Quản trị đàm phán và giao tiếp

Quản trị đàm phán giao tiếp Mọi người đàm phán Phần Nhập môn đàm phán Những yếu tố tạo nên nhà đàm phán giỏi? Nhiệt tình • Tự tin • Cam kết • Có động lực Sự cơng nhận • Hồn thành Liêm • Khơng dùng thủ đoạn • Đáng tin cậy Các kỹ xã hội • Hịa đồng với người • Quan tâm đến người khác Làm việc nhóm • Làm việc nhóm có hiệu • Tự kiểm sốt Sáng tạo • Ln tìm cách để giải vấn đề • Linh hoạt/Tháo vát • Mua tơ, mua nhà hay vật dụng khác mà thỏa thuận giá • Trả lương, mơ tả cơng việc, mơi trường làm việc • Phân chia cơng việc nhóm ưu tiên • Phân cơng việc nhà • Quyết định việc sử dụng buổi tối rảnh rỗi Những nhà đàm phán tốt • Trẻ em nằm số nhà đàm phán tốt chúng hiểu trực giác rằng: – Đàm phán việc hiểu rõ quan tâm đến bạn muốn! Quản trị đàm phán giao tiếp Mọi người đối mặt với xung đột • Câu hỏi người đối mặt với xung đột nào? – Lựa chọn bạn để giải tranh chấp (giải vấn đề/giải pháp sáng tạo)? – Bạn có chiến lược gì? Định nghĩa xung đột • “Một hai bên tin họ có mục tiêu khơng tương thích” (Kriesberg,1982) • “Xung đột niềm tin nhận thức khác biệt nhu cầu, sở thích, mong muốn giá trị bên” (Bernard Mayer 2000) Nguyên nhân xung đột Các mức xung đột tổ chức • Bên cá nhân • Giữa cá nhân với • Bên nhóm • • • • Xung đột mục tiêu khác Xung đột hiểu sai việc Xung đột thái độ, quan điểm khác Xung đột hành vi ứng xử khơng chấp nhận • Giữa nhóm với Quản trị đàm phán giao tiếp Các giai đoạn xung đột • • • • Xung đột gia tăng Các yêu cầu đưa nhấn mạnh Hành động theo kế hoạch định Giải pháp??? Quan điểm xung đột • Quan điểm truyền thống: nên tránh xung đột xung đột khơng có lợi • Quan điểm theo quan hệ: xung đột tự nhiên đơi tốt, đơi khơng tốt • Quan điểm tương tác: xung đột tránh khỏi, cần thiết cho phát triển tích cực Các giải pháp cho xung đột Các giải pháp cho xung đột • Xử lý xung đột lợi dụng để đạt kết tích cực • Giải xung đột chấm dứt • Lảng tránh xung đột tạm thời khơng làm Đây cách xử lý xung đột: • Hòa giải: Bên thứ trung lập đứng nhằm giải tranh chấp • Phân xử: bên thứ trung lập đóng vai trị làm trọng tài • Trung gian: Bên thứ trung lập hỗ trợ bên đàm phán họ • Thúc đẩy: bên thứ trung lập hỗ trợ thảo luận nhóm • Đàm phán: bên tự bàn bạc để đến giải pháp cuối Nếu xung đột có tính xây dựng để phát huy chức lựa chọn hợp lý Nếu thời gian chưa cho phép, tạm thời lảng tránh giải pháp tốt Quản trị đàm phán giao tiếp Tại đàm phán kỹ quan trọng quản lý? • • • • • Bản chất động kinh doanh Sự phụ thuộc lẫn Sự cạnh tranh Thời đại thông tin Tồn cầu hóa Đàm phán cạnh tranh • • • • Mục tiêu hai bên ngắn hạn Mục tiêu hai bên không phù hợp Lợi ích hữu hình quan trọng Mỗi bên dự tính cạnh tranh từ phía bên Các phong cách đàm phán • Đàm phán cạnh tranh (thắng-thua) • Đàm phán hợp tác (thắng-thắng) • Đàm phán thỏa hiệp (phân chia khác biệt) • Đàm phán tương hỗ (thua để thắng) • Lảng tránh đàm phán (thua-thua) Khi đám phán cạnh tranh? • Trong tình khẩn cấp bạn phải tự cứu lấy người khác • Bạn có kiến thức quyền lực đặc biệt • Khơng có lựa chọn khác bạn bị tổn thất bên Quản trị đàm phán giao tiếp Đàm phán hợp tác • Phát triển trì mối quan hệ điều quan trọng • Cả hai bên sẵn sàng tìm hiểu mục tiêu nhu cầu bên • Hai bên mong muốn tìm giải pháp lâu dài sáng tạo Đàm phán thỏa hiệp • Các bên khơng có đủ thời gian nguồn lực để đàm phán hợp tác • Cần tìm kiếm giải pháp tạm thời cho vấn đề phức tạp • Các vấn đề khơng cần nỗ lực hợp tác trì quan hệ quan trọng Khi đàm phán hợp tác? Hầu ln ln Đàm phán tương hỗ • Các mối quan hệ có tầm quan trọng kết • Xây dựng thiện chí kết mong đợi • Bên muốn phía bên tương thích tương lai Quản trị đàm phán giao tiếp Lảng tránh đàm phán • Kết hay q trình đàm phán khơng quan trọng • Chi phí đàm phán lớn kết đạt Kết phong cách • Lảng tránh đàm phán trì xung đột tích cực làm xung đột tiêu cực leo thang • Đàm phán cạnh tranh tạo trò chơi bên thắng bên thua • Đàm phán thỏa hiệp từ bỏ thứ • Đàm phán hợp tác tạo hai bên thắng Khi nên lảng tránh đàm phán? • Tình hình nóng • Khơng có thơng tin cần thiết • Có đủ thời gian để giải vấn đề có hiệu • Vấn đề tranh chấp khơng quan trọng • Các mối quan hệ quan trọng vấn đề tranh chấp Khi sử dụng phong cách nào? • Hai yếu tố quan trọng: Kết - bạn thắng thua Mối quan hệ - mối quan hệ bạn đối tác bị ảnh hưởng nào? Quản trị đàm phán giao tiếp Cao Tương hỗ Thua thắng Tầm quan trọng mối quan hệ Đàm phán truyền thống Hợp tác Thắng thắng • • • • Thỏa hiệp Phân chia khác biệt Thấp thấp Lảng tránh Cạnh tranh Thua - Thua Thắng giá Thắng Thua Tầm quan trọng kết Cao Tập trung vào việc dành chiến thắng Khẳng định vị trí/sở thích cá nhân Ngoan cố Tìm kiếm thỏa hiệp dựa phân chia ngẫu nhiên (ví dụ phân chia khác biệt) • Sử dụng biện pháp đe dọa, lừa bịp chiến thuật đàm phán khác Các chiến thuật đàm phán truyền thống Đàm phán cạnh trang đàm phán hợp tác • Cảnh sát tốt/ cảnh sát xấu (vừa đấm vừa xoa) • Bóng cao/ bóng thấp (đưa đề xuất cao thấp) • Lừa dối (cường điệu hóa) • Bắt bẻ (bất ngờ địi nhượng thêm trước kết thúc đàm phán thành cơng) • Đàm phán cạnh tranh giống cắt bánh: giả định nguồn lực hạn chế có lựa chọn Đàm phán có tính cạnh tranh một cịn • Đàm phán hợp tác mở rộng bánh cách tìm kiếm nguồn lực giải pháp Đàm phán có tính hợp tác hai bên có lợi Quản trị đàm phán giao tiếp Phân tích đánh giá thân Phương pháp tiếp cận ngẫu nhiên • Sử dụng phong cách quán cho đối tác tình thói quen khơng phải lựa chọn phong cách thích hợp • Thay đổi phong cách theo đối tác tình phản ánh lựa chọn phong cách phù hợp thay đổi nhu cầu mục tiêu khác • Lựa chọn phong cách đàm phán chịu ảnh hưởng nhiều yếu tố bao gồm bối cảnh, tình huống, kiện, người liên quan • Chẩn đốn đánh giá thơng minh cần thiết để có lựa chọn phù hợp Linh hoạt • Một cách tiếp cận ngẫu nhiên linh hoạt • Chuẩn bị cho khơng mong đợi • Biết làm để đối mặt với thay đổi từ ổn định • Biết cá tính ảnh hưởng tới linh hoạt nào? Những người đưa phán thường thích ứng khó khăn người tiếp nhận Quản trị đàm phán giao tiếp ĐÀM PHÁN CẠNH TRANH Đàm phán với mục đích giành nhiều lợi ích từ có gọi đàm phán cạnh tranh Khi người giành lợi ích người khác bị lợi ích Một trị chơi tổng khơng Bạn cố gắng chia bánh cho chiếm phần lớn Có hai cách để bên tham gia đàm phán đạt mục tiêu Họ cố gắng tối đa hóa lợi ích cho hoặc, họ cố gắng tăng thêm tổng lợi ích cho hai bên - Nikita Khrushchev Quản trị đàm phán giao tiếp Nhà đàm phán cần làm việc định sử dụng đàm phán cạnh tranh hay đàm phán hợp tác Mức độ xung đột lợi ích Cao Thấp Khoảng dao động Siêu cạnh tranh Siêu hợp tác Tầm quan trọng khoảng chọn lựa Nếu bạn người dễ tính, hay giúp đỡ người khác khơng nên cố gắng trở thành người khó chịu làm chẳng có ích Nếu bạn thực có tính ganh đua khơng nên thuyết phục người khác bạn vị thánh Chỉ cần sử dụng phong cách đàm phán phù hợp với bạn Tuy nhiên, chắn bạn phải phát triển loạt kỹ Bạn tập trung vào kỹ Cao I Cân mối quan tâm Thấp III Các giao dịch Tầm quan trọng mối quan hệ tương lai II Các mối quan hệ IV Phối hợp ngầm Những mối quan hệ tương lai lợi ích quan trọng Bạn muốn đạt mục tiêu không muốn hy sinh mối quan hệ tương lai Ví dụ: Mâu thuẫn nơi làm việc, đối tác, sáp nhập, mối quan hệ dài hạn với nhà cung cấp, vấn đề kinh doanh gia đình, quan hệ phận tổ chức Phong cách tốt nhất: Hợp tác Thỏa hiệp Quản trị đàm phán giao tiếp Khả dự đốn Các yếu tố văn hóa Hall • Hofstede gọi mức ưu thích khơng chắn (UA hay UAI) văn hóa Đây mức độ mà văn hóa chấp nhận thay đổi Văn hóa khơng thích thay đổi có truyền thống nghi lễ độc đáo, có xu hướng theo quy định, cấu trúc chặt chẽ • Hy Lạp đứng đầu mơ hình theo sau Bỉ Guatemala Nước Mỹ đứng thứ 43 Ngữ cảnh: Cao vs Thấp Thời gian: Thời gian đơn tuyến Thời gian đa tuyến Không gian: Nhu cầu không gian Lãnh thổ cao Lãnh thổ thấp 13 Thời gian 15 Ngữ cảnh • Hofstede gọi định hướng dài hạn so với ngắn hạn- Long versus short term Orientation(LTO) Đây yếu tố văn hóa thể mức độ sẵn sàng đầu tư cho tương lai, kiên nhẫn bền bỉ để đạt kết • Văn hóa phụ thuộc nhiều vào ngữ cảnh: – Trong văn hóa phụ thuộc nhiều vào ngữ cảnh, có nhiều yếu tố ngữ cảnh giúp người hiều chuẩn mực văn hóa Vì phần lớn văn hóa ngầm hiểu – Điều gây khó hiểu cho người khơng biết quy định “bất thành văn” • Văn hóa phụ thuộc vào ngữ cảnh • Trung quốc đứng đầu yếu tố theo sau nước Châu Á khác Hồng Kông hay Đài Loan Nước Mỹ đứng thứ 17 – Trong văn hóa phụ thuộc vào ngữ cảnh có yếu tố văn hóa ngầm định Điều có nghĩa cần nhiều giải thích giúp hạn chế hiểu nhầm, đặc biệt có mặt người lạ 14 16 Quản trị đàm phán giao tiếp Thời gian Ngữ cảnh • Thời gian đơn tuyến: So sánh hai ngữ cảnh: • Các hợp đồng người Pháp thường ngắn gọn sẵn có nhiều thơng tin văn hóa nhiều ngữ cảnh họ Ngược lại, văn hóa ngữ cảnh làm hợp đồng người – Thời gian đơn tuyến (M-Time), nghĩa làm việc thời điểm Nó coi trọng việc lập kế hoạch cẩn thận theo trình tự thời gian Đây cách tiếp cận Phương Tây biết đến “quản trị thời gian” Những người theo văn hóa thời gian đơn tuyến có xu hướng văn hóa phụ thuộc vào ngữ cảnh • Thời gian đa tuyến Mỹ có xu dài để giải thích chi tiết • Trong mơi trường có tính dịch chuyển cao, nơi mà người đến văn hóa phụ thuộc vào ngữ cảnh Tuy nhiên, với cộng đồng ổn định văn hóa phụ thuộc vào ngữ cảnh phát triển 17 – Trong văn hóa thời gian đa tuyến, tương tác người đánh giá qua thời gian trao đổi vật chất dẫn đến quan tâm đến việc hồn thành cơng việc Họ hồn thành cơng việc theo thời gian tùy ý Thổ dân người Mỹ địa người có văn hóa điển hình với họp kéo dài khơng cịn ý kiến Những người theo văn hóa thời gian đa tuyến có thường có văn hóa phụ thuộc vào ngữ cảnh 19 Ngữ cảnh VĂN HÓA PHỤ THUỘC VÀO NGỮ CẢNH Thời gian VĂN HĨA ÍT PHỤ THUỘC VÀO NGỮ CẢNH Nhiều thơng điệp khơng rõ ràng khó hiểu, sử dụng phép ẩn dụ suy luận Những thơng điệp đơn giản rõ ràng Kiểm sốt bên chấp nhận thất bại cá nhân Kiểm sốt bên ngồi đổ lỗi cho người khác Phần lớn giao tiếp phi ngôn ngữ Tập trung vào giao tiếp qua lời nói cử ,điệu Kìm hãm cảm xúc, có phản ứng nội tâm PHONG CÁCH ĐƠN TUYẾN PHONG CÁCH ĐA TUYẾN Làm việc thời điểm Làm nhiều việc lúc Tập trung vào công việc Dễ bị phân tán Bộc lộ phản ứng dễ thấy bên Nghĩ việc cơng việc hồn thành Nghĩ việc hồn thành Có phân biệt rõ ràng nhóm ngồi nhóm Có cảm giác người thân gia đình Hình thành nhóm linh hoạt cởi mở, thay đổi cần thiết Ưu tiên công việc lên hàng đầu Ưu tiên mối quan hệ lên hàng đầu Cam kết cao mối quan hệ lâu dài Các mối quan hệ quan trọng nhiệm vụ Ít cam kết mối quan hệ, nhiệm vụ quan trọng mối quan hệ Hiếm mượn hay cho mượn Mượn hay cho mượn đồ vật cách dễ dàng Thời gian mở linh hoạt Quy trình quan trọng sản phẩm Thời gian tổ chức nghiêm ngặt Sản phẩm quan trọng quy trình Nhấn mạnh vào nhanh nhẹn Sự nhanh nhẹn nhạy bén dựa mối quan hệ 18 20 Quản trị đàm phán giao tiếp Không gian Không gian Tính sở hữu lãnh thổ lớn • Hall quan tâm đến không gian mối quan hệ bên Ơng gọi nghiên cứu khơng gian Proxemics (Sự tương tác khơng gian) • Một số người có mối quan tâm đặc biệt đến quyền sở hữu lãnh thổ Họ tìm cách đánh dấu khu vực thuộc sở hữu có chiến ranh giới với người láng giềng • Con người tương tác với không gian, từ khơng gian cá nhân đến khơng gian văn phịng, bãi đỗ xe khơng gian gia đình nên họ quan tâm đến tương tác • Tính sở hữu lãnh thổ mở rộng tới lĩnh vực thuộc quyền sở hữu, kể vật chất An ninh trở thành mối quan tâm lớn người có nhu cầu sở hữu cao • Những người có tính sở hữu cao thường có xu hướng phụ thuộc vào ngữ cảnh 21 Không gian 23 Không gian Nhu cầu khơng gian • Một số người cần có nhiều khơng gian riêng tất khía cạnh Những người xâm nhập vào khơng gian coi mối đe dọa • Khơng gian cá nhân dạng lãnh thổ di động người có nhu cầu nhiều khác Một người Nhật cần khơng gian đứng cạnh người Mỹ vơ tình làm cho người thấy khơng thoải mái • Một số người thích có nhà rộng, xe to, văn phịng lớn Những điều bị chi phối yếu tố văn hóa, ví dụ người Mỹ ln muốn có khơng gian lớn người Nhật cần khơng gian (một phần đặc điểm diện tích chật chội Nhật Bản) 22 Tính sở hữu lãnh thổ thấp • Những người có tính sở hữu lãnh thổ thấp thường sở hữu khơng gian ranh giới quan trọng với họ Họ chia sẻ lãnh thổ quyền sở hữu mà không đắn đo nhiều • Họ quan tâm đến việc sở hữu vật chất khái niệm “chiếm giữ” biết đến (điều lại quan trọng với người có tính sở hữu lãnh thổ cao) • Những người có tính sở hữu thấp có xu hướng phụ 24 thuộc nhiều vào ngữ cảnh Quản trị đàm phán giao tiếp Đặc trưng văn hóa đàm phán Những thách thức đàm phán giao văn hóa Đặc trưng văn hóa Mục tiêu: Các cá nhân đối thủ cạnh tranh: Định hướng cá nhân so với tập thể Mục tiêu hàng đầu tối đa hóa lợi ích cá nhân (có thể khoảng cách với cá nhân khác); mục tiêu bắt nguồn từ tôi, tự coi thân người làm việc độc lập tự Ảnh hưởng: Những người theo chủ nghĩa quân bình: Chủ nghĩa quân bình so với chủ nghĩa phân cấp Chủ nghĩa lập thể đối tác: • Mở rộng miếng bánh • Chia miếng bánh • Những giá trị thiêng liêng đánh đổi điều cấm kỵ • Mâu thuẫn từ thành kiến • Chủ nghĩa vị chủng • Sự thiên vị bè phái • Quan điểm sai lầm hòa giải cưỡng ép • Chủ nghĩa thực phác Mục tiêu quan trọng tối đa hóa lợi ích nhóm hay tập thể; mục tiêu xuất phát từ nhóm; cá nhân tự nhận thành viên nhóm; coi trọng tương tác xã hội Những người theo chủ nghĩa cấp bậc: Không coi trọng nghĩa vụ xã hội, tin giá trị thân lực thân định (về kinh tế tri thức) Tôn trọng trật tự xã hội việc giải xung đột; cấp tôn trọng cấp trên; cấp quan tâm đến cấp Giao tiếp: Những người giao tiếp trực tiếp: Những người giao tiếp gián tiếp: Trực tiếp so với gián tiếp Trao đổi thông tin trực tiếp, đặt câu hỏi trực tiếp , không bị ảnh hưởng tình khó khăn, cần lưu ý vấn đề giữ thể diện Trao đổi thông tin ngầm qua kể chuyện, suy luận; quy tắc ứng xử tùy theo tình Source: Brett, J (2007) Negotiating globally: How to negotiate deals, resolve disputes, and make decisions across cultural boundaries (2nd ed.) San Francisco, CA: Jossey-Bass 25 Lời khuyên cho nhà đàm phán đa văn hóa Vai trị văn hóa đàm phán Văn hóa Mục tiêu: Tầm quốc gia/Tầm doanh nghiệp Nguyên tắc so với chi tiết cụ thể Nhiệm vụ so với mối quan hệ cá nhân Phong đàm phán: Chủ quan, khách quan,hiển nhiên Hành vi đàm phán: Phòng thủ/tấn công/tin tưởng Lừa dối/áp đặt/nhượng Hành vi ngôn ngữ phi ngôn ngữ Quan điểm thời gian kế hoạch 27 Mức độ tin cậy mối quan hệ lâu dài Thiết lập nhóm Mức độ chuẩn bị Văn hóa 26 • Phân tích khác biệt chiến lược chiến thuật gây hiểu lầm • Phân tích khác biệt văn hóa để nhận giá trị khác biệt cản trở việc gia tăng lợi ích • Hiểu đối tác khơng chia sẻ quan điểm yếu tố tạo sức mạnh • Tránh hiểu nhầm đặc trưng văn hóa • Tìm cách thể tơn trọng văn hóa đối tác • Tìm hiểu quan niệm thời gian văn hóa • Biết rõ khả thích ứng với văn hóa: • Hội nhập • Đồng hóa • Phân hóa • Khơng can thiệp 28 Quản trị đàm phán giao tiếp Phong cách đàm phán người Mỹ Phần II • Người Bắc Mỹ đàm phán giống kinh doanh; phong cách thực tế họ dựa họ tin thơng tin khách quan, trình bày sở logic với giả định phía bên hiểu • Vì vậy, thuyết phục người Mỹ, đánh vào nỗi sợ bày tỏ thấu hiểu bạn nỗi lo ngại họ Chân dung nhà đàm phán quốc tế 29 Những nhà đàm phán người Mỹ Hai yếu tố quan trọng văn hóa Mỹ: • Lo sợ bị sắc: – Đây lo ngại việc sắc làm mai ước mơ người lập quốc , bao gồm ước mơ nước Mỹ dẫn đầu giới Ý tưởng xây dựng nước Mỹ ban đầu theo chủ nghĩa không tưởng nên người Mỹ ln lo ngại xã hội hồn hảo bị xói mịn tác động tính tốn vật chất 31 Chân dung nhà đàm phán người Mỹ • Biết thỏa hiệp • Có quan điểm cứng rắc từ đầu đàm phán • Từ chối việc nhượng trước • Giữ gìn thơng tin cẩn thận • Nỗi lo bị tụt hậu: • Chấp nhận thỏa hiệp bế tắc – Đây nỗi lo bị động lực mạnh mẽ từ thời cha ông mà lan tỏa tinh thần động doanh nghiệp Mỹ Giấc mơ lớn Mỹ giàu có (và vị xã hội toàn cầu) hưởng ứng rộng rãi với thành tích to lớn sau cố gắng tâm Khi động lực dần trì trệ bên sức mạnh ngày gia tăng nước khác, Ấn Độ hay Trung Quốc, nỗi sợ hãi ngày tăng lên • Lập nguyên tắc chung phân chia cơng việc cụ thể cho cộng • Chuẩn bị tất giải pháp trước đàm phán • Thực với niềm tin mãnh liệt 30 32 Quản trị đàm phán giao tiếp Chân dung nhà đàm phán người Mỹ ĐÀM PHÁN VỚI NGƯỜI TRUNG QUỐC • Tơn trọng “Đối thủ” • Nêu mục tiêu đàm phán họ rõ tốt • Biết họ muốn tiếp tục đàm phán • Nói ngắn gọn đầy đủ vào vấn đề đàm phán • Tơn trọng việc qn • Để đối phương tiết lộ mục tiêu giữ kín quan điểm lâu tốt • Để đối phương trước để tìm kiếm thỏa thuận tốt Người Trung Quốc đàm phán theo trình kéo dài liên miên Người Mỹ nghĩ tới giải pháp cụ thể giải vấn đề cụ thể Người Trung Quốc đàm phán cách phiếm chỉ, kiên nhẫn lạnh lùng Người Mỹ cho lãnh đạo Trung Quốc lịch khó đốn nhẫn nại Người Trung Quốc cho người Mỹ bốc đồng thiếu nghiêm túc —Henry Kissinger, Newsweek, tháng Năm, 2001 33 Chân dung nhà đàm phán người Trung Quốc • Chân dung nhà đàm phán người Nhật Các doanh nhân thường có hai vấn đề mâu thuẫn đàm phán với đối tác Trung Quốc: Yêu cầu chi tiết đặc điểm sản phẩm Không trung thực thỏa thuận • 35 Q trình đàm phán với người Trung Quốc dựa yếu tố chính: Sự lịch kiềm chế cảm xúc Nhấn mạnh vào trách nhiệm xã hội Tin tưởng kết nối cơng việc, gia đình bè bạn 34 • Gặp mặt thân mật trước đàm phán diễn • Thiết lập trì hịa hữu, tránh sử dụng chiến thuật cơng đe dọa, thể tình hữu nghị chân thành • Thăm dị động thái đối tác trước đàm phán • Người Nhật trọng vào việc cung cấp thơng tin, giải thích chi tiết trước đưa đề nghị thực tế • Tất thành viên tham gia vào trình nên thường sử dụng giao tiếp gián tiếp, định đưa sau nhóm thảo luận 36 Quản trị đàm phán giao tiếp Chân dung nhà đàm phán người Ả rập Chân dung nhà đàm phán người Nhật • Chú trọng thảo luận mục tiêu lâu dài hai bên • Sử dụng người đối phương kính trọng để thuyết phục họ thay đổi quan điểm vấn đề • Kiên nhẫn thông minh việc thu thập thông tin không để phong cách đàm phán • Đưa đề nghị kỳ vọng nhận lại lời đề nghị tương xứng đối tác • Người Nhật xem xét tất vấn đề lúc phương pháp tiếp cận toàn diện • Có thể giữ bí mật chiếm lịng tin bên tham gia • Kiểm sốt tâm trạng cảm xúc • Dùng hội đàm phương tiện trung gian • Nhượng thực gần cuối đàm phán thường tất mục tiêu dựa lợi ích dài hạn cho hai bên • Thường khơng coi trọng giấc 37 Chân dung nhà đàm phán người Ả rập Chân dung nhà đàm phán người Ấn Độ • Bảo vệ danh dự bên, tự trọng kiêu hãnh • Tìm kiếm nói thật • Tránh đối đầu trực tiếp • Khơng ngại phải nói thẳng khơng sợ hãi • Được tất kính trọng tin tưởng • Có khả kiềm chế thân • Khơng dồn đối phương đến tình bộc lộ yếu điểm thừa nhận thất bại • Tìm kiếm giải pháp thỏa mãn bên tham gia • Tơn trọng đối phương • Có đủ uy tín để đối phương lắng nghe • Khơng dùng bạo lực, khơng xúc phạm • Đủ sáng tạo để đưa định mà bên khâm phục • Công hiểu mục tiêu nhiều bên mà khơng thiên vị 39 38 • Sẵn sàng thay đổi suy nghĩ, chí khác với phong cách thơng thường chấp nhận bị coi không quán khó đốn 40 10 Quản trị đàm phán giao tiếp Chân dung nhà đàm phán Ấn Độ • Đặt nhiều yêu cầu đàm phán dễ chuyển từ vấn đề nhỏ sang vấn đề lớn • Khiêm tốn tin tưởng đối thủ • Có thể rút lui, im lặng, rút kinh nghiệm • Dựa vào thân, vào nguồn lực sức mạnh thân • Tơn trọng tín ngưỡng đối phương • Kiên trì, nhẫn nại kiên định • Học tập đối thủ tránh sử dụng bí mật • Có khả vượt qua lý logic, tin vào phán đoán cảm nhận thân 41 CHIẾN LƯỢC THUYẾT PHỤC Tần suất cho đàm phán 30 phút Hành vi định nghĩa đàm phán Hứa hẹn: Một lời tuyên bố thể người nói dự định cung cấp cho người nghe kết mà người nghe đánh giá thân thiện, tích cực xứng đáng Nhật Mỹ Brazin Đe dọa: tương tự lời hứa, kết cưỡng ép nghĩ gây hại, khơng thân thiện hình phạt 4 Đề xuất: lời tuyên bố mà người nói dự đốn tạo mơi trường thân thiện cho người nghe Q trình tạo khơng bên nói kiểm sóat Cảnh cáo: tương tự đề xuất, kết cho không thân thiện 1 Phần thưởng: Lời tuyên bố người nói cho tạo kết thân thiện cho người nghe 2 Phạt: tương tự phần thưởng, kết nghĩ không thân thiện 3 Tuân thủ thơng lệ tích cực: lời tun bố mà người nói hành vi khứ, tương lai người nghe phải tuân thủ chuẩn mực xã hội 1 Tránh thông lệ tiêu cực: tương tự thơng lệ tích cực, hành vi người nghe lại vi phạm chuẩn mực xã hội 1 Cam kết: Lời tuyên bố người nói thể giao dịch tương lai không vượt mức độ định 15 13 Tiết lộ: Lời tun bố người nói tiết lộ thơng tin thân 34 36 39 Câu hỏi: Lời tuyên bố người nói đề nghị người nghe tiết lộ thơng tin thân 20 20 22 Mệnh lệnh: Lời tuyên bố người nói đề nghị người nghe thực hành vi 42định 14 11 Quản trị đàm phán giao tiếp Lý thuyết quan điểm xã hội Phần • Chúng ta khơng thể xử lý thơng điệp mà không dựa quan điểm xã hội • Lý thuyết cho quan điểm xã hội tác động góp phần diễn giải thơng điệp cách xác • Luận điểm lý thuyết người biết rõ quan điểm họ điều giúp hình thành quan điểm chung xã hội Thuyết phục, Đạo đức Xây dựng nhóm đàm phán Các dạng nhận thức Mục • Nhận thức cam kết: quan điểm vững thiết lập • Nhận thức khơng cam kết: khơng có quan điểm thiết lập trước • Nhận thức chấp nhận: thông điệp tương tự quan điểm Có thể thuyết phục • Nhận thức bác bỏ: thông điệp không phù hợp với quan điểm Không thể thuyết phục Các nguyên tắc thuyết phục Quản trị đàm phán giao tiếp Hạn chế bất đồng Các dạng nhận thức Một cách vô thức, chúng ta: Cảm nhận quan điểm so với thực tế Nghĩ quan điểm người khác giống quan điểm Thay đổi tầm quan trọng quan điểm Bỏ qua quan điểm không đồng Coi quan điểm không đồng khơng hợp lệ • Một phần nhận thức cam kết tạo nhận thức bác bỏ • Một phần nhận thức cam kết trở thành nhận thức chấp nhận • Trong khu vực nhận thức khơng cam kết thuyết phục xảy Khuynh hướng tiêu cực Nhận thức khơng thống • Tâm lý căng thẳng tạo thông điệp không thống với niềm tin thái độ trước hành vi không thống với niềm tin thái độ hay hành vi không thống với • Sự căng thẳng thúc đẩy đạt cộng hưởng • Hiện tượng nhận biết khơng ý thức Thông tin tiêu cực ý nhiều hơn, cho ghi nhớ lâu thơng tin tích cực Quản trị đàm phán giao tiếp Làm để thuyết phục Khi thuyết phục không chắn • Điều chỉnh lại Tham khảo ACES • Tập trung tranh luận bạn vào ACES “A” (Appropriate) = Phù hợp “C” (Consistent) = Đồng “E” (Effective) = Hiệu “S” (Special particular additional reasons) = Bổ sung lý cụ thể đặc biệt • Xem xét lại CREEK – củng cố tảng chung, thêm tính thực tế, thêm kết nối cảm xúc, đồng cảm có tín nhiệm cao • Tìm hiểu lý khơng chấp nhận • Xác định quan điểm trái chiều khơng đồng • Thể quán, hiểu thuyết phục thời điểm với cách tiếp cận lý lẽ 11 Sự khéo léo Sử dụng mơ hình CREEK • “C” (Common ground) = Nền tảng chung • Sự khéo léo đốn ln ln thích • “R” (Reinforcing facts and data)= Tăng hợp đàm phán cường kiện liệu • Sự khéo léo nắm giữ sức mạnh • “E” (Emotional connection)= Kết nối cảm xúc • “E”(Empathy) = Sự đồng cảm • “K”(the KEY is credibility) = Chìa khóa Sự tín nhiệm 10 12 Quản trị đàm phán giao tiếp Đạo đức đàm phán: Các chiến lược không rõ ràng • Sự lừa dối (và hiệu ứng đàm phán) về: – – – – – – Mục 2: Đạo đức đàm phán Mục tiêu Mối quan tâm Sự ưu tiên sở thích BATNAs Giá giới hạn Số liệu • Các chiến lược đàm phán khó hiểu khác: – – – – – Đàm phán cạnh tranh kiểu truyền thống Thao túng mạng lưới đối thủ Bội tín thỏa thuận đạt Rút lại lời đề nghị Đàm phán nhỏ giọt 13 15 Điều kiện mà nhà đàm phán sử dụng mánh khóe đàm phán Ba quan điểm ứng xử đạo đức Tỷ lệ nhà đàm phán gắn với dối trá 50 • Kết quan trọng phương thức 45 40 • Sự thật tuyệt đối so với thật tương đối • Khơng có thật hồn tồn 35 30 25 20 15 10 14 Nói dối lời nói dối One Shot Thành tự Không bị phát Sống hay chết Sức mạnh Bảo vệ danh cá nhân tiếng Khơng thích Phần cố định 16 Quản trị đàm phán giao tiếp Biện minh hành vi phi đạo đức nào? Xem xét hạng mục (Từ trái qua phải trục X) • Nói dối lời nói dối: Khi tơi nghi ngờ bên lừa dối tơi • One shot: Trong tình xảy lần, khơng có mối quan hệ lâu dài • Thành tựu cá nhân: Nếu có mục tiêu cần phải đạt • Khơng bị phát hiện: Nếu tơi cảm thấy tơi che dấu • Sống hay chết: Nếu tình sống hay chết • Sức mạnh kém: Nếu bên khác có sức mạnh lớn hơn(ví dụ: yếu nên phải dùng địn bẩy) • Bảo vệ danh tiếng: Khi lo lắng danh tiếng • Khơng thích: Nếu tơi khơng thích người • Phần cố định: đàm phán túy cạnh tranh (chia bánh) • • • • • • • “Nó khơng thể tránh được” “Nó vơ hại” “Nó giúp tránh kết tiêu cực” “Nó giúp có kết tốt” “Bên xứng đáng với điều đó” “Mọi người làm thế” “Trong trường hợp cơng bằng” 17 Thiên vị tâm lý hành vi phi đạo đức 19 Hạn chế hành vi phi đạo đức • • • • • • • Sự thiên vị làm trầm trọng vấn đề đạo đức đàm phán – Đạo đức khuôn khổ định – Ảo tưởng tính ưu việt – Ảo tưởng khả kiểm sốt – Q tự tin • Làm để nhà đàm phán xác định hành vi đạo đức? – Các thử nghiệm bề mặt – Bảo vệ quy luật vàng – Thay đổi vị trí – Tư vấn bên thứ Ba 18 Lờ Nhận dạng Cảnh cáo Sử dụng quy tắc chuẩn mực Nói cho họ biết hậu Hành động 20 Quản trị đàm phán giao tiếp Đàm phàn theo nhóm (tiếp) Mục • Nhóm làm gia tăng phức tạp đa dạng tăng khả nhóm • Xung đột xuất nhóm cá tính, phong cách, hiểu biết trở ngại giao tiếp • Lựa chọn cá tính chun mơn bổ trợ nhau, cho nhóm thời gian để làm quen • Các xung đột tích cực lợi ích việc sử dụng nhóm Xây dựng nhóm đàm phán 21 23 Tối đa hóa lợi ích nhóm Đàm phán theo nhóm • Thiết lập quy tắc hoạt động làm việc cho nhóm • Sử dụng chiến thuật người tốt, người xấu nhóm • Kế hoạch tập đàm phán thành viên • Có thể phân tích giám sát xung đột thường xuyên • Tận dụng xung đột tích cực, triệt tiêu xung đột tiêu cực • Sử dụng nhóm vấn đề đàm phán phức tạp đỏi hỏi nhiều lĩnh vực chun mơn • Đàm phán độc lập vấn đề không lớn bạn có đầy đủ thơng tin kiến thức • Đàm phán độc lập khơng có nhiều thời gian sử dụng hỗ trợ đằng sau cần thiết 22 24 Quản trị đàm phán giao tiếp Phân cơng vai trị nhóm Chiến thuật xếp chỗ ngồi Vai trò Nhiệm vụ Lãnh đạo • tiến hành đàm phán • định • thể thấu hiểu quan điểm đối lập • phản bác mạnh mẽ quan điểm quan điểm đối lập • yêu cầu chấm dứt đàm phán • giữ nhóm tập trung vào đàm phán • tập trung vào điểm khó khăn • kết hợp quan điểm với • gợi ý tháo gỡ bế tắc 25 Người tốt Người xấu Người giám sát Người tháo gỡ Người tốt Lãnh đạo Người giám sát Người xấu Người tháo gỡ 27 Chiến thuật xếp chỗ ngồi Người xấu Người tốt Lãnh đạo Người giám sát Người tháo gỡ Nhóm bạn Nhóm đối phương 26 ... phận liên quan đàm phán • Xác định nghi thức cần phải tuân theo trình đàm phán – Khi đâu đàm phán? – Ai tham gia đàm phán? – Chương trình đàm phán nào? Quản trị đàm phán giao tiếp Xác định giới... trình đàm phán …” • 90% hoạt động lên kế hoạch diễn trước đàm phán • Nếu có phải tìm tất mối quan tâm mà bên cố gắng theo đuổi 22 Quản trị đàm phán giao tiếp Mơ hình giao tiếp Phần Giao tiếp đàm phán. .. chép xác diến biến đàm phán • Tổng kết làm rõ việc đàm phán 21 Quản trị đàm phán giao tiếp Tác động văn hóa đến đàm phán PHẦN Cá nhân công ty quốc gia tham gia đàm phán • ĐÀM PHÁN ĐA VĂN HĨA (1)