Giáo trình Kỹ năng giám sát nhà hàng (Trình độ Trung cấp)

TỔNG CƠNG TY DU LỊCH SÀI GỊN TNHH MỘT THÀNH VIÊN TRƯỜNG TRUNG CẤP DU LỊCH VÀ KHÁCH SẠN SAIGONTOURIST GIÁO TRÌNH MƠ ĐUN KỸ NĂNG GIÁM SÁT NHÀ HÀNG TRÌNH ĐỘ ĐÀO TẠO: TRUNG CẤP TP Hồ Chí Minh, Năm 2021 GIÁO TRÌNH MƠ ĐUN: KỸ NĂNG GIÁM SÁT NHÀ HÀNG TRÌNH ĐỘ ĐÀO TẠO: TRUNG CẤP Nhóm biên soạn: Bộ môn Food & Beverage LỜI MỞ ĐẦU Kinh doanh dịch vụ nhà hàng- khách sạn ngành kinh doanh mang lại lợi nhuận lớn, giải việc làm cho nhiều lao động Ngành kinh doanh có nhiều hấp dẫn thu hút nhà đầu tư, nhà kinh doanh vào Tuy nhiên nhà kinh doanh thành đạt với dịch vụ Thị trường kinh tế ngày thị trường có cạnh tranh gay gắt Chủ đầu tư nhà quản trị phải đầu tư nhiều tiền ý tưởng để kinh doanh có hiệu Muốn giải tốn địi hỏi từ người nhân viên phục vụ đến nhà quản trị phải có kiến thức định ngành theo đuổi, nghệ thuật kinh doanh, nghệ thuật phục vụ Ngoài kiến thức, kỹ nhân viên phục vụ, nhà quản trị phải có khả quản lý, phải biết lập kế hoạch, dự toán, phải biết quản lý công việc, biết sử dụng điều hành nhân viên Để đáp ứng yêu cầu nâng cao lực quản lý nhà hàng – khách sạn, nhóm biên soạn cho đời giáo trình “Kỹ giám sát nhà hàng” để giảng dạy chuyên ngành nghiệp vụ nhà hàng thuộc chương trình khung đào tạo ban hành, đúc kết từ kiến thức thu nhận từ khóa học kết hợp với kinh nghiệm thực tiễn nghiên cứu tài liệu viết ngành dịch vụ nhả hàng xuất ngồi nước Nhóm biên soạn xin phép sử dụng nội dung số tài liệu tham khảo giáo trình nhằm phục vụ cho mục đích giáo dục đào tạo nhà trường Đồng thời, giáo trình khơng thể đề cập hết địi hỏi thực tế chắn có sai sót định, mong đóng góp học sinh, sinh viên, cán bộ, nhân viên ngành du lịch độc giả khác để giáo trình hồn chỉnh Nhóm biên soạn: Bộ môn Food & Beverage MỤC LỤC BÀI MỞ ĐẦU 1 GIỚI THIÊU NỘI DUNG MÔN HỌC MỤC TIÊU MÔN HỌC PHƯƠNG PHÁP KIỂM TRA ĐÁNH GIÁ, KẾT THÚC MÔN HỌC BÀI 1: KỸ NĂNG HOẠT ĐỘNG NHÓM XÂY DỰNG NHÓM 1.1 KHI NÀO CẦN THÀNH LẬP NHÓM 1.2 CÁCH LẬP NHÓM CÁC BƯỚC XÂY DỰNG NHÓM 2.1 XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU 2.2 TUYỂN CHỌN THÀNH VIÊN 2.3 THÀNH LẬP NHÓM LẬP KẾ HOẠCH 11 3.1 XÁC ĐỊNH NỘI DUNG 11 3.1.1 CÁC PHƯƠNG PHÁP SMART /OSBORN/ BRAINSTORM 11 3.1.2 XÁC ĐỊNH THỜI GIAN, ĐỊA ĐIỂM 16 3.1.3 XÁC ĐỊNH PHƯƠNG PHÁP 17 3.2 CÁC BƯỚC LẬP KẾ HOẠCH 18 GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ CÙNG NHÓM 19 4.1 XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ 19 4.2 HIỂU VẤN ĐỀ 19 4.3 TÌM VÀ CHỌN GIẢI PHÁP 20 4.4 THỰC HIỆN, BÁO CÁO 20 ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN 21 5.1 PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ 21 5.2 TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ 21 BÀI 2: KỸ NĂNG QUAN SÁT 22 GIỚI THIỆU, LÝ DO QUAN SÁT 22 CÁC KIỂU QUAN SÁT 23 2.1 QUAN SÁT VẬT LÝ 23 2.2 QUAN SÁT KHOA HỌC 23 2.3 GHI NHẬN PHẢ HỒI TỪ KHÁCH / GUEST COMMENT 23 BÀI 3: KỸ NĂNG QUẢN LÝ VÀ PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC 29 KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ 29 1.1 VAI TRÒ CỦA GIÁM SÁT VIÊN 29 NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG 29 2.1 CHỨC NĂNG 29 2.2 TỔ CHỨC 29 2.3 LÃNH ĐẠO 30 2.4 KIỂM TRA 30 KỸ NĂNG 33 TIÊU CHUẨN CỦA NGƯỜI GIÁM SÁT 34 NGUYÊN TẮC QUẢN LÝ HIỆU QUẢ 34 CÁC TÌNH HUỐNG ÁP DỤNG LÃNH ĐẠO TRONG NHÀ HÀNG 35 BÀI 4: KỸ NĂNG GIÁM SÁT 37 GIÁM SÁT THỜI GIAN VÀ NHÂN LỰC 37 1.1 BẢNG ĐIỂM DANH / TIME SHEET 37 1.2 LỊCH LÀM VIỆC / ROSTER 37 1.3 BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC / BRIEFING SHIFT 38 BÀI 5: HUẤN LUYỆN NHÂN VIÊN 39 GIỚI THIỆU 39 KHI NÀO CẦN HUẤN LUYỆN 39 YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG HUẤN LUYỆN 39 NHỮNG QUY TẮC VỀ TRUYỀN ĐẠT 40 BÀI 6: ĐỘNG VIÊN / KHÍCH LỆ 41 NHÂN VIÊN BẠN LÀ AI? 41 1.1 THỎA MÃN 41 1.2 BẤT MÃN 43 CÁC DẠNG NHÂN VIÊN 41 2.1 2.2 2.3 2.4 NÉ TRÁNH 44 TUÂN THEO 44 ĐỐI ĐẦU 45 CỘNG TÁC 46 KHÍCH LỆ 46 3.1 NHU CẦU MASLOW 46 BÀI 7: GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT 49 KHÁI NIỆM 49 NHỮNG VẤN ĐỀ THƯỜNG XẢY RA 49 2.1 NHÂN VIÊN VỚI NHÂN VIÊN 49 2.2 GIÁM SÁT VỚI NHÂN VIÊN 50 2.3 NHÂN VIÊN VỚI KHÁCH HÀNG 51 QUY TRÌNH XỬ LÝ XUNG ĐỘT 51 3.1 TRÁNH XUNG ĐỘT 51 3.2 LẮNG NGHE 52 3.3 THỂ HIỆN THÔNG CẢM 52 3.4 GHI NHẬN 53 3.5 ĐẶT CÂU HỎI 53 3.6 TIẾP NHẬN GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ 54 3.7 THEO DÕI VÀ PHẢN HỒI 54 BÀI 8: ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN 56 KHÁI NIỆM 56 1.1 VÌ SAO PHẢI ĐÁNH GIÁ 56 1.2 LỢI ÍCH CỦA ĐÁNH GIÁ 56 CÁC KIỂU ĐÁNH GIÁ 57 2.1 HÀ KHẮC 57 2.2 ĐẠI KHÁI 58 2.3 CHỈ TRÍCH 58 2.4 XÂY DỰNG 59 CÁC BƯỚC ĐÁNH GIÁ 60 3.1 CHUẨN BỊ 60 3.2 BẮT ĐẦU 60 3.3 TRAO ĐỔI 61 3.4 ĐẶT MỤC TIÊU 62 3.5 KẾT THÚC 62 TÀI LIỆU THAM KHẢO 64 BÀI MỞ ĐẦU GIỚI THIÊU NỘI DUNG MÔN HỌC: Thời gian (giờ) Tên mô đun Tổng số Lý thuyết Bài mở đầu 1 Bài 1: Kỹ hoạt động nhóm Bài 2: Kỹ quan sát 3 Bài 3: Kỹ quản lý phân công công việc 3 Bài 4: Kỹ giám sát 3 Bài 5: Huấn luyện nhân viên 3 Bài 6: Động viên khích lệ nhân viên Bài 7: Giải xung đột 3 Bài 8: Đánh giá nhân viên Kiểm tra / Ôn tập Số TT Cộng 45 Thảo luận, tập Kiểm tra 19 23 MỤC TIÊU MƠ ĐUN: + Trình bày khái niệm, tính chất nguyên tắc kỹ giám sát, hoạt động nhóm, phân công công việc, huấn luyện quản lý nhân viên; + Vận dụng kiến thức kỹ học nhằm phát triển kỹ lãnh đạo, phân công công việc, giám sát nhân viên người giám sát; + Huấn luyện cho nhân viên + Hình thành tác phong tự tin, chun nghiệp cơng việc + Có trách nhiệm khả giải tình huống, hồn thành cơng việc giao theo quy trình PHƯƠNG PHÁP KIỂM TRA ĐÁNH GIÁ, KẾT THÚC MÔN HỌC: 3.1 Kiểm tra thường xuyên: 01 kiểm tra viết 15 phút 3.2 Kiểm tra định kỳ: 01 kiểm tra viết (40 câu trắc nghiệm 02 câu tự luận, thời gian từ 45 đến 60 phút) 3.3 Kiểm tra kết thúc mô đun máy (Trắc nghiệm 60 câu; thời gian 30 phút) 3.4 Thang điểm 10 BÀI 1: KỸ NĂNG HOẠT ĐỘNG NHÓM XÂY DỰNG NHÓM KHI NÀO CẦN THÀNH LẬP NHÓM 1.1 Trước dự án vấn đề nảy sinh, lãnh đạo tổ hức thường định thành lập nhóm để nghiên cứu thực thi giải pháp Thơng thường, thành lập nhóm cách phát huy tác dụng khơng phải câu trả lời cho tình Để có kết tốt từ nguồn lực sẵn có, nhà lãnh đạo trước tiên phải đặt trả lời câu hỏi: Trong tình này, liệu thành lập nhóm có phải biện pháp tốt không? Nhằm làm rõ vấn đề, xem xét hai tình sau: ❖ Tình 1: Cuối năm 2019, để hoàn thành dự báo nhu cầu tiêu thụ thịt bò cho Tổng giám đốc khách sạn, trưởng phận ẩm thực yêu cầu nhân viên giám sát ước tính nhu cầu ăn thịt bị Úc khách hàng nhà hàng phụ trách ❖ Tình 2: Cuối năm 2019, để mở rộng thị phần tối đa hóa lợi nhuận, Trưởng phận ẩm thực yêu cầu nhân viên nhà hàng nghiên cứu nhu cầu người tiêu dùng phát triển cho nhà hàng vào năm sau Câu trả lời nên nghĩ tới việc lập nhóm tình số Phân tích tình 1: Dự báo nhu cầu tiêu thụ nhiệm vụ nhân viên bán hàng, không liên qua đến nhân viên phận khác Từng nhân viên bán hàng người quản lý thường xuyên nắm rõ khu vực bán hàng phụ trách Họ hồn tồn giải mà khơng cần hỗ trợ nhân viên khác Trong trường hợp này, giao nhiệm vụ cho nhóm thời gian hồn thành nhiệm vụ khơng nhanh nhân viên thực Phân tích tình 2: Để nghiên cứu nhu cầu người tiêu dùng phát triển sản phẩm cần có kết hợp nhân viên phận với Đây nhiệm vụ bất khả thi phối hợp nhóm Trường hợp bao gồm việc bán sản phẩm nhân viên bán hàng, nghiên cứu thị trường nhân viên phụ trách phát triển thị trường, việc nghiên cứu chế biến sản phẩm nhân viên kỹ thuạt, dự tổn chi phí nhân viên phịng kế tốn, quảng bá sản phẩm phịng truyền thơng số phịng ban khác Bên cạnh đó, cơng việc cịn cần tư vấn từ người có kinh nghiệm cần thường xuyên có trao đổi Có nhiều lý khác dẫn đến mâu thuẫn nhân viên phục vụ trình làm việc nhà hàng Sau lý tiêu biểu nhất: • Tranh giành khách phục vụ • Đổ lỗi cho đồng nghiệp gặp sai sót q trình phục vụ • Khơng hỗ trợ phục vụ khách nhà hàng đơng khách • Mâu thuẫn phân chia tiền Tip nhận từ khách • Mâu thuẫn đồng nghiệp nhận nhiều ưu chế độ đãi ngộ Xung đột có lợi: Xung đột mâu thuẫn có lợi doanh nghiệp xuất xuất phát từ bất đồng lực Khi có q xung đột mâu thuẫn bất lợi, nhân viên trở nên tự mãn khơng có tiến bộ, phát triển Xung đột có hại: Theo chuyên gia, xung đột mâu thuẫn có hại tình cảm liên quan đến việc khơng hợp mang tính tàn phá GIÁM SÁT VỚI NHÂN VIÊN 2.2 Không phải nhà lãnh đạo kiệt xuất giỏi toàn diện mắt cấp Sẽ không tránh khỏi vài trường hợp sếp để lộ điểm yếu khiến nhân viên cảm thấy không phục Những lý kể đến như: • Sếp khơng tạo điều kiện cho nhân viên phát triển mạnh thân • Sếp ln né tránh làm lơ mâu thuẫn, tỏ thái độ khơng muốn hợp tác • Sếp khơng trân trọng nhân viên xem họ cơng cụ làm việc • Sếp khơng đáng tin cậy, ngược lại cịn hay hồi nghi nhân viên • Sếp hay đổ lỗi cho cấp nhân cơng trạng cho thân • Sếp làm việc cứng nhắc, không quan tâm tới đời sống nhân viên • Sếp đánh giá khơng cơng nhân viên Khơng ngoa ví nhà lãnh đạo vị tướng thời chiến Tướng có giỏi binh phục, điều động thành cơng Nói khơng có nghĩa bắt buộc sếp phải giỏi tồn diện, nhân viên nể phục sếp hàng trăm hàng vạn lý 50 2.3 NHÂN VIÊN VỚI KHÁCH HÀNG Trong công việc tiếp xúc giao dịch người với người khơng thể tránh khỏi việc xung đột mâu thuẫn Đặc biệt khách hàng quán ăn nhà hàng đơng đúc "cơn thịnh nộ" thường xun xảy ra, quản lý nhà hàng, bạn cần phải làm để giải cách khéo léo tình bất ngờ xảy Sau số nguyên nhân dẫn đến phàn nàn từ khách hàng dẫn đến mâu thuẫn, xung đột với nhân viên phục vụ: • Thái độ tiếp đón phục vụ nhân viên: tác phong chậm chạp, thái độ hậm hực – không vui vẻ, không thân thiện v.v… • Nhân viên làm đổ đồ ăn, thức uống bàn hay lên người khách • Nhân viên phục vụ thức ăn, thức uống nhầm bàn hay nhầm tên ăn • Khách hàng bỏ phục vụ chậm khơng có bàn • Nhân viên phục vụ khơng tận tình, nhiệt tình: Nước miễn phí khơng rót thêm cho khách, dọn bàn lại khơng tế nhị… • Nhân viên khơng biết cách tư vấn ăn thức uống cho khách khiến gây xung đột lời nói QUY TRÌNH XỬ LÝ XUNG ĐỘT 3.1 TRÁNH XUNG ĐỘT Là cách giải xung đột cách lẩn tránh xung đột, phó mặc cho đối phương định đoạt người thứ ba định đoạt Người sử dụng hình thức có xu hướng chấp nhận định mà khơng có câu hỏi nào, tránh tạo mâu thuẫn giao phó cơng việc định, khó khăn cho đối phương Những người dùng phương pháp khơng tham gia vào tranh luận để địi quyền lợi Dù cho kết họ ý kiến, thường tích tụ lại khơng hài lịng Đây hình thức giải xung đột bị động không hiệu áp dụng số trường hợp Phương pháp giải xung đột nên áp dụng khi: • Vấn đề không quan trọng; • Vấn đề không liên quan đến quyền lợi mình; 51 • Hậu giải vấn đề lớn lợi ích đem lại; • Xung đột sớm tự động giải Tuy nhiên, phương pháp giải xung đột khơng nên áp dụng khi: • Vấn đề quan trọng bạn người thân bạn; • Xung đột tiếp tục diễn tồi tệ bạn khơng quan tâm tới 3.2 LẮNG NGHE Các tranh chấp hay xung đột nhà hàng khơng thể tránh khỏi Các xung đột nhân viên với nhân viên hay quản lý, nhân viên với khách hàng, khách hàng với khách hàng, Dù cho xung đột nguyên nhân nhân viên hay quản lý nhà hàng cần xử lý Tránh xung đột ảnh hưởng đến hoạt động nhà hàng, nội nhân viên Một cách hay để giải mâu thuẫn lắng nghe Các nhà quản trị cần dành thời gian để lắng nghe ý kiến nhân viên nhà hàng Những thông tin mà nhân viên hay quản lý cấp báo cáo, nhà quản trị tìm hướng giải Nếu nhân viên biết ý kiến nhà quản lý lắng nghe tinh thần làm việc họ tốt Những khúc mắc họ giải quyết, tránh ảnh hưởng đến hình ảnh doanh nghiệp 3.3 THỂ HIỆN THƠNG CẢM Ở vị trí quản lý, bạn cần liên tục đặt vào vị trí người khác – bao gồm việc đánh giá trải nghiệm cá nhân, cách nhìn nhận việc / vấn đề nhân viên Việc đặt vào góc nhìn người khác có vai trò quan trọng giải vấn đề, quản lý xung đột va thúc đẩy tư đổi Là nhà lãnh đạo giới biến động nay, điều quan trọng bạn phải hiểu rõ vai trị danh tính xã hội (social identity) thân người Giữ chân nhân tài khó khăn mà nhà quản lý phải đối mặt Và lý phổ biến khiến nhân viên “nhảy việc” thiếu tin tưởng khả đánh giá cấp Đồng cảm gia tăng niềm tin tạo cho nhân viên cảm giác tơn trọng Do đó, người quản lý có khả đồng cảm chiếm 52 “trái tim” nhân viên góp phần khơng nhỏ đến khả gắn bó họ Chắc hẳn bạn có cảm giác vui mừng đánh giá cao việc làm cho họ, thân thơi thúc đóng góp nhiều Việc quản lý nhân viên vậy, ta thể ghi nhận với công sức mà họ bỏ ra, chắn họ ngày nỗ lực Các nhà quản lý giỏi nhận thức nhanh tốt vấn đề Như nói phần đầu, người thể đồng cảm ln biết cách đặt vào tâm người khác để nhìn nhận tồn diện vấn đề Ví dụ nhân viên sai phạm, nhà quản lý cấp đặt họ vào tình để xem xét đánh giá Lẽ dĩ nhiên, người cấp “thấu tình đạt lý” ln lịng nhân viên 3.4 GHI NHẬN Thơng thường xung đột khó giải ngay, cần có thời gian dài để tìm chất vấn đề Do đó, người quản lý ghi nhận lại trường hợp mâu thuẫn này, ý kiến hai bên để tìm giải pháp hợp lý cho bên liên quan Người quản lý nhờ can thiệp cấp quyền lực cao cảm thấy cần thiết Cũng có biện pháp giải không nên công khai cho toàn thể nhân viên mà dành cho bên liên quan Vì thế, việc ghi nhận lại việc xung đột cần thiết nhằm để lại kinh nghiệm cho trường hợp tương tự tương lai, cấp quản lý xem xét lại mâu thuẫn giải vấn đề phát sinh từ 3.5 ĐẶT CÂU HỎI Sau bên xung đột bình tĩnh lại, nhà quản lý đặt câu hỏi lắng nghe Chú ý: khơng nên tị mị, thọc mạch vào vấn đề riêng tư Khi họ nói, nên tham gia cử như: gật đầu, tay thể phụ họa theo động tác họ, nét mặt biểu cảm theo nội dung Về ngôn từ, nên nhắc lại từ chốt quan trọng, dùng tiếng đệm, tiếng đế như: dạ, ạ, ừ, thán từ như: á, thật không, giời Ta đặt câu hỏi để họ nói lên cảm xúc tường thuật lại việc Tránh khuyên bảo như: “anh nên làm này, nên làm kia”, tránh thắc mắc “tôi không hiểu anh lại làm vậy” đánh giá “Trời ạ, thơi mà phải cãi nhau” Đặc biệt không “đổ thêm dầu vào lửa” “Tơi mà anh tơi cho vỡ mặt” Khi họ cần giải pháp, ta nên đặt câu hỏi để 53 định hướng giúp họ tự tìm câu trả lời Ta khơng thể thay họ giải vấn đề, cần ta hỗ trợ giúp đỡ phần 3.6 TIẾP NHẬN GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ Việc giải xung đột cần tuân thủ nguyên tắc sau đây: • Nên bắt đầu phương pháp hợp tác; • Khơng thể sử dụng tất phương pháp; • Áp dụng phương pháp theo hoàn cảnh Nếu người phải đứng giải xung đột dựa lý luận trên, điểm đối diện với xung đột bạn phải nhận loại xung đột mắc phải Theo thời gian, khả tự giải xung đột trở nên hiệu nhanh chóng Việc nhận dạng xung đột quan trọng, nhiên cần phải hiểu loại xung đột khác hoàn cảnh khác Hãy nhìn vào khía cạnh bình thường nghĩ dạng xung đột xảy tương ứng Sau sử dụng bước sau để giải Bước 1: Xác định nguyên nhân xung đột Tùy tình xảy ra, ứng dụng phương pháp khác Nhưng phải hiểu nắm chất xung đột vấn để liên quan đến chúng, mâu thuẫn giải tốt thơng qua thảo luận, đối thoại tranh chấp nóng nảy, cần phải bình tĩnh, khơng thiên vị Sử dụng kỹ lắng, kỹ giao tiếp nghe để hiểu quan điểm người có quyền lợi đối lập, từ xác định xác ngun nhân xung đột Bước 2: Xác định nút thắt xung đột Cần phải làm bật lợi ích, nhu cầu điều mà bên xung đột lo lắng cách hỏi người xung quanh vấn đề mà họ phải đối mặt, bảo đảm tôn trọng ý kiến đóng góp, mong muốn bên việc giải chúng Cố gắng hiểu động lực mục đích bên, hành động cần làm xem ảnh hưởng đến bên Phải đặt câu hỏi như: Hành động bên xung đột có tác dụng nào? Nó ảnh hưởng đến bên sao? Nó có cản trở cơng việc, sống họ không? Và phải nhắc bên xung đột cố gắng kìm chế tình cảm cá nhân, đặt vào tình bên đối lập giải vấn đề, tìm nút thắt xung đột - Lắng nghe hiểu quan điểm bên đối lập - Nhận dạng vấn đề rõ ràng xác 54 - Phân biệt luồng tư tưởng thân Bước 3: Kiểm định lại vấn đề Giống bước trên, cần phải nhìn lại xác định kiểm định xem chúng có thật xác chưa? Vẫn việc kiểm tra lại xem hướng mà bạn lựa chọn hay chưa? Sự phân biệt dạng xung đột khác dẫn tới việc chọn hướng giải khác theo nút thắt tìm Bước 4: Phát thảo hướng giải có Một giải pháp thật hiệu chúng thỏa mãn đa số yêu cầu xung đột, yêu cầu bạn, nhóm số đơng tổ chức Cho nên, phát thảo giải pháp có phương pháp hiệu tạo điều kiện cho người tham gia đóng góp giải pháp định giải pháp giải tốt xung đột Bước 5: Lựa chọn số phương pháp giải xung đột Xung đột thật giải hai bên hiểu mong muốn đối phương giải pháp thật thỏa mãn đòi hỏi hai phía Tuy nhiên có giải pháp địi hỏi phải có thỏa hiệp từ hai bên, có giải pháp địi hỏi cạnh tranh hai bên Trong trường hợp, bạn sử dụng phương pháp thương lượng, thỏa hiệp để hai bên chiến thắng để đạt quyền lợi hồn cảnh khó khăn Nếu khơng thể đạt thỏa thuận tiến tới biện pháp giải cấp độ mạnh Cần đưa ba ngun tắc sau: nhẫn nại, bình tĩnh tơn trọng đối phương cố gắng giải xung đột bạn đạt 3.7 THEO DÕI VÀ PHẢN HỒI - Trường hợp hịa giải thành hịa giải viên có trách nhiệm: + Theo dõi, đơn đốc việc thực thỏa thuận hòa giải thành trực tiếp giải quyết; - Trong trường hợp việc thực thỏa thuận có khó khăn, hịa giải viên động viên, thuyết phục bên thực thoả thuận đề nghị Trưởng thơn, xóm, bản, ấp, tổ dân phố kiến nghị với Uỷ ban nhân dân cấp xã tạo điều kiện để bên tự nguyện thực thoả thuận 55 BÀI 8: ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN KHÁI NIỆM 1.1 VÌ SAO PHẢI ĐÁNH GIÁ Đánh giá nhân viên coi khâu quan trọng quy trình quản lý nhân viên để xét duyệt hồn thành nhiệm vụ, mức độ phù hợp với cơng việc, với công ty nhân viên theo định kỳ, từ đưa chế độ thưởng, phạt hợp lý Đây công việc vô cần thiết, thiếu để nhà quản lý nâng cao hiệu làm việc, động viên nhân viên thúc đẩy kịp thời, giúp nhân viên khắc phục thiếu sót cách nhanh chóng để đảm bảo tiến độ phát triển doanh nghiệp Tuy nhiên, đánh giá nhân viên điều dễ dàng, đó, doanh nghiệp cần đưa tiêu chí chung, áp dụng cho cấp bậc nhân viên khác nhau, để có cách đánh giá khách quan Nhiều doanh nghiệp phải hứng chịu hậu thiếu kinh nghiệm xây dựng trì hệ thống đánh giá phát triển nguồn nhân lực cách chặt chẽ khoa học Có nơi cán chủ chốt bất mãn nghỉ việc, nhân viên cấp hoang mang Nơi khác khách hàng chất lượng dịch vụ giảm sút, sản phẩm bị lỗi nhiều làm tăng chi phí Rõ ràng đánh giá lực nhân viên cơng việc nhạy cảm kết luận ảnh hưởng nhiều đến quyền lợi thiết thân họ, từ việc tăng lương, xét thưởng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng 1.2 LỢI ÍCH VIỆC ĐÁNH GIÁ Khi đánh giá nhân viên việc quy hoạch nhân xác hơn, nhờ họ phát huy lực cách cao Người đánh giá lực hài lịng cơng nhận Họ làm việc hăng say hơn, suất lao động tăng cao, góp phần làm giảm chi phí Bên cạnh đó, phía cơng ty, đánh giá người giảm 56 nhiều thời gian tiền bạc việc đào tạo nhân viên Việc đánh giá lực nhân viên nằm chuỗi hoạt động nhằm thu hút, trì phát triển nguồn nhân lực bao gồm hệ thống quản lý phát triển nguồn nhân lực bao gồm hệ thống quản lý phát triển nguồn nhân lực dài Hệ thống cần phải xây dựng thật chi tiết, khoa học phù hợp với mơ hình văn hóa doanh nghiệp đảm bảo tính hiệu Nhờ mà người làm công tác quản lý tránh vấn đề nguồn nhân lực cạn kiệt, tinh thần sa sút, xếp nhân không hợp lý dẫn đến suất thấp, chi phí cao, chất lượng sản phẩm Một quy chế lương thưởng chế độ lao động hấp dẫn có ích áp dụng vào sai đối tượng Như công ty lại phải tốn nhiều chi phí cho người chưa đáp ứng yêu cầu công việc Và ngược lại, cơng ty khơng giữ người thực tài áp dụng chế độ khơng thích hợp, làm cho người lao động cảm thấy đãi ngộ chưa xứng đáng với công sức bỏ CÁC KIỂU ĐÁNH GIÁ 2.1 HÀ KHẮC Đánh giá nhân viên thành công hay thất bại phụ thuộc lớn vào quy trình phản hồi mức độ phản hồi hai bên quản lý nhân viên Để đạt kết tốt, người quản lý phải minh bạch tất diễn ra; sau đưa kết thống từ xuống đồng thời giúp nhân viên nhận biết tầm quan trọng đánh giá yêu cầu họ phải thực cách nghiêm túc Một người sếp hà khắc tin tưởng người, đặc biệt đội ngũ họ quản lý Sự căng thẳng sếp dễ khiến nhân viên phải chịu đựng theo Vì thế, kiểu đánh giá hà khắc không phản ánh thực trạng lực công suất nhân viên Khi đánh giá theo tiêu chuẩn tiêu cực cấp trên, người nhân viên khơng thể mặt tốt Quản lý hà khắc cho ý kiến họ quan trọng ý kiến nhân viên Nếu nhân viên đưa câu trả lời đúng, họ cố “ăn thua” cách vài chỗ chưa hợp lý gài ý kiến họ vào Người sếp chẳng công nhận 57 điều nhân viên Do đó, tiêu chí đánh giá họ cao khác xa thực tế, khiến cho công ty doanh nghiệp khơng thể đánh giá xác lực nhân viên phận 2.2 ĐẠI KHÁI Đánh giá nhân viên coi khâu quan trọng quy trình quản lý nhân viên để xét duyệt hồn thành nhiệm vụ, mức độ phù hợp với công việc, với công ty nhân viên theo định kỳ, từ đưa chế độ thưởng, phạt hợp lý Đây công việc vô cần thiết, thiếu để nhà quản lý nâng cao hiệu làm việc, động viên nhân viên thúc đẩy kịp thời, giúp nhân viên khắc phục thiếu sót cách nhanh chóng để đảm bảo tiến độ phát triển doanh nghiệp Chính ngun nhân trên, khơng thể đánh giá qua loa, đại khái lực nhân viên Một tiến hành đánh giá nhân viên tổ chức, doanh nghiệp nên đánh giá cách chuyên nghiệp cụ thể, không tập trung riêng vào chuyên môn nhân viên mà nên đánh giá thái độ, khả khắc phục sai lầm tiềm phát triển, cống hiến họ doanh nghiệp, tổ chức Khi đánh giá đại khái, qua loa không cho kết phản ánh lực thái độ nhân viên 2.3 CHỈ TRÍCH Thơng qua đánh giá, nhân viên phát lỗi sai lầm mà cần khắc phục Khi phát lỗi sai lầm nhân viên, người quản lý khơng nên trích mà hỗ trợ nhân viên khắc phục sai hỏng giúp nhân viên đưa sửa đổi, tạo điều kiện cho nhân viên phát triển cống hiến Không nên chỉ trích mà khơng giúp họ sửa đổi Thường trích, phê bình nặng nề nhân viên mắc lỗi mà khơng khen ngợi khuyến khích kịp thời họ làm tốt, thói quen xấu nhiều người lãnh đạo Thói quen gây áp lực cho nhân viên bạn, tạo khơng khí căng thẳng nơi làm việc 58 Vì thế, khơng nên đánh giá nhân viên cách trích Người quản lý cần đánh giá nhân viên ưu điểm khuyết điểm họ, giúp họ khắc phục khuyết điểm phát huy mạnh thân 2.4 XÂY DỰNG Dù công việc hay sống có lúc phạm phải sai lầm việc nhận góp ý mang tính xây dựng từ đồng nghiệp hay người xung quanh giúp cải thiện, phát triển thân ngày tồn diện Khơng thế, góp ý giúp cải thiện mối quan hệ bạn đồng nghiệp giúp công ty phát triển Tuy nhiên, khơng khéo léo, góp ý bạn khiến người khác cảm thấy khó chịu Vậy làm để đóng góp ý kiến mang tính xây dựng nơi làm việc tránh nguy xảy tranh chấp, cãi vã, xung đột? Đặt biệt sau trình đánh giá lực nhân viên, dù nhà hàng – khách sạn hay mơi trường văn phịng, cần có khắc phục cho sai lầm điểm yếu nhân viên Với tư cách người quản lý, việc hỗ trợ dẫn dắt nhân viên tiến trách nhiệm to lớn Góp ý xây dựng để nhân viên phát huy mạnh khắc phục điểm yếu điều cần thiết Việc bạn đóng góp ý kiến mang tính xây dựng phần giúp đồng nghiệp, nhân viên hay chí quản lý thay đổi theo hướng tích cực hơn, xây dựng môi trường làm việc lành mạnh hướng đến hiệu cơng việc Những lời góp ý chân thành không giúp cá nhân hiểu sai lầm mà cịn tìm biện pháp để khắc phục Điều giúp suất làm việc họ tăng cao, gắn kết mối quan hệ nơi làm việc tối đa hóa lợi nhuận cho cơng ty Cụ thể, ý kiến mang tính xây dựng giúp người lao động cải thiện kỹ làm việc thân Khi cá nhân mắc lỗi, họ có học nhận góp ý từ người xung quanh Sau nhiều lần mắc lỗi, họ học nhiều điều cải thiện hiệu suất làm việc mình, đồng thời đem lại nhiều giá trị cho công ty Hơn nữa, đường hai chiều Khi bạn góp ý giúp đỡ người 59 khác, họ sẵn lòng giúp đỡ bạn Việc giúp gắn kết thành viên công ty, làm cho mối quan hệ đồng nghiệp với trở nên tốt đẹp CÁC BƯỚC ĐÁNH GIÁ 3.1 CHUẨN BỊ ➢ Lập mẫu đánh giá nhân viên Người quản lý doanh nghiệp đánh giá nhân viên công tâm khách quan họ dựa mẫu cụ thể Trong mẫu đánh giá cần quy định rõ tiêu chí Một có đầy đủ số đánh giá giúp cho bạn tiết kiệm thời gian công sức Chỉ cần nhìn vào liệu đánh giá cách rõ ràng, minh bạch ➢ Xây dựng tiêu chí đánh giá nhân lực Các tiêu chí đánh giá thực lực mà bạn tham khảo như: Kiến thức chuyên ngành, kỹ mềm, hiệu cơng việc, khối lượng cơng việc hồn thành, việc thực nội quy, thái độ làm việc,… Đối với vị trí quản lý trở lên ngồi hiệu cơng việc cịn phải đánh giá kỹ lãnh đạo, kỹ quản lý, khả tạo lượng, truyền động lực, làm việc nhóm giải vấn đề 3.2 BẮT ĐẦU Bắt đầu tổ chức hoạt động đánh giá nhân viên: Là nhà quản lý bạn cần phải có nhận xét điểm mạnh, điểm yếu toàn nhân viên để tránh họ cảm thấy bị chèn ép đề cao Không có lời đánh giá, nhận xét chung chung mà nhà quản lý phải đưa hướng giải vấn đề nhân viên Điều khiến họ hiểu bạn muốn họ thay đổi theo hướng bạn hỗ trợ q trình thay đổi Đồng thời đừng quên khuyến khích phản hồi nhân viên trình làm việc Để việc đánh giá đạt hiệu tốt bạn cần đưa quy định thưởng phạt rõ ràng Trong nội dung thưởng phạt cần đưa biện pháp tiến hành xử lý nhân viên khơng hồn thành KPI như: Cảnh cáo, kiểm điểm, cắt thưởng,… phần thưởng cụ thể cho nhân viên có suất cao 60 Để quy trình đánh giá hoàn thiện đạt kết tốt nhất, doanh nghiệp nên ý đến vài vấn đề sau: • Hệ thống đánh giá nhân viên tạo động lực cho nhân viên cách ghi nhận thành viên xuất sắc, đồng thời thúc đẩy việc giao tiếp nội doanh nghiệp • Hoạt động đánh giá nên tiến hành công bằng, quán khách quan • Một hệ thống đánh giá hiệu cần có mẫu đánh giá chuẩn hóa, số đánh giá rõ ràng, quy định cách thức nghiệm thu quy trình rõ ràng 3.3 TRAO ĐỔI Mục tiêu cuối việc đánh giá ứng viên trình nghiệm thu Bởi vậy, trước tiến hành áp dụng hệ thống đánh giá nhân viên, đảm bảo tất người hiểu cách thức nghiệm thu: đưa lời nhận xét nào, nên nhận xét gì, tạo thảo luận nhân viên Một số lời khuyên cho người điều phối buổi nghiệm thu: • Đưa nhận xét điểm mạnh điểm yếu, tránh tình trạng nhân viên cảm thấy bị xúc phạm tự tin đà • Đề xuất rõ ràng hướng cải thiện Khi góp ý cho nhân viên điểm yếu họ, đảm bảo bạn rõ bạn muốn nhân viên cải thiện nào, bạn hỗ trợ họ Ví dụ, bạn nhận thấy nhân viên thường nói chuyện gay gắt với đồng nghiệp thiếu kiên nhẫn với khách hàng, kể lại cho họ vài tình mắc lỗi họ Sau gợi ý cho họ cách giải quyết, ví dụ tham gia vào buổi tập nhập vai, hay hội thảo, chuyên đề nâng cao kĩ giao tiếp/chăm sóc khách hàng • Hãy rõ cho nhân viên bạn thấy ranh giới đâu chấp nhận được, đâu cần sửa đổi ngay, sau xây dựng kế hoạch để theo dõi trình cải thiện, tái đánh giá nhân viên 61 • Khuyến khích tham gia phản hồi nhân viên: Sau đưa đánh giá, khuyến khích nhân viên nói ý kiến mình: họ đồng tình hay khơng đồng tình với đánh giá bạn, họ có ý kiến q trình cải thiện hay khơng Ví dụ, bạn nói với nhân viên sau buổi nghiệm thu: “Có vẻ bạn thường kiên nhẫn với khách hàng lượng khách phục vụ tải Nhưng phải thấy tình khơng thể tránh khỏi Bạn có gợi ý xử lí tình không?” Bằng cách này, bạn không giúp nhân viên tự hồn thiện, mà cịn giúp bên hiểu 3.4 ĐẶT MỤC TIÊU Khi xây dựng hệ thống đánh giá hiệu làm việc ứng viên: bao gồm mẫu đánh giá, quy định, sách, bạn cịn cần định nên bắt đầu tiến hành hoạt động nghiệm thu Một số doanh nghiệp tiến hành nghiệm thu tất nhân viên vào thời điểm năm; số khác tiến hành nghiệm thu vòng 30 ngày sau khoảng thời gian làm việc định nhân viên Dù bạn có định thời gian nghiệm thu nào, ln đảm bảo bạn thực cơng việc thời hạn Có quy trình đánh giá nhân viên rõ ràng, rành mạch yếu tố thiếu hoạt động quản trị nhân Nếu tiến hành cách hiệu quả, đảm bảo tính cơng bằng, minh bạch; thúc đẩy tăng trưởng góp phần cổ vũ tinh thần làm việc nhân viên 3.5 KẾT THÚC - Ghi nhận nhân viên có thành tích làm việc tốt: Việc doanh nghiệp thường xuyên tiến hành đánh giá hiệu suất làm việc nhân viên bật giúp họ nâng cao chất lượng hiệu cơng việc - Tìm kiếm nhà lãnh đạo tiềm tương lai: Quy trình đánh giá nhân viên thường xuyên giúp nhà quản lý tìm nhân viên thật bật 62 cơng việc để trở thành nhà lãnh đạo tiềm doanh nghiệp tương lai - Hỗ trợ nhân viên yếu kém: Thông qua việc đánh giá nhân viên, người quản lý xây dựng chương trình đào tạo nội để giúp nhân viên yếu nâng cao trình độ chun mơn kỹ - Đo lường tiến độ: Việc thường xuyên tiến hành quy trình đánh giá giúp người quản lý xác định mục tiêu tiến độ hoàn thành mục tiêu nhân viên suốt trình làm việc Nhờ mà đưa chiến lược, phương pháp cụ thể để khắc phục điểm yếu tồn đọng tương lai - Giúp người quản lý đưa định đắn: Báo cáo đánh giá nhân viên cung cấp cho người quản lý lý hợp pháp để sa thải nhân viên làm việc hiệu 63 TÀI LIỆU THAM KHẢO GIÁO TRÌNH NGHIỆP VỤ NHÀ HÀNG (2), Tổng cục Du lịch & Cơ quan hợp tác Phát triển Lux – development TỔ CHỨC NGHIỆP VỤ KHÁCH SẠN DU LỊCH, Phịng Nghiệp vụ Cơng ty Du lịch Thành Phố Hồ Chí Minh GIÁO TRÌNH NGHIỆP VỤ PHỤC VỤ ẨM THỰC , Đỗ Minh Triết GIÁO TRÌNH QUẢN LÝ BỘ PHẬN NHÀ HÀNG, Lê Hoàng Anh & Võ Định An BỘ QUY TRÌNH QUẢN LÝ KS SAO TIÊU CHUẨN SAIGONTOURIST, Tổng Công ty Du lịch Sài Gịn – TNHH Một Thành Viên CƠNG NGHỆ PHỤC VỤ BÀN TRONG KHÁCH SẠN & NHÀ HÀNG, NXB Giáo Dục KHÓA TẬP HUẤN KỸ NĂNG GIÁM SÁT, Viện quản lý phát triển châu Á KIẾN THỨC KỸ NĂNG CƠ BẢN, Topica FOOD AND BEVERAGE MANAGEMENT, SHATEC, Singapore 10 FOOD & BEVERAGE MANAGEMENT 1, Graham Chandler 11 THE PROFESSIONAL WAITER, Peter Howard & Jeffery Puckeridge 12 FOOD & BEVERAGE SERVICE – Mr Sudhir Andrews 64 ...GIÁO TRÌNH MƠ ĐUN: KỸ NĂNG GIÁM SÁT NHÀ HÀNG TRÌNH ĐỘ ĐÀO TẠO: TRUNG CẤP Nhóm biên soạn: Bộ môn Food & Beverage LỜI MỞ ĐẦU Kinh doanh dịch vụ nhà hàng- khách sạn ngành kinh... khóa cửa nhà hàng KỸ NĂNG 03 kỹ giám sát viên là: chuyên môn, nhân sự, tư 33 TIÊU CHUẨN CỦA NGƯỜI GIÁM SÁT NHÀ HÀNG • Có sức khỏe tốt, động • Có khả lãnh đạo • Có khả giao tiếp • Có kỹ chun mơn... yêu cầu nâng cao lực quản lý nhà hàng – khách sạn, nhóm biên soạn cho đời giáo trình ? ?Kỹ giám sát nhà hàng? ?? để giảng dạy chuyên ngành nghiệp vụ nhà hàng thuộc chương trình khung đào tạo ban hành,