BÀI GIẢNG TÓM TÁT TOÀN BỘ KIẾN THỨC MÔN QUẢN TRỊ HỌC

BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ HỌC Trường Đại học Công nghệ GTVT Bộ môn: Quản trị doanh nghiệp Hà Nội BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ HỌC Chương TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ 1.1 Khái niệm ban chất quản trị; nhà quản trị 1.1.1 Quan niệm quản trị 1.1.1.1 Khái niệm Mặc dù xuất từ lâu đời áp dụng rộng rãi sống hàng ngày, chưa có quan điểm thống quản trị - Theo quan điểm Koontz O' Donnel: Quản trị thiết kế trì mơi trường mà cá nhân làm việc với nhóm hoàn thành nhiệm vụ mục tiêu định - Theo quan điểm James Stoner Stephen Robbins: Quản trị tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm soát hoạt động thành viên tổ chức sử dụng tất nguồn lực khác tổ chức nhằm đạt mục tiêu đề - Theo lý thuyết hành vi Mary Parker Follett: Quản trị nghệ thuật đạt mục đích thơng qua người khác Từ quan niệm trên, khái quát: Quản trị tác động liên tục có tổ chức, có định hướng chủ thể quản trị lên đối tượng bị quản trị nhằm đạt mục tiêu chung tổ chức đề điều kiện biến động môi trường thay đổi nguồn lực 1.1.1.2 Tầm quan trọng quản trị Quản trị hoạt động cần thiết phải thực người kết hợp với tổ chức nhằm đạt mục tiêu chung.Hoạt động quản trị hoạt động phát sinh người kết hợp với thành tập thể, cá nhân tự làm việc sống khơng liên hệ với khơng cần đến hoạt động quản trị Quản trị nhằm tạo lập trì mơi trường nội thuận lợi nhất, cá nhân làm việc theo nhóm đạt hiệu suất cao nhằm hoàn thành mục tiêu chung tổ chức.Khi người hợp tác lại với tập thể làm việc, biết quản trị triển vọng kết cao, chi phí thấp Trong hoạt động kinh tế kinh tế thị trường có cạnh tranh gay gắt, người ta phải hạn chế chi phí gia tăng kết Các hoạt động quản trị cần thiết giúp gia tăng Hệ Đại học quy Page BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ HỌC hiệu Có thể nói lý tồn hoạt động quản trị hiệu người ta quan tâm đến hiệu người ta thực quan tâm đến hoạt động quản trị 1.1.2 Bản chất chức quản trị 1.1.2.1 Bản chất quản trị a.Quản trị khoa học Quản trị học ngày phát triển mạnh mẽ trở thành mơn khoa học độc lập Trong q trình phát triển mình, quản trị học kết hợp với nhiều môn khoa học khác, sử dụng luận điểm thành tựu chúng để giải nhiều vấn đề lý luận thực tiễn quản trị Tính khoa học quản trị thể đòi hỏi sau: - Phải dựa hiểu biết sâu sắc quy luật khách quan chung riêng (tự nhiên, kỹ thuật xã hội) Đặc biệt cần tuân thủ quy luật quan hệ công nghệ, quan hệ kinh tế, trị; quan hệ xã hội tinh thần Vì vậy, quản trị phải dựa sở lý luận ngành khoa học tự nhiên, khoa học kỹ thuật toán học, điều khiển học, tin học, công nghệ học,… ứng dụng nhiều luận điểm thành tựu môn xã hội học, tâm lý học, luật học, giáo dục học, văn hóa ứng xử - Phải dựa nguyên tắc tổ chức quản trị (về xác định chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm quyền hạn; xây dựng cấu tổ chức quản trị; vận hành chế quản trị, đặc biệt xử lý mối quan hệ quản trị) - Phải vận dụng phương pháp khoa học (như đo lường định lượng đại, dự đoán, xử lý lưu trữ liệu, truyền thông, tâm lý xã hội…) biết sử dụng kỹ thuật quản trị (như quản lý theo mục tiêu, lập kế hoạch, phát triển tổ chức, lập ngân quỹ, hạch toán giá thành sản phẩm, kiểm tra theo mạng lưới, kiểm tra tài chính) - Phải dựa định hướng cụ thể đồng thời có nghiên cứu tồn diện, đồng hoạt động hướng vào mục tiêu lâu dài, với khâu chủ yếu giai đoạn b Quản trị nghệ thuật Nghệ thuật phải dựa hiểu biết khoa học làm tảng cho Khoa học nghệ thuật quản trị không đối lập nhau, loại trừ mà chúng bổ sung cho Khoa học có phát triển nghệ thuật quản trị cải tiến theo Tính nghệ thuật quản trị xuất phát từ tính đa dạng, phong phú vật tượng kinh tế – xã hội quản trị; xuất phát từ chất quản trị Những mối quan hệ người (với động cơ, tâm tư, tình cảm Hệ Đại học quy Page BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ HỌC khó định lượng) ln địi hỏi nhà quản trị phải xử lý khéo léo, linh hoạt Tính nghệ thuật quản trị cịn phụ thuộc vào kinh nghiệm thuộc tính tâm lý cá nhân người quản lý; vào may vận rủi,… Nghệ thuật quản trị việc sử dụng có hiệu phương pháp, tiềm năng, hội kinh nghiệm tích lũy hoạt động thực tiễn nhằm đạt mục tiêu đề cho tổ chức, doanh nghiệp Đó việc xem xét động tĩnh công việc kinh doanh để chế ngự nó, đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại, ổn định khơng ngừng phát triển có hiệu cao Nói cách khác, nghệ thuật quản trị kinh doanh tổng hợp “bí quyết”, “thủ đoạn” kinh doanh để đạt mục tiêu mong muốn với hiệu cao Nghệ thuật quản trị khơng thể tìm thấy đầy đủ sách báo, bí mật kinh doanh linh hoạt Ta nắm nguyên tắc nó, kết hợp với quan sát tham khảo kinh nghiệm nhà quản trị khác để vận dụng vào điều kiện cụ thể c Quản trị nghề Đặc điểm hiểu theo nghĩa học nghề để tham gia hoạt động quản trị, có thành cơng hay khơng? Có giỏi nghề hay khơng? lại tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố nghề (Học đâu? Ai dậy cho? Cách học nghề sao? Chương trình nào? Người dậy có thực tâm truyền hết nghề hay khơng? Và người học có muốn trở thành nhà quản trị hay không? Năng khiếu lương tâm nghề nghiệp người học nghề sao? Các tiền đề tối thiểu cho hành nghề?) Như muốn quản trị có kết trước tiên người làm nghề quản trị kinh doanh tương lai phải phát lực, đào tạo nghề nghiệp, kiến thức, kỹ năng, tay nghề, kinh nghiệm cách chu phát hiện, nhận thức cách chuẩn xác đầy đủ quy luật khách quan, đồng thời có phương pháp nghệ thuật thích hợp nhằm tuân thủ đòi hỏi quy luật 1.1.2.2 Chức quản trị Các chức quản trị để nhiệm vụ lớn bao trùm trongcác hoạt động quản trị Có nhiều tranh luận diễn bàn chức năngquản trị Trong thập niên 30, Gulick Urwich nêu chức quản trị: Hoạchđịnh; Tổ chức; Nhân sự; Chỉ huy; Phối hợp; Kiểm tra; Tài Henry Fayol đềxuất chức quản trị: Hoạch định; Tổ chức; Chỉ huy; Phối hợp; Kiểm tra.Cuộc bàn luận chủ đề có chức quản trị nhà nghiên cứuquản trị vào cuối thập niên 80 Hệ Đại học quy Page BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ HỌC Mỹ xoay quanh số bốn hay năm chức Ở chấp nhận quản trị bao gồm chức nêu ratrong định nghĩa quản trị J Stoner S Robbins giới thiệu phần trên;với lý định nghĩa nhiều tác giả viết quản trị đồng thuận sử dụngrộng rãi khái niệm nhiều sách quản trị a Hoạch định (Planning) Là chức tiến trình quản trị, bao gồm xác định mục tiêu hoạt động, xây dựng chiến lược tổng thể để đạt mục tiêu thiết lập hệ thống kế hoạch để phối hợp hoạt động Hoạch định liên quan đến dự báo tiên liệu tương lai, mục tiêu cần đạt phương thức để đạt mục tiêu Nếu khơng lập kế hoạch thận trọng đắn dễ dẫn đến thất bại quản trị Có nhiều cơng ty không hoạt động hay hoạt động với phần cơng suất khơng có hoạch định hoạch định b Tổ chức (Organizing) Đây chức thiết kế cấu, tổ chức công việc tổ chức nhân cho tổ chức Công việc bao gồm: xác định việc phải làm, người phải làm, phối hợp hoạt động sao, phận hình thành, quan hệ phận thiết lập hệ thống quyền hành tổ chức thiết lập sao? Tổ chức đắn tạo nên môi trường nội thuận lợi thúc đẩy hoạt động đạt mục tiêu, tổ chức cơng ty thất bại dù hoạch định tốt c Lãnh đạo (Leading) Một tổ chức gồm nhiều người, cá nhân có cá tính riêng, hồn cảnh riêng vị trí khác Nhiệm vụ lãnh đạo phải biết động hành vi người quyền, biết cách động viên, điều khiển, lãnh đạo người khác, chọn lọc phong cách lãnh đạo phù hợp với đối tượng hoàn cảnh sở trường người lãnh đạo nhằm giải xung đột thành phần Lãnh đạo xuát sắc có khả đưa công ty đến thành công dù kế hoạch tổ chức chưa thật tốt, chắn thất bại lãnh đạo d Kiểm tra (Reviewing) Sau đề mục tiêu, xác định kế hoạch, vạch rõ việc xếp đặt cấu, tuyển dụng, huấn luyện động viên nhân sự, cơng việc cịn lại cịn thất bại khơng kiểm tra Công tác kiểm tra bao gồm việc xác định thành quả, so sánh thành thực tế với thành xác định tiến hành biện pháp sửa chữa có Hệ Đại học quy Page BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ HỌC sai lệch, nhằm bảo đảm tổ chức hướng để hoàn thành mục tiêu Những chức phổ biến nhà quản trị, tổng giám đốc mộ công ty lớn, hiệu trưởng trường đại học, trưởng phòng quan tổ trưởng tổ cơng nhân xí nghiệp Dĩ nhiên phổ biến khơng có nghĩa đồng Vì tổ chức có đặc điểm mơi trường, xã hội, ngành nghề, quy trình cơng nghệ riêng,… nên hoạt động quản trị có hoạt động khác Nhưng khác khác mức độ phức tạp, phương pháp thể hiện, không khác chất 1.1.3 Nhà quản trị 1.1.3.1 Khái niệm phân loại a Khái niệm Các nhà quản trị làm việc tổ chức tổ chức nhà quản trị, đơn giản cơng việc quản trị khơng phải tất công việc tổ chức mà thường hoạt động mang tính chất phối hợp, định hướng, lựa chọn, định kết dính công việc quản trị tổ chức lại với để đạt mục tiêu chung tổ chức Các thành viên tổ chức chia làm loại: người thừa hành nhà quản trị - Người thừa hành: Là người trực tiếp thực công tác khơng có trách nhiệm hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, giám sát hoạt động người khác - Nhà quản trị: Là người có trách nhiệm huy, điều khiển, giám sát,… hoạt động người khác b Phân loại Hoạt động quản trị dạng hoạt động xã hội người, cần chun mơn hóa Trong tổ chức công việc quản trị tính chun mơn hóa cao mà cịn mang tính thứ bậc rõ nét Có thể chia nhà quản trị thành loại: Quản trị viên cao cấp, quản trị viên cấp trung gian quản trị biên cấp sở Hệ Đại học quy Page BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ HỌC QTV Các định chiến lược cao cấp QTV cấp trung gian QTV cấp sở Các định chiến thuật Các định tác nghiệp Người thừa hànhThực định Hình 1.1: Các cấp bậc quản trị tổ chức - QTV cao cấp: Là nhà quản trị hoạt động cấp bậc cao tổ chức Nhiệm vụ nhà quản trị cấp cao đưa định chiến lược, tổ chức thực chiến lược, trì phát triển tổ chức Các chức danh QTV cao cấp sản xuất kinh doanh thường là: Chủ tịch hội đồng quản trị, phó chủ tịch, uỷ viên hội đồng quản trị, tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, giám đốc, phó giám đốc,… - QTV cấp hay cấp trung gian: Là nhà quản trị hoạt động QTV cao cấp, QTV cấp sở Nhiệm vụ họ đưa định chiến thuật thực kế hoạch sách doanh nghiệp, phối hợp hoạt động công việc để hoàn thành mục tiêu chung Các QTV cấp thường trưởng phịng ban, phó phịng, chánh phó quản đốc phân xưởng,… - QTV cấp sở: Là quản trị viên cấp bậc cuối hệ thống cấp bậc nhà quản trị tổ chức Nhiệm vụ họ đưa định tác nghiệp nhằm đốc thúc, hướng dẫn, điều khiển công nhân viên công việc sản xuất kinh doanh, công việc cụ thể hàng ngày nhằm thực mục tiêu chung Các chức danh thông thường họ là: đốc công, trưởng ca, tổ trưởng tổ bán hàng 1.1.3.2 Vai trò kỹ nhà quản trị a Vai trò Vào thập niên 1960, Henry Mintzbezg nghiên cứu đưa kết luận nhà quản trị thực 10 vai trị khác nhóm liên quan với nhau: Vai trò quan hệ với người: Sống làm việc tổ chức cá nhân thường có quan hệ chặt chẽ mật thiết với nhau, với tư cách nhà quản trị họ thường có vai trị sau: Hệ Đại học quy Page BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ HỌC - Vai trị đại diện, tương trưng có tính chất nghi lễ tổ chức; - Vai trị người lãnh đạo, địi hỏi nhà quản trị phải phối hợp kiểm tra công việc nhân viên quyền; - Vai trò quan hệ với người vai trò liên hệ, quan hệ với người khác, hay ngồi tổ chức, để góp phần hồn thành cơng việc giao cho đơn vị họ Vai trị thơng tin: Các hoạt động quản trị thực có sở khoa học hiệu xử lý, thực thi sở thơng tin xác, đầy đủ, kịp thời Thông tin không cần cho nhà quản trị mà thân họ giữ vai trị quan trọng lĩnh vực Cụ thể: - Vai trị thu thập tiếp nhận thơng tin liên quan đến tổ chức hoạt động đơn vị; - Vai trị phổ biến thơng tin liên hệ đến người có liên quan, thuộc cấp, người đồng cấp hay thượng cấp; - Vai trò nhà quản trị đảm nhiệm vai trò thay mặt tổ chức để cung cấp thông tin cho phận đơn vị, hay cho quan bên Mục tiêu thay mặt phát biểu để giải thích, bảo vệ hay tranh thủ thêm ủng hộ cho tổ chức Vai trị định: - Vai trị chủ trì: Xuất nhà quản trị tìm cách cải tiến hoạt động tổ chức Việc thực cách áp dụng số kỹ thuật vào tình cụ thể, nâng cấp điều chỉnh kỹ thuật áp dụng - Vai trò giải xáo trộn: Nhà quản trị phải kịp thời đối phó với biến cố bất ngờ nhằm đưa tổ chức sớm trở lại ổn định So với vai trị khác vai trị chiếm vị trí ưu tiên định mà nhà quản trị cần phải giải - Vai trò người phân phối tài nguyên: Khi nhà quản trị tình phải định nên phân phối tài nguyên cho với số lượng nào, lúc nhà quản Tài nguyên tiền bạc, thời gian, quyền hành, trang thiết bị, hay người - Vai trò nhà thương thuyết, đàm phán thay mặt cho tổ chức trình hoạt động.Các thương lượng cơng việc, tiền bạc, thời gian hay điều có ảnh hưởng đến phận Mục đích thương lượng tìm giải pháp chấp nhận bên có liên quan điều hiển nhiên phải có lợi cho đơn vị Hệ Đại học quy Page BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ HỌC b Kỹ nhà quản trị - Kỹ kỹ thuật chun mơn nghiệp vụ: Thảo chương trình điện toán, soạn thảo hợp đồng pháp lý kinh doanh, thiết kế khí,… Là kỹ cần cho QTV cấp sở QTV cấp trung gian QTV cấp cao - Kỹ nhân sự: Liên quan đến khả làm việc, động viên điều khiển nhân Một vài kỹ cần thiết cho QTV có thái độ quan tâm đến người khác, xây dựng khơng khí hợp tác lao động, biết cách tác động hướng dẫn nhân tổ chức để hoàn thành kết kỳ vọng Kỹ nhân cấp QTV cần thiết tổ chức dù phạm vi kinh doanh hay phi kinh doanh - Kỹ nhận thức hay tư duy: Là khó hình thành kỹ khó có vai trò đặc biệt quan trọng nhà QTV cao cấp Họ cần có tư chiến lược tốt để đề đường lối sách đối phó có hiệu bất trắc, đe dọa, kìm hãm phát triển tổ chức Mức độ quan trọng kỹ quản trị cấp quản trị trình bày hình sau: QTV cấp cao QTV cấp QTV cấp sở Kỹ kỹ thuật Kỹ nhân Kỹ tư Nhìn vào sơ đồ ta thấy cấp quản trị cao cần nhiều kỹ tư duy, ngược lại cấp quản trị thấp cần nhiều kỹ chuyên môn kỹ thuật Kỹ nhân cấp cần quan trọng 1.2 Văn hóa tổ chức mơi trường quản trị 1.2.1 Văn hố tổ chức 1.2.1.1 Khái niệm văn hố tổ chức Hệ Đại học quy Page BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ HỌC Văn hóa khái niệm có ngoại diện rộng, bao gồm nhiều loại đối tượng, tính chất hình thức biểu khác Bởi vậy, nay, có đến hàng trăm định nghĩa khác văn hóa như: - Văn hóa tồn hoạt động vật chất tinh thần mà loài người tạo lịch sử mối quan hệ với người, với tự nhiên với xã hội - Văn hóa hoạt động giá trị tinh thần lồi người… Mặc dù có nhiều quan niệm khác văn hóa những quan niệm có điểm chung chỗ coi văn hóa nguồn lực nội sinh người, kiểu sống bảng giá trị tổ chức, cộng đồng người, trung tâm giá trị chân – thiện – mỹ Ở góc độ tổ chức, văn hóa hiểu sau: - Văn hóa tổ chức thói quen, cách nghĩ truyền thống cách làm việc tổ chức chia sẻ tất thành viên tổ chức (Elliott Jaques, 1952) - Văn hóa tổ chức hệ thống ý nghĩa chung chấp nhận rộng rãi người lao động thời gian định (Adrew Pettgrew, 1979) - Văn hóa tổ chức hệ thống ý nghĩa chung hàm giữ thành viên tổ chức, qua phân biệt tổ chức với tổ chức khác (Robbin, 2000) - Văn hóa tổ chức loạt quy phạm hệ thống giá trị chung nhằm kiểm soát tương tác thành viên tổ chức thành viên tổ chức với người bên tổ chức Như vậy, văn hóa tổ chức hệ thống giá trị, niềm tin, tập quán, quy phạm chúng tác động qua lại với để hình thành chuẩn mực hành động mà tất thành viên tổ chức noi theo Văn hóa tổ chức xem nhận thức tồn tổ chức khơng phải cá nhân Vì vậy, cá nhân có tảng văn hóa, lối sống, nhận thức khác nhau, vị trí làm việc khác tổ chức, có khuynh hướng hiển thị văn hóa tổ chức theo cách có mẫu số chung 1.2.1.2 Các yếu tố văn hoá tổ chức Văn hoá tổ chức có đặc tính sau: - Tính tập thể; - Gây xúc động, truyền cảm; - Truyền thống; - Dấu hiệu đặc trưng; Hệ Đại học quy Page 10 BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ HỌC Có hai khả lựa chọn phương án, lựa chọn theo tiêu chuẩn lựa chọn theo nhiều tiêu chuẩn: - Lựa chọn theo tiêu chuẩn: Phương án có mức đáp ứng tốt tiêu chuẩn đặt khơng có yếu tố hạn chế khắc phục, xem phương án tốt - Trường hợp định với nhiều tiêu chuẩn khó khăn, phương án có mức đáp ứng khác tiêu chuẩn hiệu cần phải đưa chúng tiêu hiệu tổng hợp, tiêu phản ánh mức độ đáp ứng tiêu chuẩn Phương án có tiêu hiệu tổng hợp có giá trị lớn đồng thời tiêu chuẩn mức chấp nhận được, khơng có yếu tố hạn chế xem phương án tốt 6.3.3 Các hình thức định Cùng nội dung, việc định nhiều hình thức khác nhau: miệng, văn bản, thông báo nội bộ, định thức Hình thức định văn cần thiết nội dung định quan trọng Do tính chất phức tạp trình hoạt động tổ chức nên việc đề định đa dạng Có thể phân loại định quản trị theo dấu hiệu sau đây: - Theo tính chất định Người ta phân định quản trị thành ba loại: Quyết định chiến lược định đường lối phát triển chủ yếu thời gian tương đối dài; định chiến thuật (thường xuyên), nhằm đạt mục tiêu có tính chất cục hơn, bảo đảm thực mục tiêu trước mắt làm thay đổi tức thời hướng phát triển hệ thống; định tác nghiệp hàng ngày, phần lớn định có tính chất điều chỉnh, nhằm khôi phục thay đổi phần tỷ lệ quy định, bù đắp thiệt hại - Theo thời gian thực Người ta chia định thành: Dài hạn, trung hạn ngắn hạn Thời gian quy định để định gọi dài hạn, trung hạn ngắn hạn tuỳ thuộc vào phạm vi quản trị Chẳng hạn: Các định toàn kinh tế quốc dân, ngành kinh tế thời hạn năm gọi dài hạn; thời hạn năm gọi định trung hạn; thời hạn năm gọi định ngắn hạn Trong phạm vi xí Hệ Đại học quy Page 115 BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ HỌC nghiệp, định dự kiến thực vài năm coi dài hạn, thời hạn năm định trung hạn, thời hạn tháng xếp loại ngắn hạn - Theo phạm vi thực Người ta chia định thành: Quyết định toàn cục, bao quát toàn phát triển kinh tế - xã hội hệ thống; định phận có quan hệ đến phận hệ thống; định chuyên đề liên quan đến nhóm vấn đề định số chức quản trị định - Theo lĩnh vực hoạt động tổ chức: Người ta chia định thành: Quyết định định quản trị nhân lực, định quản trị tài chính, định quản trị công nghệ, quản trị sản xuất, quản trị Marketing, quản trị hoạt động đối ngoại - Theo cách phản ứng Người ta chia định thành hai loại: Quyết định trực giác định có lý giải + Quyết định trực giác: Là định xuất phát từ trực giác người, người định khơng cần tới lý trí hay phân tích can thiệp Những định vào định trước đó, nghĩa người ta làm lại điều làm trước + Quyết định có lý giải: Là định dựa nghiên cứu, phân tích vấn đề có hệ thống Các việc nêu ra, giải pháp tính tốn đem so sánh để tới định hoàn hảo 6.3.4 Phương pháp nghệ thuật định Trong trình định quản trị chủ thể dùng số phương pháp sau: - Theo mức độ thông tin: + Trường hợp có đủ thơng tin, định dựa vào mơ hình định: Mơ hình thống kê mơ hình kết hợp với sử dụng cơng nghệ thơng tin + Trường hợp có thơng tin sử dụng kết hợp phương pháp chuyên gia so sánh hiệu - Theo số người tham gia vào trình định, chia thành phương pháp tự định (cá nhân định) định tập thể Phương pháp cá nhân định - Ra định dựa sở kiến thức kinh nghiệm cá nhân nhà quản trị Khi xuất nhiệm vụ thuộc thẩm quyền mình, nhà quản trị tự đề định quản trị mà khơng cần có tham gia tập thể Hệ Đại học quy Page 116 BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ HỌC chuyên gia - Phương pháp có hiệu điều kiện vấn đề cần định không q phức tạp, việc xác định vấn đề khơng khó khăn, phương pháp giải vấn đề rõ ràng việc phân tích lựa chọn phương án đơn giản đồng thời người định có nhiều kiến thức kinh nghiệm - Nhà quản trị dựa vào thủ tục, quy tắc sách để định: + Thủ tục loạt bước liên quan đến để xử lý vấn đề thường xuyên xảy tổ chức: Thủ tục cho SV nhập học, thủ tục đăng ký kinh doanh, thủ tục cấp giấy phép xây dựng, + Quy tắc chuẩn mực mà thành viên tổ chức phải thi hành, chẳng hạn SV nghỉ 20% số học lớp không thi, năm lần tăng bậc lương chuyên viên, … + Chính sách phương châm, chủ trương, hướng dẫn chung cho việc xử lý vấn đề xảy tổ chức, sách có tính định hướng Chính sách sản phẩm, sách giá cả, sách phân phối,… - Trong q trình tự định, cá nhân nhà quản trị sử dụng kinh nghiệm phân tích theo mơ hình để định Phương pháp định tập thể Người lãnh đạo không dựa vào kiến thức kinh nghiệm cá nhân mà cịn dựa vào kiến thức kinh nghiệm tập thề để đưa định chịu trách nhiệm định đưa  Ưu điểm - Thu hút sáng kiến nhiều người để thực bước trình định - Đảm bảo tính dân chủ tổ chức - Đảm bảo sở tâm lý – xã hội cho định  Nhược điểm - Thường kéo dài thời gian việc đưa định - Dễ chịu ảnh hưởng cá nhân hội đồng nghiên cứu nhóm tư vấn đến kết luận tập thể - Trách nhiệm người định không rõ ràng  Các kỹ thuật trình định tập thể - Động não Hệ Đại học quy Page 117 BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ HỌC + Là kỹ thuật dùng trình tìm tịi sáng kiến người tham gia thảo luận định Trong họp thảo luận có nhiều người tham gia, chủ toạ phát biểu vấn đề cho tất người hiểu, tất thành viên tự nêu ý kiến khoảng thời gian ấn định trước, ý kiến ghi lại phân tích sau + Nhược điểm: ý kiến người họp dễ bị ảnh hưởng lẫn - Kỹ thuật nhóm danh nghĩa Tìm sáng kiến đến kết luận họp Các thành viên nhóm có mặt họp, chủ toạ phát biểu nhiệm vụ họp, thành viên viết giấy suy nghĩ họ sau thảo luận đánh giá ý kiến thành viên Từng thành viên độc lập cho biết thứ tự ý kiến theo mức độ đắn chúng kết luận cuối thuộc ý kiến có thứ bậc cao - Kỹ thuật Delphi Là kỹ thuật định theo nhóm thành viên khơng triệu tập tới họp Kỹ thuật bao gồm bước sau: + Vấn đề xác định thành viên yêu cầu đưa ý kiến qua phiếu câu hỏi chuẩn bị kỹ + Mỗi thành viên hoàn thành phiếu câu hỏi cách độc lập nặc danh + Kết phiếu câu hỏi thu lại tổng hợp + Sau xem xét kết thành viên lại yêu cầu cho biết ý kiến, tiếp tục có thống ý kiến Phương pháp định lượng toán học - Bài toán dự trữ - Bài toán vận tải - Bài toán so sánh hiệu đầu tư., 6.4 Quản trị xung đột 6.4.1 Các quan niệm xung đột * Xung đột đối đầu phát sinh từ khơng trí bên có mục tiêu, tư tưởng, tình cảm trái ngược Khái niệm có loại xung đột sau: - Xung đột mục tiêu tình trạng xẩy xung khắc cá nhân, nhóm, phận hay doanh nghiệp khác biệt mục tiêu định kết đạt - Xung đột nhận thức tình trạng mà ý tưởng hay tư tưởng lĩnh hội cách trái ngược Hệ Đại học quy Page 118 BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ HỌC - Xung đột tình cảm tình trạng xung khắc với tình cảm, gin giữ người khác * Quản trị xung đột sử dụng biện pháp can thiệp làm giảm xung đột mức, gia tăng đối lập tình trạng mâu thuẫn yếu 6.4.2 Xung đột mơ hồ vai trị: Trong trường hợp khó khăn gặp phải cố gắng thực vai trò vượt khả người dẫn đến xung đột vai trò Đối với số người, khơng hiểu rõ vai trị họ gây căng thẳng lo lắng nghiêm trọng nhiều so với xung đột vai trò tiềm tàng Sự mơ hồ vai trò bao gồm hay số trạng thái sau: • Khơng hiểu rõ mức độ thành tích kỳ vọng cần phải đạt tới • Khơng hiểu rõ hay bị nhầm lản hoạt động cần tiến hành để hoàn thành cơng việc • Khơng tin vào hệ gắn liền với công việc tăng lương, thăng chức Chúng ta thấy phần cuối chương này, mơ hồ vai trò thường đem lại căng thẳng cao độ nhiều người a Những kỳ vọng vai trò Những kỳ vọng vai trò suy nghĩ, hy vọng người khác mà cá nhân nên hay không nên làm Khi kỳ vọng vai trị khơng rõ ràng, cá nhân bị lâm vào tình trạng mơ hồ vai trị Các thành viên thuộc vai trị tập thể chịu tác động nhũng hành động người khác ngược lại, hành động họ tác động đến nhũng người khác Một cá nhân phải hồn thành nhiệm vụ trước giữ vai trồ riêng họ Chẳng hạn đội bóng đá, để hồn thành đường chuyền bóng, người tiền vệ phác thảo đầu đường bóng người nhận phải kiểm sốt bóng Thành tích người tiền vệ ảnh hưởng đến hoạt động cầu thủ khác đội Toàn đội đặt kỳ vọng mà cầu thủ tiền vệ cần làm khống nên làm Các thành viên khác gây áp lực người đảm nhiệm vai trò để đáp ứng kỳ vọng họ Áp lực tạo thơng qua số hình thức khen thưởng, kỷ luật, bắt buộc, trực tiếp hay gián tiếp b.Các hình thức xung đột vai trị * Sự tự mâu thụân người đưa kỳ vọng Hệ Đại học quy Page 119 BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ HỌC Mâu thuẫn xảy người có quyền u cầu đưa nhửng thơng điệp trái ngược cho người nhận Chẳng hạn, nhà quản trị yêu cầu nhân viên phải hoàn thành nhiệm vụ cụ thể ngày Tuy nhiên, sau ơng ta lại giao thêm nhiệm vụ khác cho người nhân viên yêu cầu phải hoàn thành ngày Nếu thời gian cần thiết để hoàn thành cồng việc chiếm hết toàn thời gian ngày làm việc, nhà quản trị đá tự mâu thuẫn tình trạng cáng thẳng xảy * Mâu giữanhững người đua kỳ vọng Mâu thuẫn loại xảy áp lực người đưa kỳ vọng không tương hợp với Thí dụ, nhà quản trị nhân viên doanh nghiệp phải đáp ứng nhiều kỳ vọng với yêu cầu trái ngược nhóm có quyền lợi doanh nghiệp cổ đông, khách hàng, nhà cung ứng, quan quyền Thực tế đem lại căng thẳng * Mâu thuẫn vai trò Mâu thuẫn vai trị xảy áp lực vai trò gắn liền với tư cách thành viên nhóm mâu thuẫn với vai trị phát sinh từ I tư cách thành viên nhóm khác Chẳng hạn, áp lực cơng việc thức làm thêm công ty hay công việc nhà có thề mâu thuẫn với áp lực đòi hỏi phải dành nhiều thời gian cho nghỉ ngơi hay quan tâm đến gia đình Khi hình thức xung đột bộc phát mạnh mẽ, cá nhân bị lâm vào tình trạng căng thẳng phải từ bỏ vai trò * Mâu thuẫn vai trị nhu cầu cá nhân Mâu thuẫn vai trò nhu cầu cá nhân xảy có khác biệt xuất áp lực đòi hỏi phải cố gắng để hồn thành vai trị cá nhân với nhu cầu, thái độ, giá trị khả người Nhiều mâu thuẫn áp dụng nhằm cải thiện tình hình chúng ứng yêu cầu: • Làm giảm xung đột nội không ổn định bên mổi cá nhân • Duy trì giá trị vai trị cá nhân xá hội • Tạo phương pháp hữu hiệu để trì trật tự bên giải thích hành động người khác 6.4.3 Các phương pháp quản trị xung đột a Phong cách né tránh mâu thuẫn Hệ Đại học quy Page 120 BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ HỌC Né tránh mâu thuẫn khuynh hướng tìm cách rút khỏi tình xung đột hay giữ tính trung lập Các nhân viên doanh nghiệp thường tìm cách tránh trả lời thẳng vấn đề, tìm cách không để thân can dự vào xung đột bàng cách tránh xa chúng Khi xung đột không giải ảnh hưởng đến việc hoàn thành mục tiêu, phong cách tránh khỏi mâu thuẫn dẫn tới hậu tiêu cực đốị với công ty Tuy nhiên, số trường hợp phong cách tỏ hữu ích Chẳng hạn, tình sau: • Vấn đề tranh luận thứ yếu, quan trọng, nên khơng đáng để thời gian, hay sức lực • Trong trường hợp khơng có đủ thơng tin để giải xung đột cách hiệu thời điểm • Quyền hạn cá nhân thấp so với quyền hạn người có quan điểm đối lập, người có hội để đem lại thay đổi • Nhứng người khác giải xung đột hiệu b Phong cách dàn xếp ổn thỏa Phong cách dàn xếp ổn thỏa khuynh hướng giải tình xung đột cách tối thiểu hóa hay chế ngự khác biệt nhận thức hay hành động thơng qua trọng vào lợi ích chung Những người theo phong cách thường hành động dựa suy nghĩ cho rằng, mâu thuẫn với thời gian Họ trọng tới hợp tác nhóm cố gắng làm giảm mâu thuẫn căng thảng băng cách đưa ủng hộ khẳng định lại bảo đảm Phong cách cho thấy trọng đến phương diện tình cảm quan tâm tới ngun nhân xung đột Do đó, phong cách không đem lại hiệu áp dụng riêng rẽ Tuy nhiên, đem lại hiệu tức trường hợp sau: • Giúp người kìmhãm bộc phát xung đột tình cảm tiềm tàng sử dụng để làm giảm cường độ xung đột • Duy trì bầu khơng khí hịa thuận tránh chia rẽ nội • Nguyên nhân xung đột cá tính cá nhân c Phong cách đối đầu Hệ Đại học quy Page 121 BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ HỌC Phong cách đối đầu sử dụng quyền lực để ép buộc người khác yêu cầu ị người ý vói quan điểm bạn Phong cách đem lại hệ I chi làm hài lòng nhiều bên xung đột Phong cách đối đầu thường đem lại hiệu tình xung đột mang tính thắng - thua Khi giải xung đột này, nhà quản trị theo phong cách dùng sức mạnh thường sử dụng biện pháp răn đe, áp dụng hình phạt, đánh giá thành tích xấu nhiều hình phạt khác để đạt chiến thắng Điều thể cố gắng gây áp lực cấp ý kiến đối lập cấp Phong cách thường gắn liền với nhữngtình có mức độ căng thẳng cá nhân mức cao Phong cách thường làm triệt tiêu động lực làm việc nhân viên ý nguyện họ không quan tâm, thông tin cần thiết nhiều giải pháp khác bị bỏ qua Tuy nhiên, số tình huống, phong cách trở nên cần thiết như: • Những tình khẩn cấp địi hỏi phải hành động nhanh chóng • Những tình khơng mong muốn, phải tiến hành để đảm bảo tính hiệu lâu dài tồn doanh nghiệp cắt giảm chi phí khơng hợp lý, phạt nhân viên vi phạm kỷ luật • Cá nhân cần hành động để tự bảo vệ ngăn chặn hành vi thủ lợi cá nhân người khác d Phong cách thỏa hiệp Phong cách thỏa hiệp thể khuynh hướng mà cá nhân chấp nhận hy sinh số quyền lợi họ cách đưa nhượng nhằm đạt thỏa thuận Tuy nhiên, nhiều kết nghiên cưu cho thấy ràng nhiều người coi phong cách thỏa hiệp hình thức hợp tác mạnh mẽ mà người ta thỏa mãn mối quan tâm người khác Phong cách thỏa hiệp thường tỏ thích hợp khi: • Sự thỏa thuận đem lại cho bên kết tốt so với tình trạng khơng đạt thỏa thuận • Trong trường hợp khơng đạt thỏa thuận mang lại thành cơng cho bên • Trong trường hợp có mâu thuẫn mục tiêu hay quyền lợi, ngăn cản bên tới thỏa thuận Hệ Đại học quy Page 122 BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ HỌC Đồng thời, nhiều tình xung đột, giải pháp thỏa hiệp đưa sớm gây nhiều rắc rối • Thứ nhất, cá nhân khuyến khích thỏa hiệp dựa tình dự liệu trước dựa vấn đề thực tế • Thứ hai, người ta dễ dàng chấp nhận tình trạng thỏa hiệp dự kiến tìm kiếm giải pháp cố thể tất bên dễ dàng e phong cách hợp tác Đặc trưng bật phong cách hợp tác sẵn sàng nhận diện nguyên nhân đích thực xung đột, chia xẻ thơng tin rộng rải nội nhằm tìm kiếm giải pháp có lợi cho tất bên Phong cách hợp tác quản trị xung đột đặc biệt thích hợp khi: • Các bên liên quan có hay nhiều mục tiêu chung đâ không thỏa thuận với phương tiện để đạt mục tiêu • Sự thống đem lại giải pháp chung tốt để giải xung đột • Cần phải đưa định có chất lượng cao dựa sở đánh giá mặt chun mơn thơng tin có f Thương lượng phong cách quản trị xung đột Thương lượng trình mà cá nhân hay nhóm đưa đề nghị (dựa mục tiêu cá nhân hay nhóm) để thảo luận nhằm đạt tới thỏa thuận Quá trình thương lượng đặc biệt quan trọng tình xung đột phức tạp xung đột thắng - thua Đối với phong cách quản trị xung đột, phong cách đối đầu đơi áp dụng q trình thương lượng, phong cách thỏa hiệp phương sách cuối cừng Trái lại, phong cách hợp tác phần quan trọng thương lượng thành công * Trước định sử dụng phong cách quản trị xung đột, cần dự đốn tình xung đột mà dản tói cần thiết phải thương lượng Chúng ta cần phân tích nguyên nhân xung đột cách trả lời câu hỏi sau sở đó, tập trung vào vấn đề q trình thương lượng - Điều mà muốn đạt qua thương lượng gì? - Phía đối tác thương lượng muốn điều gì? - Giữa phía đối tác'có quan điểm khác vấn đề gì?mục tiêu? phương pháp? vai trị? Hệ Đại học quy Page 123 BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ HỌC - Chúng ta bị thiệt hại gì, xung đột tiếp tục leo thang? - Mục tiêu chung bên đối tác thương lượng làgì? - Nếu chứng ta định hợp tác để loại bỏ xung đột bướctrước tiên cần tiến hành gì? 6.4.4 Căng thẳng quản trị căng thẳng công việc a-Khái niệm Sự căng thẳng bao gồm phản ứng cá nhân xúc cảm, thể nhận thức tình mức chịu đựng người Sự căng thẳng thường tao phản ứng thiếu tự chủ Phản ứng thiếu tự chủ phản ứng thuộc nhận thức, thể cảm xúc xảy cách tự động người ta phải chịu đựng mà khơng kiểm sốt chúng Chẳng hạn, nóng nực tạo mồ hơi, giá lạnh tạp run rẩy lo sợ tạo phản ứng tự vệ Có hai loại căng thẳng chủ yếu căng thẳng dương tính căng thẳng âm tính Căng thẳng dương tính căng thẳng có tính tích cực, tâm trạng hài lịng kéo dài, chẳng hạn cảm xúc dương tính mà người ta trải qua vui mừng làm việc tốt Trái lại, căng thẳng căng thẳng gặp phải thiệt hại , khơng hài lịng hay bị đau đớn, bệnh tật mức chịu đựng Đa số người làm việc mức bị căng thẳng âm tính đó, người ta thường sử dụng thuật ngữ”sự căng thẳng”(Stress) để trạng thái căng thẳng âm tính (distress) b-Nguồn gốc căng thẳng âm tính Có nhiều nguyên nhân tiềm tàng căng thẳng nơi làm viêc, xung đột vai trị, mơ hồ vai trò điều kiện nơi làm việc Những khía cạnh trình bày mục chương II chương Bảng 13.1 bảng câu hỏi mà sử dụng để đánh giá mức độ căng thẳng nơi làm việc thời điểm khứ Bảng liệt kê tất vấn đề phát sinh nơi làm việc Hệ Đại học quy Page 124 BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ HỌC Bảng 13.1-Bảng đánh giá mức độ căng thẳng công việc Yếu tố a-Môi trường vật chất 1-Mọi người cảm thấy nóng hay lạnh 2-Mọi người nghĩ có nguy bị tai nạn nghiêm trọng nơi làm việc 3-Mọi người nghĩ có khả thực để đạt mong muốn cơng việc b-Sự xung đột vai trị 4-Người ta phải làm cơng việc mà cá nhân cảm thấy trái với đạo lí 5-Cấp giao nhiều nhiệm vụ, dành cho q thời gian để hồn thành chúng 6-Chịu nhiều áp lực từ nhiều người c-Sự không rõ ràng vai trị 7-Nhân viên khơng biết rõ mức độ thành tích phải đạt cơng việc 8-Nhân viên rõ cách thức tiến hành công việc 9-Nhân viên khơng biết cấp đánh giá thành tích họ Phản ứng Không Hiế Đôi Thườn Luôn bao m g xuyên 5 5 5 5 * Chỉ dẫn: -Khoanh tròn điểm mà bạn cho thích hợp cộng điểm theo nhóm yếu tố, sau tính tổng số điểm  Môi trường vật chất (câu 1-3)…  Sự xung đột vai trị (câu 4-6)…  Sự khơng rõ ràng vai trò (câu 7-9)…  Tổng số: -Tổng số điểm nhóm yếu tố dao động từ 3-15; nhóm yếu tố có tổng điểm >10 chứng tỏ chúng có vấn đề nhà quản trị quan tâm xem xét -Tổng số điểm mà ba nhóm yếu tố dao động từ 9-15, tổng số điểm >27 chứng tỏ mức độ căng thẳng hai hay ba nhóm yếu tố vượt mức chấp nhận Hệ Đại học quy Page 125 BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ HỌC Tình trạng nguyên nhân gây thỏa mãn công việc thấp, hay tỉ lệ vắng mặt cao c-Hậu căng thẳng âm tính Những căng thẳng âm tính thường gây nhiều hậu tiêu cực tiềm tàng Những hậu gồm:  Những hậu chủ quan :Sự lo lắng, nống nảy, lãnh đạm, buồn bã, chán nản, mệt mỏi, thất vọng, căm giác tội lỗi tủi hổ, dễ bị kích động tức giận, ln ủ rũ, tự chủ thấp, căng thẳng, lo sợ cô đơn  Những hậu hành vi: Dễ bị tai nạn, ngủ, dễ bộc phát tình cảm, ăn khơng ngon, uống rượu hút thuốc nhiều, dễ bị kích động…  Những hậu nhận thức: khả để định, thiếu tập trung, hay quên, dễ xúc động bị phê bình, trì trệ tinh thần  Những hậu thể: Tăng nhịp tim, tăng lượng đương máu, tăng huyết áp, khô miệng, mồ hôi trộm, giãn đồng tử mắt…  Những hậu tổ chức: suất thấp, tỉ lệ vắng mặt cao, mối quan hệ nội căng thẳng, tỉ lệ bỏ việc, tai nạn lao động cao, chất lượng sản phẩm thấp nhân viên không thỏa mãn công việc Những hậu không loại trừ lẫn nhau, mà người bị căng thẳng âm tính chịu đựng nhiều hậu bất lợi Tuy nhiên thời điểm, cá nhân thường chịu tất hậu loại hậu quả, loại hậu Mỗi người phải chịu số hậu tiêu cực căng thẳng âm tính nhiều lần.Song vấn đề nghiêm trọng thường không xuất trừ căng thẳng âm tính xảy thường xun có cường độ mạnh Một số người phải chịu đựng căng thẳng âm tính mức độ cao khoảng thời gian dài bị lâm vào tình trạng suy kiệt Suy kiệt q trình tâm lí dẫn tới kết tình trạng khơng cịn cảm xúc, nhân tính, lâm vao trạng thái sầm uất, đơn Những người lâm vào tình trạng thường có phản ứng gay gắt căng thẳng công việc Tình trạng suy kiệt căng thẳng âm tính không diễn cách riêng rẽ, mà chúng thương tác động qua lại với cá tính, cơng việc, điều kiện làm việc đặc trưng văn hóa tổ chức Qúa trình suy kiệt thường tiến triển qua ba giai đoạn: 1-Bị lâm vào tình trạng rối loạn xuất tâm trạng bi quan 2-Tâm trạng bi quan hay giận Hệ Đại học quy Page 126 BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ HỌC 3-Lãnh đạm, thờ ơ, thối chí hay tuyệt vọng Những hậu căng thẳng âm tính tình trạng suy kiệt tăng nhanh quốc gia cơng nghiệp hóa thu hút ý quyền, doanh nghiệp, tổ chức bảo vệ sức khỏe, nhà nghiên cứu phương tiện truyền thông đại chúng Nhiều hội thảo khoa học nhiều giải pháp đề xuất nhằm quản trị loại bỏ căng thẳng người e-Quản trị căng thẳng âm tính cá nhân Nhận thức rõ nguyên nhân căng thẳng hiểu rõ phản ứng yếu tố gây căng thẳng sở tảng để quản trị căng thẳng cá nhân Có nhiều hoạt động mà cá nhân tiến hành để loại bỏ căng thẳng riêng người:  Hiểu rõ giá trị thân: Điều quan trọng nhanh, mà đường riêng bạn  Cần điều chỉnh điều tự nhận xét thân: Chúng ta thường có nhận xét tiêu cực khơng cần thiết thân, người ta thường khó vượt qua cảm xúc củacá nhân  Cần biết cách thư giãn: Hãy tìm phịng hồn tồn n tĩnh, có đủ tiện nghi thoải mái Sau đó, ngồi xuống, nhắm mắt, thở nhẹ giữ đầu óc hoàn toàn thản từ 10 đến 15 phút Thực hành ngày lần  Tập thể dục đặn: Cố gắng tập thể dục tuần lần, lần 20 phút bắt đầu bước Nên tham khảo ý kiến bác sĩ chế độ tập luyện  Dành cho thân khoảng thời gian nhàn rỗi nhất: Cách tốt để tránh khỏi tình trạng suy sụp tự cho phép có khoảng thời gian nghỉ ngơi để hồi phục sức lực nạp thêm lượng  Chấp nhận thực chế độ ăn uống hợp lí: Cần trì trọng lượng bình thường Hàng ngày phải trì ăn bữa sáng  Khơng sử dụng chất kích thích: Khơng uống rượu, bia, hút thuốc uống thuốc ngủ Ngồi ra, loại bỏ căng thẳng tâm thay đổi thay đổi tâm khơng sống thụ động với khơng thể thay đổi Hệ Đại học quy Page 127 BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ HỌC Cách đơn giản để đương đầu với căng thẳng âm tính tạo thay đổi với người bị stress, cách nghỉ mát, thay đổi công việc, đổi nghề f Quản trị căng thẳng tổ chức Các tổ chức, nhóm tiến hành hoạt động tích cực để làm giảm cường độ số người bị stress gia tăng khả chống lại căng thẳng nhân viên biện pháp đây: 1-ấn định mục tiêu thích hợp Cần sử dụng phương tiện hữu hiệu vào trình hoạch định mục tiêu nhằm làm giảm loại bỏ xung đột vai trị khơng chắn Những yếu tố thường nguyên nhân gây stress mệt mỏi Bởi vậy, ủy quyền khuyến khích nhân viên tham gia vào q trình đưa định ảnh hưởng tới công việc hàng ngày họ giải pháp giúp họ kiểm sốt mức stress 2-Hỗ trợ tình cảm Hỗ trợ tình cảm thơng cảm, quan tâm chăm sóc, yêu thương biểu lộ tin cậy người cá nhân Những hình thức hỗ trợ tình cảm hình thức hỗ trợ khác nơi làm việc đốc công, đồng nghiệp nhân viên thực giúp cá nhân chống lại căng thẳng 3- Những chương trình đặc biệt Các chương trình thu thập ý kiến nhân viên, huấn luyện phương pháp lãnh đạo, định tập thể, tái thiết kế công việc cấu tổ chức, thời gian làm việc linh hoạt…được tổ chức tiến hành ngăn ngừa làm giảm stress nhân viên + Thời gian làm việc linh hoạt cho phép nhân viên thay đổi thời gian làm việc rời khỏi nơi làm việc giớ hạn định nhằm thỏa mãn mong muốn nhu cầu cá nhân + Các chương trình huấn luyện đặc biệt thiết kế để hỗ trợ nhân viên tâm lý sức khỏe Những chương trình phần phương pháp ngăn ngừa gia tăng stress làm giảm nhạy cảm nhân viên bệnh tật, stress cách điều chỉnh lối sống họ Các chương trình thường bao gồm lớp huấn luyện cách loại bỏ căng thẳng, bỏ thuốc lá, tập thể dục nhịp điệu, chơi số môn thể thao… Hệ Đại học quy Page 128 BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ HỌC Hệ Đại học quy Page 129 ... 1.1.2.1 Bản chất quản trị a .Quản trị khoa học Quản trị học ngày phát triển mạnh mẽ trở thành mơn khoa học độc lập Trong q trình phát triển mình, quản trị học kết hợp với nhiều môn khoa học khác, sử...BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ HỌC Chương TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ 1.1 Khái niệm ban chất quản trị; nhà quản trị 1.1.1 Quan niệm quản trị 1.1.1.1 Khái niệm Mặc dù xuất từ... Đại học quy Page 45 BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ HỌC Hệ Đại học quy Page 46 BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ HỌC CHƯƠNG CHỨC NĂNG TỔ CHỨC 3.1 Khái niệm, mục tiêu nguyên tắc cơng tác tổ chức 3.1.1 Khái niệm, vai trị