Ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án tới thành công dự án đầu tư xây dựng công trình ở việt nam

Cácnghiêncứuvềnănglựclãnh đạocủanhàquảnlýdựán

Cáctrườngphái nghiêncứuvềlãnhđạo

Lãnhđạolàmộttrongnhữngchủđềđượccácnhànghiêncứuthảoluậnnhiềunhất,theo thời gian nhiều trường phái lãnh đạo hình thành và phát triển, cùng với các đặcđiểm nhà lãnh đạo thành công được thảo luận và xây dựng phù hợp với sự phát triểnkinhtế,vănhóavàxãhộicủamỗinướctrênthếgiới.

Khái niệm đầu tiên về lãnh đạo được Khổng Tử ghi lại từ 2.500 năm trước vàothờiTrungQuốccổđại,phẩmchấtnhàlãnhđạohiệuquảthểhiệnquamốiquanhệconngười (jen, lòng yêu thương), giá trị chuẩn mực (xiao, sự tôn trọng), quy trình (li, ứngxử đúng đắn), sự điều độ/cân bằng (zhang rong, sự trung dung) (Collinson và cộng sự,2000).VàothờiHyLạpcổđại,200nămtrướccôngnguyên,Aristotlechorằngnhàquản lýnênxâydựngmốiquanhệvớinhómlàmviệcbằngbabướcliêntiếp:(i)cácmốiquanhệ(pathos); (ii)truyềnđạtcácgiátrịhoặctầmnhìn(ethos);(iii)thuyếtphụcngườikhácbằng logic (logos) Tuy nhiên, nhiều nhà quản lý đã thất bại vì họ cố gắng thuyết phụcngườikhácbằnglogic:“Bạnphảilàmđiềunày,bởivì…bởivì… bởivìtôilànhàquảnlý”.Nhàlãnhđạocókhảnăngtruyềncảmhứngcònnhàquảnlýbiếtđiềugìcầnp hảilàm,làmthếnàovàtạisaophảilàm.Nhàlãnhđạotrướctiênphảixâydựngmốiquanhệvớinhóm, truyềnđạtcácgiátrị,mụctiêuvàtầmnhìn,lãnhđạonhómlàmviệcchứkhôngchỉlàramệnhlệnh,y êucầu,bắtbuộcngườikhácphảithựchiện.

Các trường phái lãnh đạo phát triển tuần tự theo thời gian trong vòng hơn 80 nămqua Trường phái lãnh đạo ban đầu tập trung vào tố chất cá nhân nhà lãnh đạo, sau đóxuất hiện trường phái hành vi lãnh đạo, tiếp đó là trường phái lãnh đạo tình huống, rồitiếp tục chuyển sang lãnh đạo tầm nhìn, lôi cuốn và trường phái đề cao năng lực trí tuệcảm xúc của nhà lãnh đạo và gần đây các nghiên cứu tập trung nghiên cứu đưa ra cácnăng lực lãnh đạo của nhà lãnh đạo hiệu quả Partington (2007), Dulewicz và Higgs(2003);TurnervàMuller(2005,2006)đãtổnghợpvềsựpháttriểncáctrườngpháilãnhđạođượ c tổnghợptạiBảng1.1như sau:

Bảng1.1.Cáctrườngpháilãnhđạo Trườngphái Thời gian Quanđiểmchính Tácgiả tiêubiểu

Tác giả nghiêncứu đối với dựán

Nhàlãnhđạohiệuquảcó tố chất bẩm sinhnhấtđịnh.

Nhàlãnhđạohiệuquảcó các phong cáchhoặchành vi nhấtđịnh.

Nhàlãnhđạohiệuquảphụ thuộc vào tình huốngcụ thể.

Tầm nhìn hoặclôi cuốn(Visionary orcharismatic)

1980s - 1990s Lãnh đạo chuyển đổi.Lãnhđạochuyểngia o.

Trítuệcảmx úc(Emotion al intelligence)

Trítuệcảmxúccóảnh hưởng lớn đếnhiệusuấtlàmviệchơ n là trí tuệ thôngminh.

Goleman và cộngsự(2002a) Lee Kelly vàLeong(200 3)

Nănglựccủanhàlãnhđạo hiệu quả gồm: tốchất, hành vi, phongcách,cảm xúc,trítuệ…phù hợp tìnhhuốnglãnh đạo khácnhau

Trường phái về tố chất nhà lãnh đạo phổ biến trong các năm 1930s-1940s nhấnmạnh về các đặc trưng của các nhà lãnh đạo chính trị, xã hội và quân sự lớn với quanđiểm là nhà lãnh đạo được sinh ra sẵn có những tố chất đặc biệt về diện mạo, năng lựcđặcbiệthaytínhcáchriênglàmchohọtrởthànhnhữngnhàlãnhđạovĩđại(Jago,1982;Bass,1990).Theotrườngpháinàymộtnhàlãnhđạothànhcôngphảicócáctốchất,khảnăng đặc biệt, các tố chất lãnh đạo này hoàn toàn do bẩm sinh mà có như là người tiênphong mong muốn dẫn đầu, có tham vọng, chính trực, tự tin, có năng khiếu Hạn chếcủa trường phái này là cố gắng tổng hợp các đặc điểm chung cho tất cả các nhà lãnhđạo, không xem xét đến các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hành vi và hiệu quả củanhàlãnhđạo.

Trường phái hành vi lãnh đạo ra đời từ năm 1940s -1960s, các nhà nghiên cứubắtđầuquantâmđếnhànhviứngxửcủanhàlãnhđạo,nhấnmạnhđếnphongcáchlãnhđạo áp dụng cho những nhiệm vụ lãnh đạo cụ thể và khẳng định chúng không phải dobẩm sinh mà có, nhà lãnh đạo có thể học tập, rèn luyện để có khả năng đáp ứng côngviệcnhư:quantâmđếnnhânviên,sửdụngquyềnhạn,quantâmđếncôngviệc,quảnlýnhóm làm việc, linh hoạt Sơ đồ lưới quản lý củaBlake và Mouton (1978) - ma trận 2chiều thể hiện các hành vi lãnh đạo theo 2 hướng quan tâm đến công việc và quan tâmđến nhân viên, đây là bộ khung tạo thành các phong cách lãnh đạo khác nhau.Trườngphái hành vi đề cập đến phong cách lãnh đạo quan tâm đến nhân viên và phong cáchlãnh đạo quan tâm đến công việc Trường phái này áp dụng cho tất cả các tình huốnghay hoàn cảnh khác nhau vì vậy đã bỏ qua thực tế rằng các tình huống khác nhau yêucầucácphongcáchlãnhđạothích hợpkhácnhau(Partington,2003).

Trongnhữngnăm1960,trườngpháilãnhđạotìnhhuốngrađờikhẳngđịnhsựphùhợpcủa phongcáchlãnhđạokhácnhautrongcáctìnhhuốnglãnhđạokhácnhau,theođócác tố chất cá nhân, phong cách nhà lãnh đạo phù hợp với tình huống lãnh đạo Các tácgiả tiêu biểu là Blanchard và cộng sự (1993), lý thuyết đường dẫn mục tiêu của House(1971); House và Mitchel (1974) chỉ rõ mối quan hệ giữa phong cách của lãnh đạo, tốchấtcủanhàlãnhđạovànhiệmvụlãnhđạocụthể.Robbins(1997)vớibốnphongcáchlãnhđạolà phongcáchchỉđạo,hỗtrợ,thamgiavàhướngđếnkếtquả,phụthuộcvàotínhcáchcủanhàlãnhđạov àkhảnăngnắmbắttìnhhuốnghayhoàncảnhlãnhđạo.Trườngphái này đưa ra mô hình nhà lãnh đạo hiệu quả phong phú hơn so với các trường pháitrước đây nhưng vẫn chưa đáp ứng được đầy đủ cho tất cả các tình huống nhất quán cóthểxảyra.

Trường phái lãnh đạo tầm nhìn và lôi cuốn xuất hiện vào những năm 1980s vàphát triển tập trung hướng vào quản lý sự thay đổi trong tổ chức Đại diện nổi bật củatrường phái này là Bass (1990) với hai phong cách: Lãnh đạo chuyển giao (hướng tớicông việc) và lãnh đạo chuyển đổi (hướng tới con người) Lãnh đạo chuyển giao chủyếutậptrungvàocácvaitrògiámsát,tổchứcvàhiệuquảhoạtđộngnhóm,sựtuânthủcủa cấp dưới,phần thưởng, hình phạt, qui trình, hiệu quả trong các tình huống khủnghoảng,khẩncấp,phùhợpvớicácdựáncầnhoànthànhtrongmộtkhoảngthờigiannhấtđịnh(Odu meru&Ogbonna,2013).Đốivớilãnhđạochuyểnđổi,họlànhữngngườibiết phát triển, thúc đẩy, truyền cảm hứng cho cấp dưới (Robbins và Coulter, 2007). Lãnhđạochuyểnđổisẽtruyềnđạtcácgiátrịtổchứctớivớinhânviên,tácđộngtớicáchthứclàmviệccủ anhânviênthôngquapháttriểntầmnhìn,lôicuốn,sựtôntrọngvàtintưởng.

Trường phái này xuất hiện vào những năm 1990s - 2000s, hướng tới các yếu tốmềm dẻo linh hoạt hơn trong lãnh đạo Goleman (1995) đại diện nổi bật nhất của họcthuyết này đưa ra giả thuyết các năng lực cảm xúc đóng vai trò quan trọng hơn là cácnănglựctrítuệ.Nhữngngườiủnghộhọcthuyếtnàychorằngcảmxúccủanhàlãnhđạolà mang tính lan tỏa, dẫn dắt, thúc đẩy các hành động đi đúng hướng và ảnh hưởng lớnđến thành công của tổ chức Đánh giá một nhà lãnh đạo giỏi không nhất thiết là nănglực trí tuệ mà là những phản ứng cảm xúc của họ trước các tình huống cần giải quyết.Woodruffe(2001)hoàinghivềlýthuyếtnàyvàkhôngcôngnhậnsựphổbiếncủanănglựctrí tuệcảmxúcvìđiềunàykhôngđángtincậydokếtluậnchỉdựatrêncácbảngcâuhỏi tự đánh giá của nhà lãnh đạo Goleman và cộng sự (2002) xác định bốn nhóm nănglựccảmxúccủanhàlãnhđạogiỏiđólà:Khảnăngtựnhậnthứcbảnthân,khảnăngnhậnthứcxãhội,kh ảnăngkiểmsoátcảmxúc, khảnăngquảnlýcácmốiquanhệ.

Boyatzis(1982)làngườiđầutiênđưaraquanđiểmvềnănglựclãnhđạocủanhàquảnlý,điềun àyđãlàmthayđổicách nhìnsâurộngđốivớicáctổchứcvàxãhội.Tuynhiên trường phái năng lực lãnh đạo chính thức nổi bật vào những năm 2000s, hìnhthànhtrênsựkếthợpcủatấtcảcáctrườngpháitrướcđóvànănglựclãnhđạođượcđịnhnghĩa là kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân dẫn đến kết quả vượt trội (Crawford,2003) Hogan và Hogan (2001) khẳng định các tố chất và hành vi cá nhân là năng lựclãnhđạo.Nănglựclãnhđạolàsựkếthợpcáckiếnthức,kỹnăngvàtốchấtcánhântheoBoyatzis (1982) và Crawford (2003), mỗi năng lực lãnh đạo nhất định sẽ phù hợp tìnhhuốngbốicảnhlãnhđạokhácnhau.ĐạidiệntiêubiểuchotrườngpháinàylàDulewiczand Higgs

(2003), dựa trên các trường phái lãnh đạo trước đây nghiên cứu sâu hơn, cụthể hơn xác định được 15 năng lực lãnh đạo chia thành 3 nhóm năng lực gồm nhómnănglựctrítuệ:Phântíchphánđoán,tưduychiếnlược,tưởngtưởngvàsángtạo;nhómnăng lực cảm xúc: Gây ảnh hưởng, sự tận tâm, sự nhạy cảm, tự nhận thức, trực giác,độnglựcv à nhómnănglựcquảnlý:Hoànthànhnhiệmvụ,quảnlýnguồnlực,giaotiếpgắnkết,ph áttriểnnhânviên,traoquyềnnhânviên.

Cácnghiêncứu vềnănglựclãnhđạocủanhà quản lýdự án

Trong những năm gần đây, hầu hết các nghiên cứu về đặc điểm lãnh đạo của nhàquản lý trong tổ chức và mối quan hệ với kết quả lãnh đạo, xác định các năng lực lãnhđạo ảnh hưởng tới kết quả, hiệu quả lãnh đạo Quan điểm về năng lực lãnh đạo lần đầutiênđượcđưarabởiBoyatzis(1982)phùhợpvớicácthayđổitrongvănhóatổchức,đápứngtrì nhđộconngười,pháttriểnxãhộitrongbốicảnhhiệnnay.TheoBoyatzis(1982),nănglựclà"đặcđiểmqu antrọngcủamộtngườiđểhànhđộng/thựchiệncôngviệcdẫnđếnhiệuquả/ hiệusuấtcao".Nhưvậy,nhữngnhàquảnlýkhácnhausẽcóđặcđiểmkhácnhauvàdođódẫntớithànhcôn gkhácnhau.Kháiniệmnàygâytranhcãivìđềcậpđến"hành vi" năng lực hoặc "thuộc tính" năng lực Hammond (1989) xác định năng lực"không phải là yêu cầu của công việc, là những gì cho phép mọi người thực hiện côngviệc" Như vậy năng lực là một khái niệm rất rộng bao gồm cả tố chất cá nhân của mộtconngười.TheoChawla,KhannavàChen(2010),nănglựcđượcgọilà“nhữngđặcđiểmcơ bản của con người thể hiện cách hành xử, tư duy, giải quyết vấn đề trong nhiều tìnhhuống và tồn tại trong thời gian dài ”. Geoghegan và Dulewicz (2008) lập luận rằng sựkết hợp giữa tố chất là một biểu hiện năng lực, như vậy năng lực thuộc nhiều vào đặcđiểmcánhânvàkhôngcóquyđịnhrõràngvềđiềunày,phùhợpvớiyêucầucôngviệchoànthành.

1.1.2.1 Nănglựclãnhđạocủanhàquảnlýdựán ĐịnhnghĩacủaPMIvề"nănglựccánhân"đượcthôngquaCrawford(2001)làđặcđiểm cốt lõi của một cá nhân về tính cách tiềm ẩn và khả năng của một người để thựchiệncáccôngviệcdựánbaogồmhànhvi,độngcơ,đặcđiểm,tháiđộvàgiátrịbảnthâncho phép một nhà quản lý dự án quản lý thành công một dự án PMI (2013) đề cập đếnsốlượngcácnghiêncứuvềnănglựclãnhđạotronglĩnhvựcquảnlýdựántăngđềuđặnđược cụ thể trong các tài liệu nghiên cứu về chuyên môn về quản lý dự án Tuy nhiên,nănglựclãnhđạocủanhàquảnlýdựántiếptụcgâyratranhluậnliênquanđếnsựđónggóp vào thành công quản lý dự án (Anantatmula, 2010, Muller và Turner, 2012) Cácnghiên cứu chỉ ra việc thiếu năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án là nguyên nhândẫn đến thất bại của dự án Năng lực lãnh đạo là nguồn lực chính nhằm khắc phục cáckhó khăn gặp phải của dự án như nguồn lực tài chính, nhân sự, máy móc thiết bị, kỳvọng của các bên liên quan, thời hạn và các hành động khắc phục để cải thiện hiệu quảdựán (Ogunlana và cộngsự,2002). Đếnđầunhữngnăm2000,lýthuyếtnănglựctrởnênnổibật,nănglựclãnhđạođềcập đến đặc điểm cá nhân góp phần nâng cao hiệu quả lãnh đạo (Hogan và Hogan, 2001).Dulewicz và Higgs (2003) xác định bốn loại năng lực mang đặc điểm cá nhân có ảnhhưởngđếnnănglựclãnhđạođólànhậnthức,cảmxúc,hànhvivàđộnglực.Nănglực lãnh đạo là sự kết hợp của các đặc điểm cá nhân như sự nhạy cảm, khả năng trực giác,các năng lực về kỹ năng và kiến thức chuyên môn (Geoghegan và Dulewicz, 2008).Turner và Muller (2005) trong nhiều nghiên cứu của mình về lãnh đạo dự án và tuyênbố rộng rãi rằng trường phái năng lực lãnh đạo là trường phái toàn diện nhất vì nó baohàmhầuhết cácquanđiểmtrướcđónhư đặcđiểm,hànhvi,tìnhhuống….

Sotiriou và Wittmer (2001) cho rằng lãnh đạo trong tổ chức là trọng tâm nghiêncứu trong hơn một trăm năm qua nhưng không nhiều các nghiên cứu thực nghiệm tậptrung vào nhiệm vụ lãnh đạo trong hoạt động dự án Nhà quản lý dự án hàng ngày trựctiếp đương đầu với sự phức tạp của dự án như: Quy mô lớn, ảnh hưởng của dự án đếntổ chức khác, lợi ích của các bên liên quan, nhân sự chuyên môn tham gia dự án, hạnchế về thời gian chi phí, tính không chắc chắn của môi trường do đó các tiêu chí thànhcông dự án phải đạt được xác định ngay từ đầu, do vậy yêu cầu về năng lực lãnh đạonhàquảnlýdựánphảicósựkhácbiệt.TheoWilliams(2012),quảnlýdựánrấtdễdàngbởi vì hoạt động quản lý đã xuất hiện hàng trăm năm do đó cần lựa chọn nhà quản lýđápứngđểgiaodựánquảnlýhoànthànhmụctiêudựán,cácnhàquảnlýdựáncókinhnghiệm sẽ dự đoán chính xác mức độ thành công hay thất bại của dự án vì vậy thay vìchỉ tập trung vào quản lý, cần có sự lãnh đạo để mang lại giá trị dự án nhiều hơn Nhàquản lý chức năng chỉ cần quản lý tốt cấp dưới sẽ tăng khả năng thành công trong khiđónhàquảnlýdẫndắtcácnhómdựánvàtoànbộcácbênliênquanđếndựán.Nhưvậyxuhướngch othấy,vai tròcủanhàquảnlýdựánđangthayđổitheohướngtừtậptrungquản lý dự án sang lãnh đạo dự án, vì vậy để nhiệm vụ lãnh đạo dự án thành công phảicónăng lực, kỹnănglãnhđạothiếtyếu(Ogunlanavàcộngsự,2002).

Trong một số tài liệu về quản lý dự án, đo lường năng lực lãnh đạo của nhà quảlý dự án thông qua sử dụng các bài kiểm tra năng lực nổi tiếng về quản lý của các tácgiả Briggs-Myers (1987) hoặc Belbin (1986), đây là cơ sở phổ biến để đo lường nănglực lãnh đạo nhà quản lý, tuy nhiên, các thước đo này không phải là các thước đo nănglựclãnhđạocủacácnhàquảnlýdựán(MullervàTurner,2010).Cácbàikiểmtranănglựcnàych ỉcóchútliênquanđếnhiệuquảlãnhđạo(DulewiczandHiggs,2003;Higgs,2003), do đó bài kiểm tra năng lực này không hoàn toàn phù hợp để đo lường năng lựclãnhđạonhàquảnlýdự án (MullervàTurner,2010).

Pinto and Trailer (1998) đưa ra các đặc điểm nhà lãnh đạo dự án hiệu quả: Giảiquyếtvấnđềsángtạo,cóuytín,tưduyphântíchxétđoán,linhhoạt,giaotiếphiệuquả,các kỹ năng cần thiết như kỹ năng kỹ thuật (chuyên ngành quản lý), kỹ năng tổ chức(lập kế hoạch, tài chính, nhân sự, vv ) và kỹ năng lãnh đạo (tầm nhìn, thiết lập mụctiêu, chương trình ), đây là các kỹ năng quan trọng giúp các nhà quản lý dự án thựchiệntốtcôngviệcgópphầnthànhcôngdựánvàtổchức.Tuynhiên,PintovàTrailer

(1998)khôngchỉrõmốiliênhệgiữa đặcđiểmvàkỹnăngcủanhàquảnlývớisựthànhcôngdựán.Rees,TurnervàTampoe(1996)đưaras áuđặcđiểmcủanhàquảnlýdựánhiệu quả và họ thấy rằng nhà quản lý dự án hiệu quả thường rất thông minh và có khảnănggiảiquyếtvấnđềtốthơnnhàquảnlýdựán bìnhthường.

NghiêncứucủaHauschildtvàcộngsự(2000)làmộttrongsốcácnghiêncứuđầutiên đưa ra năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án thành công, tác giả chia thành nămnhómlãnhđạodựánthànhcônggồm:Ngườicóthiênhướngdẫnđầu,ngườicócótriểnvọng, người sáng tạo, người thận người trọng và người tư duy thực tế đồng thời đưa racác năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án phù hợp với từng nhóm lãnh đạo này Sựphù hợp giữa cá tính, phong cách và loại dự án quản lý là rất quan trọng cho sự thànhcôngdựántrongđónănglựccảmxúcgópphầnquantrọngvàothànhcôngdựán(Dvirvà cộng sự, 2006) Turner và cộng sự (2009) tiến hành so sánh các năng lực lãnh đạocủa nhà quản lý chuyên trách và nhà quản lý dự án và nhận thấy một mối quan hệ giữanăng lực cảm xúc của nhà quản lý chuyên trách trong tổ chức thậm chí còn mạnh mẽhơn là nhà quản lý dự án Điều này phù hợp với lý thuyết của Goleman và cộng sự(2002) cho rằng nhà quản trị cấp cao hơn hơn trong phân cấp tổ chức sẽ yêu cầu mứcđộnănglựccảmxúccaohơn.

TheoCrawford(2007),nănglựclãnhđạocủanhàquảnlýdựánlàsựkếthợpgiữakiến thức bao gồm trình độ, khả năng làm việc và đặc điểm tính cách cốt lõi (động cơ,hành vi, cảm xúc) dẫn đến kết quả công việc cao Geoghegan và Dulewicz (2008) thừanhậnrằng,chođếnnaylýthuyếtchưachứngminhrằngtồntạimộtliênkếttrựctiếpchogiữa năng lực lãnh đạo của nhà quản lý với thành công dự án Anantatmula (2010) chorằng nhà quản lý dự án phải có kỹ năng quản lý như nắm vững quy trình, xác định vaitrò, trách nhiệm cụ thể để thực hiện nhiệm vụ lãnh đạo dự án thành công, sau đó truyềnđạtrõràngkỳvọngdựánchocácbênliênquanđồngthờithốngnhấtcácquytrìnhtriểnkhai, thiết lập niềm tin, giao tiếp, gắn kết, đưa hành động quản lý, chia sẻ kiến thức, hỗtrợvàtạođộnglựcchonhómthôngquatraoquyềnvàpháttriểnnhânviên,quảnlýtheoquytrình,hướ ngtớimục tiêu kếtquảdựán.

Dulewicz và Higgs (2003) nghiên cứu sâu hơn về các trường phái lãnh đạo trướcđây, sử dụng phương pháp, công cụ đánh giá và xác định được mười lăm năng lực lãnhđạo nhóm lại thành ba năng lực bao gồm năng lực trí tuệ (IQ), năng lực cảm xúc (EQ)vànănglựcquảnlý(MQ).Gầnđâynhiềutàiliệuquảnlýdựánthừanhậnrằngquytrìnhquản lý dự án và năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án nên được xem xét kỹ lưỡngkhi lựa chọn nhà quản lý dự án có đầy đủ năng lực để triển khai dự án (Crawford vàcộngsự,2005,TurnervàMuller,2005).MullervàTurner(2007,2010)nghiêncứurộngsangcácdựá ntrongcáclĩnhvựckhácnhau,tổchứckhácnhauchothấymứcđộphổ biến năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án thành công như phân tích phán đoán, gâyảnh hưởng, tạo động lực và sự tận tâm; trong khi tầm quan trọng của các năng lực nàythay đổi theo loại dự án khác nhau Các tác giả kết luận thêm rằng các nhà quản lý dựáncầnnhấn mạnhcáckỹnăngmềmliênquanđếnhoạtđộnglãnhđạophùhợpvới mỗiloạidự án quảnlýcụthể.

Lãnh đạo là yếu tố then chốt dẫn tới thành công trong các hoạt động liên quanđến hợp tác của các nhóm làm việc với tổ chức hoặc dự án Trong xây dựng, lãnh đạorất cần thiết, điều này đã thiết lập trong nhiều nghiên cứu (Odusami, 2002; Long vàcộng sự, 2004) Thamhain (2005) nhấn mạnh tầm quan trọng của nhà lãnh đạo tạo ramột môi trường làm việc thuận lợi nhằm hỗ trợ cho các bên tham gia dự án xây dựnghoàn thành mục tiêu Munns và Bjeirmi (1996) nhấn mạnh sự thành công hay thất bạitrong quản lý dự án phụ thuộc rất nhiều vào năng lực lãnh đạo của nhà quản dự án.Chinyiovà Vogwell (2007) cho rằng nhà quản lý dự án có năng lực lãnh đạo hiệu quảsẽ đảm bảo hài hòa mục tiêu của các bên liên quan đồng thời ngăn ngừa xung đột trongdự án xây dựng Mặc dù có nhiều nghiên cứu cho rằng vai trò lãnh đạo quan trọng ở tấtcả các cấp độ quản lý dự án xây dựng nhưng vẫn chú trọng hơn đến khía cạnh chuyênmônhoặcđơnthuầnchỉlàquảnlýdovậyvaitròlãnhđạocủanhàquảnlýdựánkhôngnhậnđượ c sựchúýđángkểtrong cácdự ánxâydựng(SkippervàBell,2006).

Trong ngành xây dựng, Toor và Ofori (2008) cho rằng điều quan trọng là phảithay đổi từ chức năng quản lý dự án sang chức năng lãnh đạo dự án Ngành xây dựngđang trong một thời kỳ phát triển, cùng với sự biến đổi của môi trường kinh tế xã hội,vănhóa,chínhtrịvàkinhdoanhđầytháchthức,nhàlãnhđạovớiđộnglực,mongmuốn,khát khao nhằm hướng các dự án thành công tốt đẹp, để được điều này nhà quản lý dựán xây dựng phải có hành vi lãnh đạo phù hợp nhằm đạt được các kết quả cụ thể và vaitrò lãnh đạo của nhà quản lý dự án ảnh hưởng kết quả của dự án và hoạt động của tổchức trong dài hạn (Toor và Ofori, 2008) Theo quan điểm này, nhà quản lý dự án cầnpháttriểntrởthànhnhàlãnhđạovớicáchoạtđộnggâyảnhhưởngtớithànhcôngdựántrongmôitr ườnglàmviệcngàycàngphứctạp,chútrọngxâydựngvănhóatrongngànhxây dựng và phát triển các nhà lãnh đạo sở hữu các giá trị tích cực và làm việc theo cáctiêuchuẩnđạođứccao.

Cácnhàquảnlýdựánxâydựngđíchthựckhôngchỉlànhàquảnlýdựángiỏimàcònlànhàlãnhđạ ocủamọingườivàcótầmnhìnvềtươnglaibằngcáchthểhiệnsựcamkết, tận tâm, cống hiến hết mình, là hình mẫu lý tưởng, tự tin, hy vọng, lạc quan, kiêncường,minhbạch,đạođứcvàhướngtớitươnglai(Toor&Ofori,2008).NghiêncứucủaYongvàcộng sự(2012)chỉrõmườilămyếutốquantrọngđốivớithànhcôngdựán xây dựng ở Malaysia thông qua đánh giá của khách hàng, nhà quản lý dự án, tư vấn vànhàthầu,kếtquảchothấytínhthốngnhấttrongnhậnthứccácyếutốliênquanđếnconngười như năng lực quản lý, khả năng thực hiện các cam kết, khả năng giao tiếp và khảnăngthúcđẩyhợptácảnhhưởngtíchcực tớithànhcôngdự ánxâydựng.

Dainty và cộng sự (2004) đã phát triển một mô hình năng lực lãnh đạo của nhàquảnl ýd ự á n xâydựngđả m bảohi ệus uất ba og ồm năngl ực h o à n t h à n hmụct i ê u, sáng tạo, phân tích và đánh giá thông tin, tập trung nhu cầu khách hàng, tác động vàảnh hưởng, lãnh đạo nhóm, tư duy xét đoán; tư duy logic, quản lý và kiểm soát bảnthân, linh hoạt, thay đổi Các năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án ảnh hưởng tớithànhcôngdựánđượccụthểtạiBảng1.2dướiđây:

Tư duy chiến lược; Tầm nhìn và trí tưởng tượng;Phântích phán đoán; Quản lý nguồn lực; Hoàn thành;

Traoquyềnnhânviên;P h á t triểnnhânviên;Giaotiếpgắnkết;T ựnhậnthức;Kiểmsoátcảmxúc;K h ả năngtrựcgiác; Sựnhạycảm;G â y ảnhhưởng;Tạođộnglực;Sựtậntâm;

Brillvàcộngsự(2006) Giảiquyếtvấnđề;khảnănglãnhđạo;Kiếnthứcchuyên môn;Phântíchphánđoán;Kỹnăngnhânsự;Khảnănggiaotiếp; Khảnăngtổchức;Kiếnthứcchuyênmônkỹthuật;

LimsilaandOgunlana(2008) Hoànthànhmụctiêu;Gâyảnhhưởng,Ảnhhưởng;Tạođộ nglực;Khảnăngquảnlý;Tráchnhiệm;Giaotiếpvà phối hợp;

Gilleyvàcộngsự(2010) Tạođộnglực;Huấnluyện;Giaotiếphiệuquả;Quảnlý nhânsự; Gâyảnh hưởngtới nhân viên;

Daintyvà các cộngsự(2004) Đạt mục tiêu; Sáng tạo; Phân tích và đánh giá thông tin;Tập trung nhu cầu khách hàng; Tác động và ảnh hưởng;Lãnhđạo nhóm;Tưduyxétđoán;Tưduylogic;Quảnlý vàkiểm soátbản thân;Linh hoạt,Thayđổi;

Hauschildtvà cộngsự,2 0 0 0 Phân tích phán đoán; Quản lý thời gian; Trao quyền;Quản lý xung đột; Kinh nghiệm; Nắm vững quy trình;Độnglựccánhân;Quảnlýchiphí,Khảnănghọchỏi;Sựnhạ y cảm; Quản lý nhóm; Sáng tạo; Khả năng hợp tác;Thúcđẩy;Quảnlýchiphí;Raquyếtđịnh;Suynghĩ toàn diện;Kinhnghiệmlãnhđạo;

Hiểuvaitròvàtráchnhiệm;Giaotiếp;Sángtạo;Tintưởng; Thuyếtphụcnhânviên;Quảnlýmụctiêu;Tậntâm.

Cácnghiêncứuvềthànhcôngdựán

Quanđiểmvềthànhcôngdự án

Thành công là mục tiêu sau cùng của mỗi dự án Tuy nhiên, câu hỏi thế nào làmột dự án thành công lại có rất nhiều cách trả lời, không cách nào đúng hoàn toàn vàcũngkhôngcócáchnàosaihoàntoàn.Quanđiểmvềthànhcôngdựánđượccholàkhóxácđịnhchí nhxác,mangtínhtoàndiện,đachiềuvàphụthuộcbốicảnhcủadựán(Ika,2009) Thành công dự án không mang tính tuyệt đối mà dựa trên các quan điểm và kỳvọng của các bên liên quan khác nhau của dự án (Murphy và cộng sự, 1974) như chủđầu tư, khách hàng, nhà thầu, cơ quan quản lý nhà nước, xã hội Với những quan điểmvà mục tiêu khác nhau, thành công dự án là khác nhau tùy đối với các cá nhân hay tổchứckhác nhau(Jugdev & Muller, 2005).

Quan điểm về thành công dự án chia thành hai trường phái đó là các yếu tố thànhcông dự án và tiêu chí thành công dự án (Morris & Hough, 1987; Turner, 1999; Jugdevvà cộng sự, 2005; Turner et al, 2012) Các yếu tố thành công dự án là các yếu tố màthôngquasựảnhhưởngcủayếutốnàycóthểlàmtăngkhảnăngthànhcôngdựán.Tiêuchí thành công dự án là tiêu chí kết quả cuối cùng của dự án, kết quả đo lường mức độđạt được của tiêu chí này được sử dụng để đánh giá mức độ thành công dự án và trả lờicho câu hỏi dự án có thành công hay không (Muller và Turner, 2007; Turner và cộngsự,2012).

Thành công của một dự án theo cách truyền thống được đo lường bằng thời gian,ngânsáchvàcáctiêuchíđặtratheo yêucầucủachủđầutưdựán.Trongkhiđóhầuhếtcác chủ đề nghiên cứu về thành công dự án được tiến hành vào những năm 1980s và1990s xác định thành công dự án dựa trên cơ sở thời gian, chi phí và chất lượng (Chanvà Chan, 2004) và (Turner, 1999). Pariff và Sanvido (1993) xác định thành công dự ánlàcảmgiácnhậnthứcmộtcáchmơhồthayđổitheocáckỳvọngquảnlý,conngườivàtheo các giai đoạn dự án Đầu năm 2004, Nguyen và cộng sự (2004) định nghĩa thànhcông dự án là kết quả cuối cùng của các yếu tố như hoàn thành dự án đúng thời hạn,trong phạm vi ngân sách, tuân theo các đặc điểm kỹ thuật và đáp ứng sự hài lòng củakháchhàng.Mặtkhác,ởcấpđộdựán,thànhcôngđượcđịnhnghĩalàthờigian,chiphítínhbằngt iềnvàhiệusuấtcủa dự án(Bellasi&Tukel,1996;Atkinson,1999).

Thành công dự án là mối quan tâm chủ yếu của các nhà quản lý dự án nhưng kháiniệm về thành công dự án vẫn còn rất rộng và không rõ ràng cụ thể (Chan và cộng sự,2004, Al-Tmeemy và cộng sự,

2011) Lý thuyết về thành công dự án cho rằng thànhcôngdựánlàmộtkháiniệmđachiều(Atkinson,1999,Shenhar&Wideman,1996,Al-Tmeemy và cộng sự, 2011) Ngoài ra, chủ đề thành công dự án xây dựng còn phức tạphơnkhiápdụngtrongnhiềungànhcôngnghiệp,xâydựng,côngnghệthôngtinvàcông nghiệpquốcphòng(Abdullah,2010).Theoquanđiểmcủaquảnlý,thànhcôngdựánlàmộtkháiniệ mmangtínhchiếnlượctrongđócácmụctiêucủadựánphảiđượcgắntrựctiếpvớicácmụctiêungắnhạ nvàdàihạncủatổchức (Al-Tmeemyvàcộngsự,2011).

Shenharvàcộngsự(2001)chuyểntừquanđiểmtruyềnthốngvềcáctiêuchíthànhcôngdựánsan gphạmvirộnghơnnhằmphùhợpvớisựphứctạptrongmôitrườngquảnlý dự án ngày nay, đồng thời xác định bốn phương diện thành công chính: hiệu quả dựán, sự hài lòng khách hàng, thành công kinh doanh, thành công trong tổ chức và chuẩnbịchotươnglaiđượccụthểtạiBảng1.3 dướiđây:

2.Sựhàilòngcủakháchhàng Đáp ứng tính năng hoạt độngĐápứngcáctiêuchuẩnkỹthu ật ĐápứngcácyêucầucủakháchhàngGiảiq uyết vấnđềcủakháchhàng

Tạoramộtthịtrường mới TạoramộtdòngsảnphẩmmớiPhátt riển mộtcôngnghệmới

Cáctiêuchíđánhgiáthànhcôngdự ánxâydựng

Thành công củadựánxâydựng có ýnghĩa khác nhauđốivới cácđối tượngkhác nhau.Trongngànhxâydựng,mỗinhómthựchiệndựán,mỗibênliênquanhoặccánhânđềucóđịnhngh ĩathànhcôngkhácnhau.PariffvàSanvido(1993)đưaraquanđiểmthànhcôngtheotiêuchuẩnđolư ờngthayđổitheosựmongđợi,kỳvọngcủanhàquảnlýtrongcác giai đoạn triển khai dự án Trên thực tế, chủ sở hữu, nhà thiết kế, tư vấn, nhà thầuchínhhaynhàthầuphụcómụctiêuvàtiêuchíkhácnhauvềthànhcôngdựán.Theoquanđiểmtr uyềnthống,tiêuchíchiphí,tiếnđộvàchấtlượnglàbatiêuchícơbảnchosựthànhcôngdựán,thường đượcnhắcđếnquathuậtngữ“Tamgiácvàng”.Tuynhiên,bộbanàyngàymộtbộclộnhiều thiếusót,đặcbiệttrongbốicảnhngàycàngcónhiềudựánphứctạp và nhiều yêu cầu đòi hỏi cần phải đáp ứng của các bên liên quan đến dự án Quan điểmđầyđủvềthànhcôngdựánxâydựngcủaChanandChan(2004)gồmcáctiêuchí:Thờigian, chi phí, đáp ứng tiêu chuẩn kỹ thuật, thoả mãn yêu cầu của các bên tham gia, đápứngkỳvọngcủangườisửdụng,mứcđộảnhhưởngđếnmôitrường,đemlạigiátrịkinhdoanhchotổ chứcvàantoànthicôngxâydựng.Trênthựctế,códựánxâydựngbịchậmtiếnđộhơn3lầnsovớikếhoạc h,vượthơn5lầnvềchiphí,nhưngdựántrởthànhcôngtrìnhbiểutượngvàđượckháchhànglựachọn.

Việcđolườngthànhcôngdựánxâydựngđượcnghiêncứuthêmcáctiêuchíkhácngoàitiêuchív ềthờigian,chiphívàchấtlượng(Atkinson,1999),thànhcôngcầnđượcđo lường dựa trên các bên liên quan khác nhau như chủ dự án, người sử dụng, nhà thầuvàbanquảnlýdựán.Cácbênthamgiadựánđánhgiáthànhcôngtheocáchkhácnhaunhưnhàquả nlýdựánxemthànhcôngdựatrênsosánhthờigian,chiphívàchấtlượngvớimụctiêuđềra,ngườisửd ụngđánhgiáthànhcôngdựatrêntínhnăngcủasảnphẩm,nhà thầu có thể đánh giá thành công dự án dựa trên nâng cao uy tín, lợi ích đạt được(Lim và Mohamed, 1999) Do đó, quan điểm dự án thành công được mở rộng với cáctiêuchícụthểbaogồmthànhcôngsảnphẩm,thànhcôngcủacácbênliênquannhưchủđầutư,nhàt hầu,kháchhàngvàcôngđồngdâncư(Baccarini,1999).Từquanđiểmcủanhà thầu thành công có thể được đo dựa trên lợi nhuận từ dự án, hoàn thành đúng thờigian, an toàn, số lần yêu cầu bồi thường và hiệu quả thương mại (Sanvido và cộng sự,1992; Williams,2016).

Sau khi tiến hành xem xét các tài liệu, Saqib và cộng sự (2008) đã phân loại cácyếutốthànhcôngtrọngyếucóảnhhưởngđếncácdựánxâydựngthànhbảyyếutốliênquan đến quản lý dự án, việc mua sắm, khách hàng, nhóm thiết kế, nhà thầu, nhà quảnlý dự án, môi trường, tổ chức Đối với các yếu tố liên quan đến nhà quản lý dự án, cáctácgiảnhấnmạnhrằngcáckỹnăng,đặcđiểm,nănglực,camkết,kinhnghiệmvàthẩmquyền,tính hiệuquảtrongviệcđưaraquyếtđịnhcóđónggóprấtlớnvàosựthànhcôngdựán.

Mặtkhác,đểđánhgiáthànhcôngdựántronglĩnhvựcxâydựng,Chanvàcộngsự(2002)tiến hành xem xét một cách toàn diện các tài liệu có liên quan đến các tiêu chíthànhcông dựánxâydựngtheohai loạilà kháchquanvà chủquan.Cáctiêuchí khách quan đề cập đến các thuộc tính vật chất, hữu hình và có thể đo lường bằng: Thời gian,chi phí và chất lượng cùng với khả năng sinh lời, hiệu quả kỹ thuật, sự hoàn thiện, khảnăngthựchiệnchứcnăng,tínhbềnvữngvềmôitrường,sứckhoẻvàantoàn.Mặtkhác,các tiêu chí mang tính chủ quan liên quan đến các thuộc tính như: Sự hài lòng, khôngcó xung đột, hình ảnh xã hội, hình ảnh chuyên nghiệp và tính thẩm mỹ Các tiêu chíthànhcôngdựánxâydựngđượctổnghợptạiBảng1.5dướiđây:

Sanvido vàcộngsự, 1992 Chiphí,tiếnđộ,chấtlượng,đápứngchứcnăngcôngtrình, an toàn, đáp ứngkỳvọng của chủ đầu tư.

Baccarini,1999 Chiphí,tiếnđộ,chấtlượng,đạtmụctiêu,hàilòngkhách hàng.

Chiphí,tiến độ ,đápứng chứcnăng côngtrình, đạtmụ ctiêu,hàilòngkháchhàng,lợiíchchochủđầutư,đạtyêucầu kỹthuật, lợi nhuận, tăng trưởngthị phần.

Chan,ScottandLam,2002 Chiphí,tiếnđộ,đápứngchứcnăngcôngtrình,antoàn,h à i lòngkháchhàng,đạtyêucầukỹthuật,lợinhuận,pháttriển,đánh giácao nhànướcvàxãhội.

ChanandChan,2004 Chiphí,thờigian,chấtlượng,đápứngchứcnăngcôngtrình,antoàn,ph ạmvi,đápứngkỹthuật,đápứngmụctiêu,hài lòng.

Chiphí,thờigian,chấtlượng,đápứngchứcnăngcôngtrình,an toàn, phạm vi, đáp ứng kỹ thuật, đáp ứng mục tiêu, hàilòngcácbênliênquan,lợinhuận,lợiích,uytíndanhtiếng, nângcao thươnghiệu, pháttriển tổchức.

Cácnghiêncứuvềảnhhưởngnănglựclãnhđạocủanhàquảnlýdựánđếnthànhcôn gdựán

Trước đây các nghiên cứu trong lĩnh vực quản lý dự án tập trung vào nâng caohiệu quả dự án thông qua công cụ và kỹ thuật khác nhau mà bỏ qua các yếu tố hành vicủa con người theo Zimmerer và Yasin (1998) Pinto và Slevin (1988) đưa ra một danhsách về mười yếu tố thành công dự án nhưng không đề cập đến sự đóng góp của nhàquản lý dự án như là một yếu tố thành công Andersen và cộng sự (1987) chỉ ra tầmquan trọng và các đặc điểm tính cách của nhà quản lý dự án khi lựa chọn nhân sự phùhợp, tuy nhiên tác giả không chứng minh được đặc điểm tính cách của nhà quản lý dựán đóng góp cho sự thành công dự án Cooke-Davies (2002) đưa ra một danh sách đầyđủcácyếutốquantrọnggópphầnthànhcôngdựán,tácgiảkhẳngđịnhmọiyếut ố thànhcôngđềucóvaitròcủaconngườivàkhôngthểbỏquađược,kếtluậnnghiêncứubằng câu nói “các dự án được hoàn thành và chuyển giao bằng chính con người chứkhôngphảicácquytrìnhvàhệthống”.Tuynhiên,quanđiểmnàykhôngđượcnhiềutácgiả nhắc đến khi đề cập đến các yếu tố ảnh hưởng đến thành công dự án (Pinto và Prescott,1988,BeloutandGauvreau,2004).TurnerandMuller(2005)chorằngcáclýthuyếtquảnlý dựánchorằngmỗidựáncầncómộtphươngpháp,quytrìnhquảnlýdựánriêngbiệtvànănglựclãnhđạ ocủanhàquảnlýdựánđượclựachọnphảiphùhợptừngloạidựánđể đảm bảo thành công dự án Dvir và cộng sự

(2006) chỉ ra năng lực cảm xúc của nhàquảnlýdựánđónggóprấtlớnvàosựthànhcôngdựánđầutưxâydựngcôngtrình.

Dựa trên lý thuyết về năng lực lãnh đạo, Turner và Muller (2006) chỉ ra mốitương quan giữa các năng lực lãnh đạo với thành công dự án trong các loại hình dự ánkhác nhau Ngoài ra các nghiên cứu dựa trên lý thuyết năng lực lãnh đạo khẳng địnhnănglựclãnhđạocủanhàquảnlýdựántácđộngđếnthànhcôngdựánnhưnghiêncứulựclượn gkhôngquânHoànggiaAnhcủaWrenvàDulewicz(2005),quảnlýdựánAgilecủa Porthouse và Dulewicz (2000), các dự án trong ngành tài chính của Geoghegan vàDulewicz(2008).Nhìnchungcácnghiêncứuchorằngkhôngthểtạoramốiliênhệgiữanăng lực lãnh đạo của nhà quản lý và thành công dự án (Pinto và cộng sự, 1998;Geoghegan và Dulewicz, 2008) Muller và Turne

(2010) cho rằng năng lực lãnh đạokhác nhau của các nhà quản lý dự án ảnh hưởng đến thành công dự án trong các tìnhhuống khác nhau Weinkauf và Hogl (2002) đề cập đến sự phù hợp năng lực lãnh đạocủanhàquảnlýdựánthayđổitừgiaiđoạnnàysanggiaiđoạnkháccủadựán.Dulewiczvà Higgs (2003) xác định các năng lực và tập hợp thành ba nhóm: Năng lực trí tuệ,nănglựcquảnlývànănglựccảmxúc.

Turner và Muller (2005) cho rằng rất nhiều nhà quản lý dự án không tin rằngchính năng lực lãnh đạo của họ có thể ảnh hưởng tới thành công dự án và đây là mốiquan tâm lớn trong lý thuyết và thực tiễn.”Sau khi xem xét các tài liệu về các yếu tốthànhcôngdựán,TurnervàMuller(2005)nhậnthấyrằngcórấtíttàiliệuchorằngnhàlãnh đạo hiệu quả là yếu tố thành công trong các dự án so với đề cập đến các công cụ,kỹthuậtquảnlýnóichung.MullervàTurner(2007)đãtìmramốiquanhệgiữacácyếutố năng lực lãnh đạo nhà quản lý và thành công dự án Hogan (2001) đã nhận ra đượccácnănglựcvàđặcđiểmcầncóởmộtnhàquảnlýdựánhiệuquảnhưnglạithấtbạitrongviệc liên kết các kỹ năng và đặc điểm này với thành công dự án Crawford (2001) chorằngsẽrấtthiếusótnếukhôngđưanănglựclãnhđạovàodanhsáchcácyếutốgópphầnthành công dự án, bởi vì đây là yếu tố xuất hiện liên tục với thứ hạng cao trong số cácnăng lực của nhà quản lý dự án Lee-Kelley và cộng sự (2003) xem xét các kiến thức quảnlýdựánquantrọngđốivớisựthànhcôngdựánvàchorằngcómộtmốiquanhệcóý nghĩagiữathànhcôngvàphongcáchlãnhđạo,nhàlãnhđạocósựtựtinởbảnthâncóthểảnhhưởngđ ếnkhảnănglãnhđạođểhoànthànhchuyểngiaodựánthànhcông.

Reesvàcộngsự (1996)xácđịnhsáuđặcđiểmcủacácnhàquảnlýdựánhiệuquảvà họ thấy rằng các nhà quản lý dự án hiệu quả thường thông minh và có khả năng giảiquyết vấn đề tốt hơn các nhà quản lý dự án thông thường nhưng không khẳng định cácđặc điểm này đóng góp trực tiếp vào thành công dự án Dulewicz và Higgs

(2005) đãphát triển các năng lực của Rees và cộng sự (1996) trở thành một phần của lý thuyếtnăng lực lãnh đạo góp phần thành công dự án Crawford (2007) cho rằng năng lực củanhàquảnlýdựáncóliênquanđếnthànhcôngdựánvànănglựclãnhđạolàyếutốquantrọngnhấttron gcácyếutốnhưngkhôngphảilàhạngcao nhấtcho thànhcôngdựán.

Muller và Turner (2010) dựa trên các năng lực lãnh đạo của Dulewicz và Higgs(2005) cho rằng năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án thành công tùy thuộc các loạidựánkhácnhau,quakhảosátthốngkêbốntrămcâutrảlờitheobảngcâuhỏipháttriểnlãnhđạođể môtảcácnănglựctrítuệ(IQ),quảnlý(MQ)vàcảmxúc

(EQ)củacácnhàquảnlýdựánthànhcôngnhưdựánkỹthuậtvàxâydựng,dựáncôngnghệthôngtinvà viễn thông, dự án thay đổi tổ chức, dự án phức tạp, dự án quan trọng,…cho rằng nănglực tư duy phê phán, gây ảnh hưởng, tạo động lực và sự tận tâm của nhà quản lý dự ánthành công ở tất cả các loại hình dự án Geoghegan and Dulewicz (2008) nghiên cứutrên 52 nhà quản lý dự án của công ty dịch vụ tài chính tại Anh, với các tiêu chí thànhcông dự án tài chính như tính khả dụng, chuyển giao dự án và giá trị đầu ra cho kháchhàngchorằngnănglựclãnhđạonhưnănglựcquảnlýnguồnlực,traoquyềnnhânviên,phát triển nhân viên và tạo động lực, phân tích xét đoán, năng lực tư duy chiến lược, tựnhận thức, sự nhạy cảm, gây ảnh hưởng ảnh hưởng tới sự thành công dự án như đạtmụctiêudự ánvàđápứnggiátrịđầurachokháchhàng.

AhmedvàAnantatmula(2017)pháttriểnmôhìnhnănglựclãnhđạocủanhàquảnlýdựánvàk hẳngđịnhcómốiquanhệtrựctiếpgiữacácnănglựckhácnhauvàkếtquảdự án thông qua nghiên cứu định lượng qua khảo sát 289 nhà quản lý dự án trong lĩnhvực công, sử dụng mô hình hồi quy, mô hình cấu trúc tuyến tính với các biến năng lựclãnh đạo như: Nhận thức vai trò và trách nhiệm bên liên quan dự án, truyền thông hiệuquả, quy trình làm việc nhất quán, tin tưởng, truyền đạt tầm nhìn và thành công dự ántheocác tiêuchíchiphí,chấtlượng, tiếnđộvàsự hàilòng.

CácnghiêncứutạiViệtNamvềmốiliênhệgiữanănglựclãnhđạonhàquảnlývàthànhcôngdựá ncònrấtmờnhạt,tậptrungnghiêncứuvềlãnhđạotrongtổchứcnhiềuhơn trong dự án, tập trung vào bản thân nhà lãnh đạo với các khía cạnh như năng lựclãnhđạo(kiếnthức,kỹnăng,hànhvi/tháiđộ/phẩmchất…),tốchấtcánhân,khungnăng lực của nhà lãnh đạo, kỹ năng lãnh đạo các đối tượng nghiên cứu như giám đốc doanhnghiệp thuộc khu vực Nhà nước, các doanh nghiệp vừa và nhỏ hoặc các lãnh đạo, cánbộquảnlýthuộckhuvực hành chính công,các nhà lãnhđạodoanhnghiệp. Đặng Ngọc Sự (2011) nghiên cứu năng lực lãnh đạo trong doanh nghiệp vừa vànhỏ Việt Nam, nhấn mạnh vào việc đánh giá năng lực lãnh đạo thông qua sử dụng môhình năng lực lãnh đạo theo bộ phận cấu thành gồm 7 năng lực: Tầm nhìn chiến lược,độngviênkhuyếnkhích,phânquyềnvàủyquyền,gâyảnhhưởngvàxâydựnghìnhảnh,ra quyết định, hiểu mình hiểu người, giao tiếp lãnh đạo Ngô Quý Nhâm (2013) đã ứngdụng mô hình ASK nêu rõ được các đặc điểm về kiến thức, kỹ năng, phẩm chất cần cócủađộingũgiámđốccácdoanhnghiệpnhỏViệtNam,kếtquảchothấygiámđốcdoanhnghiệpnhỏViệ tNamyếuvềcáckiếnthứcquảntrịkinhdoanh,quảntrịnhânsựvàquảntrị tài chính cũng như hạn chế về kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng quản trị nhân sự, kỹ năngquản lý thời gian…điểm nổi bật là phẩm chất thích nghi, kiên nhẫn, sáng tạo và quyếtđoán.TrầnThịPhươngHiền(2014)nghiêncứunănglựclãnhđạocủađộingũCEOViệtNamtrênđ ịabànHàNộitrongđóyếutố“DO”-h à n h độnglãnhđạocótácđộngmạnhnhất, tiếp đến là yếu tố “BE” - tố chất lãnh đạo và cuối cùng là yếu tố “KNOW” - kiếnthứclãnhđạo,phântíchảnhhưởngcủacácyếutốcấuthànhnănglựclãnhđạocủaCEOtớikếtquảh oạtđộngcủadoanhnghiệp.LươngThuHà(2015)nghiêncứuảnhhưởngcủatốchấtcánhânnhàlã nhđạotớikếtquảlãnhđạodoanhnghiệpởViệtNam,dựatrênlýthuyết tố chất cá nhân làm nền tảng, sử dụng mô hình của Cavazotte, Moreno vàHickmann(2012),cáchphânloạitốchấtcủaPetersonvàSeligman(2004);Judgevàcộngsự(2 009)trongbốicảnhnềnkinhtếchuyểnđổivàvănhóaPhươngđôngnhưViệtNam.

NghiêncứucácyếutốthànhcôngdựánxâydựngcóquymôlớntạiViệtNamcủaNguyễnDuyLo ng,Ogunlana,ĐỗThịXuânLan(2004)thôngquakhảosát109nhânsựtừ 42 tổ chức có liên quan đến xây dựng, chỉ rõ các yếu tố thành công được phân thànhbốn loại cụ thể: "Đầy đủ" đảm bảo rằng các nguồn lực, nỗ lực và sự lãnh đạo được sắpxếp phù hợp để thực hiện dự án "Năng lực" đòi hỏi có công nghệ, kinh nghiệm vàchuyên môn phù hợp cho dự án "Cam kết" đảm bảo rằng tất cả các bên liên quan đếndự án và tất cả các cấp trong hệ thống quản lý của mỗi tổ chức tham gia sẵn sàng quảnlý,lênkếhoạch,thiếtkế,xâydựngvàvậnhànhcơsởhàihòa."Truyềnthông"giúplàmrõ và phổ biến tất cả các thông tin và tình trạng dự án cần thiết cho tất cả các bên liênquan trong và ngoài dự án Kết quả này có thể được sử dụng làm hướng dẫn để thựchiệnthànhcôngcácdựánxâydựngtạiViệtNamcũngnhưởcácnướckhác,đặcbiệtởcácnềnki nhtếmớinổiởChâuÁ.

Tổnghợpcáckếtquảnghiêncứuvềảnhhưởngcủanănglựclãnhđạonhàquảnlývàthànhcôn gdự ántạiBảng1.6như sau:

Bảng 1.6: Tổng hợp các kết quả nghiên cứuvề năng lực lãnh đạo của nhà quảnlýdự ánvàthànhcôngdự án

Nănglựclãnhđạotheođịnhhướngnhiệmvụ của các nhà quản lý dự án ảnh hưởngđángk ể v à t í c h c ự c đ ế n k ế t q u ả d ự á n trongcác dự ánkhu vựccông

Chưa tập trung vào một ngành, lĩnhvực cụ thể Năng lực lãnh đạo chưabaogồmcáckỹnăng,đặcđiểmcủa nhàquảnlýdự án.

Mối liên hệ tích cực giữa năng lực lãnhđạo bao gồm năng lực cảm xúc, năng lựctrí tuệ, năng lực quản lý và thành công dựán, chỉ rõ tác động của về mức độ phứctạpcủadựánlàm giảm tầm quantr ọng củamối quanhệnày.

Chưa chỉ rõ sự khác biệt văn hóa,đặc điểm của từng ngành, lĩnh vựchay đặc thù của quốc gia hay vùnglãnhthổ.

Khungđánhgiávàpháttriểnnănglựclãnhđạotro ng tổ chứccông và tư

Chưa thấy rõ được mức độ cam kếtcủa cấp dưới, bên liên quan trongkết quả lãnh đạo Các yêu tố lãnhđạonênđược liênkếtchặtchẽ với mứcđộcamkết

Năng lực và phong cách lãnh đạo của nhàquản lý dự án tương quan với thành côngdự án và mỗi phong cách lãnh đạo khácnhauphùhợpvớicácloạidựánkhácnhau cụthể.

Chưa đề cập phong cách lãnh đạokhác nhau cho các loại dự án khácnhau Sự đóng góp của phong cáchlãnhđạocủanhàquảnlýtớith ành côngdựán phần lớn đãbị bỏ qua. Geoghegan vàDulewicz(

Liênkết giữa yếutốnănglựclãnhđạovàthànhcôngdựán ng ànhtàichínhngân hàng

Năng lực và thái độ lãnh đạo ảnh hưởngtrực tiếp tới thành công dự án.

Năng lựcquản lý nguồn lực, tầm nhìn, chiến lượcđặcbiệtquantrọngđốivớithànhcôngcác dựán.

Chưa đề cập đến sự khác biệt củacácloạidựánkhácnhau,ngànhcông nghiệp và khu vực địa lý. Sựphứctạptrongtháiđộ nhàquản lý nênnghiêncứuthêm.

Kết quả lãnh đạo dự án có mối quan hệtích cực đáng kể với các năng lực cánhâncủa nhàquảnlýdựán,khôngph ụ thuộcphongcách lãnh đạo.

Chưa đề cập đến sự khác biệt củacácloạidựánkhácnhau,ngànhcông nghiệp vàkhu vựcđịalý.

Cácnghiêncứuvềcamkếtnhàthầuvớithànhcôngdựán

TheolýthuyếtvềquảnlýdựáncủaPMI,mộttrongcácnhiệmvụcủanhàquảnlýdự án là thực hiện tốt quy trình quản lý các bên liên quan tới dự án Nếu các bên liênquan của dự án đạt được mong muốn và nhu cầu trong suốt quá trình hoạt động dự án,nhà quản lý giải quyết tốt vấn đề và thúc đẩy cam kết của bên liên quan sẽ làm tăng sựủnghộvàgiảmbớtsựtrởngạitừcácbênliênquandovậytăngđángkểcơhộithành công dự án Cam kết của các bên liên quan về các mục tiêu dự án sẽ có ảnh hưởng tíchcựcđếnhiệusuấtdựán(Lockvàcộngsự,1988).Hơnnữa,Andersenvàcộngsự(2006)đã tìm thấy một mối quan hệ tích cực, có ý nghĩa giữa cam kết của bên liên quan vàthành công dự án về tiến độ, ngân sách và chất lượng dự án Bất kể dự án thuộc ngànhhay lĩnh vực nào, mục tiêu dự án là gì thì việc đảm bảo cam kết của các bên liên quandựánlàtiềnđềquantrọngchothànhcôngdựán(Scott,2007).Mứcđộcamkếtcủacácbênliênqu anđốivớidựánảnhhưởngtớitiếnđộ,chấtlượnghaykỳvọngđạtđượccủadự án trong phạm vi nguồn lực dự kiến (Sauser và cộng sự, 2009) Như vậy, cam kếtcủa các bên liên quan có mối quan hệ chặt chẽ với quá trình hoạt động dự án và ảnhhưởng tới tiến độ, chất lượng và chi phí dự án Cam kết của bên liên quan với dự án làviệcxácđịnhrõphạmvicôngviệc,xácđịnhrõràngkỳvọng,tháchthứcvàcáchạnchếdự án ngay từ giai đoạn đầu của dự án trên cơ sở các bên liên quan được cung cấp đầyđủthôngtinrõràngvềdự án.

Cácbênliênquancủadựánlànhữngcánhân,tổchứclàmảnhhưởnghoặcbịảnhhưởng bởi dự án (Jan và cộng sự, 2008) Các bên liên quan chính của dự án bao gồmnhững nhà quản lý dự án, nhà thầu, chủ đầu tư, khách hàng, nhân viên dự án…

(PMI,2008).Nhàthầulàmộtbênliênquanquantrọngthamgiatrựctiếpcáchoạtđộngdựántừ giai đoạn chuẩn bị đầu tư đến giai đoạn kết thúc đầu tư Như vậy bất kỳ nỗ lực nàonhằm tăng cường sự nhiệt tình của nhà thầu dự án là một bước tiến đáng kể trong việcxâydựngcamkếtdự ánsẽgópphầnrấtlớnvàothànhcôngdự án.

Banki và cộng sự (2009) cho rằng thành công dự án xây dựng bị ảnh hưởng nhiềutừphíanhàthầu.Việclựachọnnhàthầuphùhợp,đápứngcácyêucầunănglựcvềmáymóc, thiết bị, tài chính và có kinh nghiệm triển khai dự án sẽ giúp cho nhà thầu đồnghành cùng dự án đến khi kết thúc dự án, đây là lý do rất quan trọng giúp cho sự thànhcông của các dự án xây dựng (Lam và cộng sự, 2009; Ng và cộng sự, 2009) Yawei vàcộng sự (2005) cho rằng việc chỉ định nhà thầu phù hợp sẽ không chỉ đảm bảo chấtlượng chung cho dự án mà còn có cơ hội tiết kiệm chi phí Ngoài ra, Nguyễn và cộngsự(2004) chỉ ra hiệu quả của quá trình xây dựng thường liên quan đến lựa chọn thànhcôngnhàthầu.HatushvàSkitmore(1997)chorằngsựthayđổi,rủiro,tiếnđộ,vượtchiphí,công việckhôngđạttiêuchuẩn,tranhchấphoặcthậmchíphásảncóthểđượctănglênnếulựachọnnhàthầ ukhôngphùhợp.Russellvàcộngsự(1992)chỉranguyênnhânchính dẫn đến thất bại trong dự án đầu tư xây dựng là do nhà thầu làm tăng chi phí xâydựng,năng suấtthấp,chiphídự ántăngvàtiếnđộchậm.

Nguyen và cộng sự (2004) cho rằng một trong năm yếu tố quan trọng ảnh hưởngnhiều nhất đến thành công dự án là nhà thầu thi công và nhà thầu thiết kế đặc biệt khihainhàthầunàykhôngđủnănglựcdẫnđếncamkếtthựchiệndựánthấp.Nănglựcnhàthầu về tài chính, nhân sự, máy móc thiết bị và kinh nghiệm triển khai dự án hải đượccam kết cụ thể trước khi tham gia dự án.

Theo Cooke -Davies (2002) cam kết của nhàthầuđónggópđángkểvàothànhcôngdựánquốctế,gópphầnthựchiệndựánđảmbảolâudàivàbề nvững.Sựchấpthuậnvàcamkếtthựchiệnđốivớidựáncủacácbênquantrọngnhưnhàthầu,nhàtàitrợ dựán…thểhiệntrongsuốtthờigianthựchiệndựánbắtđầu tư giai đoạn lập kế hoạch dự án đến giai đoạn thực hiện và kết thúc dự án Cam kếtnói chung đề cập đến sự cống hiến và sự quan tâm của tất cả các bên liên quan trongmột công trình dự án, thường được công nhận là một trong những điều kiện tiên quyếtcủa sự thành công dự án (Nguyễn và cộng sự, 2004; Andersen và cộng sự, 2006; ToorvàOgunlana,2008a). Đểduytrìcácmụctiêutrongquátrìnhthựchiện,camkếtmụctiêucủabênthamgia xây dựng triển khai dự án đóng vai trò rất quan trọng cho thành công dự án (Liu,1999) Theo Mowday và cộng sự (1982), cam kết mục tiêu có thể được thể hiện thôngqua là cam kết về thái độ thể sự gắn bó chặt chẽ của cá nhân với dự án và cam kết vềhànhvithểsựràngbuộcđốivớicáchànhđộng.Camkếtvềhànhvicầncóthờigianvànỗ lực để theo đuổi các mục tiêu như các yêu cầu của khách hàng trong giai đoạn sơ bộvà triển khai các sản phẩm cuối cùng nhưbản vẽ/tài liệu, còn cam kết về thái độ liênquanđếncamkếtdựatrêntìnhcảm/cảmxúc,camkếtdựatrêntínhtoánvàcamkếtdựatrênchuẩn mựcthểhiệntrongcáctrạngtháitâmlý(AllenvàMeyer,1996).

Nhà quản lý dự án phải khá nhạy cảm với sự khác biệt nhu cầu của các bên đặcbiệtnhàthầutrongsuốtthờigiandựánquảnlýdựán,cácchuyêngiatưvấnquảnlýdựán sẽ cung cấp đầy đủ thiết kế chi tiết, thông số kỹ thuật và lời khuyên cho khách hàngvànhàthầu.Mặtkhác,nhàthầubắtbuộcphảicamkếtđảmbảonănglựcthicông,trìnhđộ nhân sự, tài chính, máy móc thiết bị hay kinh nghiệm thi công Cam kết thường làmột biểu hiện về điều kiện tài chính, vật chất và tinh thần, niềm tin, một cam kết mạnhmẽ sẽ khởi đầu một bầu không khí tin cậy, đó là yếu tố then chốt để khuyến khích tinhthần hợp tác khi thái độ đối đầu giữa các bên đang phổ biến trong dự án xây dựng tạicácnướcđangpháttriển(ToorvàOgun,2008a).

Dựa trên lý thuyết 3 cam kết của Allen và Meyer, 1990, Leung và cộng sự(2004)đã nghiên cứu cam kết bên liên quan tới dự án trong đó nhà thầu xây dựng là bên liênquanchínhvàkếtluậnrằng:camkếttìnhcảmcủabênliênquantácđộngtíchcựctới kếtquảdựánnhưngtácđộngtiêucựctớiýđịnhrờibỏdựán,camkếttínhtoáncủabênliênquantácđộn gtíchcựcđếnkếtquảdựánvàýđịnhrờibỏdự áncòncamkếtchuẩnmựccủabênliênquantácđộngtíchcựctớikếtquảdựánnhưngtácđộngtiêucự ctớiýđịnh rời bỏ dự án Do vậy, để dự án thành công, nhà quản lý dự án phải xem xét đến baloại cam kết này Các nghiên cứu về ảnh hưởng của cam kết bên liên quan tới dự ánđượccụthểtạiBảng1.7.

Bảng 1.7: Các nghiên cứu về tác động của cam kết của bên liên quantớithànhcôngdựán

Cảmkếttìnhcảmtácđộngtíchcựctới kếtquảdựánnhưngtácđộngtiêucựctớiý địnhrời bỏ dựán

Camkếttínhtoántácđộngtíchcựcđến kết quả dự án và ýđịnh rời bỏ dự án

Camkếtchuẩnmựctácđộngtíchcựctớ ikếtquảdựánnhưngtácđộngtiêu cựctớiýđịnhrời bỏ dựán

Khoảngtrốngnghiêncứu

“Thứ nhất,trong suốt hơn sáu mươi năm qua, lĩnh vực quản lý dự án đã nhậnđược nhiều sự quan tâm sâu sắc của nhà nghiên cứu trên khắp thế giới nhưng khôngnhiều các nghiên cứu tập trung vào năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án góp phầnthành công dự án nói chung và dự án xây dựng nói riêng (Judgev và R. Muller, 2005).Mỗi dự án là một tình huống cụ thể, có đặc điểm riêng, bị ảnh hưởng môi trường bênngoài,khôngcógiảiphápnàophùhợpvớitấtcảdựán,quanđiểmvềthànhcôngdựánkhác nhau.Các nghiên cứu của Dulewicz and Higgs (2005), Muller and Turner(2007),GeogheganandDulewicz(2008)chỉranănglựclãnhđạocủanhàquảnlýdựánđógópvào sự thành công dự án nói chung nhưng các nghiên cứu này chưa nghiên cứu cụ thểtrongmôitrườngđặcthùdựánxâydựng.Điềunàychothấysựcầnthiếtphảikhámphámứcđộảnh hưởngcủacácnănglựclãnhđạocủanhàquảnlýdựánảnhhưởngđến thành công dự án xây dựng như thế nào bởi dự án xây dựng công trình có đặc thù riêngvề quá trình tạo ra sản phẩm, thời gian dài, địa điểm phân tán, quy mô lớn, phức tạp,nhiềubênliênquan,môitrườngkhông ổnđịnh…”

5.396dựánđầutưxâydựngcôngtrìnhvớitổngsốvốnđầutư1.733.346.459triệuđồng,theo báo cáo tổng kết của Bộ Xây dựng (2018) khoảng 74% các dự án đầu tư xây dựngcôngtrìnhvượtquángânsách,chậmtiếnđộ,chấtlượngcôngtrìnhkhôngđảmbảo,hiệuquảđầutưthấp trongđókhôngítcáccôngtrìnhđãxảyratìnhtrạngkhôngđảmbảomôitrường,antoànphòngchốngcháy nổlàmảnhhưởnglớntớiantoàncủangườidân,cộngđồng, gây thiệt hại nghiêm trọng về người và tài sản, điều này gây ảnh hưởng rất lớnđếnsựpháttriểnkinhtếxãhội.Mộttrongcácnguyênnhândẫnđếnlàdonănglựcquảnlý lãnh đạo điều hành của đơn vị trực tiếp quản lý triển khai dự án chưa đáp ứng nhucầupháttriểncủangànhxâydựngViệtNamnên dẫntớicácbấtcậpnêu trên.

Hơn nữa, các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý và thành công dựán được nghiên cứu khá nhiều ở các nước có nền kinh tế phát triển nhưng tại Việt Namviệc nghiên cứu còn ít tập trung vào lĩnh vực quản lý dự án Vì vậy nghiên cứu về ảnhhưởng của năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án và thành công dự án cần được làmrõ hơn hoặc dựa trên cáct h a y đ ổ i p h ù h ợ p v ớ i m ô i t r ư ờ n g , c h í n h s á c h q u ả n l ý , v ă n hóa,trìnhđộquảntrị,đặcđiểmcủacácnướcphươngĐông,màViệtNamđượcchọn là bối cảnh nghiên cứu Chủ đề lãnh đạo được nghiên cứu tại Việt Nam chủ yếu tậptrung nghiên cứu trong tổ chức, các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của nhà quản lýdự án và thành công dự án khá mờ nhạt Hơn nữa các năng lực lãnh đạo của nhà quảnlý dự án nói chung và dự án đầu tư xây dựng công trình nói riêng chưa được đo lườngcụthểtạiViệtNam.

Thứba,mặcdùđãcónhiềunghiêncứuvềmốiquanhệảnhhưởnggiữanănglựclãnh đạo nhà quản lý dự án và thành công dự án nhưng chưa có nghiên cứu nào về camkết nhà thầu với dự án - một trong các yếu tố tác nhân bên ngoài môi trường điều tiếtmối quan hệ ảnh hưởng này Cam kết với dự án được coi là "sự chấp nhận, niềm tinmãnh liệt vào các mục tiêu, giá trị của dự án, sự sẵn sàng tham gia vào dự án và mongmuốn duy trì tư cách thành viên của dự án" (Mowday và cộng sự, 1979).

Việc quản lýnhàthầu-mộtbênliên quanchínhcủadự ánxâydựnglàrấtquantrọngvàcótínhchấtquyếtđịnhtớisựthànhcôngdựán.Nếunhưnhàquảnlýdự ánlơlàtrongviệcquảnlý,kiểm soát sự tham gia nhà thầu sẽ làm chậm tiến độ dự án, chất lượng công việc, camkết giữa nhà thầu và chủ đầu tư sẽ không được thực hiện theo như hợp đồng đã ký,dovậycóthểdẫnđếndựánbịthấtbại.Quytrìnhquảnlýcamkếtcácbênliênquanđến dự án là quy trình giao tiếp và làm việc với các bên liên quan để nắm rõ nhu cầu vàmong đợi của họ, xác định các phát sinh, thúc đẩy họ, can thiệp kịp thời phù hợp củanhà thầu vào các hoạt động liên tục trong suốt vòng đời dự án, do vậy giúp nhà quản lýdự án tăng cường sự hỗ trợ và giảm thiểu trở ngại từ các bên liên quan để tăng cườngcơ hội thành công dự án.Qua nghiên cứu tổng quan, tiềm năng nghiên cứu về ảnhhưởng tác nhân cam kết của nhà thầu với dự án đối với mối quan hệ/sự ảnh hưởng củanăng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án và thành công dự án đầu tư xây dựng côngtrìnhkhigiảthuyếtvềmốiquanhệnàycònthiếubằngchứngthựcnghiệm.

“Về cơ bản, phần tổng quan tác giả đã tổng hợp phân tích các công trình nghiêncứuliênquanđếnchủđềnghiêncứuvềảnhhưởngcủanănglựclãnhđạocủanhàquảnlýdựá ntớithànhcôngdựánnhằmxácđịnhkhoảngtrốngnghiêncứu.Thôngquatổngquancácnghiêncứu vềnănglựclãnhđạocủanhàquảnlýdựán,tiêuchíđánhgiáthànhcông, sự ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án và thành công dự ántácgiảnhậnthấycórấtítcácnghiêncứuvềchủđềnàytronglĩnhvựcdựánđầutưxây dựng có đặc thù riêng về quy mô, thời gian và mức độ phức tạp trong quá trìnhquản lý và tổ chức thực hiện dự án,hơn nữa hầu như chưa xem xét ảnh hưởng của củacác tác nhân môi trường bên ngoài tác động tới mối quan hệ này đó là cam kết của nhàthầu với dự án Và đây là hướng nghiên cứu của tác giả Để xây dựng mô hình nghiêncứu hoàn chỉnh, tác giả tiến hành xây dựng khung lý thuyết và các giả thuyết nghiêncứuởchương2.”

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT, MÔ HÌNH

Cơsởlý thuyếtvềnănglựclãnhđạocủanhàquảnlý dựán

Quảnlýdựánvànhàquảnlýdự án

Có nhiều định nghĩa khác nhau về dự án, tuỳ quan điểm nghiên cứu của mỗi tácgiả, nhưng nhìn chung khá thống nhất về quan điểm dự án là hệ thống các công việc,xácđịnhrõmụctiêuđạtđược,cácnguồnlựccầnthiếtcũngnhưthờigianbắtđầuvàkếtthúccủa dự án.

Dựánlà mộtnỗlựctạmthờiđượcthựchiệnđểtạorasảnphẩmhoặcdịchvụduynhất, là tập hợp các hoạt động có liên quan đến nhau được thực hiện trong khoảng thờigian vànguồn lựcgiới hạn đặc biệt là nguồntài chínhnhằm đạt được nhữngmục tiêucụ thể, rõ ràng, làm thỏa mãnnhu cầucủa đối tượng mà dự án hướng đến (PMI, 2008).Theo bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000 của Việt Nam, dự án được định nghĩa đầy đủ và rõràng: “Dự án là một quá trình đơn nhất, gồm một tập hợp các hoạt động có phối hợp vàđược kiểm soát, có thời hạn bắt đầu và kết thúc, được tiến hành để đạt được một mụctiêu phù hợp với các yêu cầu qui định, bao gồm cả các ràng buộc về thời gian, chi phívànguồnlực”.

Nhưvậythực,chấtdựánlàtổngthểnhữngchínhsách,quytrình,hoạtđộngvàchiphí liên quan với nhau được thiết kế nhằm đạt được những mục tiêu cụ thể trong mộtkhoảng thời gian nhất định Vì vậy, đội ngũ triển khai dự án gồm nhiều người, thườngbao gồm những người thường không làm việc cùng nhau, đôi khi từ các tổ chức khácnhau và từ nhiều khu vực địa lý Với mục tiêu đặc ra của dự án, nhà quản lý dự án cầncó hiểu biết thấu đáo kết quả dự án, cùng với các giới hạn và rủi ro sẽ gặp phải, phải cốgắng đạt được nó Bản chất tạm thời và duy nhất của dự án đòi hỏi phải dự án phải cócơcấutổchứcđộcđáo,nhàquảnlýdựánphảicókỹnăngnhânsựcầnthiếtvàcáccôngcụquảnlý hữuhiệuđểthực hiệnđạtđượcmụctiêuđềra.”

Dự án đầu tư theo quy định của Luật Đầu tư (2014) được hiểu là tập hợp đề xuấtbỏ vốn trung hạn hoặc dài hạn để tiến hành các hoạt động đầu tư kinh doanh trên địabàn cụ thể, trong khoảng thời gian xác định Căn cứ vào dự án đầu tư, nhà quản lý biếtđượcthôngtinvềnhà đầutư,cácdựđịnh,dựánmànhàđầutưsẽtiếnhành.Dựánđầutưlàcăncứquantrọngđểcơquannhàn ướccóthẩmquyềncấpphépđầutư.Đồngthời, dự án đầu tư là căn cứ để nhà đầu tư triển khai hoạt động đầu tư và đánh giá hiệu quảcủadự án.

Dự án đầu tư xây dựng công trình là tập hợp các đề xuất liên quan đến việc bỏvốnđểxâydựngmới,mởrộnghoặc cảitạonhữngcôngtrìnhxâydựngnhằmmụcđíchphát triển, duy trì, nâng cao chất lượng công trình hoặc sản phẩm, dịch vụ trong mộtthờihạnnhấtđịnh(LuậtXâydựng,2014).TheoquyđịnhcủaLuật,hoạtđộngdựánxâydựng công trình gồm: Lập quy hoạch xây dựng, lập dự án đầu tư xây dựng công trình,khảo sát xây dựng, thiết kế xây dựng, lựa chọn nhà thầu, thi công xây dựng, giám sátxây dựng, quản lý dự án, nghiệm thu công trình xây dựng và bàn giao đưa công trìnhvàokhaithácsửdụng, bảohành,bảotrì,các hoạtđộngkháccóliênquanđếnxâydựngcôngtrình.

Hoạtđộngdựánvớihoạtđộngvậnhànhtổchứcđềulàcáchoạtđộngcủatổchứctiến hành triển khai thực hiện công việc, hai hoạt động có thể đan xen với nhau, đều docon nhà quản lý và thực hiện, bị hạn chế bởi các nguồn lực, được lập kế hoạch, được tổchức thực hiện và kiểm soát Tuy nhiên, điểm khác nhau cơ bản giữa hoạt động vậnhànhvàhoạtđộng dự án được cụthểtrongBảng2.1sau:

Nhiệmvụcôngviệccó tínhlặplại Nhiệmvụcôngviệckhôngcótínhlặplại,màcótính chấtmớimẻ Kết quả đầu ra là khối lượng lớn hàng hóadịchv ụ đ ư ợ c s ả n x u ấ t t r o n g m ộ t t h ờ i k ỳ

Thờigiantồn tạilâudài Thờigian tồn tạihữu hạn

Sốliệuthốngkêquákhứítcónênkhôngđượcsử dụngnhiều trongcácquyếtđịnh vềdự án

Tráchn hi ệm r õ rà ng vàđ ư ợ c đ iề u c h ỉ n h quathờigian

Phânchiatrách nhiệm thay đổitùy thuộcvàotín h chất củatừngdự án Làhoạt độngliên tục Có ngàykhởi đầu vàngàykết thúc

Cơcấutổchứcổnđịnh,dễđàotạo,pháttriển cácnhân sự

Tổchứctạmthời,hoạtđộngnhómgặpkhókhănnhưhìnhthành , đào tạo vàphát triển

Chiphíthườngxuyênhàngnăm,tínhtoándựatrê n kinh nghiệm quákhứ

Chiphígiớihạntheothờigian,theokếhoạchtrước,khó chính xác

Nguyên nhân của sự khác nhau trên là do một số đặc điểm của hoạt động dự ánnhưsau:

-Dự án có mục tiêu, kết quả rõ ràng và các kết quả này được theo dõi, đánh giábằng các tiêu chí rõ ràng; Thời gian tồn tại của dự án là hữu hạn, dự án có tính ràngbuộc về chi phí và nguồn lực; Sản phẩm, kết quả của dự án mang tính mới, đặc thù,mỗi dự án cần phải tạo ra những giá trị mới chẳng hạn như thiết kế khác nhau, môitrường triển khai khác nhau, đối tượng sử dụng khác nhau Dự án liên quan đến nhiềutổ chức, cá nhân là các đối tưởng bị ảnh hưởng hoặc ảnh hưởng tới dự án, dự án đảmbảotínhtrìnhtựtrongquátrìnhthựchiệndựán,dựánxâydựngthườngcócácbê nliên quan như nhà tài trợ (chủ đầu tư), khách hàng (đơn vị thụ hưởng), các nhà tư vấn,nhà thầu (đơn vị thi công, xây dựng) và trong nhiều trường hợp có cả cơ quan quản lýNhà nước đối với các dự án sử dụng nguồn vốn có nguồn gốc từ ngân sách Nhà nước.Mỗidựánđềulàmộtnhiệmvụcótínhtrìnhtựvàgiaiđoạn.Dovậy,khiquảnlýdựá n phải căn cứ vào điều kiện cụ thể để tiến hành quản lý hệ thống và việc thực hiện dựán phải có tính thứ tự ưu tiên cho công việc theo thời gian Dự án thường mang tínhkhông chắc chắn do yếu tố kinh tế, chính trị, nhu cầu của khách hàng và công nghệkhông ngừng thay đổi, thời gian đầu tư dài và vận hành kéo dài thường xuất hiện nguycơrủirorấtcao.

Quảnlýdựánlàviệcápdụngcáchiểubiết,kiếnthức,kỹnăngcôngcụvàkỹthuậtvàocáchoạt độngcủadựánđểđápứngcácyêucầucụthểcủadự án(PMI,2008).

Quản lý dự án là khoa học nghiên cứu về việc lập kế hoạch, tổ chức, quản lý vàgiám sát quá trình phát triển của dự án nhằm đảm bảo cho dự án hoàn thành đúng thờigian, trong phạm vi ngân sách đã được duyệt, đảm bảo chất lượng, đạt được mục tiêucụthểcủadự ánvàcácmục đích đềra(Kloppenborgvàcộngsự,2003).

TheoTS.BenObineroUwakweh(TrườngĐạihọcCincinnati-Mỹ):"Quảnlýdựán là sự lãnh đạo và phối hợp các nguồn lực và vật tư để đạt được các mục tiêu địnhtrướcvềphạmvi,chiphí,thờigian,chấtlượngvàsựhàilòngcủacácbênthamgia.Đólà sự điều khiển các hoạt động của một hệ thống theo một quỹ đạo mong muốn trongcácđiềukiệnràngbuộcvà cácmụctiêuđịnh trước".

Theo PMBOK, 2008 (A Guid to the Project Management Body ofKnowlegde):"Quảnlýdựánlàsựápdựngkiếnthức,kỹnăng,kỹthuậtvàcôngcụvàocáchoạtdộng dựán đểthỏamãncácyêucầuđối vớidựán".

Như vậy, so với quản lý chung thì quản lý dự án cũng có những chức năng giốngvới quản lý chung đó là công tác lập kế hoạch, tổ chức và kiểm soát Tuy nhiên, ngàynay quản lý dự án đã được nghiên cứu và phát triển sâu hơn và đã có nhiều tác giả, tổchứcchuyênvềquảnlýdựánđềxuấtnhữngcôngcụ,kỹthuậtriêngnhằmápdụngvàoviệc quản lý dự án và do đó quản lý dự án có thể được tách thành một lĩnh vực độc lậpvớiquảnlýchung,quảnlýdựánlàtiếntrìnhthựchiệncácchứcnăngvàhoạtđộngcủaquản lý vào suốt vòng đời của dự án để dự án đạt được những mục tiêu đề ra Quản lýdựánlà mộtsựtậptrungduynhất mụcđích,nguồnlựcvàtiếnđộcủa mỗidựán.Ngàynay quản lý dự án phát triển nhanh chóng trên phạm vi toàn cầu vì vậy quản lý dự ánnhư một chiến lược, được công nhận như là một năng lực của tổ chức, nhà quản lý dựánphảihiểu,quantâmvànắmbắttấtcảcácquytrình,lĩnhvựckiếnthứcquảnlýdựánnhư là một chủ đề cho việc đào tạo, giáo dục và được xem như một nghề chính thứctrongxãhộihiệnnay(Kloppenborgvàcộngsự,2003).

Cũng giống với quản lý chung, quản lý dự án vừa là một khoa học, vừa là nghệthuật.Quảnlýdựánlà nghệthuậtởchỗnóđòihỏiphảicósựtươngtácgiữaconngườivớiconngườibằngnghệthuậtquảnlýđ ápứngnguồnlựcvềconngườivàvậtchấttrongsuốt quá trình dự án, sử dụng các phương pháp quản lý hiện đại để đạt được các mụctiêu đã được xác định trước về quy mô, chi phí, thời gian, chất lượng và sự tham gia.Tínhkhoahọccủaquảnlýdựánthểhiệnngàynaycórấtnhiềukiếnthức,côngcụkhácnhauđược pháttriểnđểápdụngchoviệcquảnlýdựán.Tháchthứclớncủaquảnlýdựánlàphảiđạtđượctấtcảcá cmụctiêuđềratrongđiềukiệnbịràngbuộctheomộtphạmvi công việc nhất định (công việc và các yêu cầu kỹ thuật), nhưng đảm bảo thời gianhoànthànhđềra(tiếnđộthựchiện),đúngngânsách(tổngvốnđầutư)chophépvàđápứngcácch uẩnmực(chấtlượng)mongđợi.

Theo phiên bản PMBOK phiên bản thứ 5, hoạt động quản lý dự án có 5 nhóm quitrìnhb a o g ồ m : T h i ế t l ậ p d ự á n , l ậ p k ế h o ạ c h d ự á n , t r i ể n k h a i t h ự c h i ệ n d ự á n kiểmsoátdựán,kếtthúcdựánt ư ơ n g ứngvới10lĩnhvựckiếnthứcvà47quitrìnhcùng517đầuvào,đầuravàcáccôngcụđểtriểnkhai.Nộidungcủacácquytrìnhvàcáclĩnhvựckiếnthức được cụthểtạiBảng2.2.như sau:

1.Quản lý tích hợp dự án gồm6 quytrình

- Chỉ đạo và quản lýcôngviệcdự án

2.Quản lý phạmvi dự án gồm7 quytrình

3.Quản lý thờigian dựán gồm7 quytrình

- Lập kếhoạch quản lýtiến độ

4.Quản lý chiphí dựán gồm4 quytrình:

- Lập kếhoạch quản lýchi phí

5.Quản lýchất lượng dự án gồm3quytrình:

6.Quản lý giaotiếp dựán gồm3 qui trình

7.Quản lý rủi rodự án gồm6 quytrình:

- Lập kếhoạch quản lýrủi ro

- Lập kếhoạch quản lýnhân sự

9.Quản lý mua sắmdự án gồm4 quytrình:

10.Quản lý cácbên liênquantrong dựán

- Lậpkếhoạch quản lýcácbên liên quan

- Quản lýcam kết củacácbên liên quan

PMI (2008) định nghĩa nhà quản lý dự án là người chịu trách nhiệm hoàn thànhmụctiêucủadựán.Nhàquảnlýdựánhộitụđầyđủcáctốchất,nănglựccủamộtdoanhnhân,một nhàtâmlýhọc,mộtkếtoánviênvàmộtkỹthuậtviên.Nhàquản lý dựánlà ngườiđứngđầudựán,cókiếnthứcvềkỹthuật,chuyênmôncủadựáncũngnhưcókhảnăngđạtđượcm ụctiêudựánmộtcáchhiệuquảcao(Barber,2005).

Cicmil và Hodgson (2006) chỉ ra rằng các nhà quản lý dự án tập trung tham giavàohànhđộngtruyềnđạt,gắnkết,độngviênhơnlàápdụnghànhvigiámsáttrongsuốtthời gian quản lý dự án Tương tự như vậy, Whitty và Schulz (2006) nói rằng các nhàquản lý dự án giống như các diễn viên trong bối cảnh quản lý dự án và họ mặc trangphụctrướckhángiảgồmcácbênliênquancủa dựán.

Dự án là một tổ chức tạm thời nên khi một dự án mới được bắt đầu, cần phải thiếtlập tổ chức dự án và bố trí sắp xếp nguồn lực phù hợp, do vậy đội ngũ nhân sự thay đổi(Turner và Muller, 2006) Do đó, nhà quản lý dự án rất quan trọng đối với dự án, việclựa chọn nhà quản lý dự án với năng lực phù hợp rất quan trọng và phải xem xột kỹlưỡng trờn quan điểm của tổ chức Hửlzle (2010) chỉ rừ cỏc dự ỏn nhỏ thường đượcquảnlýbởicácnhàquảnlýdựánởcấptrung,dựáncỡtrungbìnhđòihỏinhàquảnlý dự án có kinh nghiệm hơn (nhà quản lý dự án cao cấp) và các dự án lớn với nhiềunguồnlựckhácnhaucầncácnhàquảnlýdựáncaocấpnhất(giámđốcdựán).

Kháiniệmvềnhàquản lýdự ánsử dụng trong nghiêncứunàynhưsau:

Nhà quản lý dự án là người đứng đầu nhóm dự án và được giao quyền hạn vàtrách nhiệm để thực hiện dự án và đáp ứng các mục tiêu của dự án thông qua quản lýdự án Nhà quản lý dự án là người chịu trách nhiệm lãnh đạo, chỉ đạo và quản lý dự ánvà nhóm dự án đảm bảo mục tiêu dự án về thời gian, chi phí, chất lượng, hiệu suất đãđề ra Nhà quản lý dự án là cá nhân chịu trách nhiệm quản lý hàng ngày của dự án(Kloppenborgvàcộngsự,2003).

NhàquảnlýdựánvớichứcdanhlàGiámđốcquảnlýdựánlàchứcdanhcủacánhâ nđượcGiámđốcbanquảnlýdựánđầutưxâydựngchuyênngành,Banquảnlý dự án đầu tư xây dựng khu vực, người đại diện theo pháp luật của tổ chức tư vấnquản lý dự án, người đại diện theo pháp luật của chủ đầu tư (trường hợp chủ đầu tư tựthực hiện quản lý dự án) được giao nhiệm vụ quản lý, điều phối thực hiện quản lý dựán với đối với dự án đầu tư xây dựng công trình cụ thể Để dự án đạt được mục tiêu đềra, giám đốc quản lý dự án phải có trình độ chuyên môn thuộc chuyên ngành xây dựngphù hợp với yêu cầu dự án, có chứng nhận nghiệp vụ về quản lý dự án và đáp ứng cácđiềukiệntươngứng.

Cácnhiệmvụlãnhđạocủanhàquảnlý

Nếu như các hoạt động vận hành là liên tục, không xác định thời hạn thì dự án làtạm thời và có chu kỳ Mỗi dự án đều có một chu kỳ hay vòng đời nhất định, mỗi chukỳ dự án sẽ có các công việc cụ thể phải triển khai để đạt được mục tiêu dự án đề ra.Nhàquảnlýdựánhiểuđượcchukỳdựánvàlậpkếhoạchthựchiệnchochukỳđó,chukỳ dự án là một phần của khoa học quản lý dự án, chu kỳ dự án là một quá trình nhấtđịnh, cụ thể nhằm hướng dẫn các bước công việc chi tiết và theo đó nhà quản lý dự ánbiết được họ cần phải làm gì ở mỗi giai đoạn chu kỳ dự án Chu kỳ dự án trong mỗingành, lĩnh vực có chu kỳ riêng, chi tiết nhưng hầu hết chu kỳ dự án gồm 04 giai đoạnnhưsau:

Thứnhất,giaiđoạnkhởiđầu:Giaiđoạnnàybắtđầuvớiviệcxácđịnhmộtdựánkhảthi.Cách oạtđộngtronggiaiđoạnnàybaogồmthiếtlậpnhucầudựán,địnhrõphạmvidựán,dựkiếnthờigian vàchiphícầnthiếtvàđảmbảodựánđượcchấpthuậnphêduyệtđểlậpkếhoạchchitiếtdựán.

Thứ hai, giai đoạn lập kế hoạch:Sau khi dự án được phê duyệt, dự án sẽ bước vàogiai đoạn lập kế hoạch Các hoạt động trong giai đoạn này bao gồm: Xác định chi tiếtcông việc, các công việc ưu tiên thực hiện, thời gian, chi phí và nguồn lực tương ứng,thành lập nhóm, nhân sự, giai đoạn này phải được chấp thuận phê duyệt kế hoạch dựáncủacơquảnlý,làcơsởpháplýchoviệctriểnkhaicácbước tiếptheo.

Thứ ba, giai đoạn thực hiện:Quản lý dự án theo kế hoạch thực hiện, nhân sựđầy đủ và chính thức dựa trên các hoạt động được hướng dẫn, giám sát và kiểm soát.Giai đoạn này kết thúc khi khách hàng dự án chấp nhận đầu ra của dự án Điều quantrọng là duy trì kiểm soát và giao tiếp cần thiết trong quá trình thực hiện Tiến độ đượctheo dõi liên tục và các điều chỉnh thích hợp được thực hiện và xem xét các chênh lệchsovớikếhoạchbanđầu.

Thứ tư, giai đoạn kết thúc dự án:Giai đoạn cuối cùng của dự án hoặc giai đoạnhoàn thành, hoạt động chủ yếu của giai đoạn này là tập trung hoàn thiện các sản phẩmcùngchokháchhàng,bàngiaotàiliệudự áncho chủsởhữudựán,chấmdứthợpđồngnhà cung cấp, chuyển giao sản phẩm, lợi ích, nguồn lực cho tất cả các bên liên quan.Bước cuối cùng còn lại là tiến hành tổng kết kiến thức, tri thức kinh nghiệm để giúpchotổchứcthựchiệndựán/nhómdựántrongtươnglaihoànthànhtốthơn.

Theo PMI (2008), vai trò lãnh đạo đã không được nhấn mạnh hoặc không đượcxác định là một chủ đề trọng tâm trong quản lý dự án nhưng là điều cần thiết cho cácnhàquảnlýdựán.PMBOK5thcoinhiệmvụlãnhđạodựándườngnhưkhôngphảil à yếu tố quản lý dự án, mà là một chất xúc tác thúc đẩy các kỹ năng quản lý khácthành công (Burke & Barron, 2007). Nhiệm vụ lãnh đạo dự án liên quan đến lĩnh vựckiến thức của PMBOK như quản lý các bên liên quan, thiết lập mạng lưới công việc,giải quyết vấn đề, ra quyết định, làm việc theo nhóm, tuyển dụng đội ngũ, phát triểnnhóm, ảnh hưởng, động lực, ủy thác, đàm phán, quản lý thay đổi, giải quyết xung đột,kỹ năng tư vấn và truyền thông (Burke & Barron, 2007) Nhiệm vụ của nhà quản lý dựántheochukỳdựánđượcWideman(2000)đượctổnghợptạiBảng2.3.

1.Khởiđầu 2.Lậpkếhoạch 3.Thựchiện 4.Kếtthúc

ThuthậpthôngtinXá c định nhu cầuMụctiêu Khả năng đáp ứngTính kinh tếNguồnlực Chiến lượcRủi ro

Sự thay thếKinh doanhSựphêc huẩn

Tính khảthi Mục tiêu đạt đượcChiếnthuật Phân tách công việcXâydựngnhómdựá nKế hoạch thực hiệnNgânsách Dòngtiền ĐánhgiálạirủiroBả ntómtắtdựán Raquyếtđịnhthựchiệnhay không?

Triển khai dự ánThúcđ ẩ y n h ó m l à m việc Giám sát kỹ thuậtPhânchiagóicôn gviệc

PERT/CPM Muasắm Quản lý công việcHệthốngkiểmso átChi phí, dòng tiềnBáocáo tiến độ Dựđoán

Kết thúc dự ánXemxét vànghiệmthuĐào tạo

Giảiq u y ế t t ồ n tại Chuyển giaotráchn h i ệ m Táib ổ n h i ệ m nhóm Báoc á o c u ố i cùng Đónghồsơ

Chưa rõ ràngNgười đứng đầuBan/nhómdựán

Chính thức củanhóm/bộphậndựán Matrậnvới quyền l ựclớn

Tầm nhìnSáng tạoĐịnh hướngTư duy Ngườiđổimới

Người lập kế hoạchChuyênmônkỹt huật

Lãnhđạonhóm Nhàtổ chức Nhàquảnlýtrunggian Conngườivàđịnhhướ ng

LãnhđạonhómN gười đào tạoNgười thựchiện Ngườic h u y ể n giao hồ sơHoànt h à n h v à chuyểngiao

Kloppenborg và cộng sự (2003) xác định vai trò lãnh đạo trong dự án như là

"ứngdụngcóhệthốngvềkiếnthứcvàkỹnănglãnhđạo"trongcácgiaiđoạncủavòngđời củamộtdựán,nhằmđạtđượctầmnhìnvàchiếnlượccủadựán,quảnlýdựánlàsựkếthợpcủalãnhđạo vàquảnlýmàcảhaiđềubắtnguồntừthựctiễnquảnlý.Kloppenborgvà cộng sự (2003) chỉ rõ nhiệm vụ lãnh đạo dự án có ba loại trách nhiệm công việc cụthể: (i) nhà lãnh đạo phải quyết định những vẫn đề cần ưu tiên và thực hiện công việcdựántheotrìnhtựthứtựưutiênnhấtquán,triệtđể,(ii)nhàlãnhđạo dựáncầnliêntụcnhận thức được công việc thay đổi dự án và đưa ra những quyết định có liên quan đếnviệcthayđổihoàncảnh,(iii)nhàlãnhđạodựáncầnphảinhậnbiếtvàchiasẻdựánnàyhợp nhất vào hệ thống lớn - cả trong tổ chức mẹ và trong tổ chức của khách hàng Cácloại quyết định liên quan đến hoạt động lãnh đạo dự án trong chu kỳ dự án được cụ thểtạiBảng2.4.

Những vấnđềưutiê trongdựánn Ưutiênd ự ánvàovị trí phù hợp trongtổ chức

Giám sát phát triểnkếhoạchchiti ết

Tổng thểdựá n Đánhgiávàquyếtđị nhl ự a c h ọ n d ự án

Phối hợp côngviệcv ớ i tổch ứcthựchiện dựán

Nắm bắt và chia sẻbàihọc đúckết

Phát triển kế hoạch truyềnthông

Lãnhđạonhóm Côngnhậnvàkhen thưởng đóngg ó p củangườit hamgia

Phát triển bộ phậnhỗt r ợ b ộ p h ậ n quảnlýcấp cao

Thành côngdựá n Đạtcamkếtphêduyệt dựán Đảmbảophêduy ệtcủacácbênl i ê n q u a n chính Đảm bảo sự chấpnhậncủakhác hhàng

Nănglực lãnh đạocủanhàquảnlýdự án

- Kỹ năng Đặc điểm cá nhân Động cơ

Năng lực là khả năng và mong muốn thực hiện một nhiệm vụ của con người(Burgoyne,1989).Moorevàcộngsự(2002)chỉrõnănglựclà:

(1)Yêucầu(Competence) để thực hiện công việc; (2) Hành vi (Competency) nhằm hỗ trợ, thẩmquyềnkhithựchiệncôngviệc;

Woodruffe (1991) cho rằng cụm từ năng lực chỉ hai yếu tố: (i) Khả năng chophépconngườithựchiệncôngviệcmộtcáchthànhthạo;

Năng lực vàyêu cầu mặc dù về mặt ngôn ngữ rất giống nhau (competecy,competence) nhưng nghĩa của chúng hoàn toàn khác nhau (Moloney,

1997) Sự khácbiệt cơ bản là giữa khía cạnh yêu cầu công việc là một người phải có năng lực và khíacạnh năng lực của cá nhân phải đáp ứng yêu cầu công việc để hoàn thành nhiệm vụ(Woodruffe, 1991) Tuy nhiên, mặc dù hai khái niệm này rời rạc nhưng chúng cũng cóthể liên kết như Young (2002) đã chỉ ra trong dưới đây Năng lực là đặc điểm của mỗicá nhân như động cơ, phẩm chất, giá trị, kiến thức, kỹ năng giúp cho họ để thực hiệnhànhviđápứngyêucầucôngviệcđểđạtkết quảcông việc.

Họlà người nhưthếnào? Họcóthểlàmđượcgì? Yêuc ầ u c ô n g Kếtquảcông việc

Dựatrênkháiniệmnănglực,cáctrườngpháitưtưởng“mớinổi”vềnănglựccoinănglựclãnh đạolàsựkếthợpcácđặcđiểmcánhânvàkhảnăngthựchiệncôngviệc,nói cách khác đó là sự kết hợp của các kỹ năng và kiến thức, chẳng hạn khả năng traoquyền, khả năng hoàn thành mục tiêu, khả năng quản lý nguồn lực, khả năng giao tiếpgắn kết….cùng với các đặc điểm cá nhân như khả năng trực giác, sự nhạy cảm, kiểmsoát cảm xúc, tận tâm… tất cả tạo nên một nhà lãnh đạo(Boyatzis, 1982;Hogan vàHogan,2001).

Thẩm quyền Thái độ Hành vi

Năng lực lãnh đạo là đặc điểm, động cơ, thái độ hoặc giá trị, phẩm chất cá nhân,kiến thức hoặc kỹ năng, hành vi hoặc nhận thức - bất kỳ cá nhân nào đặc điểm nào cóthể được đếm hoặc đo lường một cách đáng tin cậy và có thể được chỉ ra dẫn đến kếtquảhoạtđộngvượttrội(B.A.Spencer,1993).Nhưvậycóthểđịnhnghĩanănglựclãnhđạonhưmộ ttậphợp cácyếutốliênquannhư được trìnhbàytrong Hình 2.2.

Trongbốicảnhquảnlýdựán,nănglựclãnhđạolàkiếnthức,khảnăng,kỹnăng,kinh nghiệm, thái độ, các thuộc tính và đặc tính cá nhân khác cần thiết cho nhà quản lýdựánđểquảnlýdựán đạthiệusuấtvàchấtlượngcao(Boyatzis,1982),nănglựcđượcđo lường dựa trên các tiêu chuẩn, khung hoặc mô hình được chấp nhận, được cải thiệnthông qua đào tạo, phát triển hiệu quả và được chia thành khía cạnh năng lực cụ thể(Sebtvàcộngsự, 2010).

PMI (2002) cho rằng trong bối cảnh quản lý dự án, năng lực lãnh đạo có thể đượcmôtảdựatrênbakhíacạnhriêngbiệt:(i)kiếnthứcquảnlýdự ánlànhữnggìnhàquảnlý dự án mang lại cho dự án thông qua kiến thức và hiểu biết về quản lý dự án, (ii) hiệuquảquảnlýdựánlànhữnggìnhàquảnlýdựánthểhiệnthôngquakhảnăngcủahọđểthựchiệnthàn hcôngdựáncủahọvà(iii)nănglựccánhânlàđặcđiểmtínhcáchcốtlõilàmcơsở cho khảnăngcủanhàquảnlýdự ánđểthực hiệnthànhcôngdự án).

Crawford (1997) xác định năng lực lãnh đạo nhà quản lý dự án dựa trên đánh giáthuộc tính hay đặc điểm cá nhân và hiệu suất đầu ra dự án Mô hình năng lực lãnh đạocủa nhà quản lý dự án là một mô hình tích hợp về năng lực dựa trên thuộc tính hay đặcđiểmcánhânbaogồmkiếnthức,kỹnăng,tốchất,đặcđiểm,phẩmchấtvànănglựcdựatrên hiệu suất đầu ra dự án có thể được đo lường theo tiêu chuẩn hoặc kỳ vọngcủa cácbênliênquan đếndựán(Crawford,2001).Môhìnhnănglựclãnhđạocủanhàquảnlý dựándoCrawford(2007)xâydựngdựatrênđánhgiátổnghợpcáctàiliệuvềnănglựccủaBoyatzis (1982)đưa ra ba thành phần năng lực, mỗi thành phần bao gồm một sốyếu tốnănglựclãnhđạo.

Năng lực đầu vào:Là các kiến thức/tri thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện vaitrò/nhiệmvụ,từvaitròđơngiảntớivaitròchuyênmônhayvaitròquảnlý,vaitròlãnhđạo,haykếthợp haihoặcbavaitrònóitrên.Kiếnthức/ trithứcsẽởdướidạngkiếnthứchiệnhữuhoặckiếnthứctiềmẩn.Kiếnthứchiệnhữusẽđượcphảnán htrongcácbằngcấpđạtđược,trìnhđộchuyênmôn,đượcđàotạobàibản.Kiếnthứctiềmẩnsẽcóliê nquanđếncáckỹnăngvàchủyếuđượcphảnánhthôngquakinhnghiệmcóđượckhithựchiệnvaitròtươ ngtự.

Năng lực cá nhân:Thuộc về bản chất vốn có của con người, mang tính cố hữunhiều hơn Mỗi cá nhân có những đặc điểm, hành vi, thái độ và phản ứng hay cảm xúcnhấtđịnhvớinhữngtìnhhuốngcóảnhhưởngđếnhiệusuấtcôngviệc.Conngườiđượcsinhrav ớikhuynhhướngditruyềnvềnhữngđặcđiểm,hànhvi,tháiđộvàphảnứngcảmxúcnhấtđịnhvàsauđónhữ ngyếutốnàyđượcđịnhhìnhthêmthôngquaquátrìnhnuôidưỡng,domôitrườngxãhộivàvănhoá.Vìvậ y,mỗicánhânsẽcócácnănglựccánhânnhấtđịnh,thôngquaquátrìnhgiáodục,đàotạolàmviệc,nănglự ccánhântiếptụcpháttriểnvềmặtýthứcvàtiềmthức,cánhâncóthểthayđổiđểphùhợphơnvớixãhội, bốicảnh sống và làm việc, cải thiện hiệu suất làm việc Các nhà lãnh đạo được sinh ra vớimộtsốnănglựcnhấtđịnhnhưnghọcóthểthayđổiđểnângcaonănglựchơntrongcáctìnhhuốngk hácnhau.

Nănglựcđầura:Làcácyêucầucóthểđượcxácđịnhtheocáctiêuchuẩn,cụthểnhư sau: Các tiêu chuẩn nghề nghiệp theo quy định luật pháp, tiêu chuẩn hành nghề,CáctiêuchuẩnchuyênmôntheoquyđịnhcủacáccơquanNhànước,cácBộ,ngànhvàđịaphươ ng,cáctiêuchuẩntổchứcvídụnhư cácbảnmôtả côngviệc.

Các yêu cầu tùy thuộc theo hoàn cảnh:Là các yêu cầu về hiệu suất làm việc củavai trò đang đảm nhận sẽ khác nhau trong các hoàn cảnh khác nhau, nghĩa là chúng sẽtùy thuộc vào hoàn cảnh Các đặc điểm của tình huống sẽ làm thay đổi các yêu cầu vềhiệu suất làm việc bao gồm: Môi trường bên ngoài, tính chất của tình huống, tính chấtcủa công việc và đặc điểm môi trường quản trị bao gồm cả cấp dưới và các thành viênkháctrongnhóm.

Dựa theo mô hình năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án do Crawford (2007),và các kết quả nghiên cứu tổng quan của các tác giả Dulewicz và Higgs (2003, 2005),Geoghegan và Dulewicz (2008), Kloppenborg và cộng sự (2003) và Muller and Turner(2010),c á c tiêuchícấuthànhnănglựclãnhđạocủanhàquảnlýdựáncụthểnhưsau:

Kiếnthức,trìnhđộ,kinhnghiệmvàkỹnă ngcủanhà quản lý

Phântíchphánđoán Hoànthànhmụctiêu Quản lýnguồn lực Giaotiếpgắnkết Traoquyềnnhânviên Pháttriểnnhânviên Đặc điểm về tố chất, hành vi, tháiđộ, cảm xúc củanhàquảnlý

Sựnhạycảm Gâyảnhhưởng Tạođộnglực Sựtận tâm

“Lãnh đạo và quản lý là hai thuật ngữ đã được sử dụng thay thế cho nhau nhưngchúng thể hiện các khái niệm hoàn toàn khác nhau Lãnh đạo không chỉ là một yếu tốcủa chức năng quản lý mà còn liên quan đến việc khởi xướng các thay đổi, đề ra cácphươnghướng,tạođộnglựcvàgiữchocácnhiệmvụđiđúnghướngcònquảnlýlàquátrìnhphốihợpv àquảntrịcácnguồnlựcđểđảmbảorằngcácnhiệmvụvàmụctiêucủatổchứcđượchoànthànhđúnghạn (Hernon,2009).Lãnhđạovàquảnlýlànhữngthuậtngữ thường được sử dụng thay thế cho nhau Bennis và Nanus

(1985) đã xác định sựkhác biệt giữa lãnh đạo và quản lý đó là: Quản lý có nghĩa là tạo ra thủ tục, quy trình,báocáo,thựchiện,hoànthành,chịutráchnhiệm.Lãnhđạocónghĩalàtạoảnhhưởng và chỉ đạo về phương hướng, quá trình, hành động và thay đổi Nhà quản lý là nhữngngườilàmviệcđúng,làmviệcbằnglýtrívànhàlãnhđạolànhữngngườilàmđúngviệc,làm việc bằng trái tim Trong bối cảnh quản lý dự án, quản lý là hoạt động hàng ngàycủamộtkếhoạchdựánđểđạtđượccácmụctiêuđúngthờigian,đảmbảongânsáchvàđạt chất lượng còn lãnh đạo là chức năng cao hơn, tạo ra một kế hoạch dự án để tăngcườngchiếnlượckinhdoanhcủatổchứcvàđạtđượckếtquả(NorrievàWalker,2004).Nhiệm vụ của nhà quản lý liên quan đến hiệu quả, định hướng và tính ổn định của dựán,trongkhinhiệmvụcủacácnhàlãnhđạoliênquanđếnsựthíchứng,đổimớivàlinhhoạtcủadựán,c ácnhàquảnlýthựctế,cókhảnăngphêbìnhvàkhảnănglogic,trongkhicácnhàlãnhđạocótrítưởn gtượng,sángtạovànhạycảm,bấtchấpnhữngkhácbiệtnày,mộtnhàquảnlýdựánthựcsựcóthểhà nhđộngtrongcảvaitròlãnhđạovàquảnlý (Yukl và Lepsinger, 2005) Bảng 2.5 dưới đây chỉ rõ sự khác biệt trong lãnh đạo vàquảnlýdựáncủaNorthouse(2010).

Bảng2.5: Lãnh đạovàquảnlýdựán Khảnăng lãnhđạo

Sựquảnlý Tạotrậttựvànhất quán Thiếtlập hướng

- Thựchiện việcbố trí vị trí việclàm

Cảhainănglựcquảnlývàlãnhđạođềucầnthiếtchosựthànhcôngbềnvữngởvịtrí quản lý.Những người có kỹ năng quản lý giỏi nhưng kỹ năng lãnh đạo kém có thểđạt được sự thành công bền vững nhưng chỉ ở mức vừa phải Những người có kỹ nănglãnh đạo tốt nhưng kỹ năng quản lý kém có thể đạt được thành công trong ngắn hạnnhưng thất bại dài hạn Chỉ khi kỹ năng quản lý giỏi kết hợp với kỹ năng lãnh đạo giỏimới có thể dẫn đến sự thành công bền vững và ở mức cao Nếu bạn giỏi trong việc ápdụngcáccôngcụvàkỹthuật,bạncóthểđạtđượcsựthànhcôngvừaphải,nhưngđểtrở thànhmộtnhàquảnlýdựánthựcsựhiệuquảbạncũngcầnphảilàmộtnhàlãnhđạotốt.Parry (2004)đãtómtắtđiềunàytrongBảng2.6.

Tính hiệu quả bị suy giảm;thànhcôngngắnhạn;thất bại dàihạn

Cơsởlýthuyếtvềthànhcôngdựán

Kháiniệmvềthànhcôngdựán

Để đưa ra khái niệm về sự thành công dự án là điều vô cùng khó khăn vì mỗi dựán đều chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố như mục tiêu tổ chức, cá nhân, môi trườngvà luôn luôn biến động Hiện nay quan điểm của các nhà nghiên cứu vẫn chưa có sựthống nhất về thành công dự án và thành công dự án sẽ khác nhau đối với từng ngành,nhóm dự án hoặc quan điểm của mỗi cá nhân hay bên liên quan đến dự án (Parfitt vàSanvido,1993).Thànhcôngdựánphụthuộccánhânhaytổchứcthamgiadựán,phạmvi ảnh hưởng của sản phẩm dịch vụ, quy mô và thời gian tới các bên liên quan của dựán(ShenharvàLevy,1997).

Trước tiên, cần phân biệt sự khác nhau cơ bản giữa thành công dự án và thànhcông quản lý dự án, hai khái niệm này thường bị nhầm lẫn với nhau Trong nghiên cứucủaDeWit(1988)chorằng“mộtdựánvẫncóthểthànhcôngmặcdùhiệuquảquảnlýdựánlàké mvàngượclại”,“quảnlýdựántốtcóthểgópphầnhướngtớithànhcôngdựánnhưngkhôngcókhảnă ngngănchặnthấtbạicủadựánđó”.Quảnlýdựánđóngmộtvaitròquantrọngtrongthànhcôngdựán,n hưngbêncạnhđóvẫncònnhiềuyếutốnằmngoàitầmkiểmsoátcóthểảnhhưởngtrựctiếpđếnthànhc ôngdựán.Baccarini(1999)chorằngthànhcôngquảnlýdựánbaogồmviệcđápứngcácmụctiêuvề thờigian,chiphí và chất lượng De Wit (1988), Munns & Bjeirmi (1996) và Cooke-Davies (2002)đều cho rằng thành công dự án được đo lường dựa trên các mục tiêu tổng thể của dự ántrong khi thành công của quản lý dự án chủ yếu được đo lường dựa trên chi phí, thờigianvàchấtlượng.Hơnnữa,Cooke-Davies(2002)chorằngthànhcôngdựánsẽkhó hơnrấtnhiềusovớithànhcôngquảnlýdựánvìliênquanđếnhoạtđộngkiểmsoátcáctiêuchíthànhc ông.

Kerzner(2013)thayđổiquanđiểmvềthànhcôngdựánbaogồmviệchoànthànhvới sự chấp nhận của khách hàng và/hoặc người dùng, trong khoảng thời gian chấpthuận,trongphạmvingânsáchđượcphêduyệt,ởmứchiệusuấthoặcthôngsốkỹthuậtphù hợp, với mức tối thiểu hoặc được cả hai đồng ý khi phạm vi thay đổi và danh sáchtiếptục.De Wit(1988) đãchỉrathànhcôngdựánliênquanđếncácmụctiêurộnghơntheo quan điểm của các bên liên quan trong suốt vòng đời dự án Cooke-Davies (2002)định nghĩa thành công của dự án và đo lường dựa trên các mục tiêu tổng thể của dự ánmangtínhlâudài.

Thànhcôngdựánđượcxemxéttheohaiquanđiểmlàtiêuchíthànhcôngvàyếutốthànhcông. TheotừđiểnOxford,tiêuchílà“mộttiêuchuẩnhoặcnguyêntắclàmcơsởđểxemxétkhithựchiệnđ ánhgiáhoặcđưaramộtquyếtđịnhđốivớimộtsựviệccụthể”cònyếutốlà“một hoặcmộtvàithứgâyrahoặcảnhhưởngđến mộtthứgìđó”.Vìvậy,kháiniệmvềtiêuchíthànhcôngvàcácyếutốthànhcôngdựán làkhácnhau,tiêuchí thành công bao gồm một bộ các tiêu chuẩn hoặc nguyên tắc được sử dụng để đánhgiá dự án còn yếu tố thành công dự án là tập hợp của một số yếu tố gây ảnh hưởng đếnkết quả dự án, góp phần vào thành công hay thất bại của dự án Để đáp ứng mục tiêunghiêncứuđặtra,luậnánlựachọnquanđiểmthànhcôngdựántheotiêuchíthànhcôngđểnghiêncứ u.

Thànhcôngdựántheoquanđiểmtiêuchíthànhcônglàkếtquảđạtđượccủadựán so với mục tiêu đề ra về thời gian, chi phí và tiến độ mà dự án đạt được cùng với sựhàilòngcủakháchhàngvềsửdụngsảnphẩmvàlợiíchcủatổchứcthamgiathựchiệndựán đạtđược,đâylàthướcđo toàndiệnnhất vềthànhcôngdựán.

Cáctiêuchíđolườngthànhcôngdự ánxâydựng

Một vấn đề được đặt ra là “thành công dự án có thể được đo lường hay không?”đã được các nhà khoa học nghiên cứu từ rất lâu Theo De Wit (1988), việc đo lườngthành công rất phức tạp vì nó phụ thuộc vào quan điểm của các bên liên quan cũng nhưphụ thuộc vào thời gian thực hiện dự án. Một dự án có thể được coi là thành công đốivới một bên tham gia nhưng lại là thất bại cho một bên tham gia khác De Wit (1988)tin rằng “việc đo lường khách quan vềthành công dự án là điều rất khó thực hiện” Dođó việc đo lường thành công dự án có thể được đánh giá khách quan hơn ở giai đoạnhoàn thành bằng việc đo lường các chỉ số thành công dự án Đo lường các kết quả đạtđược,đolườngquátrìnhthựchiệnvàđolườngmốiquanhệgiữachúnglàphươngpháp để tiếp cận nhằm đánh giá thành công dự án xây dựng nhưng phải phù hợp với từngquan điểm của các bên liên quan tới dự án trong đó thước đo kết quả là khó đánh giánhất nhưng lại hữu ích nhất cho việc điều chỉnh chiến lược trong tương lai (Crane vàcộngsự,1999).

Trong nghiên cứu này, thành công dự án được xem xét trên tổng thể dự án saukhi dự án đã hoàn thành dự án Theo quy định của Luật xây dựng, các công việc dự ánphảihoànthànhđếngiaiđoạnnàybaogồm:Bàngiaocôngtrìnhhoànthànhđểđưavàosử dụng; vận hành, chạy thử;Thanh toán, quyết toán vốn đầu tư xây dựng công trình;Kiểm toán, thẩm tra, phê duyệt quyết toán vốn đầu tư xây dựng công trình; Giám sát,đánhgiádựánđầutưxâydựngcôngtrình(trườnghợpthuêtưvấn);Cấpgiấyphéphoạtđộng/ Mởngành/Chophéphoạtđộng/

Chứngnhậnđủđiềukiện(Dựánthuộclĩnhvựcđầutưcóđiềukiện);Chứngnhậnquyềnsởhữucôngtrì nh/sởhữunhàở;Bảohiểm,bảohành,bảotrìcôngtrìnhxâydựng.

Tmeemyvàcộngsự(2011)đãmôtảtoànbộbứctranhvềbộtiêuchíđolườngthànhcôngdựántrongđó cụthểmụctiêudựánlàtiêuchíphùhợpnhấtđểđolườngthànhcôngdựán.Thànhcônghaythấtbạicủa mộtdựánđượcxácđịnhdựatrênmứcđộđạtđượccácmụctiêunày.TheoDeWit(1988),tiêuchíthànhcôngdựá nbịgiớihạnbởithờigian,chiphívàchấtlượng.

Liu và Walker (1998) cho rằng một dự án thành công nên được đánh giá ở haicấp độ Cấp độ đầu tiên là các mục tiêu dự án bao gồm thời gian, chi phí, chức năng,chấtlượng,đặcđiểmkỹthuật,antoànvàtínhbềnvữngvới môitrường.Cấpđộthứhailà sự hài lòng của bên liên quan Thước đo kết quả là quan trọng nhất nhưng cũng khóthựchiệnnhất,khungđánhgiácáckếtquảdựánbaogồmchiphí,tiếnđộ,antoàn,chấtlượng và xung đột có thể xảy ra Lim và Mohamed (1999) đưa ra một khung đánh giáthành công dự án trong đó bên cạnh thời gian, chi phí, chất lượng và an toàn, đã thêmtiêu chí hiệu suất dự án và sự hài lòng cho mô hình đưa ra Ahadzie và cộng sự (2008)cho rằng tiêu chí về tác động môi trường đã trở thành một chỉ số quan trọng trong việcđánh giá thành công dự án, như vây tiêu chí đo lường thành công dự án ngày càng mởrộng.Cáctiêuchívềt i ế n độdựán,ngânsách,chấtlượng,antoànvàsựhàilòngđểđolường thành công dự án được sử dụng khá phổ biến Al-Tmeemy và cộng sự (2011) đãthêm bốn chỉ số vào khung đánh giá là yêu cầu chức năng, đặc điểm kỹ thuật, doanhthu-lợinhuậnvàmứcđộgiatăngthịphần củatổchức.

Chanvàcộngsự(2002)đãđưaradanhsáchcáctiêuchíđượcchiathànhhailoạilà các tiêu chí khách quan và các tiêu chí chủ quan, các tiêu chí này được quan tâmtrong hầu hết các nghiên cứu, các tiêuc h í k h á c h q u a n n h ư : T h ờ i g i a n , c h i p h í , h i ệ u suất ngân sách/tài chính/lợi nhuận, sức khỏe, an toàn và chất lượng, tiêu chí chủ quannhư:S ự h à i l ò n g c ủ a đ ố i t á c / k h á c h h à n g / n h à t h ầ u v à s ự h à i l ò n g c ủ a n h ó m q u ả n l ý dự án Dưới đây tác giả đã tổng hợp một số tiêu chí đo lường thành công dự án xâydựngtạicácnướcđangpháttriểntạiBảng2.7.

STT Tiêuchí Tácgiả Kháiniệm Đolường

1 Chiphí/Ngânsách LimvàMohamed(1999),Chan và

Chan (2001), PintovàSlevin, (1988)Atkinson(1999), Al- Tmeemy và cộngsự.

Mức độ ngân sách sửdụng so với ngân sáchướctínhđểhoànthà nhcáccôngviệcdự án

Chiphívượtmứcđềra -Chi phíphátsinh -Chi phí sửa chữalại

LimvàMohamed(1999),Chan và Chan (2001), PintovàSlevin, (1988),Atkinson(1999),A l -

Tổngthờigianthựchiệ nthựctếsovớithời gian dự án đượcphêduyệthaythỏa thuận

-Thời gianvượt quá -Tốcđộ thicông -Sựsẵncó vậtliệu -Sẵncó thiết bị -Sẵn có lao động

Chan (2001), PintovàSlevin, (1988),Atkinson(1999), Al- Tmeemy và cộngsự (2011)

Mức độ đáp ứng củacác thông số kỹ thuậtdự án so với mục tiêuđề ra

Giấychứngnhậnchấtlượng -Số lượnglỗi,hỏng -Thờigianlàmlại

5 Lợi nhuận TakimvàAdnan(2008),Shenh ar(2001),ChanvàChan(2001), Elattar(2009)

Mức độ đạt được lợinhuận dự án so với kếhoạchđể ra

-Đo lường giá trị giatăngmàdoanhthuvư ợtquáchiphí

Pinto và Slevin, (1988), Al- Tmeemy và cộng sự

Mứcđộhàilòngvềkếtqu ảsovớisựmongđợikhith ựchiện dự án Đượcđo lường bằngcáchsửdụngthang điểm

SerradoravàTurner(2014) Mứcđ ộ h à i l ò n g c ủ a nhânviênthựchiệndự Đolườngbằngcáchsử dụngthangđiểm

8 Sự hài lòng củabênliênquan nhưnhànước,cộn gđồng,xã hội

Chanvà cộngsự (2002) Mứcđộhàilòngvềkếtqu ảsovớisựmongđợikhith ựchiện dự án Đolườngbằngcáchsử dụngthangđiểm

Nhàthầuvàđolườngcamkếtnhàthầuvớithành côngdựán

Nhà thầuđốivới thànhcông dự án

Các bên liên quan của dự án là những cá nhân, tổ chức ảnh hưởng hoặc bị ảnhhưởng bởi dự án (Jan và cộng sự, 2008) Các bên liên quan chính của dự án bao gồmnhà quản lý dự án, nhà thầu, chủ đầu tư, khách hàng, nhân viên dự án… (PMI, 2008).Nhàthầulàmộtbênliênquanquantrọngthamgiatrựctiếpcáchoạtđộngdựántừgiaiđoạnchu ẩnbịđầutư đếngiaiđoạnkếtthúcđầutư.

Theo quy định của Luật xây dựng 2014, nhà thầu trong hoạt động đầu tư xâydựng là tổ chức, cá nhân có đủ điều kiện năng lực hoạt động xây dựng, năng lực hànhnghề xây dựng khi tham gia quan hệ hợp đồng trong hoạt động đầu tư xây dựng. Nhằmđảmbảochấtlượngcủadựán,Luậtxâydựngcụthểrõnhàthầuchuyênnghiệpcầnphảicó giấy phép đăng ký kinh doanh, chứng chỉ hành nghề, đội ngũ kiến trúc sư, kỹ thuậtviên, giám sát viên, chỉ huy công trình, sở hữu kiến thức và các kỹ năng cần thiết, Độingũ công nhân thi công lành nghề và có kinh nghiệm Nhà thầu nào đáp ứng đầy đủ đủnăng lực thì các chủ đầu tư mới an tâm giao cho họ việc thiết kế và thi công các côngtrìnhđểđạtmụctiêudựán,chủđầutưlựachọnnhàthầucónănglựctốtcũngnhưtráchnhiệmcao,c óthể đứngrachịutráchnhiệmnếucôngtrìnhcủahọxảyravấnđề.

Nhà thầu là bên tham gia không thể thiếu và quan trọng để hoàn thành dự án.Cam kết nhà thầu thông qua việc ký kết và chấp nhận hợp đồng tạo thành bước đệmquantrọngđểchuyểngiaodựántrongphạmvithờigianvànguồnlựctheomụctiêudựán.Camk ếtnhàthầuvớidựánlàmộtcamkếtbắtbuộc,yêucầucácnhàthầuthựchiệncôngviệcđểchuyểngiaod ựánthànhcôngsovớicáckếtquảthựchiệndựán.Xéttheoquan điểm này, nhà thầu với một số thuộc tính liên quan nguồn lực sẵn có, năng lực thicông, kỹ thuật, kinh nghiệm, thái độ, hành vi là quan trọng và cần thiết giúp các nhàthầu thực hiện thành công các cam kết với dự án Tất cả các nhà thầu - bên tham gia dựánđềucamkếtthôngquakýhợpđồngrằngdựánđượcchuyểngiaotrongthờigianquyđịnh, chi phí và thông kỹ thuật đặt ra ban đầu nhưng khi thực hiện dự án luôn có yếu tốrủi ro nhất định khi trao thầu cho nhà thầu xây dựng dự án không xem xét kỹ càng cácnănglựcđápứngcủanhàthầunhưkhảnăng,kinhnghiệm,tháiđộ,độngcơdẫnđếnsựthayđổica mkếtdự án,thayđổicủa các kịchbảnvàbốicảnhcụ thểxảyđếnvớidự án.

Mộtsốcáccôngviệchaynghĩavụcủanhàthầuthicôngxâydựngquyđịnhcụthểtrong Luật xây dựng(2014): Chỉ được nhận thầu thi công xây dựng, công việc phù hợpvớiđiềukiệnnănglựchoạtđộngxâydựngcủamìnhvàthựchiệntheođúnghợpđồng đã ký kết; Lập và trình chủ đầu tư phê duyệt thiết kế biện pháp thi công, trong đó quyđịnh cụ thể các biện pháp bảo đảm an toàn cho người, máy, thiết bị và công trình; Thicôngxâydựngtheođúngthiếtkế,tiêuchuẩnápdụng,quychuẩnkỹthuật,bảođảmchấtlượng, tiến độ, an toàn và bảo vệ môi trường; Có hệ thống quản lý chất lượng phù hợpvà thiết lập hồ sơ quản lý chất lượng công trình; Tuân thủ yêu cầu đối với công trườngxây dựng; Chịu trách nhiệm về chất lượng, nguồn gốc của vật tư, nguyên liệu, vật liệu,thiếtbị,sảnphẩmxâydựngdomìnhcungcấpsửdụngvàocôngtrình;Quảnlýlaođộngtrên công trường xây dựng, bảo đảm an ninh, trật tự, bảo vệ môi trường; Lập bản vẽhoàn công, tham gia nghiệm thu công trình; Bảo hành công trình; Chịu trách nhiệm vềchất lượng thi công xây dựng theo thiết kế, kể cả phần việc do nhà thầu phụ thực hiện(nếu có); nhà thầu phụ chịu trách nhiệm về chất lượng đối với phần việc do mình thựchiện trước nhà thầu chính và trước pháp luật; Các nghĩa vụ khác theo quy định của hợpđồngvàquyđịnhcủaphápluậtcóliênquan.

Theo khoản 35 và khoản 36 Điều 4 - Luật Đấu thầu 2013 có 2 loại nhà thầu: (i)Nhàthầuchínhlànhàthầuchịutráchnhiệmthamdựthầu,đứngtêndựthầuvàtrựctiếpký, thực hiện hợp đồng nếu được lựa chọn, nhà thầu chính có thể là nhà thầu độc lậphoặcthànhviêncủanhàthầuliêndanh, (ii)Nhàthầuphụlànhàthầuthamgiathựchiệngói thầu theo hợp đồng được ký với nhà thầu chính, nhà thầu phụ thực hiện công việcquan trọng của gói thầu do nhà thầu chính đề xuất trong hồ sơ dự thầu Trong nghiêncứunàycácnhàthầunghiêncứulànhàthầuchínhbởivìđiềunàysẽgiúpchonhàquảnlýdự án đánh giámứcđộcamkếtcủanhàthầuchínhxácvàsátthựchơn.

Thứ nhất, nhà thầu xây dựng đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định chấtlượngcủacôngtrình.Mộtcôngtrìnhcóđúngtheothiếtkếkhông,cóổnđịnh,chắcchắnhay không… tất cả đều nhờ vào nhà thầu xây dựng Nếu nhà thầu đặt tâm huyết vàocông trình sẽ tích cực đốc thúc, kiểm tra thường xuyên công việc của thợ và các kĩ sư,còn chú ý lựa chọn những loại vật liệu phù hợp, tính toán khả năng thích ứng với thờitiết,độchốngchịucủacôngtrìnhv.v… Nhàthầuxâydựngtincậysẽ luôncốgắngđảmbảochấtlượngcôngtrình.Nhưngngượclại,nếunhàthầukhôngchútâmvớicôngtrình ,khôngtheodõisátsaocôngviệccủatừngnhómthợ,từngbộphận…đồngthời,chỉxâydựng mà không kết hợp với những nhân tố liên quan nhằm tạo một tổng hòa cho côngtrìnhthìkhólòngđảmbảochấtlượngcôngtrình.

Thứhai,nhàthầuxâydựngcóảnhhưởnglớntớitiếnđộcủacôngtrình.Vớinhữngnhàthầuđãdày dặnkinhnghiệm,việcsắpxếpthờigianbiểu,phâncông,tăngca… đểđảmbảotiếnđộlàhoàntoànbìnhthườngvàcựckìdễdàng.Nhàthầuxâydựngítkinhnghiệm thườngsẽkhiếnxáotrộnnhịpđiệucôngviệc,khóđiềuphốicácbộphận,từđó,kéodàithờigian thi công, gây mệt mỏi, lo lắng cho khách hàng Công trình không đảm bảo tiến độkhôngchỉảnhhưởngtớitâmlíkháchhàng,màcònlàmhaotốnthêmchiphí,nhâncông;chậmtiếnđộthậm chícóthểdẫntớinhiềuhệlụylâudàivớitổnthấtlớn.

Thứ ba, nhà thầu xây dựng có trách nhiệm với khách hàng Trách nhiệm này thểhiện ngay trong khâu tư vấn, chuẩn bị cho công trình của nhà thầu Tiếp đó, trong toànbộ quá trình xây dựng, nhà thầu xây dựng cũng luôn cần chú ý đến nhiều mặt của côngtrình, luôn tính toán và chú ý đến từng chi tiết và hạng mục của công trình đáp ứng yêucầukháchhàngcaonhất.

Cuốicùng,vaitròtrongviệcđ ả m bảoantoànlaođộngchonhâncôngcũnglàmộtphương diện thể hiện trách nhiệm của nhà thầu Bởi việc đảm bảo môi trường lao độngantoàn,vệsinhchonhâncôngcũngchínhlàđảmbảochấtlượngvàtiếnđộcôngtrình.

Kháiniệmvàđolườngcamkết nhàthầu vớithànhcôngdựán

Nhà thầu là một bên liên quan chính dự án, là tổ chức/đơn vị có đầy đủ năng lựcđểxâydựngcôngtrìnhchochủđầutư,kýhợp đồngvớichủđầutư vàthầutoànbộcáccông việc, dự án liên quan đến công trình, có cam kết bảo đảm chất lượng từng hạngmụccủacôngtrình,cungcấpcácloạivậttưvàlượngnhâncôngchocôngtrình,kýhợpđồng với nhà thầu phụ, chịu trách nhiệm khi xảy ra các sự cố thi công, quản lý các loạiphươngtiện,thiếtbị,biệnphápthicông.

Theo khái niệm về cam kết với mục tiêu dự án của Mowday và cộng sự (1979),camkếtcủanhàthầuvớidựánđượcđịnhnghĩalà"sựchấpnhận,tintưởngcaovàocácmục tiêu và lợi ích đạt được của dự án, sự sẵn sàng tham gia vào dự án và quyết tâmthựchiệndựánmongmuốnduytrìtưcáchthànhviêncủadựán".Camkếtnhàthầuvớidự án là một yếu tố dự đoán thái độ quan trọng về hành vi, ảnh hưởng đến hiệu suất dựán,sựhàilòngvềcôngviệc,ýđịnhnghỉviệcvàsựthôiviệctrongtổchức(Mowdayvàcộng sự, 1982). Cam kết là một thực thể mang ý nghĩa hành vi được coi là tiếp tục gắnbóvớitổchức,khôngrờiđi,khôngtừbỏgiữachừng,camkếtmangnghĩakhárộngnhưlàcác nỗlựclàmviệchướngtớicácmụctiêucủatổchức.

Theo Mowday và cộng sự (1979) và Tubbs (1993), đặc trưng của cam kết với tổchức gồm ít nhất ba yếu tố liên quan đến nhau: (i) niềm tin mãnh liệt, sự chấp nhận cácmục tiêu và giá trị của tổ chức; (ii) nỗ lực, sự sẵn sàng thực hiện; và (iii) mong muốnmạnh mẽ trong việc duy trì tư cách thành viên trong tổ chức Bản chất của cam kết vớicáctổchứclàsựổnđịnh,hysinhvàsẵnsàngđầutưnguồnlựcđểduytrìmốiquanhệ vớitổchứcnghĩalàcáctổchứcsẵnsànghysinhnhữnglợiíchngắn hạnđểduytrì mốiquanhệdàihạnmộtcáchổnđịnh(Anderson&Weitz,1992).Dovậykhicáctổchứccósựcamkết vớinhauthôngthườnghọchiasẻmụcđíchvàgiátrịchungdođósẽcốgắnghợp tác với nhau nhằm đạt mục tiêu chung và riêng của mỗi tổ chức Andersen và cộngsự (2006) khẳng định mối quan hệ tích cực giữa cam kết của bên liên quan (nhà thầu)tớidựánvàthànhcôngdựánvềtiếnđộ,ngânsáchvàchấtlượng.TheoPMI,quytrìnhquảnlýcác bênliênquanchỉrõnếucácbênliênquanđạtđượcnhucầuvàmongmuốncủanhàquảnlýtrongsuốt quátrìnhtriểnkhaidựánvànhàquảnlýchỉranhữngvấnđềvà thúc đẩy những cam kết của bên liên quan thì điều này có thể làm tăng sự ủng hộ vàgiảm bớt sự trở ngại của các bên liên do vậy có thể thể tăng đáng kể cơ hội thành côngdựán.

DựatrênlýthuyếtbacamkếtcủaMeyervàAllen(1991),Leungvàcộngsự(2004)chỉrõcamkếtcác bênliênquan(nhàthầu)vớidựáncótácđộngtíchcựckếtquảdựánđồng thời tác động tiêu cực đến ý định rời bỏ dự án Lý thuyết gốc về cam kết tổ chứccủa Meyer và Allen (1991), bản chất cam kết tổ chức được xem xét dưới 2 góc độ cáchtiếpcậntháiđộvàcáchtiếpcậnhànhvi,làsựkếthợpcủa3thànhtố,khôngthểtáchrờiđó là cam kết tình cảm, cam kết tính toán và cam kết chuẩn mực Xác định rõ mức độcamkếtởtừngcấuphầncamkếtsẽgiúpchonhàquảnlýcóphươngántăngcườngcamkếthiệuquảh ơn.”

TheoAllenvàMeyer(1990),camkếttìnhcảmliênquanđếnsựgắnkếttìnhcảm,sự gắn bó chặt chẽ và tham gia đầy đủ của nhà thầu trong dự án xây dựng, thể hiện sựmong muốn đóng góp cho mục tiêu dự án thông qua việc sử dụng điểm mạnh phù hợpvới dự án, quan tâm và ưu tiên giành nguồn lực cho dự án Cam kết cảm xúc được địnhnghĩanhưmộttrạngtháitâmlýđặctrưngchomốiquanhệvớitổchức(Englishvàcộngsự, 2010) Theo Allen và Meyer (1990), cam kết cảm xúc thể hiện nguyện vọng muốnởdựán,tìnhcảmđốivớidựánvàcósự“ đ ồ n g cảm,dànhhếttâmtrí,nguồnlựcchotổchức”v àgắnbóvớitổchứcbởivìmongmuốnnhưvậy,camkếtcảmxúccaothểhiệntheođuổimụcđíchcủar iêngmình.”

“Theo Allen và Meyer (1990),cam kết tính toánlà nguyện vọng ở lại tổ chứcdựatrênnhậnthứcvềchiphíliênquantớiviệcrờibỏtổchức,theođónhàthầuvẫntiếptục làm việc tại tổ chức bởi họ tính toán họ có thu nhập tốt hơn, họ sẽ nâng cao uy tínvà kinh nghiệm, họ sẽ gặp khó khăn nếu từ bỏ giữa chừng, họ thấy cần phải làm nhưvậy sẽ tốt hơn Cam kết tính toán được mô tả như “sự nhận thức về mức độ tổn thất khichấm dứt cam kết với tổ chức” (Meyer và Herscovitch, 2001) Cam kết tính toán là kếtquảcủasựđầutưvàsựhạnchếvềnhữngcơhộiviệclàmbênngoàitổchức(Allenvà

Meyer,1990).Chiphíđầutưđượcmôtảlàtấtcảnhữngthứcógiátrịnhưthờigian,sựnỗ lực, hoặc tiền mà họ đã đầu tư vào tổ chức thời gian qua và những thứ này sẽ bị mấtđi nếu họ rời bỏ tổ chức (Meyer và Allen, 1984) Chi phí đầu tư này theo thời gian sẽlàm gia tăng chi phí liên quan tới việc rời bỏ tổ chức và kết quả sẽ tăng cường cam kếttínhtoán.”

TheoAllenvàMeyer(1990),camkếtchuẩnmựcliênquanđếnnghĩavụ,sựhợptác đồng hành với dự án, điều nên làm thực hiện đầy đủ các điều khoản trong hợp đồngđãthốngnhất,đồnghànhvớidựán.TrongnghiêncứucủaMeyervàParfyonova(2010),cam kết chuẩn mực bao gồm hai khía cạnh đó là “trách nhiệm đạo đức” và “nghĩa vụphảithựchiện”vớitổchức.Vìthếcamkếtchuẩnmựctồntạikhicócảmgiácrằngviệcở lại tổ chức là

“đúng” hay “có đạo đức” (Allen và Meyer, 1990) Cấu trúc cơ bản củacamkếtchuẩnmựcđólàtoànbộtráchnhiệmthựchiệntrongđiềukhoảnđãthươngthảotronghợpđồn gkýkếtgiữahaitổchứchaychuẩnmựcnộibộtrongviệchànhđộngđápứng được các mục tiêu và lợi ích của dự án, theo đó nhà thầu có trách nhiệm với dự án,kývănbảnpháplýđầyđủ,thiệnchívàhợptáctốtvớidự án.

Môhìnhvàcácgiảthuyếtnghiêncứuvềnănglựclãnhđạocủanhàquảnlývàthành công dựán

Cáclýthuyếtlựachọnlàmnềntảng chonghiêncứu

Mụctiêucủanghiêncứulàxácđịnhmứcđộảnhhưởngnănglựclãnhđạocủanhàquản lý dự án tới thành công dự án đầu tư xây dựng công trình tại Việt Nam, vì dự ánxây dựng là một tổ chức tạm thời, mang tính tình huống, không lặp lại, đặc thù nhưngcụ thể vì vậy lý thuyết thích hợp cho nghiên cứu ngày là lý thuyết quản trị theo tìnhhuống Lý thuyết này cho rằng các yếu tố của tổ chức và môi trường phải kết hợp vớinhauđểgiúptổchứcđạtmụctiêuhiệuquả(Drazinvàcộngsự,1985).Donaldson(1987)cho rằng đầu tiên tổ chức hình thành dựa trên bối cảnh môi trường, sau đó tổ chức hoạtđộngvàtươngtácvớiyếutốmôitrường,tiếptụcđiềuchỉnh,thayđổiphùhợpnhằmđạtđược mục tiêu mong muốn, dẫn đến sự xuất hiện của các biến điều tiết (cam kết nhàthầu với dự án) và các kỹ thuật phân tích liên quan ảnh hưởng của môi trường tới cácbiếnnhânquảtrongmôhìnhnghiêncứu.Dựánđầutưxâydựngcôngtrìnhcóđặcđiểmriêng như số lượng bên liên quan nhiều, thời gian thực hiện dài, nguồn vốn lớn, ảnhhưởng bởi vị trí địa điểm, các điều kiện tự nhiên và môi trường bên ngoài dự án…dovậy để dự án thành công theo mục tiêu đã đặt ra thì nhà quản lý dự án cần có năng lựclãnh đạo đáp ứng phù hợp, cùng với mức độ cam kết nhà thầu với dự án và dự án sẽthànhcôngcaohơn.

Lý thuyết về sự phù hợp giữa con người với tổ chức (P-O fit) đề cập đến sự phùhợpgiữacácđặcđiểm,kỳvọngcủaconngườivớitổchức.Lýthuyếtphùhợpconngườivà tổ chức (P-O fit) cho rằng các nhà quản lý dự án được lựa chọn để quản lý dự ánthànhcôngnếuhọc cócácđặcđiểm,nănglựcphùhợp,điềunàyđượcthểhiệnrõtronghồ sơ dự án, đặc điểm tính cách của nhà quản lý dự án và thành công dự án (Cables &Judges, 1994; Chatman, 1989; Judge & Bretz, 1992; Kristof,

1996) Lý thuyết (P-O fit)được khám phá gần đây trong các tài liệu quản lý hoạt động vận hành tổ chức vàriêngđối các dự án với tư cách là các tổ chức tạm thời, lý thuyết này đã phát triển thành mộtquanđiểmlýthuyếtphổbiếncóthểápdụngtrongquảnlýdựánđặcbiệtcầnthiếtgiữabản thân dự án và bối cảnh của dự án đó Theo quan điểm tương tác, các khía cạnh cánhân là năng lực lãnh đạo và mục tiêu dự án phải phù hợp với nhau Do đó, để thànhcông thì việc xác định các hành vi con người trong đó khía cạnh năng lực của bản thâncon người và tình huống phải được xem xét kỹ lưỡng (Chatman, 1989) Khái niệm vềsựphùhợp,hoặcsựphùhợpgiữacácđặcđiểmcủacánhânvàđặcđiểmcủatìnhhuốngtừlâuđãlàm ộtphầnquantrọngtronglờigiảithíchchosựkhácbiệtgiữamọingườivềhiệusuấtcôngviệcvàsựhài lòngtrongcôngviệc.

Trong những năm 1960s, trường phái lãnh đạo tình huống ra đời khẳng định sựphù hợp của phong cách lãnh đạo khác nhau trong các tình huống lãnh đạo khác nhau,theo đó các tố chất cá nhân, phong cách của nhà lãnh đạo phù hợp với tình huống lãnhđạonhấtđịnh.Lýthuyếtđườngdẫn- mụctiêucủaHouse(1971)đượccoinhưmộtquátrình mà trong đó nhà lãnh đạo lựa chọn hành vi cụ thể phù hợp nhất với đặc điểm cấpdưới và môi trường bên ngoài để họ có thể hướng dẫn các nhân viên một cách tốt nhấtthông qua “con đường” của mình nhằm đạt “mục tiêu" trong công việc hàng ngày(Northouse,2013).

Lýthuyếtlãnhđạotheođườngdẫn- mụctiêuHouse(1971)chorằngcómốiquanhệgiữahànhvilãnhđạokếtquảcôngviệcvàmốiquan hệnàybịđiềutiếtbởicácnhântố ngẫu nhiên từ môi trường bao gồm nhóm làm việc, quyền lực, hệ thống và đặc điểmcấpdướibaogồmkinh nghiệm,trìnhđộvàmứcđộgiámsátnhânviên.Cácyếutốmôitrường này nằm ngoài sự kiểm soát của nhà lãnh đạo vì vậy nhà lãnh đạo sẽ hành độngkhông có hiệu quả khi hành vi không phù hợp với các yếu tố môi trường và đặc điểmcủacấpdưới. Đặc điểm cấp dưới

Kết quả thực hiện công việc Hành vi lãnh đạo

Các yếu tố môi trường

Như vậy dựa trên lý thuyết đường dẫn - mục tiêu của House (1971) cho rằng nhàlãnh đạo luôn linh hoạt trong việc thay đổi hành vi hoặc phong cách của mình để phùhợp với từng hoàn cảnh khác nhau, theo lý thuyết này luận án sẽ có các biến độc lậpchínhlàhànhvicủanhàlãnhđạomàtrongnghiêncứunàylànănglựclãnhđạocủanhàquản lý dự án, biến phụ thuộc là kết quả công việc mà trong nghiên cứu này là thànhcông dự án và biến điều tiết là yếu tố môi trường mà trong nghiên cứu này là mức độcamkếtnhàthầuvớidự án.

Mô hìnhnghiên cứucủaluậnán

Dựatrênlýthuyếtquảntrịtheotìnhhuống:Đối tượngnghiêncứulàdựángồmnăng lực lãnh đạo nhà quản lý dự án và thành công dự án, đặc điểm dự án là mang tínhtìnhhuống,cụthể,khônglặplại,gắnbốicảnhcụthể.Hơnnữa,đặcđiểmcủadựánđầutư xây dựng công trình là thời gian thực hiện dài hạn, phức tạp, đòi hỏi kỹ thuật cao,nguồnvốnlớn,bịchiphốibởinhiềuyếutốmôitrườngbênngoàivànhiềubênliênquandự án, nhiều nhóm tham gia thực hiện như nhà thầu, cơ quan quản lý, khách hàng, địaphương… Để dự án thành công, nhà quản lý cần có các năng lực cốt lõi cần thiết nhưkiếnthức,kinhnghiệmvàkỹnăngngoàiracònphảicóphẩmchất,tốchấtđặcđiểmcầnthiết khả năng tương tác với người khác… Trên cơ sở tổng quan các nghiên cứu,cáccáctácgiảsửdụngnănglựclãnhđạokhácnhauđểphùhợpvớibốicảnhnghiêncứudựán xây dựng,không có sự kết hợp nào của năng lực lãnh đạo có thể coi là tốt nhất chothành công đối với mọi hoạt động mà phụ thuộc vào mức độ phức tạp của tình huốngthựctếhaybốicảnhnghiêncứu.

Dựatrênlýthuyếtvềsựphùhợpgiữaconngườivớitổchức(P-Ofit):Các nhàquản lý dự án được lựa chọn để quản lý dự án thành công nếu đặc điểm, năng lực củahọphùhợpđiềunàyt h ể hiệntrongcácmốiquanhệgiữacáchồsơdựán,đặcđiểmtínhcách của nhà quản lý dự án và thành công dự án (Cables & Judges, 1994; Chatman,1989;Judge&Bretz,1992;Kristof,1996).

Dựa trên lý thuyết lãnh đạo theo đường dẫn - mục tiêu củaRobert House(1971):Hành vilãnhđạocụthểlànănglựclãnhđạocủanhàquảnlýdựáncómốiquanhệ với kết quả lãnh đạo đó là đo bằng thành công dự án và có sự tác động môi trườngđólànhómlàmviệclàmức độcamkết nhàthầuthamgiadự án.”

Theo trường phái về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý trong bối cảnh nhữngnăm2000,DulewiczandHiggs(2003,2005),Turner&Muller(2007)chorằngmỗinhàquản lý dự án có năng lực lãnh đạo hiệu quả gồm kiến thức, trình độ, kinh nghiệm vàkỹnăngvàtốchấtcánhânnhưphongcách,cảmxúc,trítuệ,khảnăngvượttrộidẫnđếnkết quả vượt trội.

Do vậy để dự án thành công, nhà quản lý cần có các năng lực cốt lõicầnthiếtnhưkiếnthức,kinhnghiệmvàkỹnăngngoàiracònphảicóphẩmchất,tốchấtđặc điểm cần thiết khả năng tương tác với người khác….Trong bối cảnh quản lý dự ánxây dựng, qua kết quả tổng quan nghiên cứu, tác giả xác định và lựa chọn 10 năng lựclãnh đạo của nhà quản lý dự án cần thiết ảnh hưởng tới thành công dự án gồm năng lựcphân tích phán đoán, hoàn thành mục tiêu, quản lý nguồn lực giao tiếp gắn kết, traoquyềnnhânviên,pháttriểnnhânviên,sựnhạycảm,tạođộnglực,gâyảnhhưởngvàsựtận tậm. Nguồn gốc của các biến năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án được cụ thểtrongBảng2.8dướiđây.

Phântích Khảnăngthuthậpcácthôngtinliênquantừnhiềunguồnkhác phánđoán nhau,đánhgiácácsựviệc,chỉracácđiểmmạnhvàđiểmyếu củacácphươngánvàđưaraquyếtđịnhđúngđắnđồngthờiđánh giátácđộngcủagiảđịnh,rủiro tớicácquyếtđịnhđó.

Kiếnthứ c,trình độ,kinhng hiệmvà kỹnăng củanhàqu ảnlý

Hoànthàn hmụctiêu Mức độ quyết tâm, kiên định để đạt được mục tiêu và thực hiệnquyếtđịnh.Sẵnsàngđưaranhữngquyếtđịnh,cótínhtoánrủirođểđạt đượclợiích.Nhàlãnhđạohiểu rõnăng lựccốtlõicủatổ chứcảnhhưởngtớithànhcôngdựán Geoghegan vàDulewicz(2008 );Mullervà Turner(2006, 2007, 2010);

Khả năng tổ chức và điều phối các nguồn lực hiệu quả, thiết lậpcác mục tiêu trong từng chu kỳ dự án và xây dựng kế hoạchchươngtrìnhhànhđộngcụthể.Khảnănggiámsát,đánhgiácông việcthườngxuyênvàchỉđạokịpthờichínhxác.

Sự nhiệt tình, gần gũi, cởi mở, có khả năng thu hút, giành đượcsự ủng hộ của người khác Khả năng truyền đạt tầm nhìn vàhướngdẫnnhânviên,lắngnghe,khuyếnkhíchngườikhácchia

Biếnđộclập Kháiniệmcácbiến Nguồn gốccácbiế n sẻvàthay đổigiaotiếpđể phùhợpvớitìnhhuống,đốitượngn gườinghe.

Kloppenborgv à cộng sự(2003); Daintyvà các cộng sự(2004);

Hauschildtvà cộng sự(2000) Anantatmula và cộng sự(2017); Anantatmula (2010) Brillvàcộngs ự( 2 0 0 6 ) ;

Sẵnsàngtraoquyềntựchủtrongcôngviệcchocấpdưới,khuyếnkhíchnhânviê nđảmnhậncácnhiệmvụthửthách,giảiquyếtcác vấnđềvàpháttriểntráchnhiệmgiảitrìnhcủachính họ.

Hiểu và tin tưởng năng lực của nhân viên, giao cho nhân viênđảm nhận các nhiệm vụ thử thách, đầu tư thời gian, huấn luyện,đàotạonhânviên,đồngthờiđưaraphảnhồichonhânviênkị p thời. Đặcđiể m vềtố chất,hành vi,thái độ,cảmx úccủa nhàquản lýdựán

Hiểuđượcmongmuốnvàsuynghĩcủangườikháckhiđưaracác quyếtđịnh,tưduycởimở,lắngnghe,cảmnhận,dựđoántrướccácbiểuhiện, phảnứnghaytháiđộcủangườikhác.

Gâyảnh hưởng Khảnăngthuyếtphụcngườikhácthayđổiquanđiểmdựatrênsựh iểubiếtvềvịtrícôngviệcvàhiểubiếtvềnhucầu,lắngnghe quanđiểmđưaracơsởhợp lýđểthuyếtphụcngười khác.

Sựquyếttâmcánhân,tácđộngtớingườikháchoặcnhómđểđạtđượckếtq uả.Kiêntrìtheođuổinhữngmụctiêukểcảkhiđối mặtvớisự nghi ngờhaykhókhăntháchthức.

Sựtậntâm Khảnăngtheođuổicôngviệcdựánkhicánhânphảiđốimặtvớinhữngthác hthức.Khảnăngkhuyếnkhích,độngviênngườikhácđể cùng đạt mục tiêu Là người tận tụy, chuẩn mực, luôn nỗ lựctập trunggiảiquyết cácvấnđềkinhdoanhkhó khăn.

Thành công dự án được đánh giá dựa theo tiêu chí thành công đo lường kết quảcuối cùng của dự án (Lim và Mohamed, 1999, Shenhar, 2001, Chan và Chan, 2001,2002, 2004), các tiêu chí đánh giá thành công dự án bao gồm chi phí, chất lượng, lợinhuận, tiến độ, sự hài lòng khách hàng, mức độ đánh giá của nhà nước và nâng cao uytíncủa tổchức.

Thành công dự án là kết quả đạtđược được đo bằng tiêu chí:

Chiphí, tiến độ, chất lượng, lợi nhuận,sựthỏamãnkháchhàng,đá nhgiá củanhànước, uytín tổ chức

Lim và Mohamed (1999),Shenhar (2001), Angus và cộngsự(2005),C h a n vàChan(200 1,

Cam kết về các mục tiêu dự án có ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất dự án. Hơnnữa,Andersenvàcộngsự(2006)đãtìmthấymộtmốiquanhệtíchcực,cóýnghĩagiữacam kết dự án và thành công dự án về tiến độ, ngân sách và chất lượng dự án Theo lýthuyết về quản lý dự án của PMI, quản lý các bên liên quan dự án chỉ rõ nếu các bênliênquanđạtđượcnhucầuvàmongmuốncủahọtrongsuốtquátrìnhhoạtđộngcủadựán,cácbên liênquanchiasẻ,gắnkếtđiềunàycóthểlàmtăngsựủnghộvàgiảmbớtsựtrở ngại của các bên liên do vậy có thể thể tăng đáng kể cơ hội thành công dự án.

DựatrênlýthuyếtbacamkếtcủaMayer(1999)gồmcamkếttìnhcảm,camkếttínhtoánvàcamkếtch uẩnmực,L e u n g vàcộngsự,2004đãnghiêncứuảnhhưởngcủacamkếtnhà

NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA NHÀ QUẢN LÝ DỰ ÁN

THÀNH CÔNG DỰ ÁN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH

Sự tận tâm Tạo động lực Gây ảnh hưởng

Sự nhạy cảm Phát triển nhân viên Trao quyền nhân viên Giao tiếp gắn kết Quản lý nguồn lực Hoàn thành mục tiêu Phân tích phán đoán

CAM KẾT NHÀ THẦU thầuvớidựánđãchỉrõcamkếtcótácđộngtíchcựckếtquảdựánđồngthờitácđộngtiêucực đếnýđịnhrờibỏdự án.

Camkếtnhàthầu vớidự án Camkếttìnhcảm,camkếttính toánvàcam kết chuẩn mực Meyerv à A l l e n ( 1 9 9

Trên cơ sở tổng quan nghiên cứu về năng lực lãnh đạo nhà quản lý dự án, thànhcông dự án và cam kết nhà thầu với dự án, tác giả đã tổng hợp các biến và đưa ra môhìnhnghiêncứutạiHình 2.4dướiđây.

Cácgiảthuyếtnghiêncứu

Năng lực phân tích phán đoán là năng lực trung tâm của hoạt động quản lý, lànăng lực cần thiết để hoàn thành vai trò nhà quản lý dự án Dulewicz và Higgs (2005)xác định năng lực phân tích phán đoán là khả năng thu thập các thông tin liên quan từnhiều nguồn khác nhau, khả năng đánh giá các sự việc, xác định điểm mạnh và điểmyếucủaphươngánđềxuất,khảnăngphánđoánvàraquyếtđịnhđúngđắndựatrêncác thôngtinthựctếvàgiảđịnhhợplýđồngthờinhậnthứcđượctácđộngcủagiảđịnh.Dựán mang các đặc điểm như độc đáo, duy nhất, tạm thời, đặc biệt dự án xây dựng thờigian dài, nhiều bên liên quan, chịu ảnh hưởng nhiều yếu tố môi trường, khách hàng, xãhội, cộng đồng, công nghệ….mỗi yếu tố này luôn thay đổi, tiềm ẩn rủi ro. Theo MullervàTurner(2010)nănglựcphântíchphánđoánrấtquantrọngvàảnhhưởngtíchcựct ớ i thành công dự án, dựa trên các kỹ năng cần thiết để phân tích đánh giá thông tin khácnhau, đề ra giải pháp cụ thể thực tế dựa trên thay đổi môi trường tác động đến dự án.Đây là năng lực thể hiện khả năng tư duy của nhà lãnh đạo, là năng lực phổ biến nhấtvà cần cho mọi nhà lãnh đạo Nhà quản lý có khả năng phán đón tốt về sự chậm trễ củadựándựatrêncácthôngtinkhácnhautừ cácthànhviêntrongnhómvànhàthầu,từđócơsởđểphântíchcáckịchbảnkhácnhaucótínhđếncác yếutốbêntrongvàbênngoàicủadự ánđểđưaragiảipháptốtnhấttrongnhữngtrườnghợpnhấtđịnh.

Dulewiczvà Higgs(2005)vàMullervàTurner(2010)chorằngnhàquảnlýdựáncó năng lực hoàn thành mục tiêu là khả năng sẵn sàng đưa ra những quyết định, cótínhtoánrủirođểđạtlợiích,hiểurõvàtậndụngnănglựccốtlõicủatổchứcảnhhưởngtớithànhcôngd ựán,lựachọnvàtriểnkhaicáchoạtđộng manglạilợiíchlớnnhấtchotổchức.Nhàquảnlýquyếttâm,kiênđịnh,theođuổiđếncùng,thựchiệnc ácquyếtđịnhđể đạt mục tiêu dự án Theo Goleman và cộng sự (2001), người có năng lực này luônphấnđấukhôngngừngđểđạtkếtquả,thườngchủđộng,kiênđịnhhơn,tháiđộlạcquanđối với sự thay đổi, hành động dựa trên lòng khát khao thành công Để đạt mục tiêu dựán, nhà quản lý bắt đầu bằng việc xác định vấn đề chính và những nhân tố thành côngquan trọng gắn kết các bên liên quan như nhà thầu, cơ quan quản lý…. Những hànhđộng tiếp theo xác định cụ thể các vấn đề và các nhân tố ảnh hưởng thành công vì lợiích, kết quả dự án Nhà quản lý dự đoán và đánh giá những rủi ro cẩn thận, chấp nhậnmạo hiểm để dự án thành công Tư duy và hành động đều tập trung hướng vào đạt mụctiêu dự án Nghiên cứu của Dulewicz và Higgs (2005) đã chỉ ra rằng chính khả năng bảnthân nhà lãnh đạo dự án tập trung nỗ lực hoàn thành các công việc cụ thể dự án và dovậygópphầntạonênthànhcôngdự án.

Giả thuyết nghiên cứu thứ ba: H3 -Năng lực quản lý nguồn lực (QLNL) của nhàquảnlýdựánảnhhưởngtíchcựctớithànhcôngdựán.

Nănglựcquảnlýnguồnlựclà nănglựcnổitrộicủanhàquảnlýdựán,thôngquađào tạo, kinh nghiệm và tác động đến sự thành công dự án (Muller và Turner,2010).DuelwiczvàHiggs(2005)môtảnhàquảnlýdựáncónănglựcquảnlýnguồnlựclàcó khảnănglậpkếhoạch,xâydựngchươngtrìnhhànhđộngcụthể,thiếtlậpcácmốccôngviệc, tổ chức và điều phối các nguồn lực hiệu quả, hiệu suất cao, khả năng giám sát,đánhgiácôngviệcthườngxuyênvàchỉđạokịpthờichínhxác.Nănglựcquảnlýnguồnlực giúp nhà quản lý lập kế hoạch chi tiết, để bám sát thực hiện giống như công việcquản lý hoạt động truyền thống để tăng hiệu quả lãnh đạo Phạm vi và nội dung của kếhoạchphảnánhnănglựccủamộtnhàquảnlýtheophongcáchlãnhđạođịnhhướngconngườihoặcnh àlãnhđạotheođịnhhướngcôngviệc.Thêmvàođó,môitrườngluônthayđổi, rủi ro cao, do vậy lập kế hoạch là rất quan trọng, mang tính sống còn (Muller vàTurner, 2010) Nhiệm vụ khó khăn của nhà lãnh đạo là đánh giá chính xác tình huốngvàhoàncảnhđểchọncáchquảnlýnguồnlựchiệuquả.Nhưvậy,sựchọncủanhàquảnlý không phải là sự lựa chọn mang tính cá nhân mà là lựa chọn phù hợp với hoàn cảnhdự án (Muller và Turner, 2010) Thách thức của nhà lãnh đạo là đánh giá tình huốngchính xác trước khi quyết định quản lý nguồn lực cụ thể đồng thời xem xét đến hoàncảnh, mục tiêu và hạn chế về nguồn lực. Nếu nhà quản lý dự án có năng lực quản lýnguồnlựctốt,việcraquyếtđịnhtrongđiềukiệnkhôngthuậnlợisẽcóhiệuquảhơn vàdovậyảnhhưởngtốtđếnthànhcôngdựán(Muller vàTurner, 2010).

Giả thuyết nghiên cứu thứ tư: H4-Năng lực giao tiếp gắn kết (GTGK) của nhàquảnlýdựánảnhhưởngtíchcựctớithànhcôngdựán.

Muller và Turner (2006) chỉ ra năng lực giao tiếp gắn kết của nhà quản lý dự ánngàycàngtrởnênquantrọngđốivớisựthànhcôngdựán,làmộtnhântốthenchốtcầnthiết để kết nối các bộ phận, nhân viên và các bên liên quan dự án, vì vậy nhà quản lýdự án cần là một nhà giao tiếp giỏi Nhà quản lý dự án luôn nhiệt tình, gần gũi, cởi mở,có khả năng thu hút, giành được sự ủng hộ của người khác, truyền đạt rõ ràng tầm nhìnvà hướng dẫn công việc cho nhân viên, lắng nghe, khuyến khích người khác chia sẻ vàthay đổi giao tiếp để phù hợp với tình huống, đối tượng người nghe, là khả năng lắngnghe, khuyến khích người khác chia sẻ và thay đổi giao tiếp để phù hợp với tình huống(Duelwicz và Higgs, 2005 và Muller và Turner, 2006) Muller và Turner (2006) chorằnggiaotiếpgắnkếtrấtquantrọnglàmtăng khảnăngthànhcôngdựán.Nhưvậynhàquản lý dự án có khả năng giao tiếp tốt thì thông tin chia sẻ, rõ ràng, kịp thời, khả năngkếtnốiđểgiànhsựủnghộcủacácbênliênquan,nhậnđượcnhiềuýkiếnphảnhồi,nhânviêndựánđượ ctruyềncảmhứng,độnglực,hiểurõýnghĩacôngviệc… vìvậytăngkhảnăngthànhcôngdựán.TurnervàMuller(2006)chorằnggiaotiếpgắnkếtcótầmquant rọnglớntrongthànhcôngcácdựáncótínhphứctạpvànhữngdựánđổimới,pháttriểncácsản phẩmhaydịchvụhiện cóhoặcpháttriểnthịtrườngmới đốivớisản phẩmhiện có và đặc biệt quan trọng với dự án xây dựng bởi liên quan việc kết nối nhiều bên liênquandự án.

Theo Muller và Turner (2010), nhà quản lý dự án có khả năngtrao quyền chomạnhlà một người sẵn sàng trao quyền tự chủ trong công việc cho cấp dưới, khuyếnkhíchnhânviênđảmnhậncácnhiệmvụthửthách,tựgiảiquyếtcácvấnđềvàchịutráchnhiệmgiả itrình.Theoquanđiểmvềquảntrị,traoquyềngópphầntạoramộtmôitrườnglàm việc mà ở đó các nhân viên được trao quyền sẽ làm việc hiệu quả hơn, đóng gópnhiều hơn cho tổ chức và xem công việc là niềm vui, do vậy họ sẽ gắn bó hơn.

Traoquyềnsẽgiúpchocánhânsẽcónhìntổngthểhơnvềmụctiêuchungcủanhómhoặccảdự án Trao quyền thúc đẩy những người dưới quyền có trách nhiệm và nâng cao mứcđộ hoàn thành công việc Khi cấp dưới được trao quyền sẽ nhận thức rõ ràng hơn côngviệc, cảm thấy công việc có ý nghĩa, chủ động trong công việc và do vậy tác động lêncác kết quả công việc (Kirkman và cộng sự 2004), đây là những nhân tố tâm lý quantrọng ở cả cấp độ nhóm cũng như cá nhân Khi trao quyền cho nhóm làm việc thì ảnhhưởngđếnkếtquảh o ạ t độngcủanhóm,dovậyảnhhưởngkếtquảdựánnhư làmtăngthêm sự hài lòng của khách hàng, cải tiến quá trình và nâng cao trình độ nhân viên.(Kirkman và cộng sự, 2004) Dự án đầu tư xây dựng có đặc điểm quy mô lớn, nhiềuhạng mục công việc, nhiều nhóm làm việc tham gia dự án, giới hạn trong một khoảngthời gian nhất định, do vậy để đạt được mục tiêu thì việc trao quyền cho cấp dưới, chonhómlàmviệcrấtcầnthiết.Tuynhiên,điềunàykhôngcónghĩalàởmứcđộtraoquyềncao sẽ dẫn đến dự án thành công Trong một số dự án, trao quyền nhiều cho các thànhviên trong nhóm có thể dẫn đến đi chệch mục tiêu của dự án, mức độ trao quyền caohơn không nhất thiết dẫn tới thành công dự án.Tuy nhiên Muller và Turner, 2010 chorằng mứcđộtraoquyềnảnhhưởngtớithànhcôngdựántheocác loạidựánkhácnhau.

Goleman và cộng sự (2002) cho rằng nhà quản lý có năng lực phát triển nhânviênnhư làkhảnănghỗtrợngườikhácthôngquahướngdẫn,p h ả n hồiđượccoilàmộtnăng lực cảm xúc Dulewicz và Higgs (2005) cho rằng một nhà lãnh đạo có năng lựcpháttriểnnhânviênlàngườicóniềmtinnănglựctiềmẩncủanhânviên,giaochonhânviên đảm nhận các nhiệm vụ thử thách, đầu tư thời gian, huấn luyện, đào tạo nhân viênở các nhiệm vụ mới, đưa ra phản hồi mang tính phê bình kịp thời Phát triển nhân viênliênquanrấtlớnđếntạođộnglựcchonhânviênbằngcácphầnthưởnglàcácnhiệmvụ thách thức, nâng cao kỹ năng làm việc, quyền hành,… làm tăng sự hài lòng với côngviệc, cam kết gắn bó lâu dài của nhân viên với tổ chức, nhân viên có trách nhiệm hơndo vậy có ảnh hưởng tích cực đến thành công dự án (Muller và Turner 2010). Trongquản lý dự án, phát triển nhân viên là phản hồi có mục tiêu, giao phó, kèm cặp, hướngdẫnnhữngnhiệmvụcótínhthửtháchvàthừanhậnđiểmmạnhvànhữngđónggópcủacác thành viên trong nhóm Do dự án có ràng buộc về thời gian thực hiện, nhà quản lýdự án nên chủ động hợp tác để phát triển nhân viên tại các bộ phận, phòng ban chứcnăngcủatổchứcphùhợpvớichiếnlượcpháttriểncủatổchức(MullervàTurner2010).

Sựnhạycảmgiữa cáccánhângắnliềnvớisựđồngcảm,thểhiệnkhitươngtácvớingườikhác.Dul ewiczvàHiggs(2005)chorằngnhàquảnlýcónănglựcnhạycảmlàngườihiểumongmuốnvàsuyng hĩcủangườikháckhiđưaracácgiảiphápchocácvấnđềvàtháchthức,tưduycởimởlắngnghe,cảmn hận,dựđoán,nắmbắttrướccácbiểuhiện,phảnứng hay thái độ của người khác Nhà lãnh đạo thiếu nhạy cảm giữa các cá nhân thườngdẫn đến các tương tác gây tổn thương, có thể gây ra sự đau khổ, phòng thủ và khoảngcách (Goleman, 1995). Nghiên cứu của Witt và cộng sự (2002) cho thấy thiếu sự nhạycảm giữa các cá nhân, ngay cả các nhân viên tận tâm vẫn có thể dẫn tới sự không hiệuquả, đặc biệt là trong những vai trò đòi hỏi sự tương tác, thống nhất hay đồng thuận từngười khác Do vậy, sự nhạy cảm giữa các cá nhân có mối tương quan tích cực mạnhmẽtớikếtquảdựán.

Gâyảnhhưởnglà bắtđầutừviệcđịnhhướngkếtquảlãnhđạo,từđósẽảnhhưởngtới thành công dự án

(Goleman và cộng sự, 2002), Dulewicz và Higgs (2005) xác địnhnănglựcgâyảnhhưởngđólàkhảnăngthuyếtphụcngườikhácthayđổiquanđiểmdựatrênsựhiể ubiếtvềvịtrívàquantâmnhucầu,lắngnghequanđiểmđồngthờiđưaracơsở hợp lý để thay đổi người khác Nói cách khác, khả năng gây ảnh hưởng là khả năngcảm nhận cảm xúc của người khác, tương tác, thuyết phục họ để hướng tới một kết quảmongmuốn.Việcnàydiễnrabằngcáchthấuhiểucảmxúccủangườikhácvàtươngtácvớiihọnhằ mhướngđếnkếtquảmongmuốn(MullervàTurner,2010).Nhàquảnlýdựáncó khả năng gây ảnh hưởng tốt tới người khác sẽlàm cho những thành viên củanhóm, các bên liên quan dự án lắng nghe, rồi truyền đạt vị thế của họ vào chủ đề côngviệcvàsauđólậpluậnchogiảiphápđưara.Cácnhàlãnhđạomạnhmẽtrongkhảnăng này có khả năng gây ấn tượng với người khác, họ thường không sử dụng quyền lực đểép buộc nhân viên mà thông qua sự lôi cuốn, thu hút bằng các lý do và quyết định hợplý(Golemanvàcộngsự,2001).Khảnănggâyảnhhưởngcủacácnhàquảnlýdựánliênquan nhiều đến sự thành công dự án trong giai đoạn xin chấp thuận phê duyệt dự án vàgiaiđoạnvậnhànhcủachukỳdự án(TurnervàMuller,2006).

Mộttrongnhữngchủđềtruyềnthốngtrongquảnlýlà tạođộnglực Tạođộnglựcdựatheolýth uyếtvềhệthốngnhucầucủaAbrahamMaslow(1943)vàtrongcácthuyếtvề các nhân tố duy trì và thúc đẩy của

Higgs(2005)chorằngnhàlãnhđạocóđộnglựclàngườicónghịlực,tâmhuyếtđồngthờiluôncốgắngtácđ ộngtớingườikháchoặcnhómđểđạtkếtquả,kiêntrìtheođuổinhữngmụctiêu kể cả khi đối mặt với phản ứng ngược lại hay nghi vấn hoặc khó khăn, thách thức.Động lực nên nhìn từ hai mặt Động lực trong hành động của một người và hiệu quả từđộnglựccủangườiảnhhưởngđếnkếtquảvàhànhđộngcủanhữngngườikhác(Mullervà Turner 2010). Một nhà quản lý dự án có động lực sẽ biết điều gì thúc đẩy các thànhviêncủanhómtừđótạoramôitrườngkhuyếnkhích,thúcđẩymạnhmẽcácthànhviêntích cực hướng về kết quả Nhà quản lý có động lực bên trong mạnh thì hành động cánhântốt,dovậyảnhhưởngđếnhoạtđộngchungcủanhómtheohướngtíchcực(Mullervà Turner,

2010) Động lực bên trong bao gồm các yếu tố bắt nguồn từ các nhiệm vụ,trách nhiệm và khả năng Động lực của cả đội đạt được khi các thành viên trong độinhận thức đầy đủ về khả năng chủ nhiệm vụ, ý nghĩa của công việc, quyền hành, yêucầuđểthựchiệncôngviệcvàtầmquantrọngcủasựảnhhưởngcủakếtquả.Cácyếutốbên ngoài gồm phần thưởng, phán đoán, nhận biết bên ngoài, phản hồi từ các cổ đông,kháchhàng,đốitác,cũngnhưáplựctừđồngnghiệphaychỉtiêucủađội.Trongnghiêncứu của Muller và Turner (2006) chỉ ra rằng khả năng tạo động lực của nhà quản lý dựáncómốiliênhệ tíchcựctớithànhcôngdự án(MullervàTurner,2010).

Sựtậntâmcủa nhàquảnlýdựánđềcậpđếnrấtnhiềutronglýthuyếtvềlãnhđạođặc biệt làm cách nào để sự đo lường sự tận tâm của nhà lãnh đạo Dulewicz và Higgs(2005) định nghĩa nhà quản lý tận tâm là người có khả năng đưa ra các cam kết hànhđộng hay công việc cụ thể cho dù phải đối mặt với những thách thức, đảm bảo lời nóiphảiđiđôihànhđộngđểkhuyếnkhích,độngviênngườikhácđạtmụctiêu,đólàsự quyết tâm cá nhân để theo đuổi tiêu chuẩn đạo đức cho vấn đề kinh doanh khó khăn.Nhàquảnlýlàngườitậntâmtrongmộtnhómhaytổchức,họluônthấuhiểunhữnggiátrịcủatổ chức(Williamsonvàcộngsự,2005),họđưaranhữnglờinóihànhđộngcưxửphù hợp theo chuẩn mực đạo đức (Dulewicz và Higgs, 2003) Sự tận tâm thể hiện ở sựcẩn thận, kỉ luật, nghiêm túc và đầy trách nhiệm trong công việc hay từng hành động.Nhà quản lý tận tâm là người tập trung toàn bộ sức lực vào các công việc, người tiêubiểucủatổchức.Lýdomànhàquảnlýcónăngsuấtvượttrộitrongtấtcảcácvaitròlàdo họ có sự tận tâm (Goleman và cộng sự, 2002) Tận tâm là khả năng then chốt trongquản trị dự án Các nhà quản lý dự án đạt hiệu quả cao sẽ có mức độ tận tâm cao nhất.Sự tận tâm của nhà quản lý dự án và hiệu quả dự án tương quan chặt chẽ ở tất cả cácgiaiđoạncủadự ántừkhilậpkếhoạch,thiếtkếđếnkhiđưavàohoạtđộng.

Giả thuyết thứ mười một: H11- Cam kết của nhà thầu với dự án là ảnh hưởng tớimốiquan hệgiữanăng lựclãnh đạocủanhàquảnlýdự ánvàthành công dựán.

Bất kể dự án thuộc ngành hay lĩnh vực nào, mục tiêu dự án là gì thì việc đảm bảocam kết của các bên liên quan dự án là tiền đề quan trọng cho thành công dự án (Scott,2007;SanchezvàBrock,1996). Cácbênliênquancủadự ánlànhữngcánhân,tổchứcảnhhưởnghoặcbịảnhhưởngbởidựán(Janvàcộngsự,2008).Cácbênliên quanchínhcủadựánbaogồmnhữngnhàquảnlýdựán,nhàthầu,chủđầutư,kháchhàng,nhânviêndựá n… (PMI,2008).Mứcđộcamkếtcủacácbênliênquanđốivớidựánsẽảnhhưởngtới tiến độ, chất lượng mong đợi của dự án trong phạm vi dự kiến (Sauser và cộng sự,2009;Howellvàcộngsự,2010).Nhàthầulàmộtbênliênquanquantrọngthamgiatrựctiếpcáchoạtđộ ngdựántừgiaiđoạnchuẩnbịđầutưđếngiaiđoạnkếtthúcđầutư.Nhưvậybấtkỳnỗlựcnàonhằmtăngc ườngsựnhiệttìnhcủanhàthầudựánlàmộtbướctiếnđángkểtrongviệcxâydựngcamkếtdựánsẽgópph ầnrấtlớnvàothànhcôngdựán.

Thành công dự án phụ thuộc phần lớn vào sự cam kết của các bên liên quan trọngđócónhàthầu- mộtbênliênquancủadựán,nhàthầucómứcđộcamkếtvớidựáncaosẽtậptrungnănglực,trìnhđộ,kin hnghiệmphùhợpđểtriểnkhaicácyêucầucôngviệcdự án, có nguồn lực đáp ứng, ưu tiên cho dự án, thu nhập tốt từ dự án, thực hiện đầy đủnghĩa vụ và trách nhiệm với dự án, thiện chí và hợp tác tốt với dự án….do vậy sẽ ảnhhưởnglớitớitiếnđộ,chiphí,sựhàilòngcủakháchhàngcủadựán(Leungvàcộngsự,2004) Theo Mowday và cộng sự (1982), cam kết mục tiêu dự án có thể thể hiện thôngqua là cam kết thái độ và cam kết hành vi Cam kết hành vi biểu hiện thông qua thờigian và các nỗ lực để theo đuổi các mục tiêu như yêu cầu của khách hàng trong giaiđoạnsơbộvàsảnphẩmcuốicùngnhưbảnvẽ/tàiliệu,trongkhicamkếtvềtháiđộđề cập đến tình cảm, mong muốn, duy trì và thể hiện trạng thái tâm lý (Allen và Meyer,1990,1996).

Theo Leung và cộng sự, 2004, cam kết của nhà thầu với dự án ở cả ba yếu tố camkếttìnhcảm,camkếttínhtoánvàcamkếtchuẩnmựcđềutácđộngtíchcựcđếnkếtquảdựánnhưn gcamkếttínhtoánnóichungcómốiquanhệtíchcựcvớiýđịnhbỏdựán/tổchức/doanh thu còn cam kết tình cảm và cam kết chuẩn mực tác động tiêu cực đến ýđịnhrờibỏdựán.Camkếttínhtoánđềcậpđếnlợiích,đượcmất,tổnthất,mấtmáthaychi phí khi nhà thầu rời bỏ, không tiếp tục triển khai dự án, do vậy đây là nguyên nhânkhiếnhọrờibỏdựánvàcũnglàđộnglựcđểthựchiệntốtcácnhiệmvụ,điềunàykhiếnchodựánđạ ttiếnđộtriểnkhai Nhưvậycamkếtnhàthầuảnhhưởngtớimứcđộthànhcông dự án xem xét dưới 3 tiêu chí đo lường đó là cam kết tình cảm, cam kết tính toánvàcamkếtchuẩnmựcdựatrênquanđiểmAllenvàMeyer(1990)đượctrìnhbàycụthểtạiphần2.3.2.Kháiniệmvàđolườngcamkết của nhàthầuđốivớithànhcôngdự án.

Thiết kếnghiêncứu

Quytrìnhnghiêncứu

Sự kết hợp giữa phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng gọi là phươngpháphỗnhợpđủcơsởđểlàmsángtỏ,rõhơnvềvấnđềnghiêncứusovớisửdụngtừngphương phápriênglẻ(Creswell&Clark,2007).Phươngphápnghiêncứuhỗnhợpđượcsử dụng trong nghiên cứu này để khắc phục nhược điểm của phương pháp định tính vàđịnh lượng, bởi vì nếu chỉ sử dụng đơn thuần phương pháp định lượng không thu đượcdữ liệu bên trong của đối tượng khảo sát, thu thập dữ liệu thường thông qua bảng hỏitheo thang đo đã định sẵn, dữ liệu thu được thường là trên bề mặt của vấn đề, trong khiđódữliệuđịnhtínhlạiphụthuộcvàonhànghiêncứutrongdiễngiảikếtquảvàkhôngtổngquáthó achúngvìmẫunhỏvàkhôngđạidiệnchođámđông(Teddlie&Tashakkori,2003).Nhưvậy,kếtquả nghiêncứucủaphươngpháphỗnhợpsẽcógiátrịhơn.

Quy trình nghiên cứu chia thành 4 giai đoạn thực hiện nghiên cứu nhằm đạt mụctiêu nghiên cứu được mô tả cụ thể tại Sơ đồ 3.1 Để đạtmục tiêu nghiên cứu đã đề ra,hoạtđộngnghiêncứucủa tácgiảtrảiqua cácgiaiđoạncụthểnhư sau:

Giai đoạn này bắt đầu từ ý tưởng nghiên cứu mối quan hệ giữa năng lực lãnh đạocủa nhà quản lý dự án và thành công dự án Tác giả tiến hành tổng quan nghiên cứu từrấtnhiềunguồntàiliệunhưtạpchí,luậnán,đềtàikhoahọc…nhưngchủ yếulàcáctạpchí có uy tín trên thế giới đề cập đến nội dung năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự ánvà thành công dự án, nghiên cứu tiềm năng về cam kết nhà thầu với dự án trong mốiquan này Tác giả tiến hành nghiên cứu bối cảnh Việt Nam đối với các nhà quản lý dựán đầu tư và đặc điểm các dự án đầu tư xây dựng công trình tại Việt Nam, đây là mốiquan tâm của hầu hết các tổ chức, doanh nghiệp hay các cơ quan quản lý Nhà nước đểtìm ra khoảng trống nghiên cứu Kết quả của giai đoạn này nhằm xây dựng mục tiêunghiêncứu,câuhỏinghiêncứu,cácgiảthuyếtnghiêncứu,hìnhthànhnênmôhình,xácđịnhcácbi ếnphụ thuộcvà biếnđộclậpcùng vớithangđosơbộbanđầu.

Giai đoạn này tập trung khẳng định tính đúng đắn, sự phù hợp của mô hình,làmrõ khái niệm của các biến độc lập và phụ thuộc, xác định vai trò năng lực lãnh đạo củanhàquảnlýđốivớithànhcôngdựán,xemxétảnhhưởngcủacácnănglựclãnhđạođốivớithànhcô ngdự ánxâydựng,nghiêncứucamkếtnhàthầuđốivớithànhcôngdựán, qua đó tiến hành điều chỉnh, hiệu chỉnh mô hình và các thang đo phù hợp Kết quảnghiêncứucủabướcnàylàchỉnhsửavàhoànthiệnbảnghỏisơbộđểsửdụngchoGiaiđoạn3.Các kháiniệm,thangđođượchiệuđínhphầnlớnvềmặtngôntừđểđảmbảodễhiểu,đơnnghĩa,thuầntiếngv iệt,dễtrảlờiphùhợpvớinănglực,trìnhđộ,phươngpháptổchứcquảnlýdựán,đặcđiểmdựánxâydựng vàmôitrườngkinhdoanhtạiViệtNam.

Sử dụng kết quả nghiên cứu định tính trong Giai đoạn 2, tác giả tiến hành nghiêncứu định lượng nhằm khảo sát sơ bộ với kích thước mẫu nhỏ nhằm đánh giá độ tin cậyvà loại bỏ bớt thang đo không tốt từ đó chuẩn hóa bảng hỏi để chuẩn bị cho giai đoạnnghiêncứuchínhthức tiếptheo.DữliệuthuthậpđượcxửlýbởiphầnmềmSPSS22.0.

“Giaiđoạnnàytácgiảsửdụngphươngphápnghiêncứuđịnhlượngvớikíchthướcmẫuđủlớn.Mụ cđích giaiđoạnnàylàkiểmtracácgiảithuyếtnghiêncứu.Tácgiảtiếnhành kiểm định thang đo thông qua phân tích nhân tố khám phá EFA, nhân tố khẳngđịnhCFA,sauđókiểmđịnhgiảthuyếtnghiêncứubăngmôhìnhcấutrúctuyếntínhSEM,phân tíchảnhhưởngcủamốiquanhệgiữa10biếnđộclậpnănglãnhđạocủanhàquảnlýdựánvàbiếnphụthuộcth ànhcôngdựán,xemxéttácđộngkhicóbiếnđiềutiếtcamkếtnhàthầuvớidựánvàsosánhsựkhácbiệtgiữa cácnhómđốitượngkhảosátthôngphântíchsựkhácbiệtvềtrịtrungbìnhcủacácbiếnsốnghiêncứu.D ữliệuthuthậpđượcxửlýbởiphầnmềmSPSS22.0vàAMOSphiênbản20.Kếtquảkiểmđịnhcácgiảth uyếtởbướcnàylàcơsởthựchiệnchoviệcthảoluậnvàđưaracáckhuyếnnghị.

Mục tiêu chính của giai đoạn nghiên cứu tình huống nhằm kiểm chứng một lầnnữa kết quả nghiên cứu định lượng chính thức, từ đó khẳng định tính đúng đắn về cácgiả thuyết nghiên cứu Giai đoạn này tác giả tập trung nghiên cứu tình huống tại bốicảnh thực tế của ba dự án đầu tư xây dựng công trình tại Việt Nam dựa trên phân tíchhồ sơ tài liệu dự án, các báo cáo về kết quả dự án đã hoàn thành đồng thời phỏng vấnbán cấu trúc với giám đốc trực tiếp quản lý dự án dựa theo nội dung bảng hỏi khảo sát.Việc thêm một bước nghiên cứu đểkhẳng định lại kết quả nghiên cứu đạt được ở Giaiđoạn5,nhằmtăngđộtincậychokếtquảnghiêncứuvềcácnănglựclãnhđạogópphầnvào thành công dự án và tiềm năng tác nhân ảnh hưởng cam kết nhà thầu dự án trongmốiquannày.

Mô hình nghiên cứu/Xây dựng thang đo ban đầu

Phỏng vấn sâu chuyên gia

Cronbach Alpha Hoàn thiện thang đo lần 2

Phân tích sự khác biệt

Khảo sát tại 03 dự án Khẳng định kết quả nghiên cứu

Phân tích sự khác biệt giữa các nhóm đối tượng nghiên cứu

Khuyến nghị Nghiên cứu tình huống

Thang đo chính thức Nghiên cứu định lượng chính thức

Nghiên cứu định lượng sơ bộ

Hoàn thiện mô hình và thang đo lần 1 Nghiên cứu phỏng vấn sâu

1 Sơ bộ Địnhtính Tổngquan lýthuyết 12 tháng HàNội

2 Sơ bộ Địnhtính Phỏngvấnsâu 03 tháng HàNộivàHồ

3 Sơ bộ Địnhlượng Thut h ậ p , x ử l ý d ữ l i ệ u vớikích thướcmẫu nhỏ 03 tháng HàNội

4 Chính thức Địnhlượng Thut h ậ p , x ử l ý dữl i ệ u quabảnghỏivớikích thướcmẫulớn 6 tháng HàNội

Nghiên cứu tình huốngtạibadựándựatrên khảosáttàiliệuhồsơd ự án và phỏng vấn sâu nhàquản lý

Pháttriểnthangđovàphiếu khảosát

- Từkếtquảtổngquannghiêncứuvàcơsởlýthuyếtvềnănglựclãnhđạocủanhàquản lý và thành công dự án kết hợp với bối cảnh dự án đầu tư xây dựng công trình tạiViệt Nam, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu chính thức từ đó xác định khái niệm cácbiến,cáchđolườngcácbiếntrongmôhìnhlýthuyếtdựatrêncácnghiêncứutrướcđây.

- Tiến hành dịch ngược và dịch xuôi các thang đo để so sánh và chỉnh sửa bảntiếngViệt.

- Tiến hành nghiên cứu định tính thông qua việc phỏng vấn sâu 12 chuyên gia làcác nhà khoa học, các chuyên gia quản lý dự án để hiệu chỉnh thang đo đảm bảo chínhxácdễtrảlời.

- Tiếp theo đánh giá thang đo dựa trên nghiên cứu sơ bộ với 140 nhà quản lý dựánđầutư xâydựngcôngtrìnhtạiViệtNam.

- Cuốicùnghoànthiệnthangđođểsửdụngchonghiêncứuđịnhlượngchínhthứctừđóđưarak ếtquảkiểmđịnhcácgiảthuyết nghiêncứu. Đối với thang đo năng lực lãnh đạo, tác giả sử dụng từ ba biến quan sát trở lên vàthangđoLikert5(1=Khôngbaogiờ,2=Hiếmkhi,3=Thỉnhthoảng,4=Thườngxuyên,5=Luônluôn) làcơsởđolườngmứcđộnănglựclãnhđạocủacácgiámđốcdựánđầu tư xây dựng tại Việt Nam Vìnghiên cứu có sử dụng phân tích nhân tố Cronbach’sAlphanêncácthangđo phảicótừ3biếnquansáttrởlên (NguyễnĐìnhThọ,2013). Đốivớithangđocamkếtnhàthầuvớidựánvàthànhcôngdựán,tácgiảsửdụngtừ3biếnquan sáttrởlênvàthangđoLikert5(1=Rấtkhôngđồngý,2=Khôngđồngý,3= Bình thường, 4= Đồng ý, 5= Rất đồng ý) là cơ sở để các giám đốc dự án đầu tư xâydựng tại Việt Nam đánh giá mức độ thành công dự án và mức độ cam kết nhà thầu vớidựán.

Tất cả các biến quan sát này được xây dựng dựa trên thang đo đã kiểm định trongcácnghiêncứuliênquantrướcđây,dịchtừtiếngAnhsangtiếngViệtvàdịchngượclạiđể đảm bảo việc chuyển đổi ngôn ngữ là chính xác, không làm thay đổi về ý nghĩa củathangđogốc.Mộtsốthangđodựatrênkếtquảnghiêncứuđịnhtínhđãđiềuchỉnh,hoànthiện cho phù hợp với hoàn cảnh Tác giả đã tổng hợp thang đo theo các biến nghiêncứuvànguồngốccácthangđonhư sau:

-Đốivớithangđonănglựclãnhđạo:Tấtcảcácthangđonănglựclãnhđạocủanhà quản lý dự án bao gồm: Phân tích phán đoán, hoàn thành mục tiêu, quản lý nguồnlực,giaotiếpgắnkết,traoquyềnnhânviên,pháttriểnnhânviên,sựnhạycảm,gâyảnhhưởng,tạ ođộnglựcvàsựtậntâmđềuđượctổnghợp,pháttriểnđồngthờichỉnhsửavàđiều chỉnh từ nghiên cứu gốc của

Dulewicz và Higgs (2005), Geoghegan và

Thang đo Mãhóa Chỉbáo/Biếnquansát Tổnghợpvà pháttriển từnghiêncứugốc

PTPD1 Tôithuthậpvàđánhgiáthôngtintừnhiềunguồnkhácnhau Dulewicz và Higgs

(2008), Muller and Turner(2010),Kloppenborgv àcộngsự (2003)

Dulewicz(2008),Mullerand Turner(2010),Kloppenborgvàc ộngsự(2003)

HTMT2 Tôitậptrungmọinguồnlựcđểđạtcácmốcquantrọnghaycôngviệc ưutiênchodựán HTMT3 Tôitậndụngnănglựccốtlõicủatổ chứcđểraquyếtđịnh cólợichodựán HTMT4 Tôisửdụngkinhnghiệmđểđiềuhànhdựán

HTMT6 Đốivớitôi,thànhcôngdựán quantrọnghơncáccôngviệc cánhân Quản lýnguồn lực(QL

QLNL1 Tôilậpkếhoạch,khơigợicamkếtvàđiềuphốinguồnlực hiệuquả Dulewicz and

Higgs(2005), Geoghegan and Dulewicz(2008),Mullerand Turner (2010) , QLNL2 Tôilậpdanhsáchưutiêncôngviệccầnthựchiệntheothời gianvàphânbổ nguồnlựckèmtheo

Thang đo Mãhóa Chỉbáo/Biếnquansát Tổnghợpvà pháttriển từnghiêncứugốc

QLNL3 Tôitheodõinguồnlựcchặtchẽđểkịpthờipháthiệnlãnh phí Kloppenborgvà cộ ng sự(20

QLNL4 Tôitheo dõicôngviệcvàchỉ đạo kịpthờichínhxác 03)

QLNL5 Tôiđ ả m bảo các nguồnlực cầnthiếtđể hoànthànhdự án

GTGK1 Tôitruyềnđạttầmnhìndựán cho nhómvà cácbênliên quan

Dulewicz(2008),Mullerand Turner(2010),Kloppenborgvàc ộngsự(2003)

GTGK2 Tôilàngườigầngũi,sôinổi,nhiệttình,cởi mở,hòađồng vớimọingười GTGK3 Tôikhuyếnkhích mọingườitrao đổivàbàytỏýkiếncá nhân GTGK4 Tôilàmviệcvớibênliênquanđểđiềuchỉnhquyếtđịnhcho phùhợp GTGK5 Tôilắngnghecácquanđiểmkhácnhauvàthayđổiđểphùhợp

GTGK6 Tôitrao đổicôngviệchàngngàyvới cấp dưới

Geoghegana n d Dulewicz(2008),Mullerand Turner(2010),Kloppenborgvàc ộngsự(2003))

TQNV3 Tôicảmthấythoảimáikhi giao việcvàhoàntoàntin tưởngvào cấp dưới TQNV4 Tôi khuyến khích cấp dưới tự giải quyết vấn đề, đưa ra ýtưởngsángtạovàchịutráchnhiệmgiảitrình

PTNV1 Tôiyêucầucấpdướiđảmnhiệmvaitrò,nhiệmvụt h ử tháchvàyêucầucao vềkếtquảđạtđược DulewiczandHiggs(2005),

Geoghegana n d Dulewicz(2008),Mullerand Turner(2010),Kloppenborgvàc ộngsự(2003)

SNC1 Tôinắmbắtđượcsuynghĩ,cảmxúccủangườikhácthôngqua lờinói,cửchỉ,hànhđộng DulewiczandHiggs(2005),

Geoghegana n d Dulewicz(2008),Mullerand Turner(2010),Kloppenborgvàc ộngsự(2003)

Geoghegana n d Dulewicz(2008),Mullerand Turner(2010),Kloppenborgvàc ộngsự(2003)

GAH2 Tôiđặtmìnhvàovịtríngườikhácđểhiểuvàthuyếtphụchọ thayđổi GAH3 Tôihiểungườikhácvà đưaralýdohợp lýthayđổihọ

TĐL1 Tôinỗ lựcthúcđẩynhóm,cánhân hoànthànhtốtcông việc DulewiczandHiggs(2005),

Geogheganand Dulewicz(2008),Mullerand Turner(2010),Kloppenborgvàc ộngsự(2003)

TĐL3 Tôilạcquan,nỗ lựcvàkiêntrìvượtquakhókhăn,sựphản đốihaynghingờ TĐL4 Tôichủđộngghinhậnthànhtíchvàkhenthưởngcấp dưới kịpthời Sựtậnt âm

STT1 Tôinỗ lựcbámsátcôngviệc,cốgắngđạtmụctiêucho dù phảiđốimặtvớicáckhókhăntháchthức DulewiczandHiggs(2005),

Geoghegana n d Dulewicz(2008),Mullerand Turner(2010),Kloppenborgvàc ộngsự(2003)

STT3 Tôigiámsátchặtchẽđểthúcđẩythựchiệntheocôngviệcđã vạchra STT4 Tôikiêntrìtìmkiếmgiảipháphiệuquảthựchiệncông việc.

- Đốivớithangđothànhcôngdựán:Luậnánxemxét yếutốthànhcôngtheotiêuchí kết quả cuối cùng của dự án Các thang đo sử dụng để đo lường thành công dự ánđược tổng hợp, phát triển và điều chỉnh từ các nghiên cứu gốc của các tác giả như

LimvàMohamed(1999),Shenhar(2001),A.P.ChanvàChan(2001,2002,2004)đượctổnghợptạiBản g3.3dướiđây.

Tên biến Mãhóa Chỉbáo/Biếnquansát

Tổng hợp và pháttriểntừnghiên cứu gốc

TCDA3 Dự án đápứngtiêu chuẩn chấtlượngphê duyệt

TCDA4 Dựán đạtlợinhuậnphê duyệt của chủ đầutư

TCDA5 Dự án đápứngkỳ vọngcủakhách hàng/ngườisử dụng TCDA6 Dự án đápứngsự hàilòngđộingũ nhân viên

TCDA7 DựánnhậnđượcsựđánhgiácaocủaNhànước vàxã hội TCDA8 Dựán góp phần nângcao nănglực, uytínvà phát triểntổ chức

- Đối với thang đo cam kết nhà thầu với dự án:Dựa trên lý thuyết gốc của

Meyervà Allen (1991) về cam kết tổ chức, Leung và cộng sự (2004) nghiên cứu cam kết củacác liên quan ảnh hưởng tới thành công dự án, nhà thầu là một bên liên quan chính củadự án, đo lường cam kết nhà thầu với dự án gồm: Cam kết tình cảm, cam kết tính toánvàcamkếtchuẩnmựcđược tổnghợptạiBảng3.4.

Tên biến Mãhóa Chỉbáo/Biếnquansát

Tổng hợp vàpháttriểntừ nghiên cứugốc

Camkết của nhàthầu vớidự ánCKN

CKNT1 Cácnhàthầuchínhcóđiểmmạnhphùhợpvớiyêucầu, phạmvicông việcdự án

Meyer và Allen(1990), Leungvà cộng sự(2004)

CKNT2 Cảnhà thầuchính đápứng, ưu tiên nguồnlựccho dự án

CKNT5 Cácnhàthầuchínhsẽgặpkhókhăn,tổnthấtnếubỏdự ángiữa chừng

CKNT7 Hợpđồngvàvănbảnpháp lývớicácnhà thầuchínhđầy đủ, chặt chẽ và toàndiệnCKNT8 Cácnhàthầuchính đềuthiện chívà hợptáctốtvớidựán

Bước 1: Dựa vào các biến số trong mô hình nghiên cứu, dưới sự tư vấn của cácchuyên gia thống kê, tác giả đã xác định các thông tin cần thu thập để đủ dữ liệu phântíchchomục tiêu nghiên cứunày.

Bước 2: Dựa vào kết quả tổng quan và kết quả nghiên cứu định tính tác giả tiếnhành xây dựng bảng hỏi Đầu tiên tác giả xây dựng bảng hỏi như dựa trên các tài liệumà tác giả tìm hiểu qua các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước Tuy nhiên, domục tiêu nghiên cứu, các biến và thang đo nhiều nên việc thiết kế bảng hỏi theo cáchtruyền thống sẽ gây khó khăn cho người trả lời, nhờ sự tư vấn của chuyên gia có kinhnghiệmnghiêncứuthựctếnênbảnghỏiđãthiếtkếngắngọnphùhợp hơn.

Bước 3: Sau khi phiếu khảo sát hoàn chỉnh lần 1, tác giả tiến hành phỏng vấn cácnhà khoa học đến từ các trường đại học có uy tín trong lĩnh vực quản trị nhân sự, quảntrị kinh doanh, quản trị dự án, sau khi nhận được sự góp ý từ các chuyên gia, tác giả đãtiếnhànhchỉnhsửa lại phiếukhảosátlần1.

Bước4:Phiếukhảosátsauchỉnhsửalần1đượcgửichocácgiámđốcdựán/trưởngban quản lý dự án có nhiều năm kinh nghiệm quản lý dự án thành công để trao đổi vềsự phù hợp của phiếu hỏi, khả năng trả lời của người hỏi và sự phù hợp với thực tế dựán đầu tư xây dựng công trình Sau khi có kết quả phản hồi tác giả tiến hành chỉnh sửabảnghỏilần2.

Bước 5: Bảng hỏi sau khi chỉnh sửa lần 2 được gửi cho các nhà khoa học tronglĩnh vực quản trị nhân sự, kinh doanh và dự án một lần nữa để kiểm định tính khả thi,tínhhọcthuậtvàkhoahọclogiccủaphiếuhỏi.Saukhighinhậnvàtiếpthunhữngđónggópquýbá ucủacácchuyêngia,tácgiảtiếnhànhchỉnhsửabảnghỏi lần3.

Bước 6: Sau khi chỉnh sửa lần 3, tác giả soát xét kỹ lưỡng từ ngữ, sự thống nhấtlogic,khoahọcmàvẫnđảmbảođầyđủngữnghĩađảmbảomụctiêunghiêncứuvàđưara phiếu khảo sát hoàn chỉnh phục vụ cho việc nghiên cứu định lượng Cuối cùng, quaba lần hiệu chỉnh thang đo, phiếu hỏi phù hợp với bối cảnh quản lý dự án đầu tư xâydựng tại Việt Nam được tác giả hoàn thiện và thiết kế thành phiếu khảo sát hoàn chỉnhPhụ lục số 4 Về bố cục của phiếu khảo sát, ngoài phần giới thiệu ban đầu, phiếu khảosátgồm3phần:

Phần 1: Thông tin chung về người được phỏng vấn: Năm sinh, giới tính, trình độhọcvấnvàsốnămkinhnghiệm.Đâylàđặcđiểmcủanhàquảnlýdựán.Đểtrảlờiphần này,ngườiđượckhảosátcungcấpthôngtinlênquanbằngcáchđiềnnămsinhhoặctíchvàoôvuôngtươ ng ứngvớiđặc điểmcánhâncủamình.

Phần2:Cácnănglựclãnhđạocủanhàquảnlýdựán:Ngườiđượckhảosát(Giámđốcdựánhoặ ctrưởng banquảnlýdựán)đưaraýkiếncánhâncủamìnhthểhiệnmứcđộ về các năng lực lãnh đạo cần thiết của nhà quản lý dự án như phân tích phán đoán,hoàn thành mục tiêu, quản lý nguồn lực, giao tiếp gắn kết, trao quyền nhân viên, pháttriển nhân viên, sự nhạy cảm, gây ảnh hưởng, tạo động lực, sự tận tâm bằng cách tíchvào ô phù hợp theo thang điểm likert từ 1 đến 5 cụ thể: (1 Không bao giờ, 2= Hiếmkhi,3=Thỉnhthoảng,4=Thườngxuyên,5=Luônluôn)

Phần 3: Cam kết nhà thầu dự án và thành công dự án đầu tư xây dựng công trìnhtại Việt Nam: Người khảo sát đưa ra thông tin về dự án đầu tư xây dựng công trình màmình đã từng quản lý và đã hoàn thành gần đây nhất bằng cách tích vào các ô phù hợpnhưloạidựán,loạicôngtrình,thờigianhoànthànhvàsốlượngnhàthầuthamgia.Sauđó,người khảo sát cho biết mức độ đồng ý về thành công dự án đó và mức độ cam kếtcủa nhà thầu với dự án bằng cách tích vào ô phù hợp theo thang điểm likert từ 1 đến 5cụ thể: 1= Rất không đồng ý, 2Không đồng ý, 3= Bình thường, 4= Đồng ý, 5= Rấtđồngý.

Phươngphápnghiêncứuđịnhtính-phỏngvấn sâu

Mụctiêucủaphỏngvấnsâu

Mụctiêuđầutiêncủaphỏngvấnsâulàkiểmtravàsànglọccácbiếnđộclậptrongmô hình lý thuyết tác giả đã đề xuất và xác định sơ bộ mối quan hệ giữa các biến độclập,biếnphụthuộcvàbiếnđiềutiết.Cácnhântốtrongmôhìnhtácgiảđềxuấtđãnghiêncứu tại nhiều nước trên thế giới như trong chương tổng quan đã cụ thể nhưng hầu hếtcác nhân tố chưa được nghiên cứu trong lĩnh vực quản lý dự án tại Việt Nam Các cuộcphỏngvấnsâunàysẽgiúptácgiảkhẳngđịnhcácnănglựclãnhđạocủanhàquảnlýdựánphùhợp vàsơbộmứcđộảnhhưởngcủacácnhântốđótớithànhcôngdựánvớibốicảnhViệtNam,cóhaykhôn gảnhhưởngcủacủacamkếtnhàthầuvớidựántrong mốiliênhệgiữanănglựclãnhđạonhàquảnlý vàthànhcôngdự án.

Mục tiêu tiếp theo của phỏng vấn sâu là kiểm tra sự phù hợp của thang đo. Thangđo được tác giả đưa ra trong nghiên cứu là những thang đo được công nhận và sử dụngtrên thế giới Tuy nhiên trong điều kiện Việt

Nam, những thang đo này cần phải đượcxemxétđiềuchỉnhvàbổsungchophùhợp.Bêncạnhđótrongquátrìnhphỏngvấnsâunàytácgiả cũngmongmuốncácđốitượngphỏngvấnchoýkiếnhoànthiệnvềcấutrúccâu, chỉnh sửa, hiệu đính các từ ngữ dùng trong những câu hỏi của Phiếu khảo sát sẽđượcdùngtrongphiếuđiềutrađịnhlượngsaunày.

Phươngphápthựchiệnphỏngvấnsâu

“Tác giả tiến hành 12 cuộc phỏng vấn với các chuyên gia dưới hình thức bán cấutrúcdựatrênlướiphỏngvấnđượcthiếtlậpchitiếtliênquanđếncácnhântốnghiêncứuvà mối quan hệ giữa các nhân tố này Mười hai chuyên gia bao gồm sáu chuyên gia từcác trường đại học là giảng viên có nhiều nghiên cứu và giảng dạy lâu năm liên quanđếnlĩnhvựcquảntrịkinhdoanh,quảntrịnhânsự,quảntrịdựánvàsáuchuyêngiaquảnlý dự án đầu tư xây dựng là các giám đốc dự án có kinh nghiệm trên 10 năm, đã từngquản lý thành công ít nhất 3 dự án đầu tư xây dựng công trình.N g h i ê n c ứ u đ ị n h t í n h để hỗ trợ, bổ sung cho nghiên cứu định lượng nên yêu cầu về kích thước mẫu khônglớn Mẫu nghiên cứu này được chọn theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện tuy nhiênmẫu lựa chọn đảm bảo các tiêu trí trọng yếu của nghiên cứu về tính đại diện Bên cạnhđó,cácđốitượngđónggópvàokếtquảnghiêncứuđịnhtínhđảmbảotínhphổqu átvề lĩnh vực quản lý dự án xây dựng và các đặc điểm của đối tượng nghiên cứu cụ thểtạiBảng3.5nhưsau:”

Bảng3.5 Đặcđiểmcácchuyêngiaphỏngvấnsâu STT Trình độ Chuyênngànhvàkinhnghiệm Địađiểm

3 PGS.TS Quảntrịkinhdoanh ĐHKinhtếTp HồChíMinh

Dựán Hạtầngđô thị nhóm A,B CôngtyTNHH HàViệtTung

Trước khi phỏng vấn, người tham gia phỏng vấn đã được liên lạc qua email vànhận thông báo về chủ đề của cuộc phỏng vấn và nghiên cứu Thông tin liên quan đếncác khía cạnh đạo đức đã được gửi đi để người tham gia có thể hiểu đầy đủ quyền lợicủangườithamgiaphỏngvấn.

Nghiêncứusửdụngcáccuộcphỏngvấnbáncấutrúc,dựatrênmụctiêuđặtratácgiả đã thiết kế dàn ý tưởng phỏng vấn sâu bao gồm nhiều câu hỏi mở với nội dung liênquan đến giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu Các câu hỏi được điều chỉnhtheođốitượngđượchỏitạiPhụlục1.Hướngdẫnphỏngvấnsâuđượcchialàm3phần:

- Phần 2: Các câu hỏi tìm hiểu thông tin về: mô hình nghiên cứu, các biến trongmô hình,cácgiảthuyếtnghiêncứu;

- Phần3:Cáccâuhỏitìmhiểuthôngtinvề:Thangđocủacácbiếntrongmôhình,hoànthiệnbả nghỏi,hiệuchỉnhthangđovàcáccâuhỏibổsung nếucó.

Các phỏng vấn thực hiện trung bình với thời gian từ 60 - 90 phút, được ghi chépvà gỡ băng phỏng vấn trước khi mã hóa trong máy tính Kỹ thuật thực hiện là quan sátvàthảoluậntrựctiếp.Nộidungphỏngvấnsaukhiphântíchđểđưarakếtluận.Kếtluậnđược đưa ra dựa trên sự tổng hợp quan điểm chung của các đối tượng phỏng vấn. Kếtquảtìmđượcsẽđượcsosánhvớimôhìnhlýthuyếtbanđầuđểxácđịnhmôhìnhchínhthứccho nghiêncứu.NộidungphỏngvấnchuyêngiacụthểtạiBảng 3.6.

1 Cơsởkhoa họccủamô hình nghiên cứu,cácbiếnđộclập, biếnphụ thuộc,biến điềutiết

Kiểm tra và sànglọccácbiếnđộcl ậptrong mô hìnhnghiên cứu

2 Vaitrò củacôngtáclãnhđạo trongdự án đầu tư xâydựng côngtrình

3 Sựkhácbiệtgiữacácnhà lãnh đạovànhàquản lýnhìn từ góc độ quản lýdựán

4 Cácnănglực lãnh đạo cầnthiết củanhàquản lýdự án

5 Ảnhhưởng cácnănglực lãnh đạocủanhàquảnlýdự án tới thànhcôngdựán

6 Cam kết nhàthầu với dựán tácđộngđến thành côngdựán

7 Cácbiểu hiện vàthangđo củacácnănglực lãnh đạo theo mô hình tổngquantừlýthuyết

Ràsoátthangđocủa các biến trongmô hình, hoàn thiệnbảnghỏi,hiệuchỉ nhthangđo.

8 Quanđiểm vềthànhcôngdựán, cácbiểuhiện vàthangđo thànhcôngdựán

9 Cácbiểu hiện vàthangđo củacam kết nhàthầu với dự án

10 Xinýkiến vềbảnghỏi:Cácphần chính củabảng hỏi; mứcđộchínhxác/dễ dàng/rõ ràngcủa câu hỏi; mứcđộcầnthiết /ý nghĩa củam ộ t sốcâuhỏi?

Kết quảphỏngvấnsâu

Cácchuyêngiađềuchorằng,vớiđặcđiểmvốncócủadựánxâydựngđầutưxâydựngcôngtrìn hlàdựáncóquymôlớn,nhiềubênthamgianhư độidựán,nhàthầuthicông, nhà thầu thiết kế, nhà thầu giám sát,nhiều bên liên quan như cộng đồng dân cư,cơ quan quản lý nhà nước với các nhu cầu và lợi ích khác nhau, môi trường sản phẩmđầu radựánảnhhưởng tới sứckhỏe,cuộcsống vàsựantoàn củakháchhàng…cơcấu tổ chức phức tạp, thường phân tán xa so với trụ sở chính của tổ chức…tất cả các yếu tốnàyđềugâyảnhhưởngđếnthànhcôngdựánchậmtiếnđộ,tăngchiphíhoặcgiảmchấtlượng…Do vậy rất cần một người nhạc trưởng khả năng phân tích, phán đoán các yếutố ảnh hưởng không tốt tới kết quả dự án, có khả năng dẫn dắt, truyền cảm hứng, giaotiếp gắn kết, điều phối tốt, thúc đẩy gây ảnh hưởng để làm việc tốt nhất Tuy nhiên docấu trúc tổ chức dự án, mối quan hệ của dự án với tổ chức - chủ đầu tư dự án, mức độtrao quyền của nhà quản lý dự án và sự ủng hộ, cơ chế của quản lý cấp cao hơn, phầnnàocũngảnhhưởngtớivaitròlãnhđạocủanhàquảnlýdự án.

Các chuyên gia đều thống nhất rằng nhà quản lý dự án thể hiện vai trò lãnh đạothông qua việc xác định dự án theo cách tốt nhất cho tất cả các thành viên và cho đội,nhóm biết chúng ta đang ở đâu và chúng ta muốn đi đâu và sau đó điều phối tốt vớinguồn nhân lực và thứ hai đảm bảo rằng nhóm, nhân viên đều nắm bắt được kế hoạch,chitiếtcáccôngviệcvàđảmbảorằngkhôngcóxungđộtgiữanhữngngườitrongnhóm.Nhưvậ ynhàquảnlý đóngvaitrò củamộtnhàlãnhđạonhiềuhơn Khidựánthực hiện nhà quản lý động viên để giảm bớt các lo lắng về tiến độ, chi phí, quy định, côngviệc của những người làm việc chưa tốt và động viên với những người đang làm việcrấttốt,sauđóbắtđầuthựchiệnnhiệmvụlãnhđạonhưchỉđạo,truyềncảmhứngvà hỗtrợvàvaitròthứhaitrongkhithựchiệndựánlàquảnlýlàlậpkếhoạch,tổchứcvà kiểm soát. Hơn nữa vai trò lãnh đạo còn thể hiện quản lý các nhóm, đội khác nhauđòi hỏi nhà quản lý tạo sự gắn kết, nhiệt tình, thúc đẩy mọi người cùng hướng tới mụctiêuchungcủadựán.

- 12/12 chuyên gia đều nhất trí cho rằng ngoài các yếu tố khác như sự ủng hộ củanhàquảnlýcấpcaohơn,chủđầutưvàcácbênliênquankhác,nănglựccủachủđầutư,năng lực của nhà thầu, các các điều kiện thuận lợi về môi trường, năng lực quản lý củaban quản lý dự án…năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án có ảnh hưởng tới thànhcôngdựán,tuynhiênmứcđộảnhhưởngtùytừngquymô,loạivàmứcđộphứctạpcủamỗi dự án. Đối với các dự án có quy mô lớn, độ phức tạp cao như số lượng nhà thầulớn, quy mô vốn lớn, thời gian thực hiện dài, vai trò lãnh đạo dự án là hết sức cần thiếtthểhiệnbaoquátcôngviệc,hiểurõcácbênliênqua,nắmbắttìnhhìnhvàđưagiảiphápgiải quyết vấn đề kịp thời, thêm đó quản lý tốt nhóm, tạo sự hài lòng cho nhóm và cácbênliênquan.

Lãnhđạodựánvàquảnlýdựáncóvẻgiốngnhau,nhàlãnhđạodựánrấtcó thểlànhàquảnlýdựán,xửlýcácnhiệmvụtheoquytrìnhquảnlýhàngngàyđểdựánđạt được mục tiêu trong khi cũng dẫn dắt, truyền cảm hứng và thúc đẩy nhóm làm việctốt nhất Các chuyên gia quản lý dự án cho rằng nhà quản lý dự án, bộc lộ hành vi rõnét hơn, nhìn thấy rõ ràng và cụ thể hơn thông qua việc điều phối các công việc hàngngàynhưkế hoạch,cácmốcthờigian,giaoviệc,yêucầukiểmsoátcôngviệccủanhânviệc,kiểmsoáttàichính

…“Nhàquảnlýdựáncóthểdànhnhiềuthờigiancủamìnhđể thực hiện quy trình làm việc trên giấy, nhưng nhà lãnh đạo dự án sẽ đưa quy trìnhđó vào cuộc sống trong bối cảnh của một nhóm Để làm điều này, họ sẽ sử dụng cáccôngc ụ q u ả n l ý n h ư t h ú c đ ẩ y , đ ộ n g l ực , g i a o t i ế p , t r u y ề n cả m h ứ n g , t h i ế t l ậ p m ụ c tiêu và các công cụ khác, theo yêu cầu, ví dụ, một nhà lãnh đạo, nhận ra rằng nhómcủa cô ấy đã dành thêm thời gian cho một dự án, có thể đưa ra một phần thưởng đặcbiệthoặcmộtngàynghỉsaudựánđểthểhiệnsựđánhgiácaovàkhuyếnkhíchtiếp tụccôngviệckhókhăn”.

Chuyên gia cho rằng: Nếu so sánh một giám đốc dự án như là một nhạc trưởngtrong dàn nhạc, một dự án lớn bao gồm nhiêu thành viên, mỗi nhóm đóng một vai tròkhác nhau Các thành viên của nhóm có thể hoàn thành nhiều vai trò khác nhau, chẳnghạn như lập Dự án đầu tư, xin các giấy phép, khảo sát thiết kế, quản lý thi công… vàquản lý cơ sở vật chất Giống như các phần chính của dàn nhạc, chúng đại diện chonhiều đơn vị kinh doanh hoặc nhóm trongmột tổ chức Do vậy vai trò lãnh đạo dự ánphải điều phối nỗ lực của những người có những kinh nghiệm và kỹ năng rất đa dạngvớihyvọnglàcókếtquảtổngthểtốtnhất.

Hầuhếtcácchuyêngiachorằngphântíchphánđoándựatrêncơsởlựachọnđúngthông tin cần thiết cho dự án và đánh giá được thông tin thu thập được.Phân tích phánđoánđóngvaitròquantrọng,thuthậpthôngtinliênquanđếnhoạtđộngdựánvàmụctiêudựán, thảoluận,đánhgiáxemxétnhữngđiểmmạnhvàđiểmyếutrongmộtdựán,dự tính trước rủi ro, thay đổi và những tác động khác như giá cả, xu hướng tiêu dùng,kinhtế,chínhtrị… (Chuyêngiaquảnlýdựán).Khidựántrởnênphứctạphơn,nhucầuphântíchphánđoánsẽcaohơn.Hầ uhếtcácchuyêngiađềuđồngtìnhvàchorằng“khi nhậnđượcthôngtincóảnhhưởnglớnđếndựán,nhàquảnlýphảixemxétvàđánhgiálại thông tin đó, ngay cả khi nó đến từ các đồng nghiệp, để thực sự xem liệu có thể sửdụng thông tin và liệu nó có giúp tăng thêm giá trị cho công việc tiếp theo của dự án”.Hầuhếtcácchuyêngiaquảnlýdựánchorằngnhàquảnlýdựánthườngphảicótưduyphản biện khi xem xét bất kỳ thông tin nào Chuyên gia quản lý dự án khác nói “bạnkhông thể tin mọi thứ được nói ra Thông tin bạn nhận được có thể không phải lúc nàocũng đúng Tuy nhiên, chuyên gia đến từ trường ĐH cho rằngphân tích phán đoánlàthứ khó đào tạo trong nhà trường mà nó mang tính đặc điểm bên trong và nói rằng “rấtnhiều yếu tố năng lực trên phiếu hỏi là quan trọng, nhưng phân tích phán đoán khôngphảilàthứmànhàquảnlýdựáncóthểhọc,làkinhnghiệmcósẵncủanhàquảnlýdựán cho phép họ khả năng nhìn thấy bức tranh tổng thể, tiên lượng sự thay đổi, rủi roảnhhưởngtớidựán,đưarabiệnphápdựphòng”.VìvậycácchuyêngiađếntừtrườngĐHc h o rằn gđâylànănglựckhôngthểthiếuđốivớinhàquảnlýdựántrongquátrìnhthựchiệndựán.

Hoàn thành mục tiêu được luôn luôn đi song song với dự án, do đó có thể nói đâylànănglựcquantrọngmànhàquảnlýdựáncầnphảicóđểđạtđượccácmốcquantrọngvà từ đó đạt được mục tiêu dự án Chuyên gia quản lý dự án nói rằng hoàn thành mụctiêu đóng vai trò quan trọng“để dự án có thể đạt được các mục tiêu cũng như các mốcquantrọngnhưlậpvàphêduyệtdựán,đềnbùgiảiphóngmặtbằng,thicôngxâydựng,các mốc thi công xây dựng…”.Chuyên gia quản lý dự án giải thích nếu nhà quản lý cónănglựchoànthànhmụctiêu,việcđạtcácmụctiêudựántrởnêndễdàngvàđâylàkhảnăngthựchiện mộtdựán,phảibámsáttiếnđộđạtđượccácmụctiêuđặtrachodựántừđóphânbổnguồnlựchợplý.

ChuyêngiađếntừtrườngĐHchorằnghoànthànhmụctiêulàyêucầucơbảnđốivớinhàquảnlýdự án.Sựkhácbiệtcủahoànthànhmụctiêuso với các năng lực khác ở đây là yếu tố bắt buộc tối thiểu, yêu cầu quản lý dự án phảicó khả năng hoàn thành dứt điểm công việc do vậy cần phải quyết đoán, đôi khi chấpnhậnrủiro,tậndụngđiểmmạnhcủatổchứcđểraquyếtđịnhvàdựatrênkinhnghiệmbảnthân

…ChuyêngiatừtrườngĐHcoinănglựcnàylàrấtquantrọngđốivớinhàquảnlý dự án và không thể bỏ qua Tuy nhiên, chuyên gia quản lý dự án đánh giá không caonănglựcnàyvớilậpluậnrằng“nólàmộtcáigìđómàtấtcảcácnhàquảnlýdựáncầnphảicónhưkinhn ghiệm,khảnăngtheodõinguồnlựcvàtiếnđộndựán,lòngquyếttâmđạtmụctiêu”,đâylànănglựcbắtb uộccầnthiếtđốivớinhàquảnlýdựán.

Tầm quan trọng của quản lý nguồn lực được chuyên gia từ trường ĐH mô tả nhưsau“Việcdựáncónguồnlựcphùhợpđầyđủlàđiềuđặcbiệtquantrọng”,khẳngđịnhtầm quan trọng của quản lý nguồn lực“vì thời gian, số lượng nhân viên dự án, nguồnlực bị giới hạn, nhiều nhân viên còn phải thực hiện thêm nhiều công việc khác ngoàicông việc của dự án, nên nhà quản lý dự án phải lập kế hoạch, ưu tiên công việc sắpxếp và điều phối nguồn vốn, nhân sự, máy móc thiết bị phù hợp, tiết kiệm chi phí kịpthời và hiệu quả”.Đôi khi phải ưu tiên việc quan trọng bởi vì khó tìm được thời điểmphù hợp với tất cả các bên liên quan/nhóm dự án Ngoài ra, nhà quản lý dự án cần tìmđúng nguồn lực để dự án được bố trí đúng người.“Nếu không có nguồn lực đáp ứng,dự án sẽ không thể thành công”(Chuyên gia quản lý dự án) Việc quản lý nguồn lựcđôi khi là thách thức vì nhà quản lý dự án phải làm việc trao đổi, thảo luận các vấn đềtổng hợp với nhiều người từ nhiều tổ chức, bộ phận phòng ban khác nhau Việc nhàquảnlýdựángặpkhókhănkhiraquyếtđịnhđiềuphốinguồnlựcsẽlàmảnhhưởngtớithành công dự án Nếu không đủ nguồn lực tài chính, nhân sự mong muốn, nhà quản lýdựánsẽphảitìmmộtnguồnkhác.Thựctếnếumuốnđạtđượcthỏathuậnvềnguồnlựccần phải có sự hỗ trợ từ cấp lãnh đạo cao hơn Tuy nhiên, khả năngquản lý nguồn lựccó thể được đào tạo trong nhà trường, thông qua các khóa học nâng cao bổ sung kiếnthức.“Thỉnh thoảng tôi có nói rằng thật khó để kế thừa kinh nghiệm của người khác,mọi người có thể nói với bạn về cách thức quản lý nguồn lực nhưng bạn cần phải tựmình trải nghiệm để hoàn toàn nắm bắt và vận dụng tốt nó”.Do đó, năng lực quản lýnguồnlựcđượcđánhgiáthấphơnvìnólàđiềumànhàquảnlýdựáncóthểhọc.Chuyêngiaquảnlýdựán nhấnmạnhvàonănglựcquảnlýnguồnlựcvẫnlàmộtnănglựcquantrọngđốivớinhàquảnlýdự án. Giaotiếpgắnkết

Hầuhếtcácchuyêngiachorằnggiaotiếpgắnkếtđóngvaitròquantrọnggiúpcácbên tham gia dự án có thể hiểu lẫn nhau, đưa ra hướng dẫn chính xác, chia sẻ thông tin,chiasẻýkiếnvàđưaraquyếtđịnhthôngquasựtraođổi,bànbạcvàthảoluận.Chuyêngia từ trường ĐH cho rằng giao tiếp gắn kết giúp đảm bảo sự hiểu nhau, “giao tiếp ởđâykhôngcónghĩađơnthuầnmàthôngquagiaotiếp,truyềnđạtthôngtinđểhiểunhaucùngnhauthực hiện,tránhxungđột,đóngvaitròquantrọng”.Đôikhi,thôngtinđượcdiễn giải theo nhiều cách khác nhau, cả bằng lời nói lẫn văn bản Do đó, nhà quản lýdự án cần phải rõ ràng trong giao tiếp và cần nhắc lại thông điệp để có thể được hiểuchính xác Một cách giúp đảm bảo rằng thông điệp được hiểu chính xác đó là đặt racâu hỏi cho người tiếp nhận.Chuyên gia quản lý dự án đồng ý rằnggiao tiếp gắn kếtđóng vaitròquantrọngđểđưaravàthựchiệncácchỉdẫnrõràngcho cấpdưới vàbên liên quan,“Giao tiếp là vô cùng quan trọng để mọi người trong nhóm và các bên liênquan của dự án hiểu được những gì đang được thực hiện Trong trường hợp các nhânviêndựánkhônglàmđúngtứclànhàquảnlýdựánđãphạmsailầm trongviệctruyềnđạt thông điệp.Chuyên gia kháccũng đồng ý về tầm quan trọng của giao tiếp gắn kếtđối với việc ra quyết định“Giao tiếp phải mang tính gắn kết giúp cho người tham giadự án tự tin rằng quyết định đưa ra là quyết định đúng đắn trên cơ sở hiểu được tầmnhìnhayđịnhhướngmụctiêucủadựán”.ChuyêngiatừtrườngĐHdiễngiảigiaotiếpgắnkếtlà mộtcáchkhácchiasẻvàgâyảnhhưởng:“Giaotiếpgắnkếttốttươngtựnhưviệc tạo ra ảnh hưởng”.Điều này được xem như việc thuyết phục người khác."Điềuquan trọng là mọi người đều có quyền được nói lên quan điểm của mình và được lắngnghe”.

Nếu trao quyền được sử dụng nhiều trong dự án sẽ làm cho cho nhân viên dự ántin vào chính mình và dám đương đầu với khó khăn.“Dự án không phải là một ngườimàlàmộtnhóm.Côngviệccủanhàquảnlýdựánlàđảmbảorằnghọhàilòngvớicôngviệcvàmôi trườngcôngviệc(Chuyêngiaquảnlýdựán).ChuyêngiađếntừtrườngĐHnói rằng trao quyền thể hiện khả năng của một người “khiến người khác làm việc nhiềuhơnvàchămchỉhơnyêucầu,hơnnữagiámđốcdựáncónhiềuthờigiantậptrungvàonhữngviệc ưutiênquantrọngkhác”,vàdođó,nócóthểtạorađộnglựcchonhânviên."Nếu một nhân viên dự án không có động lực, anh ta sẽ không nỗ lực thêm vào côngviệc”.Quan điểm này cũng được chuyên gia đến từ trường ĐH đồng tình bằng cáchphát biểu“Việc nhân viên dự án có thể tự chủ động, sáng tạo trong công việc và chịutrách nhiệm là điều khá quan trọng đối với thành công dự án”và do đó đánh giá traoquyềnnhưmộttrongnhữngnănglựccầnthiếtđểđạtđượcthànhcôngdựán.

Hầu hết các chuyên gia phỏng vấn cho rằng các nhà quản lý dự án xem phát triểnnhân viên như một công cụ quan trọng đối với họ, bởi vì năng lực này giúp nhân viênduytrìđitheođúnghướngvớimụctiêudựánvàđạtđượckếtquảxácđịnh.Chuyêngiaquản lý dự án cho rằng“Điều quan trọng là nhà quản lý dự án có thể giúp các nhânviên dự án thực hiện tốt thông qua việc giao việc phù hợp, chia sẻ kiến thức, và đánhgiá kịp thời Nhà quản lý dự án cần hỗ trợ nhân viên để cùng làm việc theo cùng mộtđịnh hướng và cùng hướng đến một mục tiêu”.Chuyên gia quản lý dự án đồng ý vớiđiều này và gắnphát triểnvớiviệc tạo ra ảnh hưởng,“Với tư cách một nhà quản lý dựán,phảigiúpnhómdựánpháthuyhếttiềmnăngcủamìnhvàđồngthờiđemlạicáckếtquảdựánthe oyêucầu”.CácchuyêngiađếntừtrườngĐHchorằngpháttriểnlàmột trách nhiệm rất quan trọng đối với cá nhân nhà quản lý, nhà quản lý phải ý thức đượcđiều này, để đào tạo đội ngũ kế cận, tuy nhiên, yếu tốphát triển nhân viên được đánhgiáởthấptrongsốcácnănglựcquantrọngđốivớinhàquảnlýdựán.Bởivì"Điềunàykhông phải vì nó không quan trọng với nhà quản lý dự án mà tôi nghĩ nó phù hợp vớimột quản lý chuyên trách hơn Thời gian thực hiện dự án không đủ dài, hơn nữa pháttriểnmộtcánhâncũngcầnphảicónhiềuthờigian,dựáncầnphảilàmnhiềuviệctrongcùng một lúc, cho nên đôi khi nhà quản lý dự án chưa kịp ý thức hết mà chỉ thông quahướng dẫn, chia sẻ kinh nghiệm và phản hồi lại khi có báo cáo để đảm bảo đạt đượcmục tiêu Vì vậy phát triển không phải là không quan trọng, nhưng tôi đánh giá nó ítquantrọnghơnđốivới mộtnhàquảnlýdựán”(Chuyêngiaquảnlý dự ánphátbiểu).

Theochuyêngiaquảnlýdựánchorằngsựnhạycảmlà“khảnănglắngnghequanđiểm của các nhân viên dự án và các bên liên quan khác” Chuyên gia từ trường ĐHcũng giải thích sự nhạy cảm theo cách tương tự, cho rằng “lắng nghe người khác vànhận biết trước được các quyết định của họ nghĩa là hiểu người khác mong muốn gì”.Chuyêngiaquảnlýdựánchorằngnhàquảnlýdựáncầnphảicósựnhạycảmvì“nhómdự án phải cùng đi đến một quyết định và đồng ý cùng với nhau”.Đối với chuyên giaquản lý dự án cho rằng năng lực sự nhạy cảm là việc xem xét ý kiến của những ngườikhác khi đưa ra quyết định và nói rằng“điều này có liên quan đến tất cả các giai đoạncủa dự án, không chỉ khi đưa ra quyết định dự án”.Sự nhạy cảm là yêu cầu cơ bản đốivới nhà quản lý dự án nhưng không được không đánh giá quá cao, trong quản lý dự ánsự nhạy cảm không được đánh giá cao so với các năng lực khác vì do đặc điểm hoạtđộngcủadự ántuânthủtheoquytrình,kếhoạchchi tiếtcụthểtheo trìnhtựnhấtđịnh.

Các chuyên gia phỏng vấn đều coi gây ảnh hưởng là năng lực quan trọng của nhàquản lý dự án, gồm hai ý, ý đầu tiên đầu tiên nhà quản lý dự án cần nhận thức đượcnhững gì dự án cần phải đạt được và sau đó nhà quản lý dự án cần tạo ra sự ảnh hưởngtới nhóm, cá nhân và các bên liên quan dự án để có chung một niềm tin Chuyên giaquản lý dự án nói“Thường có rất nhiều quan điểm khác nhau về mọi thứ trong một dựánvàcácnhânviêndựánsẽcócácgiátrịcơbảnkhácnhau.Dođó,nhàquảnlýdựáncầnphảitácđộ ngđếnnhânviênđểhọlàmviệcđúnghướng”.ChuyêngiađếntừtrườngĐH cũng có cùng quan điểm về tầm quan trọng của sự tạo ra ảnh hưởng, cho rằng nhàquảnlýdựánphảisẵn sàngtạoraảnhhưởngđếncácnhânviêndựán.“Điềunàyđượcthựchiệnbởinhàquảnlýdựánbằngc áchthayđổihànhviứngxửsaochophùhợpvớimọitìnhhuốngvàxemxétcảmxúccũngnhưýkiếnc ủamọingười”.Chuyêngiakhác không đồng ý với tầm quan trọng của khả năng gây ảnh hưởng bởi vì thực chất đó là“sự thuyết phục người khác” và"điều quan trọng là mọi người đều có quyền nói lên ýkiến của riêng mình và được lắng nghe”.Theo chuyên gia đến từ trường ĐH, gây ảnhhưởngcóthểđượcxemxéttừhaigócđộ,thứnhấtlàcáchnhàquảnlýdựánảnhhưởngđếnnhững ngườikhácxungquanhmình,ôngnói"Mộtnhàquảnlýdựánphảigâyảnhhưởng đến mọi người xung quanh mình do vậy phải là nhà lãnh đạo, phải có khả năngxây dựng giá trị, niềm tin, văn hóa và là người truyền đạt văn hóa Từ góc độ này, gâyảnh hưởng làm thay đổi người khác là một năng lực quan trọng Nếu bạn nhìn vào mộtbức tranh lớn, bạn, dưới tư cách là nhà quản lý dự án, bạn sẽ hình mẫu, tấm gương đểnhânviêndự ánvàmọingườitrongtổchức sẽhọc vàlàmtheo".

Kếtluậnrútratừp h ỏ n g vấnsâu

Nhiệm vụ lãnh đạo của nhà quản lý dự án là xác định những công việc ưu tiêntrongdựán,cácmốccầnđạtdựán,liênkếtdựánvàtổchức,quyếtđịnhlựachọnnhânsự, giao tiếp, thúc đẩy và đạt mục tiêu…Các dự án xây dựng thường có quy mô lớn,nhiều đối tác, phạm vi ảnh hưởng sâu, rộng và lâu dài, nhiều xung đột giữa các bên, lợiíchvàquanđiểmkhácnhau,nênđòihỏinhàlãnhđạocókhảnănggiaotiếp,đàmphán,tư duy phân tích, nắm bắt thông tin, khả năng gây ảnh hưởng và truyền đạt tầm nhìn, ýnghĩa của dự án và như vậy dự án mới thành công Hơn nữa vai trò lãnh đạo còn thểhiệnquảnlýcácnhóm,độikhácnhauđòihỏinhàquảnlýtạosựgắnkết,nhiệttình,thúcđẩymọingườ icùng hướngtớimụctiêuchungcủa dựán.

Quản lý dự án thành công không chỉ là việc áp dụng hiệu quả các công cụ và kỹthuậtquảnlýmàcònphụthuộcvàonănglựclãnhđạovànănglựcquảnlýcủanhàquảnlýdựán.Lãn hđạodựánvàquảnlýdựánlànhữngthuậtngữthườngđượcsửdụngthaythếchonhau,tuynhiên,cósự khácbiệtđángkểgiữa haithuậtngữ này.

12/12 chuyên gia đều nhất trí với 10 năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án nhưtrong bảng hỏi đưa ra, chỉ ra các năng lực quan trọng của nhà quản lý dự án: năng lựcphântíchphánđoán,nănglựcquảnlýnguồnlực,nănglựcgiaotiếpgắnkết,sựtậntâm,khả năng ảnh hưởng tới người khác, lãnh đạo phải có động lực, lan tỏa đến mọi ngườixung quanh… cho rằng nếu thiếu các năng lực này việc quản lý dự án sẽ gặp khó khăndẫn đến dự án không đạt mục tiêu đề ra Một số chuyên gia còn bổ sung thêm các nănglựclãnhđạokhácnhưnănglựclậpkếhoạch,nănglựcđàmphán,nănglựcquảnlýnhânsự…Kết quả đánh giá mức độ ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo nhà quản lý đến thànhcôngdự án tạiBảng4.6như sau:

Bảng 3.7 Kết quả phỏng vấn sâu về đánh giá mức độ ảnh hưởng của năng lựclãnhđạonhà quảnlýđếnthànhcôngdựán

STT Nănglựclãnh đạocủanhà quản lýdự án

Cam kết nhà thầu với dự án ảnh hưởng tích cực đến thành công dự án bởi vì nhàthầu đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với thành công dự án, ảnh hưởng tới tiến độ,chi phí và chất lượng của dự án, các nhà quản lý dự án chuyên nghiệp đã đưa ra một sốyếu tố cam kết nhà thầu với dự án như nhà thầu có điểm mạnh phù hợp với yêu cầu,phạm vi công việc dự án; quan tâm và ưu tiên nguồn lực cho dự án; thu nhập tốt từ dựán, uy tín và năng lực của nhà thầu được nâng cao nếu dự án thành công, nhà thầu sẽgặpkhókhăn,tổnthấtnếubỏdựángiữachừng,thựchiệnđầyđủcácnghĩavụvàtráchnhiệm với dự án, ký văn bản pháp lý dự án đầy đủ, chặt chẽ và toàn diện; đồng hànhcùngdự án đếngiaiđoạnbàngiaodựán.

Các tiêu chí thành công dự án bao gồm: Kết quả nghiên cứu chỉ rõ các tiêu chíđánh giá mức độ thành công dự án là chi phí nằm trong giới hạn phê duyệt, đạt tiến độphêduyệt,đápứngtiêuchuẩnchấtlượngphêduyệt,đạtlợinhuậnchủđầutưphêduyệt,đáp ứng kỳ vọng của khách hàng/người sử dụng về tính năng kỹ thuật, tính hữu dụngcủa sản phẩm, đánh giá cao của Nhà nước và xã hội và góp phần nâng cao năng lực, uytínvàpháttriểntổ chức.

Một số góp ý về nội dung thang đo được tác giả ghi nhận và cân nhắc kết hợp vớikết quả nghiên cứu định tính để đi đến kết luận hoàn thiện thang đo trước khi sử dụngnghiêncứuchínhthức.Mộtsốcácthangđođượcđiềuchỉnhlànộidungvàtừngữtrongbảnghỏicụt hểnhư Bảng3.8dướiđây:

STT Thang đo Thangđosơbộbanđầu Thangđođiềuchỉnh

3 HTMT3 Tôitậndụngnănglựccốtlõic ủa tổ chứcđểraquyếtđịnhcólợichodựán

5 QLNL1 Tôicókhảnănglậpkếhoạch,khơigợi camkếtvàđiềuphốinguồnlựchiệuq uả

Tôil ậ p kế h o ạ c h , c ụ thểc á c mốc quantrọngdựánvàđiềuphốinguồnlựch iệuquả

10 GTGK2 Tôilàngườigầngũi,sôinổi,nhiệttình, cởimở,hòađồngvớimọingười

Tôiy ê u c ầ u cấ p d ư ớ i đ ả m n h i ệ m côngviệcthửthách,đòi hỏicaovề

STT Thang đo Thangđosơbộbanđầu Thangđođiềuchỉnh kếtquảđạtđược kếtquảđạtđược

15 PTNV3 Tôisẵnsàng chiasẻkiếnthức, kinh nghiệmchocấpdưới

18 TĐL3 Tôilạcquan,nỗlựcvàkiêntrìvượtqua khókhăn,sựphảnđốihaynghingờ

Dự án đáp ứng kỳ vọng của kháchhàng/người sử dụng về tính năngkỹt h u ậ t , t í n h h ữ u d ụ n g c ủ a s ả n phẩm

Cácnhàthầu chínhcó thu nhập tốt từdự án manglại

Phươngphápnghiêncứuđịnhlượngsơ bộ

Mụctiêunghiên cứuđịnhlượngsơbộ

VớimụctiêunghiêncứunhưtrênvàcăncứvàokếtquảtổngquannghiêncứucủaChương I, cơ sở lý thuyết ở Chương II và kết quả nghiên cứu định tính, tác giả thựchiện nghiên cứu định lượng sơ bộ để đánh giá sơ bộ về độ tin cậy, giá trị của các thangđođãthiếtkếvàđiềuchỉnhchophùhợpvớitrìnhđộquảnlýdựánđầutưxâydựngtạiViệtNam.

Phươngpháp nghiêncứuđịnhlượngsơ bộ

Kích thước mẫu là 140 nhà quản lý dự án bởi vì nghiên cứu có 10 biến độc lập,theo Tabacknick và Fidell (2007), cỡ mẫu phải lớn hơn50 + 8*m, trong m là số lượngnhântốđộclập,dovậykíchthướcmẫuphảilớnhơn50+8*100mẫu. Đối tượng khảo sát là giám đốc dự án hoặc trưởng ban quản lý dự án đã quản lýhoàn thành ít nhất 1 dự án đầu tư xây dựng Do có gần 20 năm kinh làm trong ngànhxây dựng, dựa trên mối quan hệ quen biết của bạn bè và đồng nghiệp làm trong ngànhxây dựng tác giả tiến hành khảo sát các giám đốc dự án trong Tập đoàn dầu khí (PVN),các đơn vị thành viên trong tập đoàn như Tổng Công ty Xây lắp Dầu khí Việt Nam(PVC), Công ty cổ phần Dầu khí Đông Đô và các giám đốc dự án xây dựng khác dựatrên mối quan hệ trong công tác Tác giả lựa chọn phương pháp chọn mẫu thuận tiệndựatrênbạnbèvàđồngnghiệplàmtrongngànhxây dựng.

Với các thông tin của người trả lời như địa chỉ email, điện thoại, địa chỉ công ty,bảnghỏisẽđượcgửitớicánhânthôngquacáckênh:(i)khảosáttrựctuyếnbằngGoogleForms thông qua Zalo/Viber, (ii) chuyển bản fax, (iii) gửi email cá nhân Sau đó tiếnhànhmờigọi,nhắcquađiệnthoạiđểtrả lời.

“Các số liệu sau khi thu thập đã được làm sạch, mã hóa và xử lý trên phần mềmSPSS phiên bản 22.0 Phương pháp phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha đã đượcáp dụng để khẳng định chất lượng thang đo Độ tin cậy của thang đo được đánh giáthông qua hệ số Crobach Alpha, hệ số từ 0,6 là có thể chấp nhận được; hệ số từ0,7-0,8làsửdụngđược;hệsốtừ0,8đếngần0,9làthangđolườngtốt.Trongn g h i ê n cứunày,các thang đo có hệ số Crobach Alpha từ 0,6 trở lên được tác giả giữ lại mô hình để tiếptục thu thập dữ liệu và sử dụng cho các phân tích tiếp theo.Theo Nunnally và Burntein(1994), “Hệ số tương quan biến tổng là hệ số tương quan của một biến với điểm trungbình của các biến khác trong cùng một thang đo, do đó hệ số này càng cao, sự tươngquan biến này với các biến khác trong nhóm càng chặt chẽ”, các biến có hệ số tươngquanbiếntổng 0,3 để cho vàophiếukhảosáttrongnghiêncứuđịnhlượngchínhthức.”

“Kết quả nghiên cứu định lượng sơ bộ là nền tảng để thu thập dữ liệu định lượngchính thức Do vậy tác giả sẽ đưa ra kết quả nghiên cứu định lượng sơ bộ ngay ở phầnnàytrướckhitrìnhbàycáchthuthậpdữ liệuđịnhlượngchínhthức.”

Kết quả nghiêncứuđịnhlượngsơbộ

“Sau khi gom đủ số phiếu theo yêu cầu, tác giả đã tiến hành làm sạch phiếu với140 phiếu thu về, có 100 phiếu có thể sử dụng được để đưa vào phân tích, xác định độtin cậy của các thước đo Kết quả cho thấy có một số điều chỉnh tương đối đối với cácthước đo, cụ thể: Bảng 3.7 Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của các thang đo và hệ sốtươngquanbiếntổng trongkếtquảnghiêncứuđịnhlượngsơbộ.”

Bảng 3.9 Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và hệ số tương quan biến tổng trongnghiêncứuđịnhlượngsơbộ

Mãphântích dữliệu Số biếnqua nsát

Hệ số tương quanbiếntổng(Giát rị nhỏnhất-lớnnhất

“Do vậy, các biến được giữ lại trong nghiên cứu này là các biến có hệ số tươngquan biến tổng > 0,3 và thang đo của biến có hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,65 trở lên.Cácthước đocóhệsốtươngquanbiếntổng 0,5; hệ sốtảinhân tố (factor loading) > 0,5 và tổng phương sai trích > 50% với hệ số eigenvalue ≥ 1(Hairvàcộngsự,2010).

PhươngphápCFAtrongphântíchcấutrúctuyếntínhSEMcónhiềuưuđiểmhơnsovớiphươ ngpháptruyềnthốngnhưphươngpháphệsốtươngquan,phântíchnhântốkhám khá EFA Bởi lẽ, CFA cho phép chúng ta kiểm định cấu trúc lý thuyết của cácthướcđolườngnhư mốiquanhệgiữamộtkháiniệmnghiêncứuvàcáckháiniệmkhácmàkhôngbịchệchdosaisốđolườ ng.Hơnnữa,chúngtacóthểkiểmđịnhgiátrịhộitụvàgiátrịphânbiệtcủathướcđomàkhôngcầndùngnh iềunghiêncứunhưtrongphươngpháptruyềnthống MTMM–MultiTrait-MultiMethod. Để đo lường mức độ phù hợp của mô hình với tổng thể, nghiên cứu sửdụng cácchỉ tiêu chính như sau: Chi-bình phương điều chỉnh theo bậc tự do CMIN/df 0,9,chỉsốTLI>0,9;chỉsốphùhợptuyệtđốiGFI>0,9vàchỉsốRMSEA0,5vàc áctrọngsốchưachuẩnhóacủatừngbiếnquansátcóýnghĩathốngkê(P-value < 0,05) (Hair và cộng sự, 2006);

CR > 0,7 (Nunnally, 1978); EVA > 0,5 thì nhântốđảmbảoyêucầuvềgiátrịhộitụ.”

Giá trị phân biệt dựa trên hệ số tương quan giữa các nhân tố và phép kiểm địnhđảm bảo tương quan giữa các nhân tố trong mô hình khác 1 và có ý nghĩa thống kê (P-value0,

Năng lực gây ảnh hưởng (GAH):Hệ số Croncach’s Alpha là 0,849, hệ số tươngquanbiếntổng>0,3nênkhôngcóthangđonàobịloại.

Nănglựctạođộnglực(TĐL):HệsốCroncach’sAlphalà0,873,hệsốtươngquanbiếntổng>0,

Năng lực sự tận tâm (STT):Hệ số Croncach’s Alpha là 0,902, hệ số tương quanbiếntổng>0,3nênkhôngcóthangđonàobịloại.

Thànhcôngdựán(TCDA):Banđầutácgiảđể8thangđonhưngtrongnghiêncứuđịnhlượngsơb ộtácgiảđãloạibớt01thangđodohệsốtươngquanbiếntổng0,3nênkhôngcóthangđonàobịloại.

Cam kết nhà thầu với dự án (CKNT):Hệ số Coroncach’s Alpha là 0,862, hệ sốtươngquanbiếntổng>0,3nênkhôngcóthangđonàobịloại.

Phầnnàysẽkiểmđịnhgiátrịcủabiếnđểđánhgiásựhộitụcácthangđocủatừngnhântốbằngph ươngphápphântíchnhântốkhámphá(EFA)đểrútgọnvàtómtắtcácbiếnnghiêncứuthànhcáckhá iniệm.Trongquátrìnhnày,cácbiếnquansátkhôngđạtyêu cầuvềhệsốtải(