Thực trạng thực hiện quy chế khen thưởng- kỷ luật lao động tại trung tâm thương mại Biti's miền bắc

Luận văn : Thực trạng thực hiện quy chế khen thưởng- kỷ luật lao động tại trung tâm thương mại Biti's miền bắc

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong quản lý điều hành xã hội cũng như trong quản lý điều hành sảnxuất, lao động trên tất cả các lĩnh vực khác nhau, ngoài biện pháp điều hànhchính để tổ chức thực hiện mục tiêu, kế hoạch thì các nhà quản lý còn có cácbiện pháp động viên tinh thần, khuyến khích vật chất và thực hiện kỷ luật laođộng Nếu như nói, khen thưởng là đức trị, kỷ luật là pháp trị thì hai biện phápnày thực sự trở thành công cụ hữu hiệu và cần thiết trong mỗi tổ chức để kíchthích tinh thần làm việc cũng như duy trì nề nếp của người lao động

Bước vào thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp không nhữngphải cạnh tranh gay gắt với nhau về sản phẩm, dịch vụ mà còn phải cạnh tranhvới nhau về nguồn lao động bởi trong điều kiện hiện nay nguồn nhân có trình

độ cao sẽ là lợi thế cạnh tranh có hiệu quả nhất của các doanh nghiệp Để thuhút được nguồn lao động có trình độ cao, bên cạnh yếu tố tiền lương thì khenthưởng – kỷ luật cũng là mối quan tâm sâu sắc của người lao động

Qua thời gian thực tập tại trung tâm thương mại Biti’s Miền Bắc, nhậnthấy đây là một doanh nghiệp rất quan tâm đến công tác khen thưởng – kỷ luậtlao động Những điều trông thấy từ thực tế và nguồn tài liệu tiếp cận được đã đểlại cho tôi nhiều ấn tượng sâu sắc Có thể nói, Tổng Giám đốc Công ty Biti’s làmột người rất quan tâm đến công tác quản trị nhân sự nói chung và khen thưởng– kỷ luật nói riêng, nhằm xây dựng lên một đội ngũ nhân viên trẻ, chuyênnghiệp, năng động, sáng tạo nhưng cũng đầy tinh thần trách nhiệm, tính kỷ luật

Hệ thống khen thưởng - kỷ luật lao động tại Biti’s Miền Bắc được xây dựngchuyên nghiệp, chặt chẽ rõ ràng Thể hiện được tác dụng to lớn của công táckhen thưởng , kỷ luật Tuy nhiên, công tác khen thưởng – kỷ luật lao động tạiTTTM Biti’s Miền Bắc cũng tồn tại một số bất cập, còn chung chung, nặng vềđịnh tính, quá trình thực hiện còn nhiều thiếu sót Do đó, để công tác khenthưởng – kỷ luật lao động thực sự có chất lượng đạt hiệu quả cao thì việc

nghiên cứu “Thực trang thực hiện quy chế khen thưởng- kỷ luật lao động tại Trung tâm thương mại Biti’s Miền Bắc” thực sự là việc làm cần thiết và

có tầm quan trọng đặc biệt để từ đó có thể đề ra biện pháp hoàn thiện quy chếcũng như việc thực hiện quy chế khen thưởng – kỷ luật tại trung tâm thươngmại Biti’s Miền Bắc

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn

 Đối tượng nghiên cứu

- Hệ thống lý luận về khen thưởng – kỷ luật lao động

- Các quy định của pháp luật về khen thưởng – kỷ luật lao động

- Quy chế đánh giá, bình xét thi đua khen thưởng – kỷ luật lao động củaTrung tâm thương mại Biti’s Miền Bắc

- Quy trình quy định trình tự thủ tục xử lý kỷ luật lao động của Trung tâmthương mại Biti’s Miền Bắc

- Nội quy lao động, thỏa ước lao động tập thể tại trung tâm thương mạiBiti’s Miền Bắc

- Thực trạng thực hiện quy chế khen thưởng – kỷ luật lao động tại trungtâm thương mại Biti’s Miền Bắc

 Phạm vi nghiên cứu của luận văn

Phạm vi của luận văn không nghiên cứu thực trạng thực hiện quy chế khenthưởng – kỷ luật nói chung mà chỉ tập trung nghiên cứu thực trạng thực hiệnquy chế khen thưởng – kỷ luật lao động tại trung tâm thương mại Biti’s MiềnBắc

3 Mục đích nghiên cứu

Luận văn nhằm đạt được mục đích nghiên cứu chủ yếu sau:

- Góp phần hệ thống hóa lý luận về khen thưởng – kỷ luật để từ đó ápdụng vào thực tiễn cho doanh nghiệp

- Tìm hiểu quy chế khen thưởng – kỷ luật lao động cũng như tình hìnhthực hiện quy chế tại trung tâm thương mại Biti’s Miền Bắc để từ đó chỉ ranhững mặt được, mặt hạn chế và nguyên nhân của vấn đề

- Đề xuất một số giải pháp, khuyến nghị nhằm hoàn thiện quy chế và việcthực hiện quy chế khen thưởng – kỷ luật lao động tại TTTM Biti’s Miền Bắc

- Nhằm tạo bước phát triển mới trong công tác khen thưởng – kỷ luật tạitrung tâm

- Nâng cao tính năng động, sáng tạo và ý thức trách nhiệm của cán bộcông nhân viên trung tâm thương mại Biti’s Miền Bắc

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn chủ yếu sử dụng các tài liệu thứ cấp và kết hợp sử dụng cácphương pháp nghiên cứu sau :

- Phương pháp phân tích thống kê

Phân tích các số liệu thống kê về kết quả xếp loại khen thưởng và hiệu quả

sử dụng tiền thưởng

- Phương pháp phân tích tổng hợp.

Thông tin và số liệu thứ cấp được thu thập từ sách, báo, tạp chí chuyênngành, mạng internet, các tài liệu từ chuyên đề về khen thưởng – kỷ luật Cácnghị định, thông tư, văn bản của Chính phủ

Đặc biệt phương pháp duy vật biện chứng được sử dụng làm nền tảng,chỉđạo toàn diện các vấn đề nghiên cứu trong luận văn

5 Những đóng góp của luận văn

- Chỉ ra mặt được, mặt hạn chế của quy chế khen thưởng - kỷ luật tạiTTTM Biti’s Miền Bắc cũng như mặt được, mặt hạn chế và nguyên nhân trongviệc thực hiện quy chế

- Đề xuất hệ thống các giải pháp nhằm hoàn thiện quy chế và thực hiệnquy chế khen thưởng

6 Kết cấu của luận văn

Luận văn gồm có 3 phần :

Chương I : Cơ sở lý luận về khen thưởng – kỷ luật

Chương II : Thực trạng thực hiện quy chế khen thưởng – kỷ luật laođộng tại trung tâm thương mại Biti’s Miền Bắc

Chương III : Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác khen thưởng – kỷ luậtlao động tại trung tâm thương mại Biti’s Miền Bắc

CHƯƠNG IMỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ KHEN THƯỞNG – KỶ LUẬT

1.1 Cơ sở lý luận về khen thưởng – kỷ luật

1.1.1 Cơ sở lý luận về khen thưởng

1.1.1.1Khái niệm khen thưởng

Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làmviệc tích cực và sáng tạo Điều đó phụ thuộc rất nhiều vào cách thức và phươngpháp mà người quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên Khenthưởng là một trong những biện pháp có thể tạo động lực động viên, lôi cuốn,khuyến khích người lao động phát huy tính năng động, sáng tạo vươn lên hoànthành tốt nhiệm vụ được giao vì mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

Theo luật thi đua khen thưởng ban hành năm 2003

“Khen thưởng là việc ghi nhận, biểu dương, tôn vinh công trạng và

khuyến khích bằng lợi ích vật chất đối với cá nhân tập thể có thành tích trong việc xây dựng bảo vệ tổ quốc” [ 1; Khoản 2 Điều 3 ]

Trong phạm vi doanh nghiệp, khen thưởng chính là việc doanh nghiệp

biểu dương, tôn vinh công trạng và khuyến khích tài chính đối với người laođộng khi họ có những thành tích trong việc phát triển doanh nghiệp

Khuyến khích tài chính là những khoản tiền phụ thêm cho người lao

động ngoài tiền lương, tiền công nhằm hướng vào kết quả thực hiện công việc của người lao động

Xét trên khía cạnh vật chất, khen thưởng được thể hiện bằng tiền thưởng

và phần thưởng

Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần

( thường vào cuối quý hay cuối năm ) để thù lao cho việc thực hiện công việccủa người lao động Tiền thưởng cũng có thể chi trả đột xuất để ghi nhận nhữngthành tích xuất sắc của người lao động

Phần thưởng cũng giống như tiền thưởng , phần thưởng là thù lao một lần

cho thành tích tốt của người lao động nhưng được trả dưới dạng vật chất nhưmột kỳ nghỉ phép, kỳ nghỉ đi du lịch, một chiếc xe máy…

Quy chế khen thưởng là văn bản quy định những nguyên tắc, hình thức,nội dung khen thưởng trong tổ chức nhằm kích thích năng suất, chất lượng, hiệuquả lao động Quy chế khen thưởng trong cơ quan, doanh nghiệp do chính cơquan, tổ chức đó tự xây dựng và chỉ có hiệu lực trong phạm vi quản lý củamình Xong phải đảm bảo công bằng, khuyến khích được người lao động cóhiệu quả lao động cao, sự sáng tạo và phải đảm bảo dân chủ, công khai,

Việc khen thưởng có thể là một công cụ khuyến khích tốt ngay cả đối vớinhững người đang làm công ở các doanh nghiệp nhỏ nhất Khen thưởng cũng

có thể là một việc lãng phí về tiền bạc Khen thưởng một cách đúng đắn và có

tổ chức có thể củng cố các nỗ lực dẫn tới sự thành công của tổ chức bởi vì khenthưởng động viên, khuyến khích những người đã có đóng góp công sức cụ thểcho công ty Khen thưởng không thỏa đáng sẽ gây bức xúc cho những ngườiđang mong chờ được khen thưởng và họ có thể cảm thấy thất vọng với những gì

mà họ nhận được Vấn đề quan trọng là lên kế hoạch và thực hiện khen thưởngnhư thế nào

Người lãnh đạo giỏi vận dung “chiêu” khen thưởng, lựa chọn phương thứckhen thưởng xác đáng sẽ khích lệ tính tích cực của nhân viên hơn nhiều so vớibiện pháp tăng tiền thưởng

Phương thức khen thưởng, khích lệ khoa học gồm có:

Tính cụ thể: tức là khen thưởng người cụ thể, việc cụ thể Nên có để mọi

người hiểu vì sao được thưởng? Làm thế nào để được thưởng?

Tính kịp thời: khi nào lập thành tích thì khen thưởng lúc ấy Như vậy mới

có thể khơi dậy lòng nhiệt tình làm việc lâu dài vì lãnh đạo thường xuyên quantâm đến công việc của mình

Tính rộng rãi: người được thưởng sẽ là bao nhiêu Nhà lãnh đạo nên

thưởng cho số đông nhân viên hay chỉ ở quy mô nhỏ Dù thưởng ở quy mô nàothì cũng cần nhà lãnh đạo đưa ra các tiêu chí cụ thể để đăm bảo cho sự côngbằng giữa các nhân viên

Tính thường xuyên: Khen thưởng có tính thường xuyên (hay khen

thưởng đột xuất) là hình thức khen thưởng mà nhà lãnh đạo áp dụng ngay khinhân viên của mình đạt được thành tích suất sắc, khen thưởng đột xuất thìkhông báo trước Khen thưởng định kỳ thường được áp dụng sau mỗi quý hayvào cuối năm, nhân viên thường biết từ trước Khen thưởng định kỳ thường mất

đi tác dụng vì mọi người có thể dự đoán trước, khen thưởng giữa chừng không

thể dự đoán thì hiệu quả càng tốt hơn Mọi người sẽ thường xuyên cố gắng làmviệc vì thường xuyên có khen thưởng

Tính quan tâm: kích thích thuần túy bằng vật chất tác dụng của nó rất

khó duy trì được lâu Nhưng khi người lãnh đạo dành thời gian quý báu để quantâm đến nhân viên, sẽ trở thành một biện pháp có sức mạnh Quan tâm còn quantrọng hơn cả khen thưởng

Tính đa dạng: ngoài khen thưởng vật chất, nhà quản lý nên khen thưởng

cả tinh thần, danh hiệu vinh dự, thừa nhận cá tính, tính tự lập, bảo vệ nhữngviệc làm sáng tạo, đề bạt để đảm nhiệm những công việc quan trọng, tạo cơ hội

để nhân viên vươn lên vv…

Tính công khai: khen thưởng là thưởng cho một người để khích lệ, lôi

cuốn nhiều người Nhưng thưởng bí mật (ví dụ phong bì) sẽ dễ nảy sinh nghingờ lẫn nhau, ảnh hưởng không tôt đến tính tích cực của công việc và sự đoànkết trong nội bộ Hơn nữa, người được thưởng cũng không tạo ra được sự phấnđấu vươn lên Do đó nhà quản lý nên cân nhắc thật kỹ trước khi áp dụng hìnhthức thưởng kín

Tính hợp lý: luận công mà ban thưởng Công to thì thưởng nhiều, công bé

thì thưởng ít Có công thì trọng thưởng như thế mới động viên được mọi ngườitích cực đóng góp, cống hiến Nếu thưởng không đúng, công bé thưởng nhiều,công to mà thưởng ít thì không công bằng

1.1.1.2 Cấu trúc của hệ thống khen thưởng trong tổ chức

Khen thưởng là một hình thức sơ kết, tổng kết phong trào thi đua Khenthưởng thường là đoạn kết của phong trào thi đua, nhưng khen thưởng có thểgiúp phong trào thi đua tiếp tục phát huy tác dụng hoặc ngược lại Có tổ chứckhông phát động thi đua nhưng cũng rất chú trọng đến việc khen thưởng, xem

đó là động lực quan trọng thúc đẩy sự nỗ lực Có thể khái quát mối quan hệgiữa các thành tố cấu trúc của hệ thống khen thưởng qua sơ đồ dưới đây:

Sơ đồ 1.1 Cấu trúc hệ thống khen thưởng trong tổ chức 1

Để thấy rõ hơn mối quan hệ này, chúng ta sẽ phân tích từng thành tố cấutrúc trong sơ đồ:

* Kết quả mong đợi bao gồm:

- Phát triển tập thể (tổ chức) và cá nhân, đạt tới các mục tiêu xác định

- Tạo môi trường, bầu không khí lao động thuận lợi cho mọi người và mỗingười (và ở mức độ nào đó là bầu không khí "thỏa mãn")

- Tạo động cơ, động lực lôi cuốn, hấp dẫn mọi người tăng năng suất laođộng, làm việc với hiệu quả, chất lượng cao, cải tiến công việc

- Xây dựng và phát triển mối quan hệ tương tác, hỗ trợ lẫn nhau trongcông việc

- Huy động tối đa sự hưởng ứng tham gia của mọi người, mọi đối tượngtrong tổ chức vào phong trào (phong trào trở thành mối quan tâm chung củamọi người)

* Các chuẩn mực khen thưởng:

- Xác định các tiêu chuẩn, tiêu chí

- Đánh giá kết quả đạt được mục tiêu

1 Nguồn: www.kh-sdh.udn.vn/zipfiles/So31/13.4.xho.son-ledinh.06tr.pdf

- Đánh giá chất lượng và hiệu quả công việc

- Khuyến khích những cải tiến, vượt khó

- Thể hiện tính chất tiêu biểu, tiên tiến

* Tiêu chí phân phối:

- Đảm bảo công bằng

- Đảm bảo bình đẳng

- Tính tới các lớp đối tượng (sự phù hợp)

- Đáp ứng nhu cầu trong điều kiện có thể

* Các kiểu khen thưởng:

-Thừa nhận về mặt xã hội (danh hiệu, bằng khen, huân chương, )

- Khuyến khích về vật chất, tài chính (tiền thưởng, tăng lương, )

-Thỏa mãn nhu cầu tâm lý (sự thừa nhận, tôn trọng trong tập thể, sự tựtưởng thưởng)

Những phân tích trên đây cho thấy, kết quả mong đợi của thi đua - khenthưởng rất rộng, nếu không tính đến tính nhiều mặt của kết quả thì sẽ hạn chếtác dụng của thi đua Mục đích, mục tiêu cần đạt đến của phong trào thi đuachính là ở đây, chứ không phải chỉ là bằng khen và những tấm huân chương.Chính kết quả mong đợi là yếu tố khách quan đặt ra yêu cầu cụ thể về chuẩnmực khen thưởng Khi xác định các chuẩn mực khen thưởng không thể khôngtính đến các tiêu chí phân phối Kết quả là người đạt thành tích trong thi đua sẽnhận được một hoặc cùng lúc các kiểu khen thưởng Điều đáng lưu ý là cáckiểu khen thưởng, tiêu chí phân phối và các chuẩn mực khen thưởng tuy chịu sựchi phối của kết quả mong đợi, nhưng lại có tác động ngược đáng kể đến kếtquả mong đợi Nội dung cấu trúc hệ thống khen thưởng thể hiện rằng thi đuachỉ đạt được kết quả mong đợi nếu các thành tố của hệ thống có sự tương thích.Khi tổ chức phong trào thi đua, nhà quản lý cần tính đến tác động ngược của

các yếu tố liên quan đến việc đánh giá, tôn vinh đối với mục tiêu thi đua.

1.1.1.3 Nguyên tắc khen thưởng

(1) Công khai, minh bạch, dễ hiểu

Một hệ thống khen thưởng công khai minh bạch, dễ hiểu để người laođộng làm việc với tâm trạng thoải mái do họ biết rõ được mình sẽ được thưởng

gì và họ biết được tương lai tốt đẹp đang chờ đợi mình ở phía trước, qua đóthúc đẩy họ phấn đấu vươn lên trong công việc, tạo sự phát triển toàn diện chohọ

Trong quá trình thực hiện, có thể nảy sinh một số vướng mắc đòi hỏi phảiđiều chỉnh hệ thống khen thưởng Một hệ thống khen thưởng minh bạch giúpcho người lao động dễ tham gia bàn luận , thương lượng để điều chỉnh.Bằngcách đó, hệ thống khen thưởng luôn được người lao động chấp thuận và có tácđộng to lớn trong việc thực hiện mục tiêu của tổ chức

(2) Kết hợp chặt chẽ động viên tinh thần với khuyến khích vật chất :

Hệ thống khen thưởng phải đảm bảo thu hút được sự chú ý của người laođộng Nên tránh hiện tượng khen thưởng suông, chỉ khen mà không có thưởng

Vì điều này, dễ gây nhàm chán, không tạo được động lực cho sự phát triển củangười lao động Khen thưởng bằng hiện vật cũng là một hình thức làm tăng thunhập cho người lao động Do đó, khen thưởng cũng phải thỏa đáng, người laođộng có nhiều cơ hội dể phát triển và họ có được cảm giác rằng nơi họ đanglàm việc là tương đối “ lý tưởng”, họ sẽ có tương lai tốt đẹp khi làm việc lâu dàitại tổ chức

(3) Một hình thức khen thưởng có thể áp dụng nhiều lần cho nhiều đối tượng:

Điều này có nghĩa, với cùng một mức đóng góp như nhau thì người laosộng sẽ được hưởng khen thưởng như nhau, đảm bảo được sự công bằng, dânchủ và thống nhất, đảm bảo được sự tin tưởng của người lao động đối hệ thốngkhen thưởng Đồng thời giúp cho tổ chức có được một hệ thống khen thưởngtinh gọn, thống nhất, dễ quản lý,

(4) Đảm bảo thống nhất giữa tính chất, hình thức và đối tượng khen thưởng:

Hệ thống khen thưởng cần được quản lý chặt chẽ và hiệu quả trên cơ sở hệthống tiêu chí đánh giá khen thưởng hợp lý, chính xác; Gắn chặt các mức khenthưởng với hiệu quả thực hiện công việc Tránh hiện tượng khen thưởng sai,khen thưởng nhầm Đảm bảo làm nhiều thưởng nhiều, làm ít thưởng ít, làm nhưnhau thưởng như nhau Thực hiện linh hoạt giữa khen thưởng, biểu dương, tôn

vinh với khuyến khích vật chất để thực hiện mục tiêu của khen thưởng, thu hút

và giữ chân được nhân viên giỏi

1.1.2 Cơ sở lý luận về kỷ luật lao động

1.1.2.1 Khái niệm kỷ luật lao động

Trong sử dụng nhân lực bên cạnh các hình thức động viên nhân viên cũngcần thực hiện kỷ luật lao động để tạo dựng nề nếp, kỷ cương trong tổ chức

“ Kỷ lật lao động là những tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân của người

lao động do tổ chức xây dựng dựa trên những quy định pháp lý hiện hành, các chuẩn mực đạo đức xã hội trên cơ sở những nét đặc thù riêng của tổ chức.

Như vậy, các tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân của người lao động cóthể thay đổi khi các quy đinh pháp lý có sự điều chỉnh, hoặc có sự thay đổi một

số chuẩn mực đạo đức xã hội hoặc có sự thay đổi trong quan điểm hướng đi của

tổ chức

Theo Bộ luật lao động sửa đổi bổ sung 2007

Kỷ luật lao động là những quy định về việc tuân theo thời gian công nghệ

và điều hành sản xuất, kinh doanh thể hiện trong nội quy lao động [ 1; Khoản 1

Điều 82]

Nội quy lao động không được trái với pháp luật lao động và pháp luậtkhác Doanh nghiệp sử dụng từ 10 lao động trở lên phải có nội quy bằng vănbản

Người lao động thường vi phạm kỷ luật lao động do vi phạm các quy địnhcủa bản nội quy lao động, thực hiện không đúng quy trình, quy định , yêu cầu ,tiêu chuẩn đã đặt ra gây ảnh hưởng xấu tới kết quả thực hiện công việc, uy tín

và thương hiệu của tổ chức

Nguyên nhân dẫn đến vi phạm kỷ luật lao động được xét từ hai phía:

Từ phía người lao động: Do vi phạm các quy định của bản nội quy laođộng, đã được phổ biến, quán triệt và công bố công khai Thực hiện không đạtyêu cầu, tiêu chuẩn thực hiện công việc; có biểu hiện thiếu nghiêm túc, lệch lạctrong suy nghĩ và hành động…

Tứ phía người sử dụng lao động: Nguyên nhân chính có thể do sai sóttrong việc xây dựng và thực hiện chính sách nhân sự như tuyển dụng không

đúng người, đúng việc,không phổ biến hoặc phổ biến không đầy đủ kiến thức,nội quy lao động khiến người lao động không biết hoặc hiểu sai dẫn đến viphạm kỷ luật lao động Hoặc do quản lý lao động không tốt khiến người laođộng bất bình, chống đối, không thực hiện đúng quy trình, quy định công việc.Thường có 3 hình thức kỷ luật lao động chủ yếu

(1) Kỷ luật ngăn ngừa ( phê bình) Hình thức kỷ luật này được biểu hiệnthông qua việc nhắc nhở, phê bình nhẹ nhàng, có tính xây dựng, chỉ nhắc nhởchung chung chứ không nêu đích danh Nhà quản lý có thể thực hiện rộng rãitoàn doanh nghiệp hoặc gặp gỡ riêng người vi phạm nhác nhở nhẹ nhàng để họrút kinh nghiệm, tránh mắc tiếp sai lầm

(2) Kỷ luật khiển trách Hình thức kỷ luật này có tính chính thức cao hơnhình thức trên, đồng nghĩa với việc mức độ vi phạm của người lao động cũngcao hơn , gây ảnh hưởng đến kết quả công việc chung của doanh nghiệp Hìnhthức này nhà quản lý có thể nêu đích danh người vi phạm trước toàn thểCBCNV trong công ty hoặc nhắc nhở Trưởng bộ phận để Trưởng bộ phận nhắcnhở nhân viên dưới quyền

(3) Kỷ luật trừng phạt Hình thức kỷ luật trừng phạt được áp dụng khingười lao động phạm lỗi lớn, gây lên những hậu quả nhất định đối với côngviệc của tổ chức, hoặc tái phạm những hành vi vi phạm kỷ luật và đã bị tổ chứckhiển trách trước đó Tùy từng mức độ vi phạm và thiệt hại, tổ chức có thể kỷluật người lao động dưới các hình thức:

+ Cảnh cáo miệng

+Cảnh cáo bằng văn bản

+Kéo dài thời hạn nâng lương trong một khoảng thời gian nhất định

+ Chuyển sang công việc khác có mức lương thấp hơn trong một khoảngthời gian nhất định

1.1.2.2 Nguyên tắc kỷ luật lao động

Việc thực hiện kỷ luật lao động phải được thực hiện theo những nguyêntắc sau:

(1) Các quy định về kỷ luật lao động phải có tính hệ thống, thống nhất

rõ ràng, cụ thể, dễ nắm bắt và được phổ biến công khai cho người lao dộng được biết

Tức là các nội dung trong hệ thống khen thưởng kỷ luật lao động khôngđược trái nhau, mức vi phạm và hình thức kỷ luật phải tương ứng.Khi xậy dựngnội quy lao động, người sử dụng lao động nên tham khảo ý kiến của người laođộng để tạo nên sự đồng thuận cao nhất Các quy định về kỷ luật cần được phổbiến rộng rãi để người lao động nắm bắt và thực hiện

(2) Các quy định về kỷ luật lao động trong tổ chức không được trái pháp luật

Tổ chức không được đưa bất cứ điều khoản kỷ luật lao động nào trái với

quy định hiện hành của pháp luật lao động và pháp luật khác Do vậy, khi xâydựng các quy định về kỷ luật lao động, cần nghiên cứu kỹ pháp luật hiện hành

để người lao động không bị thiệt thòi, tránh xảy ra tranh chấp, kiện tụng giữangười lao động với doanh nghiệp

(3) Kỷ luật lao động phải có tác dụng giáo dục, rèn luyện người lao động

Nền tảng của kỷ luật lao động trong quản trị nhân lực là việc giáo dục vàrèn luyện cho người lao động tính kỷ luật, sự nghiêm túc trong công việc và tácphong làm việc công nghiệp Do vậy, các quy định về kỷ luật lao động cầnđược người lao động hiểu rõ và làm đúng nếu không sẽ phải chịu sự trừng phạt

(4) Phải quy định rõ ràng trách nhiệm của người lao động có liên quan

Việc quy định trách nhiệm này sẽ hạn chế được tình trạng ỷ lại, thụ độngtrông chờ vào người khác, đổ lỗi cho nhau khi xảy ra vi phạm và tăng tráchnhiệm của những người làm công tác quản lý.

(5) Phải thông tin đầy đủ, kịp thời đến người lao động những điều chỉnh về kỷ luật lao động.

Trong quá trình thực hiện, đôi khi pháp luật của nhà nước, cũng nhưnhững quy định của tổ chức liên quan đến kỷ luật lao động có sự thay đổi.Trong trường hợp đó, cần thông báo ngay tới người lao động Sự thay đổi nàycần được tích hợp vào một văn bản thống nhất để tiện theo dõi, tránh để hiệntượng các văn bản chồng chéo, không thống nhất

(6) Trước khi tiến hành kỷ luật phải tiến hành điều tra , xác minh.

Đây là yêu cầu bắt buộc đối với tổ chức trước khi tiến hành kỷ luật ngườilao động Việc điều tra xác minh này phải căn cứ trên các thông tin hai haynhiều chiều để làm rõ xem người lao động có thực sự vi phạm và mức độ viphạm có thực sự nghiêm trọng hay không Các vi phạm cần có bằng chứng rõràng để tạo tính thuyết phục Bằng cách đó, việc xử lý vi phạm kỷ luật lao độngmới được thực hiện thỏa đáng

(7) Việc sử lý kỷ luật phải được thực hiện nhất quán theo đúng nội quy, quy chế đã đề ra.

Việc thực hiện nhất quán theo đúng quy định đã đề ra sẽ tạo được sự côngbằng, qua đó hạn chế được các bất bình trong tổ chức Nếu việc sử lý kỷ luậtthiếu nhất quán, những người bị xử lý nặng sẽ có những biểu hiện phản khángquyết định kỷ luật, kể cả những quyết định kỷ luật đã được đưa ra khá lâu Gâynên tình trạng không ổn đinh về tư tưởng của người lao động trong tổ chức

1.2 Vai trò của khen thưởng kỷ luật và mối quan hệ giữa khen thưởng

kỷ luật với công tác quản trị nhân sự trong tổ chức.

1.2.1 Vai trò của khen thưởng - kỷ luật

Khen thưởng và kỷ luật đóng vai trò quan trọng trong sử dụng nhân lực.Khen thưởng là để phát huy cái tốt, kỷ luật là để hạn chế, phòng ngừa cái xấu

Là hai nội dung trái chiều nhau nhưng đều nhằm mục đích giúp người lao độnghoàn thiện bản thân, nâng cao hiệu quả làm việc Đồng thời cũng là yếu tố gópphần giúp tổ chức thực hiện mục tiêu của mình

1.2.1.1 Vai trò của khen thưởng

Đối với người lao động

Khen thưởng có vai trò kích thích, thúc đẩy người lao đông phát huy nănglực, tư duy sáng tạo và làm việc khoa học

Những nghiên cứu lý luận và thực tiễn cho thấy có mối quan hệ giữa thùlao và kết quả thực hiện công việc của nhân viên Khen thưởng cũng là một loạithù lao lao động Do đó, khen thưởng mà cao, hợp lý, sẽ là đòn bẩy thúc đẩy sự

cố gắng, nỗ lực cũng như sự sáng tạo trong công việc của nhân viên Trong quátrình làm việc, khi người lao động có suy nghĩ tích cực thì tất yếu họ sẽ làmviệc với kết quả cao nhất có thể Do đó, người lao động sẽ tự hoàn thiện đượcnhững kỹ năng, phẩm chất của mình, sẽ cố gắng hết mình, làm giảm và loại bỏcác loại lãng phí để từ đó nhận được phần thưởng xứng đáng, nâng cao thunhập và giá trị bản thân Chính tinh thần làm việc thoải mái với suy nghĩ tíchcực giúp người lao động có cuộc sống gia đình ấm no, hạnh phúc

Ngoài ra, sự đền đáp đối với cá nhân khi có tư duy sáng tạo đó chính là “

sự nâng cấp” của bản thân mình, bởi vì:

Người lao động sẽ tự tin hơn vì họ luôn tự xem xét chính mình, luôn chú

Đôi khi, khen thưởng lại tạo ra phong trào thi đua làm việc giữa các nhânviên Những nhân viên gương mẫu, muốn nâng cao giá trị bản thân thườngkhông chịu đứng yên nhìn phần thưởng qua đi, họ không muốn mình thua kémngười khác Nên tự bản thân họ sẽ học hỏi để hoàn thiện bản thân mà tổ chứckhông mất công đào tạo do đó giảm chi phí cho tổ chức

Khi mục tiêu của doanh nghiệp đạt được sẽ có điều kiện nâng cao mứcsống vật chất và tinh thần người lao động Nhờ có những phần thưởng đúng lúccho đúng người, đúng việc mà tạo sự gắn bó giữa người lao động với tổ chức,giảm được chi phí do bỏ việc, đồng thời thu hút và giữ chân được nhân viêngiỏi Tính cạnh tranh vì thế sẽ cao bởi trong điều kiện hiện nay lợi thế cạnhtranh hiệu quả nhất của các doanh nghiệp chính là nguồn nhân lực có trình độcao

1.2.1.2 Vai trò của kỷ luật lao động

Kỷ luật giúp hoàn thiện bản thân và bảo vệ lợi ích của tổ chức

Đối với người lao động

Kỷ luật đem lại cho chúng ta nhiều lợi ích cả tinh thần lẫn vật chất Ích lợitinh thần là giúp ta hoàn thiện con người mình Kỷ luật là khuôn mẫu và thước

đo để rèn luyện con người Một danh nhân nói :”Nếu không có cái thước thẳng,sao biết mình đã có chỗ cong Đã không biết được chỗ nào mình sai thì làm saobiết sửa mình cho ngay ngắn được” Một đời sống có kỷ luật ví như một tòanhà có họa đồ kích thước :

Muốn tròn phải có khuôn

Muốn vuông phải có thước.

Mục tiêu của kỷ luật lao động là tạo sự hợp tác giữa những người lao động

và các thành viên khác ở các bộ phận với nhau, giảm tối đa việc lãng phí thờigian lao động, tạo sự nghiêm túc trong việc thực hiện các quy trình làm việc,qua đó đạt được năng suất và hiệu quả lao động

Bất kỳ tổ chức nào dù lớn, dù nhỏ muốn hoạt đông hiệu quả đều phải cócác quy định về kỷ luật lao động Qua đó, định hướng người lao động làm việctheo những chuẩn mực nhất định Những quy định trong bản nội quy lao động

là những điều cơ bản về số và chất lượng công việc cần hoàn thành, thời giờlàm việc, thời giờ nghỉ ngơi,giữ gìn trật tự, an toàn vệ sinh lao động, bảo vệ tàisản và bí mật công nghệ, kinh doanh của tổ chức Hiện nay, hầu hết các doanhnghiệp đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 trong các lĩnhvực SXKD Đây là môi trường điều chỉnh quan hệ LĐ, trong đó quan trọng

nhất vẫn là kỷ luật lao động như: tác phong, giờ làm việc, ý thức sử dụng, bảoquản thiết bị, ATVS… nhằm đưa kỷ cương của DN tới từng khâu, từng bộphận, từng công nhân trong dây chuyền sản xuất

Các DN không áp dụng hệ thống ISO thì không thể hội nhập kinh tế quốc

tế, bởi đó là “giấy thông hành” của DN Hệ thống ISO “gò” người quản lý vàNLĐ vào quy trình chung, đặc biệt tạo ý thức tự giác cho NLĐ, tránh được tìnhtrạng đi muộn, về sớm Không chỉ tích cực tham gia cùng doanh nghiệp ápdụng ISO, từ Công đoàn ngành đến Công đoàn cơ sở còn thông qua cuộc vậnđộng công nhân lao động thực hiện nếp sống văn hoá công nghiệp để điều chỉnhhành vi của người lao động về kỷ luật lao động, với những nội dung thiết thựcnhư: văn hoá trong sản xuất, công tác, lao động sáng tạo, văn hoá trong học tập,

tu dưỡng rèn luyện; văn hóa trong sinh hoạt, giao tiếp ứng xử; văn hoá trongmôi trường, vệ sinh công nghiệp của DN Cùng hội nhập Cơ chế thị trường cótác động thúc đẩy người lao động nâng cao ý thức tự giác, trách nhiệm đối vớicông việc NLĐ hiểu rằng mọi quyền lợi của mình gắn bó với công ty, với tổchức công đoàn, nếu vi phạm kỷ luật sẽ bị xử lý nghiêm khắc 2

Đối với tổ chức

Kỷ luật lao động nhằm mục đích tạo cho người lao động làm việc theokhuôn khổ, nội quy đặt ra Người lao động sẽ làm việc nghiêm túc, tránh đượcnhững lãng phí thời gian không cần thiết Qua đó, nâng cao năng suất, hiệu quảtrong công việc Điều này luôn cần thiết cho sự phát triển của tổ chức Hơn nữa,khi người lao động làm việc đúng quy trình, quy định sẽ giảm được sai sót,nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm Góp phần giảm chi phí sản suất vàhoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Mặt khác, khi thựchiện đúng quy trình, quy định, doanh nghiệp sẽ giảm được chi phí sửa chữamáy móc, thiết bị nhà xưởng, chi phí y tế và bồi thường trợ cấp cho người bị tainạn lao động Do vậy, lợi nhuận của doanh nghiệp tăng lên

2 Nguồn: http://www.molisa.gov.vn/others/Ky-luat-lao-dong no-luc-tu-hai-phia

Khi người lao động có tinh thần làm việc nghiêm túc tức là họ đã tự quản

lý, kiểm soát được mình, doanh nghiệp sẽ giảm bớt được gánh nặng quản lý.Khi đó, chính người lao động đã tạo lên một nét văn hóa làm việc đặc trưng chodoanh nghiệp

nghiệp mình

Như vậy, kỷ luật lao động tốt có thể nâng cao được uy tín cũng nhưthương hiệu của doanh nghiệp Giúp doanh nghiệp thuận lợi hơn trong việc hộinhập kinh tế quốc tế

1.2.2 Mối quan hệ giữa khen thưởng – kỷ luật với công tác quản trị nhân sự trong tổ chức

Khen thưởng, kỷ luật là một trong những nội dung quan trọng của quản trịnhân sự Khen thưởng nằm trong nội dung tạo động lực lao động, kỷ luật nằmtrong nội dung sử dụng nhân lực Khi thực hiện tốt công tác khen thưởng, kỷluật sẽ góp phần nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự trong tổ chức Nếukhông sẽ có tác dụng ngược trở lại Bởi tổ chức nào cũng vậy, muốn tạo sự pháttriển trong tương lai , tổ chức không thể không quan tâm đến vấn đề tạo độnglực lao động và sử dụng nhân lực

Cùng với những khó khăn do ảnh hưởng của cơn lốc suy giảm kinh tế toàncầu, các doanh nghiệp hiện nay còn phải đối diện với nỗi lo xáo trộn nguồnnhân lực Áp dụng chế độ khen thưởng kịp thời, đúng người, đúng việc, khôngchỉ góp phần tạo động lực làm việc cho nhân viên mà còn giúp doanh nghiệphạn chế được sự chảy máu chất xám vì khi ấy niềm tin của cấp dưới với ngườilãnh đạo đã được củng cố…

Thực tế cho thấy, bất kỳ ai cũng có thể từ bỏ một công việc tốt nếu có cơhội tốt hơn Nếu một doanh nghiệp sẵn sàng trả lương cao cho một ứng viên cónăng lực thì cũng ắt có một doanh nghiệp khác “chịu chơi" không kém Trong

"thế giằng co” ấy, sự bất lợi với cả hai hay nhiều phía đều có thể xảy ra khi ứngviên nhân cơ hội này biết "làm giá" Từ kinh nghiệm xương máu của mình, một

số chủ doanh nghiệp đã cho rằng giải pháp tốt nhất là “giữ chặt" những ngườitài hiện có Để làm được điều này không đơn giản, nhưng cũng không quá khó,nếu chủ doanh nghiệp có cách ứng xử phù hợp và áp dụng tốt nghệ thuật khenthưởng như một công cụ hữu hiệu để ghi nhận thành tích và giữ chân nhân viên

Với những lao động phổ thông thì tiền lương và một công việc ổn địnhluôn là tiêu chí hàng đầu để họ quyết định gắn bó với doanh nghiệp Song, vớinhững người quản lý cấp trung và cấp cao thì chưa hẳn Đối với họ, sự đãi ngộxứng đáng về vật chất chỉ là tiêu chuẩn cần, nhưng chưa đủ Bên cạnh chế độtiền lương, phúc lợi…họ còn cần một môi trường làm việc thoải mái, có cơ hộisáng tạo – thăng tiến và đặc biệt là được sự trân trọng, ghi nhận của cấp trên.

Và trong “hành trình" đáp ứng những mong mỏi đó của họ, sự khen thưởng kịpthời cùng cách ứng xử chân tình, tinh tế của người lãnh đạo luôn đóng vai tròquan trọng Phần thưởng mà cấp dưới muốn được nhận từ cấp trên không chỉ lànhững giá trị vật chất cụ thể mà nhiều khi chỉ là một lời cảm ơn chân thành haycái bắt tay chúc mừng khi họ hoàn thành nhiệm vụ, là sự tuyên dương trướcđồng nghiệp hay một tin nhắn cổ vũ tinh thần để họ sớm về đích trong một kếhoạch nào đó

Như vậy, việc sử dụng khen thưởng như là đòn bẩy kích thích người laođộng làm việc hiệu quả không chỉ dừng lại ở mặt vật chất mà quan trọng hơn đó

là việc tạo điều kiện để người lao động phát triển “ thương hiệu cá nhân củamình” Không phải người lao động nào cũng quan tâm đến tiền thưởng Đôikhi, nhu cầu vật chất không còn là mối quan tâm hàng đầu, duy nhất của ngườilao động, họ còn cần đến danh tiếng, sự tôn trọng và sự công nhận của mọingười về công sức họ bỏ ra Sự quan tâm và tôn trọng nhân viên của nhà quản

lý cũng có thể là một hình thức khen thưởng vì nó cho nhân viên có cảm giác làngười quan trọng của tổ chức và tổ chức cần họ, quan tâm đến họ Tất cả điềunày đều có tác dụng tạo động lực làm việc cho nhân viên Do đó, công việc củanhà quản trị nhân sự cần nắm bắt nhu cầu tâm lý của người lao động để cóquyết định khen thưởng đúng đắn, nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sựtrong tổ chức

Tương tự như vậy, công tác kỷ luật cũng cần nhà quản trị nghiên cứu thật

kỹ trước khi ra quyết định Người lao động rất cần một môi trường và điều kiệnthuận lợi để phát triển Chính sách quản lý cùng một bản nội quy lao động quákhắt khe sẽ cản trở động lực làm việc của nhân viên Đôi khi người lao động sẽkhông xông xáo làm việc cũng như không dám mạo hiểm với cách làm mới vì

họ sợ làm nhiều sẽ mắc lỗi nhiều, kỷ luật nhiều

Một hệ thống khen thưởng – kỷ luật được xây dựng trên cơ sở đối sử côngbằng, vô tư đối với tất cả các thành viên trong tổ chức sẽ tạo ra môi trường làmviệc thuận lợi, người lao động không bị ức chế do các hành vi quản lý bất công,

hà khắc gây ra Sẽ giảm bớt được sự bất mãn dẫn đến nghỉ việc của người laođộng, giảm bớt được chi phí cho tuyển dụng đào tạo, quan hệ lao động lànhmạnh, an toàn vệ sinh lao động được thực hiện nghiêm túc Thậm chí, còn thuhút, lôi kéo được nhân viên giỏi ở công ty khác Ngược lại, khi khen thưởng, kỷluật lao động thực hiện không tốt, không công bằng sẽ gây tâm trạng bất bình,bức xúc, gây bè kết cánh trong tổ chức Nhiều khi còn gây lên tranh chấp laođộng phải ra tòa xét xử.

Muốn vậy, doanh nghiệp cần xây dựng được một quy trình đánh giá giá trịcông việc cũng như đánh giá nhân viên chính xác, chế độ thù lao thỏa đáng.Việc tuyển chọn đúng người, bố trí đúng việc cũng cần thiết trong việc giúpngười lao động có một tinh thần làm việc hăng say, thỏa đáng, phát huy đượcnăng lực , sử trường , tạo điều kiện cho sự sáng tạo thăng hoa Người lao động

sẽ tự biết phải làm gì, làm như thế nào Công việc quản lý vì thế sẽ hiệu quảhơn

1.3 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác khen thưởng - kỷ luật lao động

Khen thưởng – kỷ luật có vị trí quan trọng và tác dụng to lớn không chỉvới người lao động, tổ chức mà với toàn xã hội Vì thông qua đó mà người laođộng hoàn thiện khả năng, năng lực cũng như phẩm chất đạo đức của mình.Trong hai cuộc kháng chiến vĩ đại của dân tộc cũng như trong công cuộc xâydựng đất nước giàu mạnh và hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, bao giờ khenthưởng, kỷ luật cũng là những hoạt động quan trọng trong công tác động viên,khích lệ cũng như giữ gìn kỷ cương, trật tự giúp toàn Đảng, toàn dân hăng háilao động, sản xuất, chiến đấu, công tác hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ đượcgiao

Ở một mức độ nhất định, khen thưởng – kỷ luật có thể dược xem là bằngchứng thể hiện giá trị, địa vị, uy tín của người lao động cũng như của tổ chức

Vì thế khen thưởng – kỷ luật chính là biện pháp giúp người lao động làm việchiệu quả, thông qua đó thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp phát triển

Do đó, sự kết hợp hài hoà giữa khen thưởng – kỷ luật trong doanh nghiệp

là yếu tố vô cùng quan trọng Phải làm sao để cho người lao động vì lợi ích củabản thân và gia đình mình mà quan tâm đến lao động với năng suất, chất lượng

và hiệu quả cao

Từ lâu, việc khen thưởng – kỷ luật lao động luôn là mộtvấn đề thách thứccho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp (sản xuất, kinh doanh, dịch vụ ) Tùythuộc vào loại hình doanh nghiệp lựa chọn cho mình hình thức khen thưởng -

kỷ luật là khác nhau, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới mụctiêu cơ bản đó là : Thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thíchđộng viên, đáp ứng yêu cầu của luật pháp

Vấn đề khen thưởng cũng đã được Chính phủ xây dựng thành Luật thi đuakhen thưởng, được Quốc hội thông qua năm 2003 và trong Bộ luật lao độngcũng có đề cập đến vấn đề kỷ luật lao động Điều này chứng tỏ sự quan tâm của

xã hội đối với hai vấn đề này

Nhưng để công tác khen thưởng, kỷ luật thực sự phát huy được vị thế , vaitrò của mình thì công tác khen thưởng, kỷ luật phải được tiến hành thực chất,phải có hệ thống tiêu chí đánh giá chính xác, khoa học đồng thời phải trungthực khách quan, công khai theo một quy trình, quy định chặt chẽ từ trênxuống, đánh giá đúng thực chất sự đóng góp của từng cá nhân, bộ phận trongquá trình thực hiện chức năng, nhiệm vụ được giao Một hệ thống khen thưởng

kỷ luật không tốt sẽ làm cho người lao động cảm thấy không thoải mái, vì thiếucông bằng cũng như không có tác động kích thích nhân viên làm việc Nếungười lao động tìm được nơi làm việc mới hơn hẳn nơi làm việc hiện tại , họ sẽ

bỏ việc và chuyến sang nơi làm việc mới Hoặc rất có thể, họ sẽ vẫn ký tiếp hợpđồng song mức độ toàn tâm toàn ý đối với công việc sẽ bị ảnh hưởng xấu dotâm lý muốn di chuyển của người lao động Do đó, tổ chức cần nhanh chóngđánh giá tình hình thực tế để có những chỉnh sửa trong quy chế khen thưởng, kỷluật cho phù hợp Tránh để những bất cập trong quy chế gây nên tâm trạng bứcxúc cho người lao động

Hơn nữa, pháp luật về khen thưởng - kỷ luật đôi khi cũng có những thayđổi về một số nội dung nên tổ chức cần chỉnh sửa quy chế của mình sao chophù hợp, tránh để tình trạng chậm cập nhật, sửa đổi dẫn đến thực hiện sai luật.Mặt khác, cùng với sự phát triển của xã hội thì quan niệm, tư tưởng, nhu cầucủa người lao động cũng thay đổi theo Do đó, những nội dung trong quy chếthi đua khen thưởng đôi khi không đáp ứng được nhu cầu cũng như không phùhợp với tình hình thực tế Trong những trường hợp này, tổ chức cần điều chỉnhlại quy chế khen thưởng kỷ luât lao động và kịp thời thông báo những thay đổicho người lao động nắm rõ

THSX Bình Tiên

THSX Bình Tiên THSX Vạn Thành

1982

HTX Cao Su Bình Tiên

Cty TNHH Bình Tiên Đồng Nai 1995 1995 2002 TTTM Biti’s Tây Nguyên

TTTM Biti’s Lào Cai 2003

Viện đào tạo BITI’S

TTTM Cửa khẩu quốc tế Biti’s

Lào Cai 2004

1991 1989

TTTM Biti’s Miền Bắc 2005

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG THỰC HIỆN QUY CHẾ KHEN THƯỞNG - KỶ LUẬT LAO ĐỘNG TẠI TTTM BITI’S MIỀN BẮC

2.1 Tổng quan về Trung tâm thương mại Biti’s Miền Bắc.

2.1.1 Quá trình hình thành, phát triển & đặc điểm sản xuất kinh doanh

2.1.1.1 Quá trình hình thành, phát triển

Thương hiệu Biti’s và sản phẩm Biti’s đã trở nên quen thuộc với ngườitiêu dùng Việt Nam trong nhiều năm qua và trở thành niềm tự hào của thươnghiệu Việt trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh giày dép

Đó chính là sản phẩm và thương hiệu của Công ty TNHH Sản xuất Hàngtiêu dùng Bình Tiên (Biti’s) có trụ sở chính đặt tại 22 Lý Chiêu Hoàng, Phường

10, Quận 6, Tp HCM

Năm 1982, với số vốn ít ỏi ban đầu, Ông Vưu Khải Thành – Tổng Giámđốc của Biti’s đã hình thành nên hai tổ hợp sản xuất dép cao su tại Bình Tiên vàVạn Thành – Tp HCM chỉ với 20 công nhân, diện tích sản xuất nhỏ hẹp

Đến năm 1986, từ 2 tổ hợp sản xuất dép cao su là Bình Tiên và VạnThành, Ông Vưu Khải Thành đã quyết định sáp nhập lại và hình thành nên Hợptác xã cao su Bình Tiên và hình thành nên thương hiệu BITI’S

Năm 1992, Biti’s chính thức thành lập Chi nhánh Biti’s Hà Nội, tiền thâncủa Trung tâm Thương mại Biti’s Miền Bắc ngày nay Địa chỉ văn phòng giaodịch đặt tại 35 Chùa Bộc, Đống Đa, Hà Nội

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ mô tả lịch sử hình thành và phát triển của Biti’s

Từ năm 2003, Biti’s bắt đầu mở rộng lĩnh vực hoạt động kinh doanh sangđầu tư xây dựng các trung tâm thương mại, khách sạn, văn phòng cho thuê, nhà

ở, khu du lịch như dự án Trung tâm thương mại Cửa khẩu Quốc tế Biti’s Làocai –dự án 15 triệu USD, dự án Trung tâm Thương mại Biti’s Miền Bắc vớidiện tích 14 ha, tổng vốn đầu tư 60 triệu USD…

Trung tâm thương mại Biti’s Miền Bắc ( viết tắt: TTTM Biti’s MB) là mộtđơn vị trực thuộc của Công ty Sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên ( Công tyBiti’s) Hoạt động với tư cách là một chi nhánh của Công ty TNHH Sản xuấtHàng tiêu dùng Bình Tiên, Biti’s Miền Bắc được thành lập theo Giấy phép đăng

ký kinh doanh số 0302000178 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấplần đầu ngày 01/06/2005, trụ sở chính đặt tại Cụm Công nghiệp Yên Nghĩa- DoLộ- Yên nghĩa-Hà Đông-Hà Nội

Liên tục thời gian sau đó, Chi nhánh Biti’s Hà Nội mở rộng hoạt độngkinh doanh không ngừng với doanh số ngày càng gia tăng và thị phần mở rộng.Hiện tại, Biti’s Miền Bắc thực hiện hoạt động kinh doanh tại 23 tỉnh, thành khuvực Phía Bắc, tính từ Thanh Hóa trở ra với 550 Đại lý, 24 Cửa hàng chuyêndoanh, 6 Cửa hàng tiếp thị và trên 1000 điểm bán hàng Biti’s Doanh thu năm

2009 đạt 200 tỷ đồng, với sản lượng tiêu thụ 1,3 triệu đôi sản phẩm Đồng thời,đơn vị đang thực hiện dự án Đầu tư xây dựng tổ hợp trung tâm thương mại vànhà ở chất lượng cao trên diện tích 14 ha với tổng vốn đầu tư 60 triệu đô la Mỹ

2.1.1.2 Đặc điểm sản xuất kinh doanh

Với vai trò là một đơn vị “đầu mối” tại khu vực Phía Bắc, nằm trong chiếnlược phát triển dài hạn của Biti’s trong những thập niên sắp tới, Biti’s Miền Bắcđóng một vai trò quan trọng cho sự phát triển của Biti’s trong tương lai Do đóngay từ những ngày đầu thành lập, lãnh đạo Biti’s đã hoạch định cho Biti’sMiền Bắc những chức năng kinh doanh cơ bản:

Đầu mối trung chuyển, phân phối và kinh doanh sản phẩm Biti’s

Đầu tư xây dựng, phát triển các dự án bất động sản

Đầu tư xây dựng các khu công nghiệp

Được cụ thể hóa trong giấy phép đăng ký kinh doanh bao gồm:

Kinh doanh hàng tiêu dùng (sản phẩm da, giả da, sản phẩm cao su, nhựa,dụng cụ thể dục, thể thao và đồ chơi trẻ em)

Kinh doanh nhà ở,cho thuê nhà phục vụ các mục đích kinh doanh (ki ốt,trung tâm thương mại)

Kinh doanh khu vui chơi giải trí

Dịch vụ thương mại

Cho thuê kho bãi

Đầu tư, kinh doanh khu công nghiệp

Sửa chữa nhà, trang trí nội ngoại thất

Sản xuất vật liệu xây dựng

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và định biên nhân sự tại TTTM Biti’s Miền Bắc

2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức của TTTM Biti’s Miền Bắc

Mối quan hệ trực tuyến

Mối quan hệ phối hợp

Sơ đồ 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức TTTM Biti’s Miền Bắc

2.1.2.2 Định biến nhân sự tại TTTM Biti’s Miền Bắc

Bảng 2.1: Cơ cấu và định biên nhân sự Biti’s Miền Bắc STT

NS

Gián tiếp

Trực tiếp

II PHÒNG TỔ CHỨC NHÂN SỰ & HÀNH CHÍNH 32

4. 1 Phó GĐ QTHC kiêm Trưởng phòng TCNS&HC

9 6 NV Văn thư tổng đài – Quản lý hồ sơ nhân sự 1 X

12 9 NV Lễ tân phục vụ- Hậu cần - Chăm sóc cây cảnh 3 X

13 10 Tổ trưởng Bảo vệ kiểm soát an ninh và PCCC 1 X

14 11 Trưởng ca Bảo vệ kiểm soát an ninh & PCCC 2 X

III PHÒNG KẾ TOÁN & PHÂN TÍCH TÀI CHÍNH 12

25 1 Phó GĐ TT – KD kiêm Trưởng phòng TT&KD 1 X

NS

Gián tiếp

Trực tiếp

TT Phòng

Ban

30.

Khu vực Hà Nội 1 (Tp Hà Nội cũ: Đống Đa, Hai Bà Trưng,

Ba Đình, Hoàn Kiếm, Thanh Xuân, Hoàng Mai, Cau Giấy,

Long Biên, Tây Hồ,Gia Lâm,Đông Anh, Sóc Sơn, Thanh Trì)

4

33

Khu vực Hà Nội 2 (được chia thành 3 tuyến Hà Tây 1 (Hà

Đông, Ba Vì, Đan Phượng, Mỹ Đức, Thạch Thất, Thường

Tín, Phú Xuyên) , Hà Tây 2 (Sơn Tây, Phúc Thọ), Hà Tây 3

(Từ Liêm, Chương Mỹ, Hòai Đức, Quốc Oai, Thanh Oai)

7

36 Khu vực 3 (Hải Phòng,Hải Dương,Quảng Ninh,Thái Bình) 7

37 10 Trưởng đại diện kinh doanh tiếp thị địa bàn 1 X

39 Khu vực 4 (Bắc Ninh, Bắc Giang, Lạng Sơn, Hưng Yên) 6

40 12 Trưởng đại diện kinh doanh tiếp thị địa bàn 1 X

42 Khu vực 5(Vĩnh Phúc,Phú Thọ,Thái Nguyên,Tuyên Quang) 7

45 Khu vực 6 (Nam Định, Hà Nam, Thanh Hóa, Ninh Bình) 6

46 16 Trưởng đại diện kinh doanh tiếp thị địa bàn 1 X

49 19 Phó ban phụ trách Siệu thị – Bách hóa giầy 1 X

51 21 NV Bán hàng siêu thị Big C (gồm 02 NV tại Big C

NS

Gián tiếp

Trực tiếp

TT Phòng

Ban

Ban Điều hành Biti’s Miền Bắc gồm 6 nhân sự (chưa kể Ban GĐ Dự ánMiền Bắc): Giám Đốc; Phó Giám Đốc; Trưởng phòng tổ chức nhân sự & hànhchính; Trưởng phòng tiếp thị kinh doanh; Trưởng phòng kế toán & phân tích tàichính; Trưởng ban KD&QLBH phối hợp điều hành hoạt động đơn vị, Giám

Đốc là người chịu trách nhiệm toàn phần mọi mặt hiệu quả hay hậu quả hoạtđộng của đơn vị, các thành viên trong Ban Điều Hành chịu trách nhiệm toànphần về phạm vi trách nhiệm phụ trách quản lý và có trách nhiệm bàn bạc, nêuchính kiến quan điểm trong các vấn đề phát sinh của đơn vị như tổ chức các sựkiện, phương án bán hàng, kế hoạch kinh doanh, xử lý nhân sự, khen thưởng,

bổ nhiệm, lên lương, tuyển dụng… thảo luận thống nhất quan điểm và biệnpháp thực hiện từng vấn đề lớn của đơn vị ( có văn bản đúc kết thực hiện)

Phân loại theo trực tiếp & Gián tiếp:

Gián tiếp điều hành, quản lý, nghiệp vụ quản lý, kiểm soát hành chínhnhân sự, tài chính, kinh doanh quản lý, kiểm soát là: 24 nhân sự, chiếm tỷ lệ14%, bao gồm:

- Gián tiếp chỉ đạo, quản lý và kiểm soát: 6 nhân sự (3.5% tổng số nhân sự)

- Gián tiếp quản lý và kiểm soát hành chính – nhân sự: 6/32 nhân sự của

Trực tiếp tác nghiệp kinh doanh & bán hàng: 116/123 nhân sự của Phòng

TT – KD chiếm 68% nhân sự toàn Trung tâm

Lao động trực tiếp (công nhân kho, lái xe giao nhận, nhân viên giao nhân,nhân viên bảo vệ kiểm soát an ninh, PCCC): 63/170 nhân sự trung tâm, chiếm 37%.Tổng số nhân sự hiện tại: 160 nhân sự (kể cả nhân sự đang trong thời gianthử việc) Phòng nhân sự hiện thiếu hai nhân viên phòng kế toán thiếu 2 nhânsự( hiện đang có hai nhân sự nghỉ thai sản), phòng tiếp thị kinh doanh thiếu 1nhân sự mảng quảng quảng cáo và 3 nhân viên kinh doanh địa bàn, bộ phận khothiếu 3 nhân viên kho Trong thời gian này trung tâm liên tục ra thông báotuyển dụng các vị trí còn thiếu

Tùy theo nhu cầu công tác trong mùa kinh doanh cao điểm hoặc do yêucầu công việc đột xuất, các Trưởng Phòng, Trưởng bộ phận có quyền đề xuấtvới Ban Giám Đốc để tuyển dụng nhân sự thời vụ nhằm đảm bảo hoàn thành

công việc được phân công Riêng đối với lực lượng Nhân viên kinh doanh khuvực Trung tâm được tuyển dự phòng 05 nhân sự.

2.2 Thực trạng thực hiện quy chế khen thưởng – kỷ luật lao động tại TTTM Biti’s Miền Bắc

2.2.1 Tổng quan chung về quy chế khen thưởng – kỷ luật tại TTTM Biti’s Miền Bắc

Quy chế khen thưởng – kỷ luật tại TTTM Biti’s Miền Bắc được thể hiệnthông qua hai văn bản pháp quy là: Quy chế đánh giá bình xét thi đua khenthưởng – kỷ luật – cải cách đổi mới và Quy trình quy định trình tự thủ tục xử lý

kỷ luật lao động

2.21.1 Giới thiệu về Quy chế đánh giá bình xét thi đua khen thưởng – kỷ luật – cải cách đổi mới

 Thời gian và đối tượng đánh giá bình xét

Thời gian thực hiện

Công tác đánh giá bình xét được tổ chức tại từng đơn vị, phân xưởng mỗitháng một lần và cuối năm sẽ được tổng hợp để xếp loại và khen thưởng chotừng CBCNV Thời gian bình xét trong tháng tính từ ngày 1 đến ngày cuốitháng

Đối tượng thực hiện

CBCNV vào làm việc tại trung tâm từ ngày 15 trở về trước của tháng.CBCNV vào làm việc sau ngày 15 hàng tháng vì lý do nghỉ hộ sản theochế độ quy định, CBCNV bị tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp được điều trị

có đầy đủ chứng y và thủ tục hợp lý theo quy định

CBCNV đã nghỉ việc từ ngày cuối tháng trở về trước không được bình xétCBCNV đã nghỉ việc trước ngày 31/12 không được xếp loại bình xét cuốinăm

 Tiêu chuẩn bình xét khen thưởng – kỷ luật

Tiêu chuẩn trọng tâm

Tiêu chuẩn ngày công : 15 điểm

Tiêu chuẩn hoàn thành nhiệm vụ : 5 điểm

Tiêu chuẩn tác phong công nghiệp : 4 điểm

Tiêu chuẩn sáng kiến, cải tiến, tiết kiệm : 3 điểm

Tiêu chuẩn khen thưởng – kỷ luật

- CBCNV có khen thưởng được cộng điểm theo quy chế, cụ thể như sau:Khen thưởng cấp 1 được cộng từ 0,5 -> 2,5 điểm

Khen thưởng cấp 2 được cộng từ 3,0 -> 5,0 điểm

Khen thưởng cấp 3 được cộng từ 5,5 -> 7,5 điểm

Khen thưởng cấp 4 được cộng từ 8,0 -> 10 điểm

- CBCNV vi phạm kỷ luật bị trừ điểm theo quy chế - khen thưởng kỷ luật,

cụ thể như sau:

Kỷ luật nhắc nhở cấp 1 bị trừ từ từ 0,5 -> 2,5 điểm

Kỷ luật khiển trách cấp 2 bị trừ từ 3,0 -> 5,0 điểm

Kỷ luật cảnh cáo cấp 3 cấp 3 bị trừ từ 5,5 -> 7,5 điểm

Kỷ luật cảnh cáo nghiêm trọng cấp 4 bị trừ từ 8,0 -> 10 điểm

Diễn giải về cấp kỷ luật:

Kỷ luật nhắc nhở cấp 1 tương ứng với những điều khoản 24, 28, 34 củabản nội quy lao động;

Kỷ luật khiển trách cấp 2 tương ứng với các điều khoản 25, 29, 33 của bảnnôi quy;

Kỷ luật cảnh cáo cấp 3 tương ứng với các điều khoản 26, 30, 34 của bảnnội quy;

Kỷ luật cảnh cáo nghiêm trọng cấp 4 tương ứng với các điều khoản 26, 30,

34 nhưng tái phạm mà chưa đến mức phải áp dụng các biện pháp sa thải

Điểm khen thưởng – kỷ luật (nếu có) trong tháng thì không được tính ngaytrong kết quả bình xét tháng mà sẽ được tổng kết vào cuối năm để thực hiện cấntrừ điểm Sau khi cấn trừ, số điểm còn lại trong năm sẽ được phân bổ ngược trởlại cho các tháng

 Phương pháp tinh điểm

Tiêu chuẩn ngày công

-Các ngày công được tính điểm ( +0.5 điểm/ngày), bao gồm:

Ngày công làm việc thực tế theo quy định của CBCNV;

Ngày nghỉ phép thường niên, ngày nghỉ hàng tuần, nghỉ lễ… theo quyđịnh của pháp luật và trung tâm

- Các ngày công bị trừ điểm( từ 0.5 -> 1 điểm/ngày), bao gồm:

Các ngày nghỉ đột xuất, nghỉ việc riêng, nghỉ vượt phép bị trừ 0.5điểm/ngày (tổng điểm bị trừ là 1 điểm)

Các ngày nghỉ ốm đau, thai sản… không có chứng y và không theo đúngthủ tục quy định của công ty bị trừ 0.5 điểm/ngày ( tổng điểm bị trừ là 1 điểm)Các ngày nghỉ vô kỷ luật ( không xin phép) bị trừ 1 điểm/ngày Trườnghợp này, CBCQ đơn vị xem xét trừ điểm ngày công hoặc xử lý kỷ luật

Tổng số điểm ngày công tối đa của CBCNV được tính không quá 15 điểm.Đối với các tháng có số ngày không quá 30 nhưng nếu không có các ngày bị trừđiểm vẫn được tính tối đa 15 điểm

Tiêu chuẩn về điểm hoàn thành nhiệm vụ

Điểm tiêu chuẩn hoàn thành nhiệm vụ của CBCNV trong tháng được tínhtối đa là 5 điểm Tiêu chuẩn hoàn thành nhiệm vụ được đánh giá tổng hợp trêncác mặt:

- Hoàn thành khối lượng công việc đạt chất lượng và đúng thời gian quyđịnh: 2điểm

- Hoàn thành khối lượng công việc đạt chất lượng và hiệu quả: 2 điểm

- Thực hiện đúng quy trình, quy định, thủ tục công việc quản lý tài sản,thiết bị máy móc, tài liệu hồ sơ đơn vị: 1 điểm

Tiêu chuẩn tác phong công nghiệp

Điểm tiêu chuẩn tác phong công nghiệp trong tháng tối đa là 4 điểm Nếu

vi phạm một trong số các nội dung của tiêu chuẩn tác phong công nghiệp thì bịtrừ 0,5 điểm/ lần vi phạm Tiêu chuẩn tác phong công nghiệp được đánh giátrên các nội dung:

(1) Chấp hành sự điều động, phân công giao việc của cấp trên

(2) Không đi trễ về sớm, không nghỉ ngơi quá giờ quy định, không viphạm quy định về bấm thẻ, đeo thẻ tên, trang phục

(3) Không đi lại khu vực cấm, không thuộc phạm vi công tác

(4) Không vi phạm nội quy phòng cháy, chữa cháy; vệ sinh an toàn laođộng

(5) Đối với cán bộ quản lý từ cấp tổ trưởng trở lên cần phải xem xét tínhgương mẫu trong chấp hành nội quy, kỷ luật, nguyên tắc chế độ của công ty(6) Chấp hành các nội quy khác của Công ty và của đơn vị

Tiêu chuẩn sáng kiến cải tiến

Điểm tiêu chuẩn sáng kiến, cải tiến, tiết kiệm của CBCNV Công ty trongtháng được tính tối đa là 3 điểm và được đánh giá tổng hợp trên các mặt:

- Thường xuyên cải tiến công việc mình đang đảm nhận hoặc góp ý đềxuất cho đơn vị và hoạt động của các đơn vị khác trong hệ thống công ty để đạthiệu quả cao hơn: 1 điểm

- Mạnh dạn đề xuất đóng góp ý kiến sáng kiến cho các đơn vị và cấp trên

về các lĩnh vực công tác chung của công ty nhằm mục đích mang lại hiệu quả

và tốt đẹp hơn và được ghi nhận trong sổ sáng kiến, cải tiến của đơn vị: 1 điểm

- Có tinh thần tiết kiệm, chặt chẽ trong việc sử dụng tài chính của công ty,

có ý thức tiết kiệm, thể hiện từ tiết kiệm việc nhỏ như: thời gian, điện, nước,điện thoại, văn phòng phẩm,…, đến việc tiết kiệm lớn hơn: 1 điểm

 Xếp loại đánh giá, bình xét hàng tháng và cuối năm

Loại D đạt dưới 18 điểm

Đối với trường hợp nghỉ thai sản thì các tháng nghỉ thai sản sẽ được xếploại B

Xếp loại đánh giá cả năm

Tổng hợp xếp loại bình xét khen thưởng cả năm dựa trên kết quả xếp loạihàng tháng, cụ thể như sau:

- Loại xuất sắc:

Các trường hợp khen thưởng CBCNV đạt loại xuất sắc do chủ quản cácphòng ban đề xuất và được Hội đồng xét duyệt khen thưởng của Công ty quyếtđịnh cuối cùng

Tiêu chí để các đơn vị đề xuất cá nhân xuất sắc là:

Có một tháng xuất sắc và các tháng còn lại xếp loại A trở lên;

Không bị bất cứ hình thức kỷ luật nào;

Gương mẫu đi đầu về đạo đức, tác phong và trong mọi công việc;

Có nhiều đề xuất sáng kiền đem lại hiệu quả trong công việc được giao

- Loại biểu dương

Do cán bộ chủ quản mỗi phòng ban đề xuất và được Hội đồng xét duyệtkhen thưởng của Công ty quyết định cuối cùng

Tiêu chí để xét vchọn và đề xuất cá nhân xuất sắc là:

Có một tháng xuất sắc và các tháng còn lại được xếp loại A trở lên

Số lần cấp kỷ luật từ cấp 2 đến cấp 2 không quá 2 lần / năm

Gương mẫu đi đầu về đạo đức, tác phong và trong mọi công việc

Đạt 1Xuất sắc + 5A + 1C + còn lại B (trở lên)

Hoặc 8A + 1C + còn lại B (trở lên)

Hoặc 1D + còn lại A (trở lên)

Hoặc làm việc đạt B ( trở lên)

Không bị kỷ luật cảnh cáo

- Loại D

Làm việc đủ 6 tháng trở lên

Đạt 5C + còn lại D ( trởlên)

- Loại E

Ban xét duyệt trung tâm chi nhánh từ 4 thành viên trở lên, được thành lập

và hoạt động theo quy định của Ban Giám đốc Tổng công ty:

Hội đồng xét duyệt của Công ty chịu trách nhiệm triển khai theo dõi thựchiện công tác đánh giá khen thưởng kỷ luật của Công ty

Các cuộc họp đánh giá bình xét đều phải lập thành biên bản có đầy đủ chữ

ký của các thành viên Hồ sơ xét duyệt phải được lưu trữ tại phòng tổ chức nhân

sự & hành chính

Quy trình thực hiện

Tiêu chuẩn ngày công, tiêu chuẩn khen thưởng - kỷ luật được tính điểmthông qua việc tổng hợp các bản báo cáo ngày công, các bản báo cáo này doquản trị nhân viên lập và hoàn tất chậm nhất trước ngày 5 dương lịch của thángsau

Sau khi tổng hợp các điểm ngày công khen thưởng – kỷ luật, chủ quản cácđơn vị phòng ban phải thực hiện việc đánh giá bình xét các tiêu chuẩn hoànthành nhiệm vụ, tác phong công nghiệp, sáng kiến cải tiến, tiết kiệm hoàn tấtchậm nhất trước ngày 12 dương lịch của tháng sau

Quản trị viên tại đơn vị tổng hợp kết quả đánh giá xếp loại bình xét hàngtháng và trình cán bộ chủ quản ký xác nhận, sau đó phối hợp với các phòng banliên quan điều chỉnh các bất hợp lý (nếu có)

Sau khi kiểm phòng TCNS&HC ký xác nhận vào bảng kết quả , trình BanTổng giám đốc Công ty phê duyệt cuối cùng Sau khi được phê duyệt sẽchuyển về các đơn vị để công bố cho CBCNV Thời gian hoàn tất chậm nhất làngày 15 dương lịch hàng tháng phải niêm yết kết quả cho cán bộ công nhân

viên đồng thời tiếp nhận và giải quyết các khiếu nại (nếu có) trước ngày 18 củatháng

Phần tổng hợp kết quả bình xét cuối năm do phòng tổ chức nhân sự hànhchính thực hiện, tổng hợp những kết quả bình xét hàng tháng của các đơn vịđồng thời chuyển các đơn vị rà soát kiểm tra trước khi niêm yết và thông báocho CBCNV

Phân cấp thực hiện

Giám đốc trung tâm chi nhánh sẽ xét duyệt ( hàng tháng ) cho cán bộ nhânviên trực thuộc đơn vị mình quản lý

Ban Tổng Giám Đốc Công ty sẽ xét duyệt (hàng tháng) cho các cấp: Trợ

lý, phụ tá của Ban Tổng Giám Đốc, Các Giám đốc, Giám đốc trung tâm chinhánh

Hội đồng xét duyệt Công ty sẽ xét duyệt kết quả bình xét hàng tháng củaCBCNV và kết quả bình xét cuối năm, quyết định các trường hợp nâng hạngngoiaf quy định và duyệt kết quả bình chọn cá nhân xuất sắc, cá nhân biểudương trong năm của đơn vị

2.2.1.2 Giới thiệu về quy trình quy định trình tự thủ tục xử lý kỷ luật lao động

 Quy tắc chung về xử lý vi phạm kỷ luật lao động

Hình thức xử lý

Trung tâm áp dụng các hình thức xử lý bao gồm: Hình thức khiển trách;Hình thức kéo dài thời hạn nâng lương - chuyển làm công việc khác có mứclương thấp hơn – cách chức; Hình thức sa thải

Tham chiếu với Quy chế khen thưởng - kỷ luật của Công ty, hiện nayCông ty đang áp dụng các biện pháp kỷ luật bằng văn bản với hình thức trừđiểm theo từng cấp độ như: Kỷ luật nhắc nhở trừ 2.5 điểm; kỷ luật khiển tráchtrừ 5.0 điểm; Kỷ luật Cảnh cáo trừ 7.5 điểm; Kỷ luật cánh cáo nghiêm trọng trừ

10 điểm

Ví dụ , trường hợp của Ông Nguyễn Văn A - Trưởng ban kinh doanh &quản lý bán hàng vi phạm Nội quy Lao động về việc chấp hành thời giờ làmviệc thời giờ nghỉ ngơi, liên tục đi làm trễ, đã bị kỷ luật nhắc nhở trừ 2.5 điểm