dần dần việc sản xuất chúng, tránh hy sinh những nhuồn lực quýhiếm, một giả pháp nữa là bán lại cho doanh nghiệp khác thuận lợi hơn

Các hớng phát triển của doanh nghiệp khi hy sinh những lợi nhuận ngắn hạn để cóthị phần thì sẽ có lợi nhuận dài hạn hơn Ngôi sao sau này cũng sẽ trở thành con bò sữakhi thị trờng tiêu thụ của nó bớc sang giai đoạn chín muồi Sản phẩm nghi vấn, một ssócần phải giải thể, trong khi một số khác cần phải biến thành ngôi sao Khu nghi vấnchính là khu mạo hiểm của doanh nghiệp và chủ doanh nghiệp thờng thận trọng, đầu thạn chế, nhất là trong điều kiện môi trờng pháp lý ở nớc ta hiện nay còn cha ổn định.Còn sản phẩm nguy hiểm thì phải thanh lý và lấy số tiền đó cho vào sản phẩm ngôi saohay sản phẩm nghi vấn

Cách tiếp cận của BCG có nhiều u điểm do vậy nó đợc áp dụng rộng rãi: Một mặt,

ma trận này tạo thuận lợi cho việc phân tích các danh mục hoạt động của doanh nghiệptrong tổng thể của nó Nó cho phép kiểm tra xem dòng vốn phát sinh từ một số hoạt

động có bù đắp đợc nhu cầu và kiểm tra xem liệu các hoạt động mới có thay thế đợc

các hoạt động suy thoái không Mặt khác nó cho phép hình thành các mục tiêu về danhmục hoạt động cũng nh các chiến lợc cần theo đuổi.

Tuy nhiên phơng pháp này cũng có nhiều nhợc điểm: thứ nhất, khó khăn trong việcsuy diễn ra vị trí của các hoạt động tơng ứng với chiến lợc đợc áp dụng Thứ hai, cácchỉ tiêu nh tỉ lệ tăng trởng, thị phần tơng đối quá đơn giản và tổng quát để đánh giàcạnh tranh của một ngành Chính vì vậy, các giả thiết của phơng pháp BCG phải đợc

đánh giá một cách cụ thể và hoàn thiện bởi các nhân tố khác Phơng pháp trên chophép nhìn nhận một cách tổng thể các hoạt động của doanh nghiệp thông qua hai khíacạnh là thị trờng và sự tăng trởng

2 Định hớng chiến lợc phát triển.

Trên cơ sở phân tích các danh mục hoạt động hiện có của công ty, công ty có thể lựachọn cho mình các chiến lợc dài hạn phù hợp cho công ty để phát triển danh mục sảnphẩm của công ty

1.1 Chiến lợc chuyên môn hoá

Chiến lợc chuyên môn hoá là chiến lợc theo đó doanh nghiệp tập chung củng cốmột cách thờng xuyên mọi nỗ lực của mình cho một lĩnh vực hoạt động duy nhất Điều

đó có nghĩa là doanh nghiệp chỉ giữ lại cho mình một đơn vị kinh doanh duy nhất, vìviệc có mặt trên nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau thì phải sử dụng nhiều nguồn lựcnên những doanh nghiệp có nguồn lực hạn chế thì chỉ nên chọn một lĩnh vực kinhdoanh duy nhất Doanh nghiệp tiến hành lựa chọn chiến lợc chuyên môn hoá khi doanhnghiệp cảm thấy ngành kinh doanh đó đang tăng trởng và trong lĩnh vực kinh doanh đódoanh nghiệp có thể tìm đợc các cơ hội kinh doanh có lợi cho doanh nghiệp

Khi tình hình hoạt động của các sản phẩm của doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn thịtrờng, các sản phẩm đã đến giai đoạn suy thoái triển vọng phát triển không nhiều nữanhng dào cản rút lui khó Do đó để tồn tại trong thị trờng cạnh tranh khó khăn gay gắtdoanh nghiệp phải cải biến nguồn lực hạn chế của mình chỉ tập chung vào một lĩnh vựckinh doanh có triển vọng phát triển nhất còn bỏ qua các lĩnh vực kinh doanh khác kémphát triển hơn

Chiến lợc chuyên môn hoá không đòi hỏi quá nhiều nguồn lực, do vậy nó có thể phùhợp với các doanh nghiệp có quy mô nhỏ, có nguồn lực hạn hẹp Các doanh nghiệp khichuyên môn hoá họ sẽ tận dụng đợc hiệu ứng kinh nghiệm, tìm kiếm đợc lợi thế về quymô trên chiến lợc đó Tuy nhiên chiến lợc chuyên môn hoá trong quá trình thực hiệncũng gặp phải những hạn chế nh: việc chuyên môn hoá một lĩnh vực kinh doanh sẽ làmcho hoạt động của doanh nghiệp cứng nhắc, dập khuôn, mọi cái diễn ra một cách tuần

tự theo một khuôn mẫu nhất định Do vậy việc đó sẽ đem lại rủi do cao khi điều kiệnmôi trờng kinh doanh thay đổi Để tránh đợc rủi ro thì doanh nghiệp có thể lựa chọn sự

có mặt trên nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau nh sau

1.2 Chiến lợc đa dạng hoá.

Chiến lợc đa dạng hoá là chiến lợc mà theo đó doanh nghiệp lựa chọn sự có mặt củamình trên nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau Chiến lợc này giúp cho doanh nghiệptránh đợc những rủi ro của chiến lợc chuyên môn hoá.

Thông thờng có ba hình thức đa dạng hoá: đa dạng chiều ngang, đa dạng hoá đồngtâm và đa dạng hoá kết khối

Đa dạng hoá chiều ngang, là chiến lợc tăng trởng bằng cách hớng vào thị trờng

hiện tại với các sản phẩm mới và về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩmhiện tại Chiến lợc này giúp công ty kiểm soát cạnh tranh, hớng tới việc làm giảm áplực cạnh tranh Và đặc biệt hữu hiệu trong trờng hợp thị trờng tiêu dùng đang suy giảm

nó cho phép công ty đạt đợc vị trí thống trị trong ngành

Đa dạng hoá đồng tâm, (còn đợc gọi là đa dạng hoá có liên kết), mà chiến lợc mà

các hoạt động sản xuất mới phát triển vẫn liên quan đến các sản phẩm sản xuất chínhcủa công ty về khách hàng, công nghệ, phân phối, quản lý và nhãn hiệu, tận dụngnhững kinh nghiệm thơng mại, hình ảnh của công ty để bán sản phẩm mới và đa dạnghoá hoạt động chiến lợc này đòi hỏi sự hiềp đồng hay tác động cộng hởng trong việc sửdụng các nguồn lực, tận dụng đợc các u thế nội bộ chủ yếu của công ty để thực hiệnchiến lợc

Đa dạng hoá kết khối ,“Chiến l ”, (đa dạng hoá không có liên kết), là đa dạng hoá vào cáclĩnh vực kinh doanh mới mà chúng không có quan hệ gì với các lĩnh vực kinh doanhhiện tại của công ty với mục đích tìm kiếm những cơ hội mới trong kinh doanh và phântán rủi ro, đồng thời tìm kiếm vị thế của công ty trên thị trờng bằng cách có mặt trênnhiều lĩnh vực

Để tránh những nguy cơ bắt nguồn từ chuyên môn hoá một số doanh nghiệp tìmcách đa dạng hoá sản phẩm, diều này có các u điểm sau:

- Đáp ứng theo thị hiếu mới của thị trờng

- Giúp doanh nghiệp tìm ra những giải pháp tốt nhất để hạn chế những rủi ro, tìm ra

sự cân bằng về lợi nhuận và thu nhập giữa các hiạt động sản xuất khác nhau

- Sử dụng có hiệu quả các nguồn lực d thừa bằng cách đầu t vào các lĩnh vực hoạt

động khác

- Giúp các doanh nghiệp phân tán đợc rủi ro giữa các hoạt động khác nhau

Tuy nhiên chiến lợc đa dạng hoá gặp phải những vấn đề sau, đó là:

- Sự thiếu hài hoà về chiến lợc giữa các hoạt động khác nhau của doanh nghiệp dãntới việc cản trở sự phát triển của tất cả các lĩnh vực Điều này có thuận lợi là các thànhphần khác của doanh nghiệp bao gồm những thực thể độc lập đều đạt đợc kết quả cao

nh khi cha có quan hệ đa dạng hoá kết hợp, nhng có bất lợi là các đơn vị sản xuất thuộcmọi lĩnh vực khác nhau nhng vẫn phải theo chỉ thị chung của công ty, nh vậy sẽ làmgiảm tính độc lập của các đơn vị sản xuất và có thể dẫn đến một kết quả không mới tốt

đẹp

- Các nhà lãnh đạo rất khó khăn thậm chí không thể quản lý các yếu tố căn bản cuaenhiều đơn vị khác nhau, vì công việc đó hoàn toàn khác lạ với công việc truyền thốngcủa họ, do đó làm cho công tác quản lý phức tạp hơn.

- Nguy cơ giảm thu nhập của chủ sở hữu nếu chi phí thâm nhập vào hoạt động mớiquá cao

- Hiệu quả khó đạt đợc khi chiến lợc này dùng để khắc phục ảnh hởng suy thoáihoặc tính chất thời vụ

- Khó khăn khi có những xung đột về văn hoá doanh nghiệp

Do vậy để thực hiện tốt chiến lợc đa dạng hoá các công ty phải nghiên cứu kỹ thị ờng và chủ động nguồn lực trong công ty Nh vậy một cách chung nhất chiến lợc đadạng hoá có thể tạo ra giá trị theo 3 cách:

tr Mua lại và tái cấu trúc: chiến lợc này giả định rằng một công ty quản lý có hiệuquả có thể tạo ra giá trị bằng việc mua lại các công ty đang bị thua lỗ Cách tiép cậnnày đợc coi là đa dạng hoá nếu công ty bị mua lại không trong cùng ngành với công tymua

- Chuyển giao năng lực: chiến lợc đa dạng hoá cho phép công ty thực hiện chuyểngiao năng lực, kinh nghiệm vào lĩnh vực hoạt động mới có kiên quan hoặc không liênquan đến lĩnh vực hiện tại Quá trình chuyển giao năng lực góp phần nâng cao vị thếcạnh tranh của công ty trong hoạt động mới

- Lợi thế về quy mô: việc đa dạng hoá có thể cho phép công ty chia sẻ và phân bổchi phí cho nhiều hoạt động, và do đó đạt đợc mức chi phí chung thấp cho một đơn vịsản phẩm

1.3 Chiến lợc hợp nhất hay liên kết theo chiều dọc

Sự hợp nhất theo chiều dọc là một doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất và cung ứngcác yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất (hợp nhất ngợc chiều) hoặc tự giải quyếtkhâu tiêu thụ sản phẩm (hợp nhất xuôi chiều)

Sự hợp nhất theo chiều dọc nhấn mạnh tới việc lựa chọn các giá trị gia tăng nào củachuỗi sản xuất từ nguyên liệu thô tới khách hàng Ngoài hợp nhất ngợc chiều và xuôichiều cũng có thể phân biệt giữa hợp nhất từng phần và hợp nhất toàn bộ Hợp nhấttừng phần sảy ra khi một doanh nghiệp mua các yếu tố đầu vào từ những nhà cung cấp

độc lập bên cạnh các nhà cung cấp chính hoặc khi doanh nghiệp giải quyết đấu rathông qua các kênh phân phối độc lập bên cạnh những kênh phân phối chính Hợp nhấttoàn bộ đợc thực hiện khi doanh nghiệp sản xuất tất cả các đầu vào cần thiết cho quátrình sản xuất hoặc tự đảm nhận đầu ra thông qua các kênh phân phối riêng đặc điểmchung của chiến lợc hợp nhất là không dẫn tới việc thay đổi công nghệ hiện tại củadoanh nghiệp Để thực hiện chiến lợc này doanh nghiệp có hai giải pháp: mua lại công

ty khác hoặc phát triển nội bộ ở cấp cơ sở kinh doanh

Khi một doanh nghiệp muốn tăng lợi nhuận thì chiến lợc hợp nhất theo chiều dọc làmột giải pháp đúng đắn để cải thiện tình thế đó, vì mỗi công đoạn sản xuất đều manglại cho công ty một khoản lợi nhuận Chiến lợc liên kết thích hợp khi các cơ hội sẵn có

phù hợp với mục tiêu và chiến lợc dài hạn mà công ty đang theo đuổi, chiến lợc nàycho phép củng cố vị thể của công ty trong ngành và phát huy khả năng kỹ thuật củacông ty Chiến lợc hợp nhất theo chiều dọc là một trong các chiến lợc đợc các doanhnghiệp áp dụng để cải thiện tình thế Do đó nó có bốn u điểm sau:

- Tạo nên rào cản đối với việc tham gia thị trờng của các đối thủ cạnh tranh tiềmtàng

- Tạo điều kiện thuận lợi cho việc đầu t vào những tài sản chuyên dụng đem lại hiệuquả cao Thiết bị, tài sản chuyên dụng cho phép tiết kiệm đợc chi phí tạo ra giá trị hoặcnâng cao khả năng khác biệt hoá sản phẩm và do đó thực hiện giá cao

- Đảm bảo chất lợng sản phẩm

- Nâng cao khả năng tiết kiệm thời gian trong quá trình phối hợp các giai đoạn sảnxuất và cung ứng, cho phép công ty phản ứng linh hoạt trớc nhữnh thay đổi bất thờngcủa thị trờng

Ngoài những u điểm gắn liền với bản chất của giao dịch, liên kết có thể đem lại lợithế về kỹ thuật và cải thiện vị thế cạnh tranh Tuy nhiên,việc sáp nhập các công đoạnsản xuất cũng có những bất lợi, đó là:

- Chiến lợc hợp nhất theo chiều dọc đòi hỏi sự đầu t lớn, nên thờng gây ra sức ép rấtlớn đến nguồn lực của doanh nghiệp Do vậy dễ làm cho ngời quản lý chểnh mảng với

dự tính ban đầu (chểnh mảng với công việc của chính họ)

- Gây ra tình trạng hết sức phức tạp trong công tác quản lý

- Khi công nghệ thay đổi nhanh chóng, chiến lợc liên kết dọc tạo ra nguy cơ gắn liền

sự ràng buộc của công ty với công nghệ lạc hậu

- Chiến lợc hợp nhất dọc sẽ tạo ra sự bất ổn trong trờng hợp công ty bị suy thoái Vìtrong thời kỳ phát triển, toàn bộ các dây chuyền sản xuất, từ đơn vị cung cấp nguyênliệu đến đơn vị phân phối sản phẩm đều đợc hởng chung điều kiện thuận lợi nhng khidoanh nghiệp bắt đầu suy thoái thì tất cả đều bị ảnh hởng Thay vào việc hởng lợinhuận sẽ là lỗ ngày càng tăng

Các doanh nghiệp có thể xem xét ba khả năng liên kết Thứ nhất, liên kết ngợcchiều: chiến lợc này cho phép doanh nghiệp kiểm soát tốt hơn các nhà cung cấp và tuỳtình hình có thể mua lại các doanh nghiệp cung cấp Thứ hai, liên kết xuôi chiều: chiếnlợc này cho phép doanh nghiệp kiểm soát các hoạt động phân phối và tuỳ theo tìnhhình có thể mua lại các doanh nghiệp phân phối Thứ ba, liên kết theo chiều ngang:tăng sự kiểm soát hoạt động của đối thủ cạnh tranh và thậm chí thực hiện sáp nhập cácdoanh nghiệp cạnh tranh

1.4 Chiến lợc liên minh và hợp tác.

Trong thời gian gần đây, xu thế hội nhập và phát triển đang diễn ra mạnh mẽ trêntoàn thế giới, hội nhập với xu thế đó các doanh nghiệp không ngừng phát triển mốiquan hệ hợp tác và liên doanh với nhau nhằm thực hiện những chiến lợc to lớn mà họkhông thể tự mình cáng đáng nổi về tài chính cũng nh ngăn chặn những nguy cơ đedoạ sự phát triển của họ Chiến lợc liên minh cũng có thể đợc vận dụng khi các đối tác

có khả năng khac nhau (vốn, tri thức, công nghệ) nhng đều cần thiết có một nỗ lựcchung Chiến lợc này thờng đợc biểu hiện dới hình thức hợp đồng dài hạn và có thểthay thế cho sự hợp nhất chiều dọc vì nó cho phép công ty giảm bớt về chi phí quản lýcác giai doạn khác nhau của quá trình tạo ra giá trị.

Qua nghiên cứu, các doanh nghiệp trong lĩnh vực công nghiệp hợp tác nhiều nhất

Đó là vì: các ngành công nghiệp có lợi thế về quy mô và kinh nghiệm làm việc đợc coi

là vô cùng quan trọng, các ngành có công nghệ phát triển mạnh hay việc thâm nhậpvào thị trờng mới quá tốn kém hoặc các ngành toàn cầu hoá sản phẩm và các ngànhcông nghiệp có quá nhiều nguy hiểm Mỗi yếu tố là nguyên nhân thúc đẩy quá trìnhhợp tác giữa các doanh nghiệp theo hình thức khác nhau Hơn nữa, phát triển quan hệhợp tác không những cho ra các sản phẩm mới mà còn giảm đợc chi phí sản xuất vàtránh đợc những rủi ro trong quá trình đổi mới Liên doanh giữa các doanh nghiệp sẽlàm thành một khối tạo nên sức mạnh u việt trong cạnh tranh Mỗi một ngành có một

đặc trng riêng nên chỉ số liên minh hợp tác của các ngành là khác nhau

Mục đích của chiến lợc liên minh hợp tác là: “Chiến ltối thiểu hoá chi phí”,, nếu doanh

nghiệp quyết định tự mình làm tất cả thì chi phí “Chiến lbên ngoài”, sẽ giảm Ngợc lại, nếudoanh nghiệp quyết định sử dụng triệt để các nguồn lực bên ngoài thì chi phí “Chiến lbêntrong”, sẽ giảm tuy nhiên, giữa sự liên kết hoàn toàn hay trông cậy vào thị trờng có mộtloạt những vấn đề cần lựa chọn, trong đó có cả chiến lợc hợp tác Để xác định đợc một

sự lựa chọn tốt nhất cần phải đánh giá và so sánh những chi phí giao dịch của mỗi giảipháp chiến lợc Vấn đề này, Williamson đã nhấn mạnh động cơ tối thiểu hoá chi phí làmột giải pháp hữu ích thông qua học thuyết của ông, ông đã đề nghị quan tâm đếnnhững đặc tính riêng hay những thuộc tính của giao dịch theo 3 loại: tần số giao dịch,mức độ không chắc chắn và tính chất đặc biệt Bên cạnh đó chiến lợc hợp tác có nhợc

điểm sau: một là, nhận thức hạn chế của các nhà quản lý trong việc diễn giải và sử línhững vấn đề phức tạp Hai là, bản chất cơ hội chủ nghĩa của các tác nhân

Tóm lại, khi lựa chọn một phơng thức phát triển hay hoạt động nào đó ngời quản lýphải biết so sánh những chi phí gắn liền với mỗi hoạt động hợp lý nhất với những đặc

điểm giao dịch cần thiết Cần phải áp dụng cơ chế nhằm giảm bớt tác động tiêu cực củacác hạn chế về nhận thức của các nhà quản lý bằng cách phân công nhiệm vụ và tráchnhiệm theo đúng chuyên môn và thứ bậc, giảm bớt tác động tiêu cực của hành vi cơ hộichủ nghĩa của các tác nhân thông qua một hệ thống kích thích và kiểm tra Từ đó nhàquản lý sẽ quyết định cách thức liên minh và hợp tác thích hợp nhất

3 Các phơng thức phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh trong Công ty.

* Tăng trởng nội bộ: là việc công ty sử dụng các nguồn lực nội bộ để đầu t phát triểnhoạt động mới Đây là hoạt động phổ biến nhất trong thời gian trớc đây, trong nền kinh

tế bao cấp Chiến lợc này có u điểm là giúp công ty kiểm soát đợc quá trình phát triểncủa mình, chủ động trong sản xuất kinh doanh, tận dụng đợc nhiều nguồn lực nội bộcủa công ty và chi phí sản xuất thấp hơn mua ngoài Nhng chiến lợc này cũng có nhợc

điểm nhất định là gây trở ngại về mặt thời gian rất lớn, chi phí quản lý doanh nghiệp

tăng, khi nhu cầu khách hàng thay đổi, môi trờng cạnh tranh gay gắt thì cơ hội củacông ty sẽ không còn nữa.

Tăng trởng nội bộ gôm có các hình thức phát triển nh:

+ Mua lại Công ty trong cùng ngành sản xuất: một công ty làm ăn có hiệu quả cóthể tạo ra giá trị bằng việc mua lại các công ty trong cùng ngành sản xuất đang bị thua

lỗ Từ đó mở rộng phát triển ngành sản xuất của công ty

+ Đầu t xây dựng mới: là doanh nghiệp tự bỏ nguồn vốn của mình đầu t cho sảnphẩm hay quy trình chế tạo hoàn toàn mới mà trong công ty cha có Xây dựng mới làmột yếu tố quan trọng bậc nhất giúp doanh nghiệp tạo lập đợc vị thế cạnh tranh, manglại cho công ty một thứ duy nhất mà các đối thủ cạnh tranh không thể có Bên cạnh đó,việc xây dựng mới đòi hỏi phải thực hiện một cách nghiêm túc, kỹ lỡng thông quacông tác nghiên cứu thị trờng và khả năng của công ty nên chi phí cho xây dựng mới làrất lớn, và thờng gặp nhiều khó khăn, tỉ lệ thất bại cao

* Tăng trởng nhờ các nguồn lực bên ngoài: chiến lợc tăng trởng nhờ các nguồn lựcbên ngoài giúp công ty nhanh chóng vợt qua trở ngại về mặt thời gian, giảm đợc chiphí, tận dụng đợc nhiều nguồn lực bên ngoài nh: vốn, công nghệ, nhân lực,hệ thốngphân phối…đã Chiến lợc tăng trởng nhờ các nguồn lực bên ngoài bao gồm nhiều chiến l-

- Liên minh chiến lợc: là sự hợp tác giữa hai hay nhiều doanh nghiệp nhằm cùngthực hiện một dự án hợp tác nào đó

- Liên minh với các doanh nghiệp không cạnh tranh: là sự hợp tác giữa hai hay nhiềudoanh nghiệp không cùng nằm trong ngành mà công ty đang hoạt động Điều này sẽgiúp công ty đa dạng hoá đợc sản phẩm, mở rộng quy mô hoạt động sản xuất, khôngsảy ra các mâu thuẫn về công nghệ, về cạnh tranh trên thị trờng Nhng tính rủi ro caonếu công ty không tìm hiểu kỹ về lĩnh vực hoạt động mới của mình Chiến lợc này baogồm:

+ Chiến lợc liên doanh: là một doanh nghiệp nớc ngoài sẽ hợp tác với các doanhnghiệp của các quốc gia khác, doanh nghiệp nớc ngoài sẽ mang lại công nghệ, bíquyết, kỹ thuật, vốn…đãCòn doanh nghiệp trong nớc mang lại: chi phí nhân công, quyền

sử dụng đất…đã

+Thông qua kí kết các Hợp đồng hợp tác liên ngành: là công ty sẽ kí kết hợp đồngvới các nhà cung cấp nguyên liệu, các nhà phân phối liên quan trực tiếp đến sản phẩmsản xuất của công ty Giúp công ty có đầu vào đầu ra ổn định và do đó việc sản xuất

của công ty ổn định, nhng điều đó sẽ làm cho công ty phụ thuộc vào những nhà cungcấp và phân phối nhiều hơn.

- Liên minh giữa các đối thủ: là sự hợp tác giữa hai hay nhiều doanh nghiệp cùngthực hiện trong một lĩnh vực kinh doanh Sự hợp tác này đợc thực hiện nhằm tìm kiếmmột số năng lực mà doanh nghiệp mình cha có và có thể đợc thực hiện dới ba dạng sau:+ Liên minh cùng hội nhập : các đối thủ cạnh tranh sẽ hợp tác với nhau trong việccùng thực hiện một công đoạn của quá trình sản xuất hoặc cùng sản xuất một bộ phậncủa sản phẩm Để tìm kiếm lợi thế về quy mô, vì khi các doanh nghiệp cùng sản xuấttạo ra số lợng sản phẩm nhiều sẽ làm cho chi phí giảm, giá cả sản phẩm giảm Từ đótạo ra đợc lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh khác

+ Liên minh tập chung:là việc các nhà sản xuất cùng hợp tác với nhau để tạo ra mộtsản phẩm hoàn chỉnh

+ Liên minh bổ trợ: là hình thức hợp tác khi các doanh nghiệp tham gia liên minh

đóng góp vào liên minh những năng lực mang tính chất bổ trợ Thông thờng sự liênminh giữa các đối thủ cạnh tranh là tồn tại trong thời gian hạn chế vì lợi ích riêng dầndần lấn át lợi ích chung

u tiên Công nghiệp nặng Bắt nhịp với xu thế yêu cầu phát triển của đất nớc thì tháng

5-1959 Phó Thủ tớng Lê Thanh Nghị thay mặt Đảng và Nhà Nớc đã bổ nhát cuốc đầutiên khởi công xây dựng Nhà máy Supe Phốt Phát & Hóa Chất Lâm Thao trên đất TổPhong Châu (nay là huyện lâm Thao tỉnh Phú Thọ) tiền thân của Công ty Supe Phốtphát & Hóa chất Lâm Thao Nhà máy là sản phẩm đầu tiên của nền Công nghiệp ViệtNam, của Hóa chất và phân bón Việt nam Và Phó thủ tớng Lê Thanh Nghị cũng là ng-

ời cắt băng khánh thành Nhà máy vào ngày 24/6/1962 sau 3 năm miệt mài lao động với

khí thế khẩn trơng: "Vừa lao động vừa chiến đấu" của các nhà kỹ thuật,công nhân Việt

Nam và các chuyên gia Liên Xô Sản lợng phân bón đầu tiên ra đời đã làm náo nứclòng nhân dân cả nớc

Nhà máy ra đời là niềm tự hào của đất nớc Việt Nam, của Đảng của ngành Côngnghiệp Việt Vam nói chung và của bà con nông dân nói riêng, đã đáp ứng nhu cầuphân bón trong cả nớc

Ngày 4/2/1993 Bộ Công nghiệp Nặng quyết định đổi tên thành Nhà máy Supe Phốtphát & Hóa chất Lâm Thao thành Công ty Supe Phốt phát & Hóa chất Lâm Thao cótên giao dịch Quốc tế là: Lam Thao Fertilizer and Chemical Company viết tắt làLAFCHEMCO Công ty Supe Phốt phát & Hóa chất Lâm Thao là Doanh nghiệp Nhànớc hạch toán độc lập thuộc Tổng Công ty Hoá chất Việt Nam, là tổ chức kinh tế doNhà nớc đầu t thành lập Công ty có t cách pháp nhân, quyền và nghĩa vụ dân sự, cócon dấu và tài khoản riêng theo quy định của Nhà nớc Có trụ sở đặt tại huyện LâmThao, tỉnh Phú Thọ Từ năm 1998, Công ty có thêm chi nhánh là: xí nghiệp PB & HCHải Dơng tại huyện Cẩm Giàng, tỉnh Hải Dơng

Những ngày đầu bớc vào sản xuất Công ty gặp muôn vàn khó khăn nh: thiếu nguyênvật liệu, trình độ tay nghề còn non kém, toàn Công ty chỉ có 2 kỹ s và 40 sinh viên thựctập ở nớc ngoài về, còn lại đa số ở quân đội chuyển sang, với công suất thiết kế ban

đầu là: 10 vạn tấn supe phốt phát và 4 vạn tấn axit sunfuric, đã cung cấp 1,2 triệu tấnphân lân cho đồng ruộng, gần 300 nghìn tấn axit sunfuric cho các ngành công nghiệp

và quốc phòng Sau 41 năm hoạt động với phơng châm:"liên tục mở rộng và phát triển

sản xuất theo hớng đầu t chiều sâu, nâng cao chất lợng sản phẩm thỏa mãn nhu cầu củakhách hàng", Công ty đã có một đội ngũ lao động hùng hậu với số lợng 4.444 ngời cótrình độ chuyên môn kỹ thuật cao, trong đó 365 ngời có trình độ Đại học trở lên, 77ngời có trình độ Cao đẳng, 576 ngời có trình độ Trung cấp còn lại là Công nhân Kỹthuật có tay nghề, chuyên môn kỹ thuật đảm bảo sản xuất an toàn và hiệu quả Từngày thành lập đến nay Công ty đã trải qua 4 lần cải tạo và mở rộng, hiện nay Công ty

đã có năng lực sản xuất 750.000 tấn supe lân/năm, 600.000 tấn phân hỗn hợpNPK/năm với các tỉ lệ dinh dỡng đáp ứng yêu cầu Nông nghiệp, trên 260.000 tấn axitsunfuric/năm, cung ứng cho đồng ruộng cả nớc gần 11 triệu tấn supe lân, trên 1,2 triệutấn NPK góp phần cùng bà con nông dân gặt hái đợc những mùa vàng bội thu, xứng

đáng là ngời bạn đồng hành tin cậy của nhà nông Việt Nam

Trong suốt chặng đờng 41 năm hoạt động Công ty đã không ngừng vơn lên, khôngngừng phấn đấu xứng đáng là con chim đầu đàn của ngành Hóa chất với những thànhtích trong sản xuất kinh doanh và những đóng góp trong sự nghiệp phát triển đất nớc.Công ty đã đợc Đảng và Nhà nớc 3 lần phong tặng danh hiệu Anh hùng; 2 Huân chơng

Độc lập; 3 Huân chơng Lao Động: hạng nhất, hạng nhì, hạng ba; Huy chơng "vì sựnghiệp phát triển Nông nghiệp Việt Nam" cùng các phần thởng cao quý khác

Đặc biệt, trong nền kinh tế thị trờng cạnh tranh gay gắt hiện nay Công ty đã pháthuy đợc các tiềm năng, nỗ lực đổi mới tổ chức quản lý, đổi mới đa dạng hóa sản phẩm,nâng cao chất lợng sản xuất phù hợp với những thay đổi của thị trờng với yêu cầu củangời tiêu dùng, Công ty luôn nắm bắt đợc các cơ hội để phát triển luôn đổi mới với ph-

ơng châm: " vừa đầu t chiều sâu vừa kết hợp với cải tạo, đổi mới thiết bị công nghệ và

mở rộng sản xuất theo hớng Hiện đại hóa Từ đó nâng cao chất lợng sản phẩm thỏa mãn nhu cầu ngời tiêu dùng" Do đó chất lợng sản phẩm của Công ty ngày càng đợc

nâng cao Năm 1997 đạt giải thởng "chất lợng Việt Nam"; năm 1996, 1997, 1998 đạtgiải thởng "bông lúa vàng"; năm 2001 đạt giải thởng "Quả cầu vàng việt nam"; năm

2000, 2001 đạt cúp vàng "Vì sự nghiệp xanh"; năm 2002 công ty đợc cấp chứng chỉ:

Hệ thống quản lý chất lợng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 cho sản phẩm NPK Đó lànhững thành tích đáng ghi nhận và tự hào của Công ty Supe Phốt phát & Hóa chất LâmThao trong thời gian qua Trong xu thế hội nhập khu vực và quốc tế đòi hỏi Công tyngày càng phải nỗ lực hơn nữa để xứng đáng là Doanh nghiệp dẫn đầu trong ngànhHóa chất Việt Nam, để biểu tợng: ba nhành lá cọ màu xanh của Công ty luôn ở trongtâm thức của mỗi ngời nông dân trong khắp mọi miền của Tổ quốc và vợt biên giới mởrộng ra thị trờng khu vực và quốc tế góp phần vào công cuộc Công nghiệp hóa, Hiện

đại hóa đang đợc tiến hành ở nớc ta hiện nay

2.Chức năng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty.

Là một Doanh nghiệp Nhà nớc trực thuộc Tổng Công ty Hóa chất Việt Nam, Công

ty Supe Phốt phát & Hóa chất Lâm Thao có nhiệm vụ sản xuất và kinh doanh các mặthàng phân bón phục vụ nhu cầu của nông dân Việt Nam và các loại hóa chất nh: axitsunfuric phục vụ cho các ngành Công nghiệp và Quốc phòng, nhận vốn và các nguồn

vật lực khác, sử dụng có hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn kinh doanh, cung cấp kịpthời các sản phẩm và dịch vụ thỏa mãn những yêu cầu thỏa thuận.

Các nhiệm vụ sản xuất và kinh doanh của Công ty bao gồm:

- Sản xuất và kinh doanh supe lân, phân hỗn hợp NPK (gồm: đạm, kali, lân), thỏamãn nhu cầu nội địa

- Sản xuất và kinh doanh hóa chất axit H2SO4 phục vụ cho các ngành công nghiệp vàquốc phòng và các phòng thí nghiệm trong cả nớc, Na2SiF6 ( Natri Silicoflorua) kỹthuật cung ứng cho các ngành xây dựng, sản xuất gốm sứ, thủy tinh, thuộc da, phòngngừa sâu răng và nhiều sản phẩm khác nh: Oxy, Na2SO3 (Natri sunfit) sử dụng trongcông nghệ tinh luyện vàng, chế biến thực phẩm, tráng phim ảnh , sản phẩm NaHCO3

(Natri bi sunfit) cung cấp cho công nghiệp dệt, sợi, thuộc da phục vụ các nhu cầutrong cả nớc

Ngay từ những ngày đầu sản xuất Công ty đã xác định các sản phẩm chủ lực là: supelân, NPK, axit H2SO4 nên việc đổi mới công nghệ sản xuất phục vụ cho việc sản xuấtcác sản phẩm này ngày càng mở rộng, sản lợng ngày càng nâng cao, mang lại doanhthu ngày càng lớn cho Doanh nghiệp Vị trí của Doanh nghiệp ngày càng đ ợc khẳng

định trên thị trờng trong nớc và khu vực Là một động lực lớn lao thúc đẩy Công tyngày càng phát triển trong quá trình hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế

3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, sản xuất của Công ty Supe Phốt phát & Hóa chất Lâm Thao.

Bộ máy quản lý, sản xuất của Công ty đợc sắp xếp theo cơ cấu trực tuyến chức năng.Các bộ phận có chức năng quản lý đợc sắp xếp phù hợp có sự liên kết chặt chẽ với các

bộ phận có chức năng sản xuất, bảo đảm cho toàn hệ thống hoạt động một cách linhhoạt và năng động Đứng đầu là Giám Đốc Công ty, sau đó là các Phó Giám Đốc phụtrách chuyên môn (PGĐ phụ trách kỹ thuật, PGĐ phụ trách đầu t xây dựng cơ bản,PGĐ đời sống), bên dới có các phòng ban chức năng, các xí nghiệp phân xởng thànhviên

Các phòng ban chức năng trong Công ty có mối liên hệ qua lại với nhau, bổ sung hỗtrợ cho nhau trong việc thực hiện công tác chuyên môn nói riêng và mục đích của toànCông ty nói chung Giữa các phòng ban trong toàn Công ty có mối liên hệ theo chiềungang, có nghĩa là: các phòng ban với những chức năng riêng của mình chịu sự chỉ đạotrực tiếp của Giám Đốc Công ty mà không chịu sự quản lý của bất kỳ phòng ban nàokhác, tuy nhiên trong quá trình thực hiện công việc giữa các phòng ban có sự liên kết,

có sự chi phối lẫn nhau

Các phòng ban chức năng có quyền đề xuất ý kiến và dự thảo văn bản trình lãnh đạoCông ty giải quyết theo đúng pháp luật và thẩm quyền đợc giao Những vấn đề liênquan tới các phòng ban chức năng khác thì các trởng phòng phải có trách nhiệm bànbạc với nhau thống nhất trình lãnh đạo Công ty Sau khi đợc sự phê duyệt của Giám

Đốc Công ty mới đợc phép triển khai thực hiện

Giữa các xí nghiệp thành viên, các phân xởng có quan hệ tơng hỗ, trợ giúp nhautrong quá trình sản xuất và duy trì sản xuất Mỗi xí nghiệp, phân xởng đều căn cứ vào

kế hoạch chung của toàn Công ty để thực hiện nhiệm vụ và có quyền đề xuất ý kiến khicần có sự trợ giúp của các đơn vị khác

II Thực trạng hoạt động của Công ty supe Phốt phát & Hóa chất Lâm Thao.

1 Các nguồn lực hiện tại của công ty

1.1 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh.

tại huyện Cẩm Giàng, tỉnh Hải Dơng Với phơng châm: "đổi mới thiết bị công nghệ

đầu t theo chiều sâu" Công ty đã liên tục đầu t đổi mới công nghệ trang thiết bị máy

móc dây truyền sản xuất hiện đại, điều khiển bằng hệ thống tự động thuộc vào loại tiêntiến so với các Doanh nghiệp khác trong ngành và các nớc trong khu vực Qua 4 lần mởrộng và cải tạo hiện nay năng lực sản xuất của Công ty đợc xếp vào các công ty hàng

đầu trong ngành Hóa chất Các thiết bị công nghệ mới đã phát huy đợc hiệu quả manglại lợi nhuận cao cho Công ty nh:

- Dây chuyền axit số 1 chuyển đốt 100% Lu huỳnh có thao tác vận hành bằng hệthống đo lờng tự động hóa cao (bằng kỹ thuật số) giảm đợc đáng kể lợng lao động vànguyên vật liệu so với dây chuyền cũ, nâng năng lực sản xuất axit sunfuric lên hơn260.000 tấn/năm

- Dây truyền sản xuất NPK: Là một đây chuyền sản xuất đợc lắp đặt hệ thống điềukhiển tự động cấp liệu, điều chỉnh các thông số bằng vi tính đảm bảo độ tin cậy về chấtlợng, nâng năng lực sản xuất NPK của nhà máy lên 750.000 tân/năm

- Dây chuyền sản xuất phèn thủ công: Đợc lắp đặt thay thế bằng dây chuyền cơ khíhoá, giảm đợc định mức tiêu hao axit, giữ ổn định chất lợng, nâng cao năng suất, giảiquyết xử lý ô nhiễm môi trờng

Đặc biệt ở các thiết bị chính trong các dây chuyền sản xuất đã lắp đặt chế độ giámsát và cảnh báo tình trạng thiết bị nên các dây chuyền sản xuất an toàn ổn định, nhanhchóng sản xuất đợc sản phẩm có chất lợng cao để đáp ứng yêu cầu khắt khe của kháchhàng Hiện nay trình độ công nghệ của Công ty vào loại tiên tiến hiện đại chủ yếu đợcsản xuất trong những năm gần đây

Bảng 1 : Trình độ thiết bị công nghệ chính của Công ty:

6 Dây chuyền NPK số 1 Việt Nam 2000

7 Dây chuyền NPK số 2 ViệtNam 2002

Nguồn: Báo cáo trình độ thiết bị của công ty, phòng Kỹ thuật công nghệ.

Thiết bị công nghệ trớc kia chủ yếu của Liên Xô, do yêu cầu phát triển của đất nớcnhững thiết bị công nghệ cũ lạc hậu không còn phù hợp nữa nên đã đ ợc thay thế bằngcác thiết bị công nghệ mới và đợc sản xuất, thiết kế lắp đặt trực tiếp bởi các chuyên gia

kỹ thuật Việt Nam Một số ít các thiết bị đợc nhập từ nớc ngoài nh: Ba Lan, Liên Xô Công ty đã tận dụng triệt để nguồn lực nội bộ, sử dụng hiệu quả các nguồn vốn đầu

t Nguồn vốn đầu t cho phát triển của Công ty chủ yếu đợc đầu t từ nguồn vốn khấu haocơ bản và nguồn vốn tự bổ sung Ngoài ra Công ty còn tranh thủ các nguồn vốn đ ợc

đầu t hợp tác và giúp đỡ của khách hàng, hạn chế nguồn vốn vay thơng mại

Bảng 2: Nguồn vốn đầu t cho thiết bị công nghệ:

Nguồn: Báo cáo thực hiện kế hoạch vốn đầu t XDCB của Công ty.

Nhìn vào bảng, nhận thấy nguồn vốn đầu t cho thiết bị công nghệ bằng nguồn vốnkhấu hao cơ bản năm 2002 tăng 10,08% so với năm 2001 nhng lại cao hơn 15,14% sovới năm 2003 Nguồn vốn tự bổ sung đợc đầu t cho thiết bị công nghệ trong tổngnguồn vốn đầu t năm 2003 tăng 6,55% so với năm 2001 và tăng 18,12% so với năm

2002, nguồn vốn tự bổ sung năm 2002 chiếm 28,79% là do đầu t bằng nguồn vốnkhấu hao cơ bản tăng

Nguồn vốn đầu t đó chủ yếu đợc sử dụng để mua sắm thiết bị máy móc và xâydựng, lắp đặt đợc thể hiện qua bảng dới đây:

Bảng 3: Tình hình sử dụng vốn đầu t qua các năm:

Nguồn: Báo cáo thực hiện vốn đầu t xây dựng cơ bản của Công ty.

Tổng vốn đầu t của Công ty năm 2003 tăng 5.723 triệu đồng so với năm 2002 vàtăng 7.077 triệu đồng so với năm 2000, dự kiến tổng vốn đầu t trong năm 2004 là 80 tỷ

512 triệu đồng Điều đó chứng tỏ Công ty rất chú trọng việc đầu t đổi mới công nghệ

mở rộng sản xuất Năm 2002 là năm đánh dấu sự chuyển đổi công nghệ mạnh mẽ nhấtcủa Công ty, lần đầu tiên Công ty sản xuất đạt sản lợng 1 triệu tấn phân bón/năm, gấp

10 lần công suất ban đầu

Trong thời gian tới Công ty tiếp tục mở rộng qui mô sản xuất bằng việc xây dựngdây truyền sản xuất Đạm SA công suất 100.000 tấn/năm tại Hải Phòng để có thêm sản

phẩm phân bón mới và chủ động nguyên liệu cho sản xuất NPK Xây dựng nhà máy

điện tại Lâm Thao từ tận dụng nguồn hơi nớc bão hoà của các dây chuyền sản xuất axit

để giảm chi phí sản xuất Năm 2005 xây dựng thêm một dây chuyền S1, NPK côngsuất 150.000 tấn /năm nâng tổng công suất lên 750.000 tấn/năm; Xây dựng dây chuyềnsản xuất bao bì công suất 12.000.000 bao/năm để chủ động bao bì cho sản phẩm Song song với đầu t mở rộng sản xuất công ty chú trọng nghiên cứu áp dụng các giảipháp công nghệ mới, tự động hoá sản xuất, đầu t chiều sâu để nâng cao năng suất vàchất lợng sản phẩm Đồng thời tăng cờng quản lý chặt chẽ để tiết kiệm chi phí hạ giáthành sản phẩm, cải thiện vệ sinh môi trờng, bên cạnh đó thờng xuyên đầu t phát triểnthị trờng kết hợp với đảm bảo an toàn trong kinh doanh

Cải thiện môi trờng làm việc cho ngời lao động, giảm thiểu ô nhiễm môi trờng làcông tác đợc công ty rất quan tâm Để giảm ô nhiễm nguồn nớc công ty đã xây dựngmột hệ thống xử lý nớc thải tuần hoàn công nghiệp, vốn đầu t là 1.500 triệu đồng,không gây ô nhiễm cho các vùng lân cận Công ty đã xây dựng một hệ thống vậnchuyển sản phẩm bằng đờng sắt trong Công ty để thuận lợi cho việc vận chuyển sảnphẩm trong công ty và thuận lợi cho khách hàng ở xa có nhu cầu vận chuyển hàng hóacủa công ty bằng đờng sắt Hàng hóa của công ty có thể đợc vận chuyển bằng đờng bộ,

đờng sông, đờng sắt tới các miền của Tổ quốc, đảm bảo an toàn uy tín chất lợng

Mặc dù công ty đã liên tục đợc đổi mới nhng vẫn còn một số dây chuyền sản xuất

cũ của Liên Xô từ năm 1962 và năm 1984 đó là dây chuyền sản xuất S1 và dây chuyềnsản xuất S2, có năng lực sản xuất thấp không đảm bảo an toàn trong sản xuất do đócũng làm cho năng suất lao động giảm ảnh hởng đến toàn bộ hệ thống sản xuất, gây ônhiễm môi trờng nghiêm trọng ảnh hởng trực tiếp đến sức khỏe của ngời lao động vàcác vùng lân cận nh các chất thải: SO2, HF, bụi, khoảng 500 m3/h nớc thải Do đócông ty đã và đang tiếp tục đầu t đổi mới thiết bị tiên tiến hiện đại, hệ thống máy mócthiết bị của công ty có công suất lớn, đảm bảo an toàn, đáp ứng đợc yêu cầu của hệthống chất lợng ISO 9001:2000 và đợc đánh giá vào loại tiên tiến cho phép công ty sảnxuất đợc các sản phẩm với số lợng nhiều có chất lợng cao đáp ứng đợc nhu cầu củakhách hàng, nhất là vào các mùa vụ sản xuất của nông dân Đó chính là điểm mạnh củacông ty

1.2 Tình hình tài chính của doanh nghiệp:

Công ty Supe Phốt phát & Hóa chất Lâm Thao là Doanh nghiệp hàng đầu trongngành Hóa chất Việt Nam Từ một Doanh nghiệp đợc nhiều bảo trợ, bao cấp của nhà n-

ớc về các mặt trong cơ chế bao cấp cũ thì hiện nay khi chuyển sang nền kinh tế thị ờng Doanh nghiệp đã trở thành một Doanh nghiệp hạch toán độc lập, tự xác định lãi lỗtrong kinh doanh, không còn đợc sự bảo hộ của Nhà nớc nh trong thời kỳ bao cấp nữa.Trong thời gian đầu Công ty phải đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức, công nghệ

tr-cũ, lạc hậu, nguồn vốn kinh doanh bị giảm, Doanh nghiệp phải tự thân vận động trongnền kinh tế thị trờng đầy khó khăn cạnh tranh gay gắt nhng với nỗ lực vợt bậc của toànthể CBCNV Công ty đã vợt qua đợc khó khăn thử thách, cam go ban đầu đa Doanh

nghiệp trở thành một trong 10 doanh nghiệp hàng đầu của Tổng công ty Hóa chất ViệtNam hiện nay, bằng chính nội lực của Công ty, bằng những kinh nghiệm tích lũy đợc

từ 41 năm hoạt động sản xuất kinh doanh và không ngừng tìm hiểu học hỏi nghiên cứu

đa ra những sản phẩm mới, đầu t những thiết bị máy móc mới vào sản xuất tiết kiệmchi phí hạ giá thành sản phẩm, tìm những bạn hàng mới Công ty đã phát triển khôngngừng, thành quả đạt đợc sau bao nhiêu năm cố gắng của toàn thể Cán Bộ Công NhânViên là tốc độ tăng trởng bình quân của doanh nghiệp đạt trên 17,5%/năm, tốc độdoanh thu đạt hơn 20%/năm, thu nhập bình quân của ngời lao động gần 2.000.000đ ng-ời/tháng góp phần tích cực vào sự nghiệp Công nghiệp hóa, Hiện đại hóa đất nớc vì

mục tiêu: “Chiến lDân giàu, nớc mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh ”,

Xuất phát điểm sang nền kinh tế thị trờng Công ty có nguồn tài chính ban đầu l::17:.135::120,8 triệu đồng, trong đó vốn cố định chiếm tỷ lệ cao trong nguồn vốn kinhdoanh 69.750,8 triệu đồng, vốn lu động là 65.370 triệu đồng Điều đó chứng tỏ nguồnvốn của Công ty rất eo hẹp, công nghệ sản xuất cũ ít năng động nhng đến nay nguồnvốn kinh doanh của Công ty đã tăng lên 237.865 triệu đồng gần gấp đôi so với số vốnban đầu khi bớc vào môi trờng cạnh tranh Công ty hoạt động kinh doanh trên thơng tr-ờng bằng nguồn vốn ngân sách cấp và nguồn vốn tự bổ sung của Công ty là chủ yếu,nên việc huy động vốn ngắn hạn của công ty không có trở ngại nào Do đặc thù củacông ty hoạt động sản xuất theo mùa vụ nên vòng quay của vốn nhanh, nên công tyluôn chủ động đợc nguồn vốn Công ty cũng tận dụng nguồn vốn vay ngắn hạn vànguồn vốn vay dài hạn với lãi suất thấp để kinh doanh đem lại lợi nhuận cho Công ty.Tuy nhiên những khoản vay chỉ để đầu t vào những lĩnh vực thu hồi vốn nhanh Vì vậyCông ty luôn chủ động đợc nguồn vốn trong kinh doanh và không bị rơi vào tình trạng

nợ đọng làm mất uy tín với ngời cho vay

Nguồn vốn đầu t của Công ty lớn do công ty hoạt động trong lĩnh vực có công nghệthiết bị có quy mô lớn, các thiết bị có mối quan hệ sản xuất với nhau thành dây chuyềnlớn nên nguồn vốn để đầu t cải tạo mở rộng và đổi mới rất lớn Vì vậy máy móc thiết bịkhông thể thay đổi một cách thờng xuyên Nguồn vốn để đầu t vào lĩnh vực này chủyếu là vốn khấu hao cơ bản, vốn tự bổ sung và lợi nhuận để lại Công ty từ kết quả hoạt

động sản xuất kinh doanh của các năm trớc

Nguồn: Báo cáo cơ cấu vốn của công ty Supe Phôt Phát & Hoá Chât Lâm Thao.

Từ bảng trên ta nhận thấy nguồn vốn kinh doanh của công ty tăng qua các năm: năm

2003 tăng 22.001 triệu đồng so với năm 2001 và tăng 13.035 triệu đồng so với năm

2002, trong đó nguồn vốn tự bổ sung ngày càng tăng và chiếm một tỷ lệ lớn trongnguồn vốn kinh doanh của công ty Năm 2001 vốn tự bổ sung là 89.037 triệu đồngchiếm 41,25%, đến năm 2003 vốn tự bổ sung tăng lên 109.190 triệu đồng chiếm 45,9%tăng so với năm 2001 là 20.153 triệu đồng

Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty.

Công ty Supe Phốt phát & Hóa chất Lâm Thao là công ty có khả năng tài chính tốt, có quy môlớn, sức sản xuất tài sản cao có khả năng đáp ứng tốt các yêu cầu về tài chính khi hoạt động kinhdoanh trên thị trờng Tuy nhiên, do tình hình diễn biến phức tạp của thị trờng làm cho chi phí sảnxuất các sản phẩm tăng lên do đó làm cho hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty giảm hơn sovới trớc

Hoạt động tài chính là yếu tố quan trọng không những để đánh giá khả năng sản xuất của Doanhnghiệp mà còn quyết định tới việc tăng cờng và mở rộng nguồn vốn cho hoạt động sản xuấtkinh doanh của Công ty, vì khả năng tài chính của Công ty lớn thì sẽ có khả năng đảmbảo cho các kế hoạch hành động đợc triển khai một cách thuận lợi, thanh toán tiềnngay với khách hàng từ đó sẽ tạo ra nhiều thuận lợi trong hoạt động kinh doanh, cónhiều u thế so với đối thủ cạnh tranh Hoạt động tài chính của Doanh nghiệp vừa là nơinguồn tài chính xuất hiện đồng thời là nơi thu hút trở lại phần quan trọng của nguồn tàichính trong nền kinh tế, hơn nữa nó còn có khả năng tái tạo ra nguồn tài chính Do vậyhoạt động tài chính là hoạt động không thể thiếu của mỗi Doanh nghiệp gắn liền vớiviệc thành lập một Doanh nghiệp và các hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh

nghiệp đó Không có tài chính thì Doanh nghiệp không thể hoạt động đợc, các hoạch định chiếnlợc cũng không thể thực hiện đợc.

1.3 Đặc điểm về tình hình lao động tiền lơng

Trong suốt 41 năm hoạt động Công ty đã tạo việc làm cho hàng ngàn lao động trong các xínghiệp khác nhau thuộc Công ty và hiện nay số lao động bình quân trong Công ty là 4.444ngời Do qui mô sản xuất của Công ty lớn, sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau, có nhiềukhâu thủ công nh đóng bao, vận chuyển lên phơng tiện vận tải, nên cần nhiều lao động đặcbiệt là vào các mùa vụ Lao động của Công ty có nhiều đặc điểm khác nhau đợc thể hiện quabảng sau:

Nhìn vào bảng ta thấy số lợng lao động của năm 2002 giảm đi 46 ngời, năm 2003 lạigiảm đi so với năm 2002 là 187 ngời Số lao động giảm đi là do đổi mới công nghệmáy móc hiện đại nên cần ít lao động hơn, trong những năm gần đây Công ty cũng íttuyển nhân viên, những lao động đến tuổi về hu Hiện nay Công ty đang đổi mới cơ cấu

bộ máy tổ chức quản lý cho gọn nhẹ hơn nên xu hớng lao động trong Công ty còn giảm

đi nữa

Bảng 5: Cơ cấu lao động của Công ty Supe Phốt phát & Hóa chất Lâm Thao.

Đơn vị: Ngời.Stt

Nguồn: Phòng lao động tiền lơng của Công ty.

Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Công ty thuộc loại trung tuổi Số lao động trong độtuổi từ 30 đến 40 tuổi chiếm tỉ lệ cao nhất Lực lợng lao động trẻ từ 18 đến 30 tuổi năm

2003 giảm đi 161 ngời tơng ứng với 3% so với năm 2002 Do đặc điểm về ngành nghềsản xuất của Công ty chủ yếu là các công việc đòi hỏi kỹ thuật cao, độ chính xác cao,nên đòi hỏi chuyên môn của ngời lao động cao Công ty đã xác định đợc vai trò to lớncủa nguồn nhân lực đối với sự phát triển của doanh nghiệp, dù Khoa học - Công nghệ

có phát triển đến đâu thì vẫn cần nguồn nhân lực có trình độ cao để quản lý và sử dụng

Do đó, Công ty luôn coi trọng đến công tác đào tạo, bao bìồi dỡng nâng cao trình độcho đội ngũ cán bộ, đào tạo nâng cao tay nghề cho đội ngũ công nhân kỹ thuật Từ đó

mà Công ty dần dần nâng cao chất lợng của đội ngũ lao động trong Công ty Vì vậy sốlao động trẻ đợc gửi đi học với số lợng đông Hiện nay số lao động có trình độ Đại họccủa Công ty so với tổng số lao động là: 9,01% tơng ứng với 365 ngời, tăng 34 ngời sovới năm 2002, lực lợng này chủ yếu đợc đào tạo trong các trờng Đại học nh: Đại họcBách Khoa Hà Nội, Đại học Kinh Tế Quốc Dân Số lao động có trình độ Cao Đẳng vàTrung Cấp cũng ngày càng gia tăng, còn số lao động có trình độ Công nhân kỹ thuật có

xu hớng giảm: năm 2002 có 3.322 ngời chiếm 74,87% Sau thời gian đào tạo sẽ trở vềcông ty tiếp tục tham gia vào sản xuất

Trình độ tay nghề của công nhân trực tiếp sản xuất tăng qua các năm góp phần nângcao trình độ sản xuất của Công ty Số lao động có tay nghề bậc 7 năm 2003 là 91 ng ờichiếm 2,75% tăng so với năm 2002 là 60 ngời chiếm 1,71%, số lao động bậc 1, bậc 2,bậc 3 có xu hớng giảm Số lao động bậc 4, bậc 5 có xu hớng tăng qua các năm trong

Công ty Điều đó chứng tỏ trình độ chuyên môn của ngời lao động trong Công ty đã

ngày càng đợc nâng cao, đáp ứng trình độ phát triển của Công ty và của đất nớc

Về thu nhập của ngời lao động, thu nhập của ngời lao động là chỉ tiêu phản ánh hiệu

quả lao động của ngời lao động, nó là động lực thúc đẩy ngời lao động hoàn thành suất

sắc nhiệm vụ đợc giao trong công việc Thu nhập bình quân của ngời lao động trong

Công ty Supe PP & HC Lâm Thao nh sau:

Bảng 6: Thu nhập của ngời lao động trong Công ty:

Nguồn: phòng lao động tiền lơng của Công ty.

Thu nhập bình quân của ngời lao động trong Công ty đã tăng qua các năm, năm

2002 thu nhập bình quân là 1,7919 triệu đồng tăng hơn so với năm 2001 là 1,3081

triệu đồng, năm 2003 thu nhập bình quân của ngời lao động là 1,9723 triệu đồng tăng

hơn so với năm 2002 là 180.413 đồng Do đó đời sống công nhân lao động của Công

ty đã có nhiều cải thiện hơn trong sản xuất cũng nh trong đời sống Công ty đã có nhiều

chính sách đãi ngộ với ngời lao động, đảm bảo an toàn vệ sinh, chăm sóc sức khỏe,

thực hiện tốt các chế độ bảo hiểm đối với ngời lao động Hàng năm Công ty đều tổ

chức cho CBCNV đi tham quan nghỉ mát với chi phí hàng trăm triệu đồng Điều đó đã

làm cho CBCNV yên tâm sản xuất và càng gắn bó với Công ty hơn

Công ty luôn coi nâng cao đời sống của ngời lao động là mục tiêu phấn đấu và là

động lực để phát triển Thấm nhuần và ghi nhớ lời dạy của Bác Hồ khi ngời về thăm

Nhà máy, lãnh đạo Công ty luôn đề cao yếu tố con ngời, chăm lo đào tạo, xây dựng

đội ngũ và quan tâm cải thiện cuộc sống của ngời lao động Việc phát triển hoạt động

sản xuất kinh doanh của Công ty đã thu hút thêm nhiều lao động, giải quyết công ăn

việc làm, đồng thời đầu t để cải thiện điều kiện làm việc, chăm lo công tác bảo hộ lao

động, ổn định và nâng cao thu nhập, nâng cao chất lợng cuộc sống cho CBCNV Công

ty tiếp tục đầu t nâng cấp cơ sở hạ tầng tại khu Công nhân theo hớng phát triển thành

thị trấn, tạo điều kiện cho CBCNV ăn ở khang trang có nếp sống văn minh, xây dựng

các khu dân c văn hóa Công ty đang xúc tiến dự án xây dựng nhà chung c tại khu

Công nhân, tiếp tục đầu t và nâng cấp các công trình phúc lợi công cộng phục vụ các

hoạt động văn hóa tinh thần và chăm sóc thế hệ trẻ nh: cải tạo sân vận động, nâng cấp

trờng mầm non để đợc công nhận là trờng chuẩn Quốc gia Nâng cao chất lợng bữa ăn

ca trong Công ty để đảm bảo sức khỏe cho ngời lao động

Công ty thờng xuyên quan tâm và có những đóng tích cực vào các hoạt động đền ơn

đáp nghĩa đối với thơng binh, gia đình liệt sĩ, các công tác Xã hội và hoạt động từ thiện

xóa đói giảm nghèo với mức ủng hộ bình quân gần 800 triệu đồng/năm với nhữnghành động thiết thực có hiệu quả.

Trong 41 năm qua các thế hệ CBCNV Công ty luôn gắn bó đoàn kết một lòng, v ợtqua mọi khó khăn thử thách, nỗ lực học tập và lao động sáng tạo, đa hoạt động sảnxuất phát triển, kinh doanh có hiệu quả, hoàn thành nghĩa vụ nộp ngân sách Nhà nớc,

đời sống CBCNV ngày càng đợc nâng cao và làm tốt các công tác Xã hội

1.4 Đặc điểm tình hình nguyên phụ liệu.

Công ty Supe Phốt phát & Hóa chất Lâm Thao hoạt động sản xuất nhiều sản phẩmkhác nhau phục vụ trong ngành Nông nghiệp, Công nghiệp và Quốc phòng Những sảnphẩm chủ yếu nhất của Công ty là: sản xuất phân hỗn hợp NPK, supe lân, axit sunfuric,oxy, phèn đơn, phèn kép Công ty sản xuất sản phẩm với một số lợng lớn nên đòi hỏiphải tốn rất nhiều nguyên vật liệu, phụ liệu Tỉ lệ chi phí cho nguyên vật liệu, phụ liệutrong giá thành sản phẩm rất cao: trong axit chiếm 89,5%, trong supe lân chiếm 80,6%,trong NPK chiếm 77,5% Vì vậy để đảm bảo chất lợng sản phẩm và quản lý sử dụngnguyên vật liệu Công ty đã xây dựng định mức kỹ thuật cho từng loại sản phẩm cụ thể

để đảm bảo chất lợng sản phẩm, chuẩn bị nguyên vật liệu sản xuất kịp thời, đảm bảocho quá trình sản xuất đợc liên tục

Do đặc điểm của sản phẩm đợc cấu tạo bởi nhiều loại nguyên vật liệu khác nhaunên Công ty đã xây dựng các kho chứa các nguyên vật liệu nh: kho chứa lu huỳnh, khochứa apatit, để chủ động cho quá trình sản xuất và thuận lợi cho việc quản lý nguyênvật liệu, có kế hoạch dự trữ nguyên vật liệu phù hợp

Nguyên vật liệu dùng cho sản xuất các sản phẩm trong Công ty đợc nhập từ cácnguồn trong nớc và nhập khẩu từ nớc ngoài, một số ít sản phẩm đợc tiêu dùng làmnguyên liệu sản xuất cho các sản phẩm khác trong Công ty

Nguồn nguyên vật liệu nhập trong nớc chủ yếu là: quặng apatit, quặng pyrit ở LàoCai, đạm Urê của Công ty Phân đạm & Hoá chất Hà Bắc, điện đợc nhập từ Sở điện lựcPhú Thọ, than đợc nhập từ mỏ than Quảng Ninh Số lợng nguyên vật liệu của các nhàcung cấp rất lớn có khả năng cung cấp đáp ứng nhu cầu của Công ty bất cứ lúc nào.Quặng apatit ở Lào Cai có tổng trữ lợng 2.100 triệu tấn

Để có nguyên vật liệu sản xuất, đảm bảo chất lợng sản phẩm nguồn nguyên vật liệukhông những đợc nhập cuả các Công ty trong nớc mà còn đợc nhập khẩu từ các Công

ty nớc ngoài đó là: lu huỳnh, kali, đạm SA của các nớc: Trung Quốc, Canada,Singapo, Nhật, Nga, Trung Đông những nguyên liệu này thị trờng trong nớc không cónên Công ty phải nhập từ nớc ngoài để sản xuất Do số lợng sản phẩm sản xuất củaCông ty năm sau tăng hơn năm trớc, vì vậy số lợng nguyên vật liệu nhập cũng phảităng theo

Hiện nay Công ty vẫn cha mở rộng thị trờng ra nớc ngoài nên kim ngạch xuất khẩucủa Công ty là không có Kim ngạch nhập khẩu nguyên vật liệu của Công ty năm 2003

là 8.854 nghìn USD tăng 160 nghìn USD so với năm 2002 là 8.694 nghìn USD và tăng

694 nghìn USD so với năm 2001 là 8.160 nghìn USD Trong đó số lợng lu huỳnh đợcnhập nhiều nhất sau đó là đạm SA và Kali Số lợng Lu huỳnh nhập khẩu có xu hớnggiảm, đó là điều tích cực vì Công ty đã giảm đợc định mức sản xuất của Lu huỳnh màvẫn giữ đợc chất lợng sản phẩm, năm 2001 nhập 92.165 tấn Lu huỳnh nhng năm 2003chỉ nhập 64.311 tấn, tuy nhiên vẫn chiếm tỉ trọng lớn trong kim ngạch nhập khẩu củaCông ty Khối lợng đạm SA đợc nhập khẩu có xu hớng tăng, năm 2001 nhập 8.500nghìn tấn đến năm 2002 nhập 21.960 nghìn tấn Vì Công ty sản xuất sản phẩm phân

bón có hàm lợng dinh dỡng cao, ngoài ra Công ty còn nhập MAP, DAP để sản xuấtNPK cho hàm lợng dinh dỡng cao Trong năm 2004 Công ty có dự án xây dựng, lắp

đặt dây chuyền sản xuất SA để giảm bớt khối lợng nhập khẩu, Công ty còn có dự ánxây dựng nhà máy điện tại Lâm Thao để tiết kiệm chi phí tận dụng hơi nớc thừa củacác dây chuyền sản xuất axit

Lập kế hoạch sử dụng nguyên vật liệu: sau khi tính toán kế hoạch sản xuất của từng loạisản phẩm, cân đối nhu cầu nguyên liệu chính, nguyên liệu phụ, nhiên liệu, động lực, tiến hànhlập kế hoạch cung ứng, kế hoạch sử dụng và dự trữ nguyên vật liệu đảm bảo sản xuất ổn địnhcung cấp đủ sản phẩm cho thị trờng

Ngoài ra Công ty còn nhận gia công, nhận giữ hộ vật t hàng hóa với số tiền bình quân hàngnăm 2001 - 2003 là: 1.301.497890 đồng Để giữ uy tín hình ảnh Công ty, lấy đợc lòng tin củakhách hàng và có thể đứng vững trên thị trờng thì Công ty cũng luôn phải tìm kiếm nguồnnguyên vật liệu đảm bảo chất lợng và độ tin cậy để sản xuất sản phẩm Bởi Công ty cũng đãxác định: "uy tín, hình ảnh của Công ty là một tài sản vô giá"

1.5 Tình hình hoạt động Marketing.

Nớc ta là một nớc sản xuất nông nghiệp đang trên con đờng phát triển thành một nớc cónền công nghiệp hiện đại, vì vậy nhu cầu về phân bón dùng cho Nông nghiệp và hóa chấtdùng cho các ngành Công nghiệp và Quốc phòng rất lớn Hàng năm Công ty Supe Phốt phát

& Hóa chất Lâm Thao đã cung cấp các sản phẩm phân bón và hóa chất cho thị trờng cả nớc,thỏa mãn nhu cầu ngời tiêu dùng Thị trờng tiêu thụ sản phẩm của Công ty trớc kia chỉ đợcbiết đến trong phạm vi các tỉnh Miền Bắc nhng hiện nay các sản phẩm đã đợc biết đến và tiêuthụ trên khắp các tỉnh thành trong cả nớc Là một Doanh nghiệp có nguồn vốn và năng lựcsản xuất lớn, đã sản xuất ra các sản phẩm phân bón và hóa chất có chất lợng cao, với số lợngnhiều, đảm bảo độ tin cậy đối với khách hàng Do đó Công ty đã tạo ra đợc hình ảnh tốt, có

uy tín đối với khách hàng Công ty có bề dày kinh nghiệm trong sản xuất kinh doanh, nhanhchóng thích ứng với chuyển đổi cơ chế, hoạt động linh hoạt và năng động trong cơ chế thị tr-ờng cạnh tranh gay gắt hiện nay

Thị trờng của Công ty đợc chia làm 3 khu vực:

- Thị trờng Miền Bắc

- Thị trờng Miền Trung

- Thị trờng Tây Nguyên và Miền Nam

Trong đó thị trờng Miền Bắc là thị trờng tiêu thụ chủ yếu sản phẩm của Công ty, thị trờngMiền Trung là thị trờng tiêu thụ sản lợng sản phẩm thấp hơn so với Miền Bắc nhng cũngchiếm một tầm quan trọng để mở rộng vào thị trờng Tây Nguyên và Miền Nam

Bảng 7: Kết quả tiêu thụ sản phẩm ở các khu vực thị trờng.

3 Các tỉnh Tây Nguyên và

Miền Nam

42.138 6,53 55.953 6,7 38.150 4,2

Nguồn: Báo cáo tổng hợp phòng kinh doanh.

Nhận thấy, kết quả tiêu thụ ở thị trờng Miền Bắc vẫn chiếm tỉ lệ cao nhất và vẫn tiếptục tăng lên, kết quả tiêu thụ Miền Trung và Miền Nam chiếm tỉ lệ nhỏ trong tổng kếtquả thu đợc, có tăng lên nhng không đáng kể Sở dĩ nh vậy là do ngời tiêu dùng vẫn chaquen dùng sản phẩm của Công ty, đồng thời cớc phí vận chuyển vào thị trờng MiềnTrung và thị trờng Miền Nam rất lớn, nên giá thành cao hơn các sản phẩm cùng loạitrong thị trờng đó, nên kết quả thu đợc ở hai khu vực thị trờng này nhỏ Tuy nhiên tổngkết quả tiêu thụ của Công ty vẫn tăng lên năm sau cao hơn năm trớc Đó là sự cố gắng

nỗ lực của Công ty cùng với các biện pháp xúc tiến bán hàng để mang lại kết quả đó.Vớikết quả tiêu thụ nh vậy sản phẩm của Công ty đã dần chiếm đợc thị phần trên thị trờngtrong cả nớc