Tác động của những yếu tố tạo động lực tới doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài

TỔNG QUAN

Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh hiện nay, kinh doanh không chỉ là việc của chủ doanh nghiệp, mà đó là công việc của mỗi người nhân viên Để tồn tại trong một thế giới đầy tính cạnh tranh, các công ty và tổ chức phải phụ thuộc vào nguồn nhân lực của họ Một tổ chức thành công có nhiều nhân viên gắn bó với tổ chức - những người cam kết, luôn đổi mới và cống hiến nhiều sáng kiến hơn tại nơi làm việc.

Mặc dù định nghĩa về sự gắn kết trong công việc có thể khác nhau, nhưng tất cả các nghiên cứu đều đi đến kết luận chung là sự gắn kết có đóng góp quan trọng vào năng suất của một tổ chức (Hakanen, 2011) Đồng thời, nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng sự gắn kết trong công việc sẽ khó đạt được nếu như công ty không có sự chú trọng và nỗ lực đặc biệt theo hướng đó Nói cách khác, không tự nhiên mà một công ty hay tổ chức có được sự gắn kết trong công việc của nhân viên Các nghiên cứu trên toàn thế giới về sự gắn bó trong công việc cho thấy chỉ có 13% nhân viên thực sự gắn kết, 63% không nhìn nhận được sự gắn kết và 24% còn lại thực sự không hề gắn kết (Gallup, 2013).

“Trong một nghiên cứu sử dụng dữ liệu từ hơn 360,000 nhân viên từ 41 công ty, những công ty được mô tả là có mức độ gắn kết thấp đã mất 2.01% tỷ suất lợi nhuận hoạt động và giảm 1.38% tỷ suất lợi nhuận ròng trong khoảng thời gian ba năm Trong cùng thời kỳ đó, các công ty có mức độ gắn kết cao đạt thêm 3.74% tỷ suất lợi nhuận hoạt động và 2.06% tỷ suất lợi nhuận ròng Nghiên cứu lập luận rằng nhân viên gắn bó với công ty của họ rõ ràng đã đóng góp vào lợi nhuận cuối cùng của công ty” (Frank và cộng sự, 2004).

Sự cần thiết trong việc xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cá nhân, đội nhóm và toàn công ty là điều vô cùng quan trọng Sự tồn tại của các doanh nghiệp dù trong bất cứ điều kiện kinh tế và thị trường như thế nào, một phần dựa vào cơ cấu tổ chức và triết lý mà họ theo đuổi McGill và cộng sự (1998) đã diễn đạt một cách cô đọng khi họ nói “Để các tổ chức thành công trong môi trường ngày nay (bất kể lĩnh vực hoạt động nào), họ phải thay đổi đáng kể quy trình kinh doanh của mình, đồng thời phát triển và duy trì tính cam kết, gắn bó của nhân viên để thực hiện những quy trình

13 mới này” Như vậy, bất kể doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực nào, sản phẩm sản xuất là gì, công nghệ đổi mới ra sao hay dịch vụ mà họ cung cấp cho thị trường như thế nào, thì con người sẽ là một trong những yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành công, phát triển bền vững và thị phần của họ Do đó, các tổ chức sẽ cần nhân viên làm việc ở mức tối ưu và liên tục.

Tại tập đoàn đồ uống khổng lồ Molson Coors, những nhân viên gắn bó với công việc cao có tỉ lệ để xảy ra sự cố an toàn thấp hơn 5 lần so với những nhân viên khác và ít có khả năng xảy ra sự cố mất thời gian hơn 7 lần Bằng cách tăng cường sự gắn kết của nhân viên, công ty đã tiết kiệm được hơn 1.7 tỉ Đô La chi phí an toàn trong một năm Nhà sản xuất thiết bị xây dựng Caterpillar ở Mỹ cũng vậy, việc tăng cường sự gắn kết của nhân viên đã dẫn đến tiết kiệm 8,8 triệu Đô La hàng năm từ việc giảm tiêu hao, vắng mặt và làm thêm giờ trong một nhà máy, đồng thời tăng 2 triệu Đô La lợi nhuận cộng với sự gia tăng 34% khách hàng đạt sự hài lòng cao trong một nhà máy mới thành lập (SHRM, 2017)

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết trong công việc của nhân viên, xuất phát từ nhiều khía cạnh Có những yếu tố đến từ công ty, có những yếu tố đến từ công việc và có cả những yếu tố đến từ bản thân người lao động Động lực làm việc là một yếu tố vô cùng quan trọng quyết định đến sự gắn bó của một nhân viên đối với tổ chức Đã có nhiều học thuyết nghiên cứu về các nhân tố tạo động lực, và ảnh hưởng của động lực đến mức độ gắn kết cũng được bàn luận tới Nâng cao mức độ gắn kết trong công việc của nhân viên thông qua các yếu tố tạo động lực là một trong những trọng tâm mà các tổ chức cần chủ động xem xét và áp dụng, nếu họ muốn đạt được sự phát triển lâu dài và bền vững cho doanh nghiệp của mình.

Bồi dưỡng lực lượng lao động gắn bó hơn sẽ giúp tổ chức đạt được sứ mệnh và tạo ra kết quả kinh doanh tích cực Tuy nhiên, những cách cụ thể mà mỗi doanh nghiệp lựa chọn để chú trọng vào sự gắn kết sẽ khác nhau tùy thuộc vào chiến lược, mục tiêu và lực lượng lao động hiện tại (SHRM, 2017)

Trong xu thế hội nhập và mở cửa như hiện nay, ngày càng có nhiều doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài với sự phát triển ngày càng lớn mạnh, thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao cùng những tham vọng chiếm lĩnh thị trường Đặc điểm của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài rất khác với các doanh nghiệp tư nhân hay doanh nghiệp nhà nước Về khối lượng công việc, các công ty có vốn đầu tư nước ngoài (công ty nước ngoài) đòi hỏi người lao động đảm nhiệm nhiều nhiệm vụ, dự án, mức độ phức tạp cao và cường độ làm việc lớn Về chất lượng công việc, các công ty nước ngoài đòi hỏi độ hoàn thiện của công việc rất cao và năng suất cũng cần đáp ứng sự phát triển của tổ chức Dĩ nhiên, mức đãi ngộ dành cho người lao động của công ty nước ngoài cao hơn so với mặt bằng chung của doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp nhà nước, các chính sách cũng phong phú và có sự minh bạch rõ ràng Người lao động được nhận sự đầu tư phát triển về mặt con người, có cơ hội thăng tiến bằng chính năng lực thực sự của mình Theo Herzberg (1987), có hai nhóm nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của con người, bao gồm nhóm nhân tố duy trì và nhóm nhân tố động viên. Nhân tố duy trì nếu không làm tốt sẽ dẫn đến sự bất mãn, thiếu gắn kết với công việc, nếu làm tốt thì sẽ không bất mãn, nhưng cũng không có nghĩa là hài lòng và gắn kết. Đối với nhân tố động viên, nếu làm tốt sẽ tạo động lực và sự gắn kết cao độ, nhưng nếu không làm tốt thì cũng không chắc đã gây ra sự bất mãn, mà sẽ tạo ra những “thây ma” công sở - những người làm việc mà không có động lực Chính vì vậy, tạo động lực cho người lao động để tăng sự gắn kết là một vấn đề vô cùng cấp thiết trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, để giúp tạo ra hiệu quả và hiệu suất công việc ở mức cao nhất có thể.

Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam (Carlsberg Việt Nam) là công ty trực thuộc Tập đoàn Carlsberg đa quốc gia, chuyên cung cấp các sản phẩm bia tại khoảng

60 quốc gia trên toàn thế giới Tại Việt Nam, Carlsberg Việt Nam được biết đến với các nhãn hàng Carlsberg, Tuborg, Huda, Halida và mới đây nhất là 1664 Blanc Đặc trưng của Tập đoàn Carlsberg là tập trung chiến lược mua bán sáp nhập các công ty bia tại địa phương và giữ nguyên tên nhãn hàng để cải tiến, phát triển với công nghệ tân tiến nhất Carlsberg Việt Nam đang chiếm vị trí số 4 tại thị trường Việt Nam, sauSabeco, Heineken và Habeco Trước những đối thủ cạnh tranh lớn mạnh, CarlsbergViệt Nam xác định ưu tiên chiến lược là phát triển kinh doanh song hành với phát triển con người, trong đó đề cao sự gắn kết của nhân viên với công ty Bên cạnh việc mở rộng thị trường và thay đổi chiến lược để đạt được mục tiêu kinh doanh, công ty và tập đoàn cũng chú trọng đến các hoạt động gắn kết nhân viên, giúp nhân viên có được động lực để cống hiến cho tổ chức.

Chính vì vậy, tác giả lựa chọn đề tài “Tác động của các yếu tố tạo động lực tới sự gắn kết trong công việc của người lao động các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài: Trường hợp điển hình Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam” để thực hiện nghiên cứu và đưa ra đề xuất.

Mục đích nghiên cứu

Nghiên cứu này nhằm mục đích xem xét tác động của các yếu tố tạo động lực làm việc (xem xét mức độ ảnh hưởng) đến sự gắn kết trong công việc của nhân viên tại công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam, từ đó đưa ra đề xuất để cải thiện.

Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, các mục tiêu cụ thể bao gồm:

• Hệ thống hóa các lý thuyết cơ bản về sự gắn kết trong công việc của nhân viên, động lực làm việc và tác động của động lực làm việc tới sự gắn kết trong công việc của nhân viên.

• Phân tích khái quát thực trạng của tình hình gắn kết của nhân viên tại Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam.

• Xác định các nhân tố tác động đến động lực làm việc và đo lường tác động của các nhân tố này tới động lực làm việc

• Đánh giá ảnh hưởng của các nhân tố tạo động lực làm việc đến gắn kết trong công việc

• Đề xuất, kiến nghị để tăng cường, đẩy mạnh các tác động tích cực đến sự gắn kết trong công việc, cụ thể là thông qua động lực làm việc.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu bao gồm: (1) Sự gắn kết trong công việc và (2) Tác động của các yếu tố tạo động lực tới sự gắn kết trong công việc

• Về mặt thời gian: Toàn bộ nghiên cứu bao gồm cả nghiên cứu lý thuyết và khảo sát thực tế được thực hiện trong 1 năm từ tháng 10 năm 2019 đến tháng 10 năm 2020 Tuy nhiên, hoạt động điều tra xã hội học thực hiện trong vòng 2 tuần từ ngày 08/03/2021 đến hết ngày 22/03/2021 Điều này nhằm đảm bảo tính thời sự cho kết quả nghiên cứu.

• Về mặt không gian: Luận văn xác định phạm vi nghiên cứu tập trung vào nhân viên công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam và là người Việt Nam, làm việc ở cấp bậc nhân viên, thuộc tất cả các bộ phận trong công ty với cơ cấu đáp ứng tính đại diện cho cấu trúc nguồn lực, và do điều kiện khảo sát giới hạn nên luận văn lựa chọn nhân viên tại địa bàn Hà Nội để đảm bảo tính thuận tiện.

Carlsberg là một trong những công ty đa quốc gia Đan Mạch đầu tiên vào Việt Nam và đầu tư lần đầu vào năm 1993 Trong 20 năm đầu tiên, Carlsberg điều hành hoạt động tại Việt Nam thông qua Carlsberg Đông Dương Năm 2013, công ty Carlsberg Việt Nam hoàn chỉnh được thiết lập bao gồm công ty kinh doanh và nhà máy sản xuất tọa lạc tại miền Bắc và miền Trung Việt Nam.

Chiến lược SAIL'22 được ra mắt vào tháng 3 năm 2016 với tham vọng tạo dựng Tập đoàn Carlsberg trở thành một Nhà sản xuất bia Thành công, Chuyên nghiệp và Hấp dẫn trên thị trường Những ưu tiên chiến lược trong SAIL’22 được nhóm lại trong các chủ đề như “Củng cố giá trị cốt lõi”, “Định vị nguồn tăng trưởng” và “Tạo dựng văn hóa chiến thắng”. Thực hiện được những ưu tiên chiến lược này sẽ giúp công ty tạo thêm giá trị cho các cổ đông SAIL’22 đã được đồng phát triển bởi đội ngũ lãnh đạo cấp cao của Tập đoàn Carlsberg để áp dụng nền tảng tri thức rộng lớn của Công ty vào việc hỗ trợ văn hóa làm việc nhóm và đảm bảo thực hiện nhanh chóng.

Cơ cấu tổ chức của Carlsberg Việt Nam được phân chia thành các bộ phận chuyên trách khác nhau, mỗi bộ phận sẽ đảm bảo sự vận động tốt nhất của các chu trình liên quan, cũng như góp phần cùng các bộ phận còn lại xây dựng một tập thể vững mạnh, phát triển về cả kinh doanh lẫn con người.

Hình 1.1 Cơ cấu tổ chức Công ty Carlsberg Việt Nam

(Nguồn: Tài liệu đào tạo hội nhập cho nhân viên mới, Carlsberg Việt Nam, 2020)

Tổng quan tình hình nghiên cứu

Trên thế giới và ngay cả tại Việt Nam, đã có nhiều công trình nghiên cứu về sự gắn kết trong công việc cũng như nghiên cứu về động lực làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp Các nghiên cứu đã được thực hiện trong nhiều năm và tiếp cận nhiều khía cạnh khác nhau.

1.4.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới

Nhóm nghiên cứu tổng thể về sự gắn kết trong công việc:

• Nghiên cứu của Olebogeng (2015) – “The Drivers of Employee Engagement” xem xét về các nhân tố gắn kết trong công việc và mức độ gắn kết của nhân viên tại các tỉnh phía Tây Bắc Nam Phi, tập trung chủ yếu vào khối cơ quan Nhà nước Công trình nghiên cứu này đã chỉ ra bảy nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên, và các nhân tố này ảnh hưởng tích cực đến mức độ gắn kết của nhân viên như thế nào Kết quả nghiên cứu cũng chỉ rõ vai trò quan trọng của bộ phận Nhân sự trong việc dẫn dắt các hoạt động gắn kết nhân viên.

• Nghiên cứu của Kavita (2015) – “Exploring Employee Engagement forUnderstanding Employee Pespective” là nghiên cứu khám phá về sự gắn kết trong công việc nhằm giúp tổ chức hiểu hơn về quan điểm của nhân viên của họ khi làm việc trong tổ chức Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, khái niệm gắn kết của nhân viên được nghiên cứu với sự trợ giúp của các mô hình học thuật Trong khuôn khổ lý thuyết, các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên được xác định và phân loại thành các yếu tố cá nhân, tương tác giữa các cá nhân và yếu tố thuộc về tổ chức Nghiên cứu đã đề xuất một trong những bước quan trọng nhất để cải thiện sự gắn kết của nhân viên là tổ chức nên cải thiện sự tương tác giữa con người với con người bằng cách cung cấp sự hỗ trợ và khuyến khích kịp thời đến mọi nhân viên của họ.

• Nghiên cứu của Carlijn (2017) – “What makes employees highly

Engaged and Performing? Leaders’ Emotional Intelligence, Service Climate and Psychological Capital” xem xét về sự gắn kết nhân viên, trong đó xác định ba nhân tố tác động đồng biến đến sự gắn kết cao độ đó là: Trí tuệ cảm xúc của lãnh đạo, môi trường làm việc và tâm lý cá nhân Mặc dù có rất nhiều nghiên cứu nói về tầm quan trọng của trí tuệ cảm xúc của nhà lãnh đạo trong bối cảnh tổ chức, nhưng còn nhiều khoảng trống nghiên cứu về cách trí tuệ cảm xúc của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến hiệu suất của nhân viên và mức độ gắn kết trong công việc ở cấp độ cá nhân Công trình nghiên cứu này đã chỉ ra rằng trí tuệ cảm xúc của một nhà lãnh đạo tạo ra phản ứng dây chuyền đến cảm nhận về môi trường làm việc cũng như tâm lý của nhân viên tại công sở, từ đó ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của họ.

• Nghiên cứu của Stephanie (2018) – “Employee Engagement from the viewpoint of Employees in Academia” xem xét góc nhìn của nhân viên ngành giáo dục về gắn kết nhân viên và chỉ ra rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến gắn kết nhân viên, trong đó có yếu tố động lực làm việc.Bằng việc xuất phát từ các học thuyết trong lịch sử khoa học, Stephanie chỉ ra sự ảnh hưởng của các nhân tố đến sự gắn kết, và tập trung đưa ra giải pháp nghiêng về vai trò của người lãnh đạo tổ chức (xây dựng độ tin cậy, đào tạo, huấn luyện và xây dựng chính sách) Đối tượng tham gia khảo sát cho công trình này chỉ tập trung vào nhóm là nhân viên, có báo cáo trực tiếp đến một người quản lý.

Nhóm nghiên cứu về ảnh hưởng của một nhân tố nhất định tới sự gắn kết trong công việc:

• Nghiên cứu của Dwain Hamman (2012) - “Transformational leadership and Employee Engagement amongst knowledge workers” đề cập đến mối quan hệ giữa gắn kết nhân viên và nhân tố thuộc về sự chuyển hóa trong phương pháp lãnh đạo đối với nhân viên trí thức Nghiên cứu này tiếp nối các nghiên cứu đã có trong lịch sử khoa học nhằm phân tích mối quan hệ giữa các phong cách lãnh đạo cụ thể và sự gắn kết của nhân viên tại nơi làm việc Một yếu tố đóng góp đáng kể đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức được xác định, đặc biệt là trong các công ty có số lượng nhân viên trí thức, là sự cống hiến và tận tâm, hay được định nghĩa là sự gắn kết của nhân viên trong công việc Ảnh hưởng của lãnh đạo được coi là yếu tố quyết định đáng kể đến sự gắn bó của nhân viên tại nơi làm việc.

• Nghiên cứu của David Manuel (2014) – “The effect of training & development and employee engagement on perceived business performance” đặt yếu tố gắn kết nhân viên, đào tạo và phát triển theo chiều ngang trong việc chỉ ra mối quan hệ tới kết quả kinh doanh của tổ chức Nghiên cứu đã chỉ ra mối quan hệ đồng biến giữa hai yếu tố này tới một số chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức, đồng thời đào tạo, phát triển cũng có tác động nhất định đến sự gắn kết trong công việc của người lao động.

• Nghiên cứu của Stephen Keatinge (2014) – “An investigation into whether Employee Engagement has been impacted by organisational change” là nghiên cứu đề cập đến tác động của sự thay đổi tổ chức đến mức độ gắn kết trong công việc của người lao động.Nghiên cứu này phân tích sự thay đổi tổ chức ảnh hưởng bởi các biến điều chỉnh giới tính, tuổi tác và số năm kinh nghiệm, từ đó đưa ra các giải pháp kiến nghị nhằm nâng cao sự gắn kết nhân viên phù hợp với các đối tượng khác nhau Việc thay đổi tổ chức ảnh hưởng đến cả tâm trí và cảm xúc của người lao động, và với giới tính, tuổi tác hay số năm kinh nghiệm khác nhau thì mức độ ảnh hưởng này lại khác nhau.

• Nghiên cứu của Kevin (2017) – “Organizational success: How the presence of happiness in the workplace affects employee engagement that leads to organizational success” xem xét sự hiện diện của niềm vui tại công sở ảnh hưởng như thế nào đến sự gắn kết trong công việc của người lao động Công trình tái hiện lại các học thuyết về niềm hạnh phúc của con người, những nhân tố cấu thành niềm vui và gắn niềm vui với sự hài lòng trong công việc Từ đó chỉ ra mối quan hệ giữa sự hài lòng trong công việc với mức độ gắn kết và đo lường sự ảnh hưởng Ngoài ra, công trình nghiên cứu còn đi sâu vào vấn đề tác động của gắn kết nhân viên đến sự thành công của tổ chức, thông qua so sánh ảnh hưởng của gắn kết nhân viên cùng các nhân tố khác trong việc đem lại hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.

• Nghiên cứu của Mitchell (2018) – “Employee Engagement in the Goal Setting Process: Can employee engagement theory improve the goal setting process?” đã chỉ ra vai trò quan trọng của sự gắn kết trong công việc trong quy trình thiết lập mục tiêu của tổ chức Mục đích của nghiên cứu này là khám phá xem liệu kết hợp các nhân tố tạo dựng sự gắn kết nhân viên trong quá trình trao đổi thiết lập mục tiêu có thể tạo ra trải nghiệm tốt hơn cho nhân viên hay không Kết quả nghiên cứu cho thấy việc sử dụng các nguyên tắc gắn kết, như phản hồi thường xuyên, trao đổi về môi trường làm việc và sự phát triển có thể cải thiện quá trình thiết lập mục tiêu cho nhân viên, cũng như tăng sự tương đồng giữa các mục tiêu cá nhân và tổ chức.

• Nghiên cứu của Kluijtmans (2019) – “Talent Management: The key to unlock Employee Engagement” đã tiếp cận vấn đề trong những năm gần đây, xu hướng đặt trọng tâm vào vấn đề quản trị nhân tài nhận được sự quan tâm của nhiều doanh nghiệp, trước tình thế nguồn nhân lực ngày càng khan hiếm và mức độ cạnh tranh cao Nghiên cứu này đã chỉ ra mối quan hệ đồng biến giữa quản trị nhân tài và gắn kết nhân viên, đồng thời đưa ra kết luận rằng việc một tổ chức thu hút nhân tài và giữ chân họ như thế nào là một phần trọng yếu của quản trị nhân tài, trong đó vai trò của bộ phận Nhân sự được đánh giá cao trong sự thành công của hoạt động này.

1.4.2 Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam

• Nghiên cứu của Cấn Hữu Dạn (2020) – “Nghiên cứu tác động của văn hóa tổ chức đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức trong các doanh nghiệp Việt Nam” xem xét tác động của văn hóa tổ chức đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức trong các doanh nghiệp Việt Nam Nghiên cứu chỉ ra tầm quan trọng của văn hóa tổ chức, và gợi ý một số chính sách cho các nhà quản trị hiểu rõ hơn tác động của văn hóa tổ chức đến sự gắn kết nhân viên, đồng thời xuất phát từ mối quan hệ đồng biến giữa văn hóa tổ chức và gắn kết nhân viên để đưa ra những đề xuất nhằm nâng cao nhận thức của nhân viên về văn hóa tổ chức, cũng như khơi gợi sự định hướng từ các cấp lãnh đạo.

• Nghiên cứu của Nguyễn Hải Ninh và cộng sự (2020) – “Ứng dụng mô hình PLS-SEM để phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới sự gắn kết với công việc của người lao động tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ” đề cập đến mối liên hệ giữa tháp nhu cầu của Maslow và sự gắn kết nhân viên, trong đó xác định tại mỗi bậc nhu cầu từ thấp đến cao, nhân viên sẽ tương ứng trải qua các trạng thái từ “thực sự không gắn kết” đến “gắn kết cao độ” Những yếu tố đáp ứng nhu cầu bậc 1 và bậc 2 có xu hướng giảm thiểu động lực làm việc của nhân viên, do đó chỉ mang tính chất duy trì mà không giúp gia tăng sự gắn kết Trong khi đó, các yếu tố đáp ứng nhu cầu bậc 3, bậc 4 và bậc 5 có xu hướng thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên, do đó nếu được chú trọng làm tốt sẽ tạo ra sự gắn kết của người lao động.

• Nghiên cứu của Nguyễn Thị Kim Ánh (2019) – “Nghiên cứu sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp kinh doanh lưu trú, ăn uống vùng duyên hải Nam Trung Bộ” tập trung vào sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp kinh doanh lưu trú, ăn uống vùng duyên hải NamTrung Bộ Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính để nhận diện thang đo về các thành phần sự gắn kết người lao động với doanh nghiệp và các nhân tố ảnh hưởng đến các thành phần của sự gắn kết, đồng thời dùng phương pháp định lượng để kiểm định thang đo và đo lường mức độ ảnh hưởng của các nhân tố thuộc môi trường công việc ảnh hưởng đến các thành phần sự gắn kết, kiểm định có hay không sự khác nhau về mức độ ảnh hưởng đó theo các nhóm lao động có đặc điểm nhân khẩu học khác nhau và có cảm nhận về môi trường ngoài công việc khác nhau.

• Nghiên cứu của Nguyễn Phúc Nguyên (2020) – “Nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên với tổ chức trường hợp khách sạn 3 sao tại Đà Nẵng” là nghiên cứu tiếp cận đến các nhân tố ảnh hưởng tới sự gắn kết của nhân viên, phạm vi nghiên cứu nằm trong các khách sạn ba sao trên địa bàn Đà Nẵng Kết quả cho thấy bảy yếu tố: quản lý trực tiếp, sự hỗ trợ của tổ chức, cơ hội phát triển nghề nghiệp, đào tạo và phát triển, sự trao quyền, lương thưởng và phúc lợi, đặc điểm công việc có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên Nghiên cứu cũng đưa ra một số gợi ý chính sách cho các nhà quản lý khách sạn 3 sao cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực để nâng cao sự gắn kết của nhân viên với khách sạn.

Phương pháp và câu hỏi nghiên cứu

Khi tiến hành hoạt động nghiên cứu của luận văn, tác giả kết hợp sử dụng các phương pháp phổ biến trong nghiên cứu kinh tế như phương pháp phân tích, tổng hợp, các phương pháp kỹ thuật thống kê, mô tả, so sánh, đánh giá, điều tra xã hội học

Dữ liệu sử dụng trong các phân tích bao gồm dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp.

Dữ liệu thứ cấp được tác giả đúc rút, trích dẫn từ các báo cáo, công trình nghiên cứu của thế giới và Việt Nam với chủ đề liên quan đến đề tài, xem xét các khía cạnh đã được đề cập như thế nào, đâu là khoảng trống nghiên cứu có thể là hướng phát triển của đề tài Với mỗi công trình, tác giả xem xét vấn đề cơ sở lý thuyết, mô hình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và hướng đề xuất, từ đó lựa chọn được hướng nghiên cứu cùng mô hình phù hợp.

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát thực tế bằng bảng câu hỏi điều tra Việc thu thập kết quả điều tra qua bảng hỏi được thực hiện qua hình thức khảo sát trực tiếp bằng bảng hỏi giấy Phương pháp chọn mẫu khoa học, xuất phát từ mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn, mẫu nghiên cứu gồm 211 người lao động làm việc tại Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam theo đúng cơ cấu về giới tính, độ tuổi, thâm niên và bộ phận làm việc Dữ liệu điều tra sẽ được xử lý bằng chương trình phân tích, thống kê PLS - SEM (Nội dung chi tiết của phần này sẽ được cụ thể hóa trong Chương 3: Phương pháp nghiên cứu)

Luận văn có 5 câu hỏi nghiên cứu chính là:

• RQ1: Khái niệm, biểu hiện của sự gắn kết trong công việc của người lao động là gì?

• RQ2: Khái niệm động lực làm việc và tác động của động lực làm việc tới sự gắn kết trong công việc của người lao động là gì? Đâu là những nhân tố tác động đến động lực làm việc?

• RQ3: Thực trạng sự gắn kết nhân viên tại Công ty TNHH Bia Carlsberg ViệtNam hiện nay như thế nào?

• RQ4: Các yếu tố tạo động lực làm việc ảnh hưởng như thế nào đến sự gắn kết trong công việc?

• RQ5: Những đề xuất nào có thể giúp gia tăng động lực lao động, thông qua đó thúc đẩy sự gắn kết trong công việc của người lao động?

Cấu trúc của luận văn

Ngoài danh mục bảng, biểu, hình và phụ lục, phần nội dung chính của luận văn bao gồm 5 chương

• Chương 2: Hệ thống hóa cơ sở lý luận

• Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

• Chương 4: Kết quả nghiên cứu

• Chương 5: Kết luận và đề xuất

HỆ THỐNG HÓA CƠ SỞ LÝ LUẬN

Sự gắn kết trong công việc của người lao động (Employee Engagement) 14

Sự gắn kết trong công việc của người lao động đang là vấn đề nhận được nhiều sự quan tâm từ các nhà nghiên cứu và các doanh nghiệp (Mcdonnell và cộng sự,

2017) Nhiều nhà nghiên cứu khẳng định rằng sự gắn kết trong công việc của người lao động là dấu hiệu thể hiện kết quả tích cực ở cả cấp độ tổ chức và cá nhân, chẳng hạn như các chỉ tiêu về hiệu suất tài chính, lợi tức đầu tư và sức khỏe tinh thần (well- being) của nhân viên (Bates, 2004) Khoảng cách gắn kết với những người lao động không muốn gắn bó với tổ chức sẽ khiến tổ chức tốn kém một lượng lớn nguồn lực và đây là điều các doanh nghiệp nên nghiêm túc nhìn nhận để có giải pháp phù hợp (Bates, 2004).

2.1.1 Khái niệm sự gắn kết trong công việc của người lao động

Trong rất nhiều nghiên cứu của các tác giả đi trước, có nhiều cách gọi tên sự gắn kết trong công việc của người lao động với cùng một nội hàm ý nghĩa, do đó trong luận văn sẽ sử dụng khái niệm “Gắn kết nhân viên” để thể hiện một cách ngắn gọn sự gắn kết trong công việc của người lao động Khái niệm Gắn kết nhân viên lần đầu tiên được William Kahn trình bày chính thức vào năm 1990 và được giải thích là trạng thái gắn bó hoặc không gắn bó của mỗi cá nhân Sự gắn kết nhân viên cũng được thể hiện trên các cấp độ thể chất, nhận thức và cảm xúc thông qua việc thực hiện công việc tại công ty Kahn cũng xác định ba điều kiện tâm lý liên quan đến sự gắn bó hoặc buông bỏ trong công việc, đó là sự an toàn, tính sẵn sàng và sự ý nghĩa.

Sau công trình nghiên cứu của Kahn về sự gắn kết nhân viên, May và cộng sự (2004) cũng khẳng định rằng sự an toàn, tính sẵn sàng và sự ý nghĩa là những động lực chính thúc đẩy sự việc thực hiện công việc khi công việc được phân công đúng người Bên cạnh đó, nhiều tác giả khác như Harter, Schaufeli, Robinson, Tower Perrin cũng nghiên cứu về sự gắn kết nhân viên.

Theo Harter và cộng sự (2002), sự gắn kết nhân viên được định nghĩa là “sự tham gia, sự hài lòng và sự nhiệt tình” của các cá nhân với công việc Sự gắn bó là trạng thái tích cực và thỏa mãn của tâm trí trong công việc, được mô tả bằng “sự cống hiến, sự tâm huyết và năng lượng tràn đầy” (Schaufeli và cộng sự, 2002) Robinson và cộng sự

(2004), mô tả sự gắn kết là thái độ tích cực của nhân viên đối với tổ chức và các giá trị của tổ chức Nó cũng bao gồm bối cảnh kinh doanh và công việc để cải thiện hiệu quả làm việc của cá nhân và tổ chức.

Theo Saks (2006), sự gắn kết nhân viên được liên kết với các thành tích cá nhân tạo nên một cấu trúc khác biệt và độc đáo bao gồm các thành phần: nhận thức, cảm xúc và hành vi Tiếp nối định nghĩa này, Shuck và cộng sự (2010) giải thích rằng ba thành phần đó tập trung lại có thể tạo ra sự cải thiện trong kết quả kinh doanh của tổ chức Theo Tower Perrin (2009), nhân viên gắn kết với công việc là những người có khả năng tự chủ trong công việc và rất nhiệt tình cũng như tận tâm với công việc của họ; trong khi những nhân viên không gắn kết là những người không nhiệt tình và thiếu sự linh hoạt trong công việc.

Bakker và cộng sự (2008) đề cập đến bốn yếu tố quan trọng giúp phân biệt nhân viên gắn kết với nhân viên không gắn kết, bao gồm (1) trải nghiệm cảm xúc tích cực,

(2) sức khỏe tinh thần tốt, (3) khả năng tự tạo ra các nguồn lực cá nhân và (4) lan truyền sự gắn kết cho các nhân viên khác. Định nghĩa về sự gắn kết trong công việc của người lao động thực tế sẽ tùy thuộc vào thế giới quan của mỗi người “Các giám đốc điều hành bắt đầu nhận ra rằng mỗi người trong công ty sẽ có cách hiểu về sự gắn kết nhân viên khác nhau” (Gibbons,

2007) Khi John Gibbons bắt đầu làm việc với nhiều nhà tuyển dụng trong nỗ lực giải nghĩa sự gắn kết nhân viên, ông phát hiện ra rằng mỗi đại diện đều có quan điểm và khái niệm khác nhau về sự gắn bó của họ Các ý tưởng trải dài từ việc xác định nhu cầu của con người, yêu thích người giám sát trực tiếp, đến việc đơn giản là chỉ cần có một người bạn thân tại nơi làm việc (Gibbons, 2007).

Mặc dù có nhiều quan điểm khác nhau về định nghĩa sự gắn kết trong công việc của người lao động, xuất phát từ các tác giả, nhà nghiên cứu và quan điểm của các nhà lãnh đạo khác nhau, nhưng chúng ta có thể hiểu một khái niệm chung về sự gắn kết của nhân viên chính là “Sự kết nối cao độ về mặt tinh thần và trí tuệ mà một nhân viên dành cho tổ chức, người quản lý hoặc đồng nghiệp của họ, từ đó ảnh hưởng đến những nỗ lực của họ dành cho công việc” (Gibbons, 2006) Những nhân viên có mối liên hệ chặt chẽ với tổ chức, người quản lý và đồng nghiệp của họ, và những người không ngừng nỗ lực trong công việc được sẽ được coi là có gắn kết.

2.1.2 Biểu hiện của sự gắn kết trong công việc của người lao động

Giới học thuật ngày càng thể hiện sự quan tâm sâu sắc đến nỗ lực loại bỏ những mâu thuẫn tồn tại liên quan đến việc giải thích ý nghĩa của sự gắn kết nhân viên (Macey và cộng sự, 2008) Newman và cộng sự (2008) cho rằng sự gắn kết nhân viên là một khái niệm mới, nhưng hoàn toàn có thể được lý giải dựa trên sự kết hợp những nội dung cũ Sự gắn kết nhân viên bao hàm cả khía cạnh thái độ và hành vi (Macey và cộng sự, 2008; Schaufeli và cộng sự, 2011) Theo Macey và cộng sự

(2008), tiền đề của những thái độ và hành vi này được gắn liền với các điều kiện công việc của người lao động, và chúng được coi là có ý nghĩa đối với hiệu quả của tổ chức.

Sự gắn kết nhân viên bao gồm ba thành phần (1) Gắn kết về mặt nhận thức, (2) Gắn kết về mặt cảm xúc và (3) Gắn kết về mặt hành vi.

(1) Gắn kết về mặt nhận thức - điều này đề cập đến xu hướng trải nghiệm thực tế đặc trưng bởi cảm giác có quan điểm tích cực về cuộc sống và công việc, thể hiện thông qua tính cách cá nhân nhiệt tình, chủ động, tự tin, tận tâm (Robertson và cộng sự, 2009).

(2) Gắn kết về mặt cảm xúc - đề cập đến xu hướng trải nghiệm thực tế đặc trưng bởi cảm giác luôn tràn đầy năng lượng và sự hào hứng, ví dụ: sự hài lòng, sự tham gia, cam kết và trao quyền “Các cá nhân gắn kết thường đầu tư rất nhiều thời gian và nỗ lực để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, và tính gắn kết đạt mức cao nhất khi cá nhân đó điều phối năng lượng cá nhân vào cùng lúc lao động thể chất, nhận thức và cảm xúc” (Robertson và cộng sự, 2009).

Động lực làm việc

Động lực là một lĩnh vực được nghiên cứu kỹ lưỡng có nguồn gốc từ nhiều ngành khoa học như tâm lý học, xã hội học, giáo dục, khoa học chính trị và kinh tế.Nhiều nhà nghiên cứu trong lĩnh vực tâm lý học đã định nghĩa động lực là định hướng xác định, hướng dẫn và duy trì các hành vi có định hướng bao gồm cả tập hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài Trong khi các nhà nghiên cứu khác, đặc biệt là từ khoa học chính trị tin rằng động lực là một quá trình đặt ra một kim chỉ nam và định hướng hiệu quả cho các hoạt động tùy theo tình trạng của một người mà quyết định mức độ nhiệt tình và mục tiêu định hướng của người đó hành vi như thế nào (Samson,2017).

2.2.1 Khái niệm động lực làm việc

Có nhiều nghiên cứu trong lịch sử đưa ra những góc nhìn đa chiều về cách động lực làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự tương tác giữa người lao động và tổ chức Động lực có bản chất là tạo ra năng lượng và định hướng hệ quả (Ryan và cộng sự, 2000) Lý thuyết tự quyết định của Ryan và cộng sự (2000) và lý thuyết X của McGregor (1957) - hai lý thuyết vĩ mô về động lực của con người - cho rằng con người vốn có tính chủ động, nghị lực và kiên trì Chính những điều kiện xã hội xung quanh cá nhân khiến họ trở nên thụ động và xa lánh. Động lực được cho là một hiện tượng không đơn nhất, có nghĩa là có nhiều loại động lực cũng như mức độ của động lực có thể khác nhau (Ryan và cộng sự, 2000) Có lẽ sự biến động của mức độ tương tác có thể tỷ lệ thuận với sự thay đổi của động lực.

Lý thuyết tự quyết định hơn nữa giải thích hai loại động lực: Nội tại và bên ngoài Xu hướng đạt được điều gì đó của cá nhân vì nó vốn dĩ rất thú vị và đáng để tận hưởng được gọi là động lực nội tại (Ryan và cộng sự, 2000), có nghĩa là bản thân hoạt động đóng vai trò như một phần thưởng mà không cần bất kỳ động lực bên ngoài nào Khi động lực đến từ bên ngoài cá nhân, nó được gọi là động lực bên ngoài.

Nghiên cứu của McGregor (1957) nhấn mạnh cơ chế của động lực Sự thay đổi trong tác động tạo động lực là do sự thay đổi trong kỳ vọng của nhân viên Khi mọi người tìm kiếm những phần thưởng bên ngoài như lợi ích tài chính, động lực bên ngoài đóng một vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy năng lượng tích cực của họ Tương tự như vậy, khi mọi người mong đợi các cơ hội trong công việc để thỏa mãn tâm lý khát khao tiến bộ hơn nữa, chẳng hạn như tự chủ và cảm giác có năng lực (sự thỏa mãn nhu cầu tâm lý), động lực nội tại có thể đóng vai trò cao hơn (Ryan và cộng sự, 2000).

Tổng kết lại, con người cảm thấy được thúc đẩy bởi vì họ coi trọng hoạt động hoặc bởi một sự ép buộc bên ngoài Ba thập kỷ nghiên cứu của Ryan và cộng sự

(2000) cũng xác định rằng chất lượng hiệu suất và kinh nghiệm được cải thiện khi nhân viên phản ứng với phần thưởng nội tại so với phần thưởng bên ngoài Hackman và cộng sự (1980) đã nghiên cứu về tác động động lực của các đặc điểm công việc đối với việc đạt được mục tiêu của nhân viên và kết luận rằng sự thỏa mãn nhu cầu tâm lý có tiềm năng tạo ra động lực bên trong và bên ngoài thúc đẩy nhân viên đạt được mục tiêu của họ, do đó, nhân viên có thể gắn kết hơn với công việc bởi vì họ có được sự hoàn thành từ nó.

Kenneth (2009) đã đề cập đến trong cuốn sách của mình “Động lực nội tại trong công việc thực sự thúc đẩy gắn kết nhân viên” những kiến thức quan trọng về vấn đề với phần thưởng nội tại mà tác động đến gắn kết nhân viên Cuốn sách nhấn mạnh vào bốn phần thưởng nội tại - công việc có ý nghĩa, sự phát triển cá nhân, năng lực và sự lựa chọn Nhân viên sẽ có cảm giác hoàn thành công việc khi họ được giao các hoạt động công việc có ý nghĩa, khi có cơ hội lựa chọn các hoạt động họ thực sự quan tâm, khi có cơ hội phát triển bản thân và cảm thấy mình có năng lực từ việc đạt được mục tiêu, điều này cuối cùng sẽ nâng cao sự gắn kết của nhân viên Tuy nhiên, điều quan trọng là phải hiểu mỗi con người sẽ có những nhu cầu khác nhau Hoạt động thúc đẩy một cá nhân có thể sẽ không thúc đẩy người khác (Ryan và cộng sự, 2000).

Nhân viên càng có động lực thì họ càng được khuyến khích và sẽ quan tâm đến việc chấp nhận mục tiêu đề ra cũng như khẳng định mình với tổ chức Mặt khác, động lực làm việc thấp có thể dẫn đến việc giảm doanh thu, vắng mặt, đi trễ và thậm chí sức khỏe tinh thần kém (Gangai, 2014).

2.2.2 Các nhóm yếu tố tạo động lực làm việc

2.2.2.1 Nhóm yếu tố tạo động lực nội tại Động lực nội tại đề cập đến động lực được tăng cường bởi sự cam kết với công việc, niềm vui cá nhân và sự quan tâm (Ryan và cộng sự, 2000) Động lực nội tại được định nghĩa là việc thực hiện một hoạt động vì sự thỏa mãn vốn có của nó chứ không phải vì một số hệ quả có thể tách rời Khi có động cơ thực chất, một người sẽ hành động vì niềm vui hoặc thách thức kéo theo hơn là vì các sản phẩm, áp lực hoặc phần thưởng bên ngoài Chaudhary (2012) giải thích rõ hơn về định nghĩa của Ryan và cộng sự bằng cách định nghĩa động cơ nội tại là động lực để tham gia vào một hoạt động vì lợi ích của chính nó, vì sở thích hoặc vì niềm vui và sự hài lòng có được từ trải nghiệm. Khi có động cơ thực chất, cá nhân sẽ cố gắng thỏa mãn ba nhu cầu tâm lý bẩm sinh, đó là tính tự chủ, cơ hội thể hiện năng lực và cảm nhận sự liên quan Nana (2014) và Samson (2017) đề cập đến các yếu tố tạo động lực nội tại bao gồm: (1) Trao quyền và tự chủ, (2) Sự tuyên dương và công nhận, (3) Cơ hội phát triển cá nhân và (4) Đặc điểm cá nhân, trong đó đặc biệt nhấn mạnh vào đặc điểm cá nhân do đây là yếu tố có thể chi phối ba loại động lực còn lại.

- Trao quyền và tự chủ

Clutterbuck và cộng sự (1994) đã định nghĩa trao quyền là khuyến khích và cho phép nhân viên chịu trách nhiệm cá nhân về bất kỳ cải tiến nào mang lại trong việc thực hiện nhiệm vụ được giao, đồng thời góp phần đạt được mục tiêu chung của tổ chức Ngoài ra, Sibson (1994) cũng định nghĩa việc trao quyền là sự phân quyền của người quản lý đối với từng nhân viên, chủ yếu là đối với các phương pháp và sự thực thi công việc Thông thường, nhân viên có quan điểm rằng họ nên được phép làm công việc của mình theo cách tốt nhất có thể, nghĩa là trao cho họ cơ hội thực hiện nhiệm vụ của mình một cách độc lập và cho phép họ có quyền đối với công việc bằng cách thức mà họ lựa chọn và cảm thấy phù hợp.

Việc trao quyền tự chủ cho nhân viên chính là trao trách nhiệm và khả năng hành động để mọi người kiểm soát chính mình Trao quyền và tự chủ không chỉ làm tăng hiệu lực, hiệu quả và sự đổi mới của nhân viên mà còn là động lực thúc đẩy sự hoàn thành của nhân viên, động lực làm việc và sự tin tưởng vào tổ chức (Samson, 2017) Theo một cuộc khảo sát được thực hiện bởi Sibson

(1994), hơn một nửa số người được hỏi cho biết rằng họ cảm thấy sự hài lòng trong công việc và động lực làm việc từ đặc điểm công việc mang lại cảm giác kiểm soát công việc và sự độc lập trong việc ra quyết định Cải thiện quyền tự chủ và độc lập ở nơi làm việc có thể tạo ra sự thay đổi trong kinh nghiệm làm việc dẫn đến hiệu suất tốt hơn (Clutterbuck và cộng sự, 1994).

- Sự tuyên dương và công nhận

Theo Kamalian và cộng sự (2010), sự tuyên dương và công nhận là những yếu tố cần thiết trong việc nâng cao động lực của nhân viên và sự hài lòng trong công việc liên quan trực tiếp đến thành tích của tổ chức Nghiên cứu của Kamalian cho rằng việc dành thời gian ghi nhận nhân viên sẽ khiến nhân viên cố gắng làm nhiều hơn những gì họ thường làm Sự công nhận như một động lực nội tại liên quan đến những phần thưởng tâm lý đạt được khi hoàn thành tốt công việc Sự công nhận có thể được thực hiện bằng lời nói hoặc bằng văn bản đối với thành tích, kỹ năng hoặc hiệu suất tổng thể của nhân viên Phần thưởng nội tại như sự công nhận có xu hướng thúc đẩy động lực của nhân viên hàng ngày, hơn là phần thưởng hữu hình.

Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc tạo ra một văn hóa công sở nhằm tôn vinh và thúc đẩy thành tích của nhân viên thông qua việc ghi nhận và khen ngợi là rất quan trọng để thúc đẩy động lực của nhân viên Một nghiên cứu được thực hiện bởi Kamalian và cộng sự, kiểm định mối quan hệ giữa phần thưởng và động lực của nhân viên trong các ngân hàng thương mại Pakistan, tập trung vào bốn loại phần thưởng, trong đó sự công nhận là một trong những biến số tiết lộ rằng có tương quan đáng kể (0,65) với động lực làm việc của nhân viên (Kamalian và cộng sự, 2010).

- Cơ hội phát triển cá nhân

Theo Samson (2017), cơ hội phát triển cá nhân ảnh hưởng đáng kể đến động lực làm việc của nhân viên Chất lượng và sự đa dạng của việc đào tạo và phát triển nhân viên tại nơi làm việc là chìa khóa cho động lực của nhân viên Nhận thức rõ về cơ hội phát triển cá nhân là một trong những yếu tố dự báo quan trọng của động lực làm việc Không ít nhân viên luôn có hoài bão thăng tiến trên con đường sự nghiệp của họ Nghiên cứu của Samson (2017) chỉ ra rằng, các nhân viên đánh giá cơ hội phát triển nghề nghiệp là một trong những động lực thúc đẩy cao nhất của họ Ngược lại, những họ cho rằng thiếu cơ hội phát triển là lý do cao thứ hai để nghỉ việc Hàm ý của kết quả nghiên cứu là các tổ chức cung cấp cơ hội phát triển nhân viên có khả năng có tỷ lệ giữ chân cao trong khi thiếu cơ hội phát triển nhân viên sẽ có khả năng chảy máu chất xám và suy giảm nguồn lực.

Một số mô hình lý thuyết nền tảng

2.3.1 Một số mô hình về sự gắn kết nhân viên

2.3.1.1 Mô hình ba nhóm yếu tố Cá nhân, Quan hệ con người và Tổ chức

Sự gắn kết nhân viên được định nghĩa khác nhau trong các tài liệu và công trình nghiên cứu, nhưng từ bất kỳ khía cạnh khoa học nào, sự gắn kết của nhân viên đóng góp quan trọng vào năng suất của một tổ chức (Hakanen, 2011) Nhân viên gắn bó với tổ chức của họ cam kết và đổi mới hơn, cũng như thể hiện sự chủ động hơn tại nơi làm việc của họ Nhiều nghiên cứu đã được thực hiện trước đây cho thấy rằng những nhân viên gắn bó khó có thể thay đổi và không nghĩ đến việc thay đổi nơi làm việc của họ (Hakanen, 2011) Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên bao gồm (1) Nhóm yếu tố cá nhân, (2) Nhóm yếu tố quan hệ con người và (3) Nhóm yếu tố tổ chức

Hình 2.4 Mô hình gắn kết ba nhóm yếu tố

• Nhóm yếu tố cá nhân

+ Tính cách cá nhân : Mỗi cá nhân đều khác biệt với những người khác và có cá tính riêng của họ Tương tự, các điều kiện làm việc giống nhau có thể được nhìn nhận khác nhau tùy thuộc vào nhận thức của từng cá nhân. Đối với bất kỳ hành vi cá nhân nào, nhận thức là yếu tố then chốt Theo Buchanan và cộng sự (2004), nhận thức là “quá trình tâm lý năng động chịu trách nhiệm tổ chức và hiểu các dữ liệu giác quan” Nhận thức giúp các cá nhân cảm nhận, diễn giải và phản ứng với môi trường của họ và phản ứng với các sự kiện và những người xung quanh họ Do đó, các cá nhân phân loại và cảm nhận các yếu tố xung quanh theo tính cách riêng biệt của họ, có những kỳ vọng, yêu cầu, đánh giá mức độ cấp thiết của các vấn đề hoàn toàn khác nhau (Robinson, 2006).

+ Tâm lý cá nhân : William Kahn (1990) cho rằng các điều kiện tâm lý làm nền tảng cho sự gắn kết trong công việc là sự an toàn, tính sẵn sàng và ý nghĩa An toàn được giải thích là cảm giác thể hiện bản thân của một người mà không sợ những hậu quả tiêu cực đến hình ảnh cá nhân, sự nghiệp hoặc địa vị Cảm giác này được hỗ trợ bởi các mối quan hệ giữa các cá nhân và cho phép mọi người thử và thất bại mà không cần lo lắng về hậu quả Tính sẵn sàng là cảm giác có các nguồn lực thể chất, tình cảm hoặc tâm lý để tự cảm thấy gắn kết vào một thời điểm cụ thể Tương ứng với đó là năng lượng thể chất, năng lượng cảm xúc, và sự bất an với thế giới bên ngoài (William Kahn, 1990).

+ Ý nghĩa công việc : Yếu tố này liên quan đến sự thỏa mãn các nhu cầu cá nhân mang lại ý nghĩa trong công việc và cũng đề cập đến định vị cá nhân so với những người khác trong môi trường công sở Đó là trạng thái cảm thấy xứng đáng, được quý trọng và đánh giá cao trong công việc (William Kahn, 1990) Nghiên cứu của May và cộng sự (2004) cũng chỉ ra rằng “ý nghĩa công việc” có liên quan đến các mối quan hệ tại nơi làm việc Thiếu ý nghĩa trong công việc có thể dẫn đến sự buông thả trong công việc Theo Fisher (2012), ý nghĩa trong công việc là một trong những đặc điểm chính ảnh hưởng đến trạng thái tâm lý cá nhân và tác động đến tâm trí con người và các hành động hình thành nên môi trường tổ chức.

+ Ràng buộc về cảm xúc : Theo Perrin (2003), cảm xúc và lý trí là những đặc điểm chính của sự gắn bó của nhân viên Ở cấp độ rộng hơn, cảm xúc giúp tổ chức hiểu được sự hài lòng của cá nhân tại nơi làm việc Ngoài ra, sự gắn kết là một quá trình liên tục, phụ thuộc vào kinh nghiệm tại nơi làm việc Các yếu tố chính đằng sau sự gắn kết xây dựng được không phải là trả lương cạnh tranh hay làm cho nhân viên hài lòng, trái lại dựa nhiều hơn vào quyền tự chủ và cơ hội phát triển, trách nhiệm và khả năng lãnh đạo mạnh mẽ (Perrin 2003) Sự gắn kết gắn liền với những trải nghiệm cảm xúc và hạnh phúc Cảm xúc không chỉ ảnh hưởng đến cuộc sống cá nhân mà còn ảnh hưởng đến hiệu suất trong công việc (May và cộng sự,

2004) Nếu công ty khiến cho người lao động có được những cảm xúc đẹp, khả năng gắn kết sẽ được tăng lên.

• Nhóm yếu tố quan hệ con người

+ Sự hợp tác với đồng nghiệp : Trong nhiều mô hình về sự gắn kết, sự hỗ trợ từ đồng nghiệp là rất quan trọng Theo Perrin (2003), một môi trường làm việc hợp tác và khuyến khích nhân viên làm việc theo nhóm được liệt kê trong số các yếu tố thúc đẩy sự gắn kết Các mối quan hệ hỗ trợ giữa các cá nhân tạo sự tin cậy và thúc đẩy sự gắn bó của nhân viên (William Kahn, 1990) Những cá nhân có nhiều tương tác với đồng nghiệp của họ cũng trải nghiệm công việc với nhiều ý nghĩa hơn người khác.

+ Truyền thông: Nhân viên cảm thấy gắn bó hơn nếu được công ty thường xuyên cập nhật về các kết quả hiệu suất, tình hình kinh doanh và tài chính, các phúc lợi và chương trình dành cho nhân viên Theo Robinson và cộng sự (2004), giao tiếp hai chiều và cởi mở được xác định là một trong những động lực thúc đẩy sự gắn kết trong công việc của người lao động. Đây là cơ hội cho phép nhân viên nói lên ý tưởng và đề xuất cách làm tốt hơn, và giữ cho nhân viên luôn được cập nhật về thông tin liên quan. Cũng trong thời kỳ thay đổi của các tổ chức, giao tiếp tốt đóng một vai trò quan trọng vì sẽ giúp xây dựng lòng tin giữa các nhân viên (Robinson và cộng sự, 2004)

+ Lãnh đạo: Lãnh đạo là một trong những động lực chính thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên và có liên quan đến cả các yếu tố quan hệ con người và yếu tố tổ chức Trong việc thúc đẩy sự gắn kết, vai trò lãnh đạo và quản lý cấp cao có tầm quan trọng đáng kể (Macey và cộng sự, 2008) Lãnh đạo tổ chức có thể được nhóm thành bốn mô hình lãnh đạo phù hợp theo yêu cầu tổ chức, đặc điểm kinh doanh và các yếu tố khác, bao gồm phong cách cổ điển, phong cách giao dịch, phong cách có tầm và phong cách tự nhiên.

• Nhóm yếu tố tổ chức

+ Hoạt động của công ty: Nhân viên có sự gắn bó sẽ vui vẻ tham gia và có động lực làm việc Những nhân viên như vậy thể hiện sự cam kết và tập trung đầy đủ trong công việc (Bakker và cộng sự, 2011) Theo Harter và cộng sự (2006), trong một tổ chức, nhân viên gắn bó hoạt động tốt hơn khi được cung cấp các nguồn lực để hoàn thành công việc, điều kiện làm việc đầy đủ, nhận được hỗ trợ từ tổ chức, cơ hội nghề nghiệp, sự công nhận và khen thưởng đầy đủ, sự tôn trọng và môi trường tâm lý tích cực.

Tổ chức có các hoạt động công bằng sẽ tạo ra sự gắn kết trong công việc của nhân viên nhiều hơn, vì nhân viên cảm thấy có nghĩa vụ đối với tổ chức và đáp lại sự ưu ái thông qua mức độ cam kết cao (Harter và cộng sự, 2006).

+ Cơ hội phát triển nghề nghiệp: Cảm giác tích cực khi được tham gia vào công việc và được đánh giá cao trong công việc có mối liên hệ tích cực với nhiều yếu tố như đào tạo, phát triển và nghề nghiệp Những người quản lý trực tiếp tốt sẽ quan tâm đến nguyện vọng nghề nghiệp của nhân viên Nhân viên sẽ có cảm giác rằng tổ chức có quan điểm lâu dài và sẵn sàng cung cấp cơ hội đào tạo và phát triển cho mình (Robinson và cộng sự, 2004) Nghiên cứu của Harter và cộng sự (2002) cũng đồng quan điểm rằng nhân viên có cảm giác an toàn và nhận thấy công việc ý nghĩa hơn khi tổ chức tạo cơ hội cho họ phát triển và thăng tiến trong sự nghiệp (Harter và cộng sự, 2002).

2.3.1.2 Mô hình MAGIC của Maylett và cộng sự (2014)

Mô hình MAGIC được Maylett và cộng sự (2014) giới thiệu trong cuốn sách

“MAGIC: Năm chìa khóa để mở ra sức mạnh của sự gắn kết của nhân viên” Họ mô tả lý thuyết và phương pháp luận về sự gắn kết của nhân viên và cung cấp hướng dẫn về cách tạo ra các yếu tố MAGIC trong các công ty, trường học, bệnh viện và các tổ chức phi lợi nhuận Theo Maylett và cộng sự, MAGIC là sự tổng hòa của Cam kết, Sự hài lòng và Sự gắn bó Họ nói rằng ngay cả những nhân viên gắn bó nhất cũng có thể rời đi khi các yếu tố duy trì như lương và phúc lợi chưa được đáp ứng đầy đủ.

(Nguồn: Maylett và cộng sự, 2014)

Theo Maylett và cộng sự (2014), năm chìa khóa để nhân viên cam kết, hài lòng và gắn bó với tổ chức bao gồm: (1) Tính ý nghĩa, (2) Sự tự chủ, (3) Sự phát triển, (4)

Sự ảnh hưởng và (5) Sự kết nối như trình bày dưới đây Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng

"Khi năm yếu tố này cùng được thực hiện, nhân viên sẽ trở nên gắn kết với công việc và tổ chức theo cách mà lãnh đạo thậm chí không thể tưởng tượng được” (Maylett và cộng sự, 2014).

- Tính ý nghĩa : được xác định khi nhân viên tin rằng công việc của họ đóng góp một phần quan trọng vào việc tăng trưởng lợi nhuận của công ty Tính ý nghĩa nắm giữ những khía cạnh như “đóng góp cho mục đích cao cả” và “cảm thấy có giá trị”.

Thiết kế nghiên cứu

Thiết kế nghiên cứu đóng vai trò quan trọng trong quá trình thiết lập phương pháp thu thập dữ liệu và xử lý dữ liệu, phương pháp chọn mẫu và quy mô chọn mẫu, giúp cho quá trình xây dựng các giả thiết nghiên cứu được thực hiện logic, đúng quy trình Tác giả nghiên cứu tài liệu để xác định phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, từ đó có cơ sở triển khai thu thập và xử lý dữ liệu, tổng hợp kết quả và xác định được mức độ ảnh hưởng của các nhân tố tạo động lực tới sự gắn kết nhân viên.

Bước 1: Nghiên cứu sơ bộ: trên cơ sở nghiên cứu, đánh giá và tổng hợp kết quả của những nghiên cứu có trước, tác giả xây dựng khung nghiên cứu lý thuyết cho luận văn, xây dựng mô hình khung cùng các thang đo và xác định bảng hỏi.

Bước 2: Tham khảo ý kiến chuyên gia và khảo sát thử: sau khi đã xây dựng được mô hình khung cùng thang đo, bảng hỏi, tác giả tiến hành tham khảo ý kiến của người hướng dẫn khoa học cùng Giám đốc Nhân sự công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam để điều chỉnh, bổ sung cần thiết cho bảng hỏi, và tiến hành khảo sát thử với nhân viên bộ phận Nhân sự, công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam Mục đích khảo sát thử nhằm xác định tính dễ hiểu của các câu hỏi, kiểm định thời gian thực hiện khảo sát để chỉnh lý cho bảng hỏi chính thức.

Bước 3: Nghiên cứu chính thức Đối với hoạt động điều tra người lao động tại

Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam, luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng thông qua bảng câu hỏi với quy mô mẫu là 296 phần tử mẫu Thông tin sau khi được thu thập sẽ được tổng hợp và phân tích bằng phương pháp PLS - SEM.

Mô hình và giả thuyết nghiên cứu

Sau khi tổng hợp và đánh giá những ưu, nhược điểm của các nghiên cứu có trước, tác giả nhận định việc tồn tại mối quan hệ từ động lực làm việc tới sự gắn kết trong công việc Theo Hakanen (2010), không kể đến động lực làm việc thì còn có văn hóa tổ chức cũng như những yếu tố liên quan đến công việc và con người ảnh hưởng tới sự gắn kết trong công việc Bên cạnh quan điểm đó, Maylett và cộng sự (2014) cũng chỉ ra một số nhân tố ảnh hưởng tới sự gắn kết trong công việc của người lao động, tương tự các yếu tố về công việc cũng như một vài yếu tố thuộc về con người Theo Herzberg (1987), những nhân tố thuộc nhóm nhân tố động viên lại khá tương đồng với các nhân tố trong mô hình của Hakanen hay Maylett và cộng sự Chính vì lý do đó, tác giả xây dựng mô hình ở góc độ toàn diện, nhìn nhận biến phụ thuộc là sự gắn kết trong công việc của người lao động, các biến đơn lẻ trong các mô hình của Hakanen (2010), Maylett và cộng sự (2014) được nhóm lại thành các nhân tố có ảnh hưởng tới sự hài lòng trong công việc, và các nhân tố có ảnh hưởng tới động lực làm việc Bên cạnh đó, xuất phát từ thực tế quan sát tại công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam, tác giả kết hợp kiểm định giả thuyết văn hóa tổ chức và sự hài lòng với công việc cũng là những nhân tố tạo động lực và có ảnh hưởng tới sự gắn kết trong công việc.

Tổng hợp lại, tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất cùng các giả thuyết tương ứng.

Hình 3.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Sự hài lòng trong công việc: Sự hài lòng trong công việc được xem xét dựa trên đánh giá của nhân viên về công việc và những trải nghiệm khi làm việc của họ và có thể được định nghĩa là “trạng thái cảm xúc vui vẻ hoặc tích cực”, trong bối cảnh công việc (Macey và cộng sự, 2011) Về bản chất, sự hài lòng với công việc liên quan đến sự đáp ứng các nhu cầu của nhân viên, từ đó được coi là đòn đẩy nhân viên làm việc tốt hơn H1: Sự hài lòng trong công việc ảnh hưởng tích cực tới sự gắn kết nhân viên

H2: Sự hài lòng trong công việc ảnh hưởng tích cực tới động lực làm việc của nhân viên

• Niềm tự hào : Thuật ngữ “niềm tự hào về tổ chức” cho thấy những nhân viên thể hiện cảm xúc tích cực và mạnh mẽ khi làm việc cho một tổ chức có danh tiếng tốt và thành tích vững chắc (Mischkind, 1998) Theo Tracy và cộng sự

(2007), niềm tự hào gắn liền với cảm giác vui vẻ và ý nghĩa Niềm tự hào là một nguồn lực tâm lý quý giá cần phải được nuôi dưỡng vì nó cung cấp động lực nội tại cho nhân viên (Machuca và cộng sự, 2016) Gouthier và cộng sự (2011) nghiên cứu được rằng có mối liên hệ tích cực và có ý nghĩa tồn tại giữa lòng tự hào và hành vi của nhân viên Ngoài ra, niềm tự hào có thể được xây dựng thông qua sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống. Machuca và cộng sự (2016) đề cập cụ thể rằng niềm tự hào sẽ tạo động lực cho nhân viên và sẽ dẫn đến sự hài lòng trong công việc cao hơn.

H3: Niềm tự hào về tổ chức ảnh hưởng tích cực tới sự hài lòng trong công việc của nhân viên.

• Tính ý nghĩa : “Bản thân công việc cần mang lại cơ hội tự chủ, sự ảnh hưởng và phần thưởng nội tại” (Bolman và cộng sự, 2003) Điều này phản ánh tầm quan trọng của việc nhân viên nên có sự ảnh hưởng nhất định đến công việc và quyền tự chủ trong công việc của họ, đồng thời có cảm giác được khen thưởng từ bên trong và dẫn đến sự hài lòng cá nhân.

H4: Tính ý nghĩa của công việc ảnh hưởng tích cực tới sự hài lòng trong công việc của nhân viên.

• Sự công bằng : Kumar và cộng sự (2011) và William Kahn (1990) đã xác định hai yếu tố chính thể hiện sự công bằng và nhất quán, đó là: phân phối công bằng và thủ tục công bằng Các tổ chức cố gắng rất nhiều để đảm bảo rằng các bối cảnh xã hội tồn tại trong môi trường của họ để thúc đẩy khả năng dự đoán và tính nhất quán Việc giải ngân phần thưởng và các quyết định lớn phải phản ánh sự công bằng và các phương tiện và quy trình được tuân thủ Theo Kumar và cộng sự (2011), nhận thức về công lý có tương quan thuận với kết quả của tổ chức như sự hài lòng trong công việc, cam kết và hành vi công dân của tổ chức.

H5: Sự công bằng về cơ hội công việc ảnh hưởng tích cực tới sự hài lòng trong công việc của nhân viên.

• Sự kết nối : Những người sử dụng lao động tận tâm nhất nhận ra rằng kết nối nhân viên thông qua giao tiếp hai chiều sẽ góp phần để công nhận sự đóng góp của nhân viên và xây dựng tính cam kết của tổ chức Các nghiên cứu chỉ ra rằng giao tiếp hai chiều cởi mở góp phần làm cho nhân viên hạnh phúc, tạo ra những người thành công hơn trong mọi khía cạnh của cuộc sống (Anchor, 2009) Nhiều nghiên cứu khác nhau đã cho thấy nhân viên nếu có niềm tin về giá trị của họ đối với tổ chức thì sẽ dễ hơn trong việc thỏa mãn các nhu cầu về tình cảm xã hội (Eisenberger và cộng sự) Giao tiếp hai chiều thúc đẩy cảm giác được đánh giá cao và tăng sự hài lòng trong công việc.

H6: Sự kết nối về công việc ảnh hưởng tích cực tới sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Động lực làm việc: Khi tổ chức muốn cải thiện Sự gắn kết của nhân viên, tổ chức nhất thiết phải động viên nhân viên của họ vì nhân viên có động lực sẽ nỗ lực tùy ý, công việc được hoàn thành nhanh hơn với mức độ cam kết cao hơn, sự cộng tác có tác động tích cực đến năng suất của tổ chức Mối quan hệ giữa Động lực của Nhân viên và Sự Gắn kết của Nhân viên là một con đường hai chiều, nếu bạn muốn cải thiện cái này, bạn nên cải thiện cái kia Động lực của Nhân viên phụ thuộc vào nhiều yếu tố Nội tại và Ngoại tại Một trong những thay đổi lớn nhất là sự gia tăng tầm quan trọng của phần thưởng tâm linh hoặc nội tại và sự suy giảm của phần thưởng vật chất hoặc ngoại tại Lý do khiến các công ty có mức độ Gắn kết của nhân viên cao được hưởng hiệu quả tài chính vượt trội là họ đối xử với nhân viên theo những cách mang lại hiệu quả tốt nhất trong công việc (Evangeline và cộng sự, 2016).

H7: Động lực làm việc ảnh hưởng tích cực tới sự gắn kết nhân viên

• Sự ghi nhận và tạo ảnh hưởng : Theo Kamalian và cộng sự (2010), sự ghi nhận và tạo ảnh hưởng là những yếu tố cần thiết trong việc nâng cao động lực của nhân viên và sự hài lòng trong công việc, liên quan trực tiếp đến thành tích của tổ chức Sự ghi nhận có thể là sự công nhận bằng lời nói hoặc bằng văn bản đối với thành tích, kỹ năng hoặc kết quả làm việc tổng thể của nhân viên Sự tạo ảnh hưởng là khi nhân viên nhìn nhận được tổ chức đã ghi nhận sự đóng góp của mình và họ tin rằng những đóng góp đó có ảnh hưởng nhất định đến tình hình kinh doanh của tổ chức (Maylett và cộng sự, 2014). Kamalian và cộng sự (2010) đã lập luận thêm rằng phần thưởng nội tại như sự công nhận có xu hướng thúc đẩy động lực của nhân viên hàng ngày, hơn là phần thưởng hữu hình.

H8: Sự ghi nhận và tạo ảnh hưởng ảnh hưởng tích cực tới động lực làm việc của nhân viên.

• Phát triển sự nghiệp : Cơ hội phát triển bản thân xếp vị trí đầu tiên trong số các lý do tại sao nhân viên chấp nhận công việc hiện tại và lý do tại sao họ vẫn làm việc cho tổ chức (Hazem, 2018) Sự phát triển là quan trọng đối với cả tổ chức và cá nhân vì nhân viên có kỹ năng và năng lực phù hợp có thể cải thiện lợi thế cạnh tranh của tổ chức và tăng khả năng thích ứng khi môi trường kinh doanh thay đổi (Mathis và cộng sự, 2011) Xây dựng cho nhân viên những cơ hội để thăng tiến trên con đường sự nghiệp sẽ đem lại nguồn động lực lớn cho nhân viên, để họ tin tưởng vào sự phát triển bền vững và đầu tư cho nhân tài nội bộ (Hazem, 2018).

H9: Cơ hội phát triển sự nghiệp ảnh hưởng tích cực tới động lực làm việc của nhân viên

H10: Cơ hội phát triển sự nghiệp ảnh hưởng tích cực tới văn hóa công ty

• Phong cách cá nhân : Tính cách đặc thù cá nhân ảnh hưởng nhiều đến cách nhìn nhận thế giới xung quanh và quyết định mức độ động lực làm việc của họ Khi các tổ chức nỗ lực cung cấp các dịch vụ chất lượng cao cho khách hàng, duy trì tính cạnh tranh trên toàn cầu và sản xuất các sản phẩm ưu việt,thì việc tập trung nhiều hơn vào việc đảm bảo rằng văn hóa làm việc đa dạng và hòa nhập tồn tại trong tổ chức của họ Các tổ chức ưu tiên tạo ra và duy trì môi trường làm việc đa dạng và toàn diện trải qua những cải tiến đáng kể trong việc giữ chân nhân tài, chất lượng, sự sáng tạo, năng suất, sự hài lòng trong công việc, sự gắn kết với tổ chức và dịch vụ khách hàng(Jamison và cộng sự, 2005).

H11: Phong cách cá nhân ảnh hưởng tích cực tới động lực làm việc của nhân viên

H12: Phong cách cá nhân ảnh hưởng tích cực tới văn hóa công ty

Văn hóa công ty: Văn hóa của một tổ chức được tạo ra theo thời gian, bao gồm các quy tắc, niềm tin và hành vi tồn tại trong nhận thức của những người đã làm việc và vẫn đang làm việc tại tổ chức “Văn hóa có thể được định nghĩa là những phong tục tập quán, nền văn minh và những thành tựu của một thời đại hoặc một dân tộc cụ thể” (Moir, 2008) Văn hóa phản ánh cách mọi thứ được thực hiện xung quanh tổ chức liên quan đến các giá trị và thành tích Văn hóa cũng đã được McShane (2006) định nghĩa là “Khuôn mẫu cơ bản hoặc các giả định, giá trị và niềm tin được chia sẻ, được coi là cách suy nghĩ và hành động đúng đắn đối với các vấn đề và cơ hội mà tổ chức phải đối mặt” Văn hóa được thúc đẩy bởi các giá trị, niềm tin và giả định và xác định điều gì là quan trọng đối với một công ty.

H13: Văn hóa công ty ảnh hưởng tích cực tới sự gắn kết nhân viên

H14: Văn hóa công ty ảnh hưởng tích cực tới động lực làm việc của nhân viên

– Phong cách lãnh đạo : Khả năng lãnh đạo là khả năng và sự sẵn sàng ảnh hưởng đến cách thức và suy nghĩ của người khác mà không cần ép buộc họ. Mối quan hệ lãnh đạo tốt là một yếu tố quan trọng trong việc thúc đẩy động lực của nhân viên Cung cấp cho nhân viên những hỗ trợ cần thiết như giúp họ giải quyết các vấn đề liên quan đến công việc, giao tiếp tốt, phản hồi thường xuyên về hiệu suất của nhân viên làm tăng mức độ động viên của nhân viên (Mayo, 2019).

Thiết kế bảng hỏi và phát triển thang đo

Bảng hỏi được thiết kế với ba phần nội dung chính:

Phần một nhằm mục tiêu phân tích thực trạng và xu hướng của sự gắn kết nhân viên công ty Carlsberg Việt Nam Phần này bao gồm một số câu hỏi xoay quanh quan điểm của nhân viên về yếu tố gắn kết được coi trọng, đánh giá của nhân viên về các chương trình và hoạt động hiện tại của công ty.

Phần hai đánh giá quan điểm của người trả lời về sự gắn kết nhân viên và các nhân tố ảnh hưởng tới sự gắn kết của họ với công ty Những câu hỏi của phần này sẽ được khảo sát thông qua thang đo Linkert bao gồm năm lựa chọn “Hoàn toàn đồng ý; Đồng ý; Trung lập; Không đồng ý và Hoàn toàn không đồng ý” Mục đích dùng thang đo likert năm mức và dùng câu hỏi đóng để luận văn thu được câu trả lời đồng nhất từ tổng thể mẫu.

Bảng 3.1 Thang đo sự gắn kết nhân viên

GK1 Tôi muốn gắn bó lâu dài với công ty của mình Stephen Keatinge (2014)

GK2 Tôi luôn cống hiến hết mình cho công việc (Schaufeli và cộng sự,

GK3 Tôi tập trung và hoàn thành công việc bằng cả trí lực và tâm lực

GK4 Tôi thấy tràn đầy năng lượng để hoàn thành công việc của mình

Bảng 3.2 Thang đo văn hóa công ty

VH1 Ý kiến của tôi luôn được ghi nhận Stephen Keatinge (2014)

VH2 Công ty tôi đề cao việc đánh giá công bằng dựa trên thành tích

VH3 Môi trường làm việc của tôi rất an toàn Olebogeng (2015)

VH4 Công ty tôi tôn trọng yếu tố đa dạng và hội nhập Olebogeng (2015)

VH5 Công ty tôi chú trọng đến hoạt động trách nhiệm xã hội Olebogeng (2015)

VH6 Ban lãnh đạo công ty tạo sự tin tưởng cho nhân viên Olebogeng (2015)

Bảng 3.3 Thang đo niềm tự hào

TH1 Tôi sẵn sàng giới thiệu người quen vào làm việc tại công ty Rahmi và cộng sự (2020)

TH2 Tôi tự hào vì sản phẩm/ dịch vụ mà công ty tôi cung cấp

TH3 Tôi không sử dụng sản phẩm của đối thủ Rahmi và cộng sự (2020) TH4 Tôi sẵn sàng kể về công ty mình với người khác Rahmi và cộng sự (2020)

TH5 Tôi hiếm khi nghĩ đến việc tìm một công việc mới ở công ty khác Rahmi và cộng sự (2020)

Bảng 3.4 Thang đo tính ý nghĩa của công việc

CV1 Công việc của tôi truyền cảm hứng cho tôi mỗi ngày Im Suebwongpat (2014)

CV2 Công việc của tôi cho tôi nhiều cơ hội sáng tạo Im Suebwongpat (2014) CV3 Công việc của tôi đủ thách thức để tôi cố gắng Leszek Seifert (2018)

CV4 Công việc của tôi giúp phát huy các thế mạnh của tôi Leszek Seifert (2018)

Bảng 3.5 Thang đo sự công bằng về công việc

CB1 Tôi được đánh giá đúng với thực lực và kết quả làm việc

CB2 Cơ hội phát triển công bằng với mọi nhân viên trong công ty tôi Olebogeng (2015)

CB3 Công ty có tiêu chuẩn thực hiện công việc rõ ràng Olebogeng (2015)

CB4 Các quy trình nội bộ công ty được thực hiện nhất quán Olebogeng (2015)

Bảng 3.6 Thang đo sự kết nối

KN1 Tôi hiểu rõ mình được kỳ vọng gì trong công việc Stephen Keatinge (2014)

KN2 Tôi được cung cấp đủ thông tin để thực hiện công việc của mình Stephen Keatinge (2014)

KN3 Quản lý chủ động trao đổi thông tin với tôi một cách rõ ràng Im Suebwongpat (2014)

KN4 Bản mô tả công việc của tôi rất rõ ràng Olebogeng (2015)

KN5 Tự do bày tỏ nguyện vọng được khuyến khích ở công ty tôi Olebogeng (2015)

KN6 Tôi có thể thẳng thắn góp ý với quản lý trực tiếp khi cần thiết Leszek Seifert (2018)

KN7 Thông tin trong công ty được truyền đạt theo quy trình nhất quán Olebogeng (2015)

Bảng 3.7 Thang đo sự ghi nhận và tạo ảnh hưởng

GN1 Tôi thấy có sự liên kết giữa kết quả làm việc và việc ghi nhận

GN2 Công ty tôi có chương trình vinh danh dành cho nhân viên Leszek Seifert (2018)

GN3 Công ty tôi khuyến khích ghi nhận giữa đồng nghiệp với nhau Leszek Seifert (2018)

GN4 Việc ghi nhận và tuyên dương được thực hiện kịp thời Leszek Seifert (2018)

GN5 Tôi hiểu rõ mình cần làm gì để đạt được mục tiêu Carlijn (2017)

GN6 Mục tiêu của tôi được thiết lập rõ ràng Kavita Hans (2015)

GN7 Tôi hiểu rõ mục tiêu của mình và kỳ vọng của tổ chức dành cho tôi Kavita Hans (2015)

GN8 Đạt được các cột mốc giúp tôi có động lực làm việc Kavita Hans (2015)

GN9 Tôi được cung cấp sự hỗ trợ để hoàn thành mục tiêu của mình

Bảng 3.8 Thang đo cơ hội phát triển sự nghiệp

SN1 Công ty khuyến khích tôi chuẩn bị kế hoạch phát triển cá nhân Emily (2015)

SN2 Tôi được khuyến khích cải tiến kỹ năng và bổ trợ kỹ năng mới Olebogeng (2015)

SN3 Quản lý của tôi đề cao việc học hỏi Olebogeng (2015)

SN4 Tôi được cung cấp thông tin kịp thời về các vị trí trống Emily (2015)

SN5 Tôi có thể nhìn thấy mục tiêu của mình trong 2 năm tới

Bảng 3.9 Thang đo về phong cách cá nhân

CN1 Tôi muốn cân bằng cuộc sống và công việc Stephen Keatinge (2014) CN2 Tôi luôn nhìn vào mặt tích cực của vấn đề gặp phải Carlijn (2017)

CN3 Tôi không bị kìm hãm sở thích cá nhân tại công ty Stephen Keatinge (2014) CN4 Cá tính của tôi được công ty tôn trọng Stephen Keatinge (2014)

Bảng 3.10 Thang đo về phong cách lãnh đạo

LD1 Tôi được quản lý hướng dẫn, hỗ trợ trong công việc Stephen Keatinge (2014)

LD2 Tôi tìm thấy nhiều mẫu hình quản lý lý tưởng trong công ty Emily (2015)

LD3 Tôi được chỉ rõ mình đã làm tốt và chưa tốt ở đâu Olebogeng (2015)

LD4 Quản lý của tôi tích cực chia sẻ thông tin cho nhân viên Olebogeng (2015)

LD5 Tôi kỳ vọng được làm việc linh hoạt trong bối cảnh hiện tại Mayo (2019)

LD6 Đội nhóm phối hợp tốt giúp tôi làm việc hiệu quả hơn Mayo (2019)

LD7 Tôi yên tâm làm việc khi quản lý thấu hiểu vấn đề cá nhân của tôi Mayo (2019)

Phần ba là các câu hỏi về thông tin cá nhân của người trả lời, bao gồm giới tính, độ tuổi, thâm niên tại công ty, bộ phận làm việc, vị trí là nhân viên hay quản lý.Các thông tin này sẽ giúp nghiên cứu phân nhóm đối tượng nghiên cứu.

Chọn mẫu

3.4.1 Tổng thể đối tượng nghiên cứu

Tổng thể nghiên cứu là toàn bộ người lao động của Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam, là người Việt Nam, làm việc tại Hà Nội và không nắm giữ chức vụ quản lý.

Với mô hình PLS – SEM số lượng phần tử mẫu khảo sát là gấp 10 lần số đường dẫn trong mô hình cấu trúc (Hair và cộng sự, 2016), trong khi ở mô hình đề xuất,nghiên cứu có 15 đường dẫn nên quy mô mẫu tối thiểu là 150 phần tử mẫu.

Bước một, luận văn tiến hành rà soát toàn bộ danh sách nhân viên làm việc tại Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam và xác định giới hạn nhân viên đáp ứng các tiêu chí thực hiện khảo sát.

Bước hai, luận văn tiến hành chọn mẫu thuận tiện và phân tầng theo bộ phận làm việc Căn cứ vào cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam, mẫu được lựa chọn gồm 296 nhân viên (tương ứng 35% tổng số nhân viên công ty) với cơ cấu cụ thể như sau:

Bảng 3.11 Cơ cấu mẫu điều tra

Bộ phận Tổng cộng Kinh doanh/

Phương pháp thu thập dữ liệu

3.5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Luận văn tiến hành tổng quan công trình nghiên cứu trên thế giới và tại Việt Nam có liên quan đến đề tài, xem vấn đề nghiên cứu đã được khai thác ở khía cạnh nào, bối cảnh và cơ sở lý thuyết, kết quả nghiên cứu như thế nào Trong mỗi nghiên cứu liên quan, luận văn tìm hiểu cơ sở lý thuyết, nội dung liên quan đến gắn kết nhân viên và các nhân tố ảnh hưởng, phương pháp nghiên cứu, kết quả và hướng đề xuất của nghiên cứu đó Kết quả thu được là luận văn lựa chọn được hướng nghiên cứu, làm rõ các khái niệm liên quan, xác định được mô hình nghiên cứu và các biến phù hợp.

3.5.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Dữ liệu sơ cấp của nghiên cứu được thu thập chủ yếu thông qua hoạt động nghiên cứu định lượng, thông qua phỏng vấn theo bảng câu hỏi được cấu trúc sẵn để điều tra trên diện rộng đối với người lao động tại Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam.

Tác giả tiến hành gửi bảng hỏi khảo sát thông qua bảng hỏi giấy Thời gian thu thập dữ liệu là bảy ngày kể từ khi bảng hỏi khảo sát được gửi ra Sau khi gửi, tác giả trực tiếp liên hệ các cá nhân để nhắc nhở và giải đáp thắc mắc Sau khi người tham gia hoàn thành khảo sát, tác giả kiểm tra lại các câu trả lời để đảm bảo không có phiếu nào bỏ trống câu trả lời cho một hoặc nhiều câu hỏi.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Phân tích thống kê cơ cấu nhân khẩu học của mẫu

Cấu trúc của mẫu điều tra được chia và thống kê theo các tiêu chí gồm giới tính, độ tuổi, thâm niên làm việc tại công ty và bộ phận làm việc.

4.1.1 Cơ cấu theo giới tính

Bảng 4.1 Đặc điểm nhân khẩu học theo giới tính

Cơ cấu mẫu điều tra thể hiện tỉ lệ nam gấp ba lần tỉ lệ nữ, đây là tỉ lệ thông thường của các doanh nghiệp 100% vốn đầu tư nước ngoài ngành hàng tiêu dùng nhanh, phản ánh số lượng nhân viên nam đông do tập trung nhiều ở khối kinh doanh và cung ứng.

4.1.2 Cơ cấu theo độ tuổi và thâm niên làm việc tại công ty

Bảng 4.2 Đặc điểm nhân khẩu học theo độ tuổi

Bảng 4.3 Đặc điểm nhân khẩu học theo thâm niên làm việc

Tuổi Số lượng Tỉ lệ %

Thâm niên Số lượng Tỉ lệ %

Trong cơ cấu mẫu điều tra, có gần 50% số người trả lời nằm trong độ tuổi từ 25 đến 34 tuổi, giảm dần ở các độ tuổi lớn hơn, và đặc biệt tỉ lệ nhân viên dưới 25 tuổi rất ít (chưa đến 1%) (Bảng 4.2) Tỉ lệ thâm niên làm việc nhiều nhất rơi vào nhóm từ 1 đến dưới 5 năm, tương đối hợp lý với cơ cấu theo độ tuổi ở trên (Bảng 4.3).

4.1.3 Cơ cấu theo bộ phận làm việc

Bảng 4.4 Đặc điểm nhân khẩu học theo bộ phận làm việc

Số lượng Tỉ lệ % Kinh doanh/

Trong cơ cấu mẫu điều tra này, có đến 91% nhân viên làm việc trong bộ phận Kinh doanh/ Marketing và Sản xuất/ Cung ứng Điều đó cho thấy sự gắn kết nhân viên sẽ phải phụ thuộc rất nhiều vào đặc thù của các bộ phận này (Bảng 4.4)

Cơ hội phát triển Phong cách quản lý Quan hệ đội nhóm Khác

Phân tích thực trạng mức độ gắn kết trong công việc của người lao động 56

Trong bảng khảo sát, phần đầu bao gồm 10 câu hỏi trắc nghiệm nhiều phương án để tác giả có cái nhìn tổng quan về tình hình gắn kết trong công việc của người lao động công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam Kết quả khảo sát được biểu thị thông qua các biểu đồ dưới đây cũng như liên hệ tới thực tế toàn công ty nói chung.

Hình 4.1 Cảm giác gắn kết của nhân viên

Với câu hỏi đầu tiên “Bạn có cảm thấy gắn bó với công ty không?”, 82% người trả lời đồng ý rằng họ đang cảm thấy gắn bó Tỉ lệ này cho thấy tín hiệu tương đối đáng mừng về sự gắn kết trong công việc của người lao động, cho dù họ không hiểu hết khái niệm về sự gắn kết, nhưng với ngữ nghĩa của từ “gắn kết” đem lại cho họ một cảm giác gắn bó với công ty và sẽ là cơ sở tiềm năng cho công ty nâng cao sự gắn kết nếu nhân viên được truyền thông và hiểu rõ những nỗ lực mà công ty đang thực hiện (Hình 4.1).

Hình 4.2 Nhận định về yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết

Với câu hỏi “Theo bạn, yếu tố nào ảnh hưởng nhiều nhất đến sự gắn kết nhân viên?”, gần 50% người trả lời cho rằng Sự ghi nhận trong công việc là nhân tố quyết định Điều này cũng phản ánh đúng thực tế về việc người lao động đi làm thì muốn được

Thành tích của tổ chức

Hiệu quả thời gian làm việc Giảm tỉ lệ nghỉ việc

Giảm sai sót trong công việc Khác

Có Không nhận những sự ghi nhận vật chất và phi vật chất Ngoài ra, cơ hội phát triển hay phong cách quản lý và quan hệ đội nhóm có tỉ lệ đồng thuận tương đương nhau Như vậy có thể thấy, công ty nên đẩy mạnh truyền thông về những giá trị phi vật chất mà công ty có để đem lại cho nhân viên để nâng cao sự gắn kết Tạo lợi thế cạnh tranh bằng tiền sẽ không phải là giải pháp tốt nếu công ty định vị không quá cao trên thị trường (Hình 4.2).

Hình 4.3 Nhận định về tác động của sự gắn kết

Với câu hỏi “Theo bạn, gắn kết nhân viên sẽ tác động nhiều nhất đến điều gì?”, có đến 80% người trả lời tin rằng thành tích của tổ chức và tỉ lệ nghỉ việc sẽ ảnh hưởng nhiều nhất bởi sự gắn kết Rõ ràng, đây là hai yếu tố dễ dàng nhìn nhận nhất, và đối chiếu với câu hỏi bên trên thì nhiều người cho rằng tài chính quan trọng nhất với họ nên nếu lương thưởng đủ hấp dẫn, họ sẽ ở lại công ty cống hiến hết mình và không có ý định chuyển việc Tỉ lệ người cho rằng gắn kết trong công việc ảnh hưởng tới việc giảm thiểu sai sót trong công việc rất ít, chỉ chiếm 6% cho thấy hiện nay nhân viên nghĩ đến gắn kết là mới nghĩ đến khía cạnh trung thành, chưa nghĩ nhiều đến khía cạnh hiệu suất Do đó tỉ lệ người tin rằng hiệu quả làm việc đồng biến với sự gắn kết cũng chỉ chiếm 14% (Hình 4.3).

Hình 4.4 Nắm bắt thông tin về chương trình gắn kết của công ty

1 tháng/ lần Chỉ trong các đợt đánh giá Khác

Với câu hỏi “Bạn có biết tối thiểu một chương trình công ty xây dựng hướng đến sự gắn kết nhân viên không?”, 89% người trả lời xác nhận là họ có biết ít nhất một chương trình như vậy Hiện tại, các chương trình gắn kết mà công ty tổ chức thường được truyền thông qua kênh thư điện tử là chính, ngoài ra tại các văn phòng và nhà máy có treo biển bảng để thu hút sự chú ý của nhân viên Tuy nhiên, một số lượng nhất định nhân viên làm việc trong xưởng không sử dụng email công ty, do đó họ không thể tiếp cận những thông tin này, hoặc nhân viên làm việc ngoài thị trường có email nhưng không kiểm tra thường xuyên cũng dễ bỏ qua các bài truyền thông Hơn nữa, các chương trình mà công ty tổ chức hiện nay có số lượng người tham dự không nhiều, do đó mặc dù tỉ lệ người biết đến ít nhất một chương trình chiếm gần 90% nhưng hiệu quả các chương trình chưa thật sự cao (Hình 4.4).

Hình 4.5 Tần suất trao đổi 1:1 với quản lý trực tiếp

Với câu hỏi “Tần suất trao đổi 1:1 của bạn với quản lý trực tiếp là bao lâu?”, 64% nhân viên chỉ thực sự trao đổi 1:1 với quản lý trực tiếp vào các đợt đánh giá, bao gồm giai đoạn thiết lập mục tiêu, giai đoạn đánh giá giữa năm và giai đoạn đánh giá cuối năm Đối với nhân viên làm việc tại các địa bàn cách xa nhau, số lần trao đổi như vậy là tạm chấp nhận được do rào cản địa lý Tuy nhiên, chỉ có hơn 10% nhân viên được trao đổi 1:1 với quản lý của mình với tần suất theo tháng, hoặc theo 2 tuần hoặc hàng tuần Năm 2021, tập đoàn Carlsberg đẩy mạnh phong trào “Đối thoại thường xuyên – Continuous Dialogue” trong toàn thể nhân viên, do đó đây cũng là cơ hội để công ty thúc đẩy tần suất này thông qua các chương trình phù hợp (Hình 4.5).

Hình 4.6 Cảm nhận về sự đam mê công việc

Với câu hỏi “Bạn có đam mê công việc hiện tại của mình không?”, tỉ lệ cân bằng giữa hai trường phái trả lời “Có” và “Không” Rõ ràng, đam mê công việc là một động cơ to lớn thúc đẩy sự gắn kết của người lao động Làm những công việc mình có thế mạnh và yêu thích sẽ giúp họ tự tin hơn và cống hiến nhiều hơn Tình trạng hiện tại cho thấy có đến 50% nhân viên không đam mê công việc, có thể do họ nhìn nhận chưa đúng, có thể do họ đang gặp những áp lực ảnh hưởng đến việc trả lời khảo sát, hoặc bản thân họ đúng là không phù hợp với công việc hiện tại Kết hợp với các thang đo trong phần hai của bản khảo sát, công ty sẽ có được những chính sách hợp lý để gia tăng sự đam mê và hài lòng với công việc của nhân viên (Hình 4.6).

Với câu hỏi “Theo bạn, phát triển sự nghiệp thì hướng nào là khả thi nhất?”, hơn 40% người trả lời cho rằng thăng tiến mới được coi là con đường ngắn nhất để phát triển sự nghiệp Ngoài ra, gần một phần ba số người trả lời cho rằng thực hiện công việc hiện tại một cách chuyên sâu hơn cũng là một hướng phát triển sự nghiệp. Người lao động thường có xu hướng cho rằng thăng chức là biểu hiện cao cả nhất của sự phát triển, tuy nhiên họ chưa hiểu hết công thức thành công trên con đường sự nghiệp của mình Để có thể đạt được mục tiêu thành công, phải cần có cả kiến thức, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng lãnh đạo và quan trọng nhất là cơ hội Nếu cơ hội chưa đến thì mục tiêu không thể hoàn thành Chính vì vậy, nếu hiểu rõ điều này thì người lao động sẽ nhận ra nhiều hơn một hướng đi để phát triển dần dần trên con đường sự nghiệp (Hình 4.7).

Thay đổi công việc, cùng cấp bậc Nhận thêm nhiệm vụ mới

Thực hiện chuyên sâu hơn trong công việc hiện tại Khác

Có và hiểu rất rõ

Có biết đến nhưng chưa hiểu Không biết

Hình 4.7 Cảm nhận về tính khả thi của phát triển sự nghiệp

Với câu hỏi “Bạn có nắm được định hướng phát triển của công ty trong năm tới không?”, đây là cách để gắn kết mục tiêu của công ty với mục tiêu của cá nhân.

Chỉ khi nhân vien hiểu rằng công sức và nỗ lực của mình ảnh hưởng như thế nào đến kết quả chung của bộ phận, công ty, khi đó họ cảm thấy giá trị họ mang lại cho tổ chức và sẵn sàng cống hiến Hiện chỉ có 57% người trả lời hiểu rất rõ các mục tiêu đó, 22% người trả lời có biết đến nhưng chưa hiểu, lý do có thể là họ chỉ nhận thông tin một chiều mà không được chia sẻ thêm từ quản lý các cấp Hơn 20% nhân viên không biết về mục tiêu, kế hoạch của công ty, đây là con số đáng báo động và công ty cần phải có những biện pháp và giải pháp phù hợp để khắc phục (Hình 4.8).

Hình 4.8 Hiểu biết về định hướng kinh doanh của công ty

Với câu hỏi “Bạn có cảm thấy thoải mái với môi trường làm việc hiện tại không?”, 90% nhân viên cảm thấy thoải mái Tỉ lệ này là hợp lý do tập đoàn Carlsberg nói chung và Carlsberg Việt Nam nói riêng rất chú trọng đến an toàn môi trường làm việc, cả về thể chất, tinh thần và điều kiện làm việc Về mặt chính sách, công ty đề cập vấn đề an toàn môi trường làm việc rất đầy đủ và chi tiết trong bộ quy tắc ứng xử của

Có Không công ty, cũng như nội quy tại nhà máy và các văn phòng Đối với an ninh mạng, bộ phận Công nghệ thông tin không ngừng cải tiến các chính sách bảo mật để đảm bảo an toàn dữ liệu, chống tin tặc và rò rỉ thông tin (Hình 4.9).

Hình 4.9 Cảm nhận về môi trường làm việc

Với câu hỏi “Bạn có cảm thấy mình đang được đối xử công bằng ở công ty không?”, có gần 80% người trả lời cảm thấy không có sự bất công bằng trong công việc nói chung Yếu tố dễ gây ra sự bất công bằng nhất là về lương, thưởng, tuy nhiên công ty có hệ thống lương thưởng phân cấp rõ ràng cũng như định vị trên thị trường rõ ràng nên nhân viên không quá quan ngại về việc này Về con đường phát triển sự nghiệp, công ty có chính sách ứng tuyển nội bộ và thăng tiến, tuy nhiên truyền thông còn hạn chế nên có thể một số trường hợp chưa tiếp cận đủ tất cả các đối tượng (Hình 4.10).

Hình 4.10 Cảm nhận về sự công bằng trong công ty

Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng tới mức độ gắn kết trong công việc

Sử dụng thống kê trung bình với giá trị mean sẽ đánh giá được tổng quan về mức độ gắn kết trong công việc của nhân viên Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam thông qua từng thang đo và các biến quan sát Tác giả tiến hành so sánh giá trị mean này nằm ở khoảng nào trong thang đo Likert Mức 3 là mức trung lập, nếu mean thấp hơn 3 nghĩa là người trả lời cảm thấy không đồng ý với quan điểm của biến quan sát đó, nếu mean cao hơn 4 nghĩa là người trả lời cảm thấy rất đồng ý với quan điểm của biến đó. Nếu mean dưới 3 tác giả sẽ đưa ra giải pháp cải thiện biến quan sát đó để nâng cao sự đồng ý của người trả lời Nếu mean trên 4 nghĩa là hiện tại công ty đang làm tốt với biến quan sát đó và cần tiếp tục phát huy tình hình hiện tại.

Bảng 4.5 Phân tích thang đo sự gắn kết nhân viên

Biến quan sát N Min Max Mean Std.

Tôi muốn gắn bó lâu dài với công ty của mình 211 2 5 3.20 917

Tôi luôn cống hiến hết mình cho công việc 211 1 5 3.16 884

Tôi tập trung và hoàn thành công việc bằng cả trí lực và tâm lực

Tôi thấy tràn đầy năng lượng để hoàn thành công việc của mình

211 1 5 3.24 978 Đối với thang đo sự gắn kết nhân viên, quan điểm của người trả lời có sự khác biệt từ mức 2 đến mức 5, có thể thấy không có biến quan sát nào bị đánh giá trung bình thấp hơn 3, và biến quan sát “ Tôi tập trung và hoàn thành công việc bằng cả trí lực và tâm lực ” được đánh giá trung bình cao nhất (3.67) Điều này dễ lý giải bởi môi trường làm việc cường độ cao, và tại giai đoạn này có nhiều dự án cần sự sáng tạo và đóng góp của nhân viên, do đó tập trung làm tốt công việc cũng như dành nhiều tâm huyết để cải tiến hiệu quả làm việc, nâng cao kết quả kinh doanh là điều mà nhân viên đều hướng tới Mức trung bình của thang đo đạt 3.32, cho thấy mức độ gắn kết không thấp nhưng cần được cải thiện.

Bảng 4.6 Phân tích thang đo văn hóa công ty

Biến quan sát N Min Max Mean Std.

Mean -Thang đo Ý kiến của tôi luôn được ghi nhận 211 1 5 3.96 930

Công ty tôi đề cao việc đánh giá công bằng dựa trên thành tích

Môi trường làm việc của tôi rất an toàn 211 1 5 3.92 968

Công ty tôi tôn trọng yếu tố đa dạng và hội nhập 211 1 5 3.49 824

Công ty tôi chú trọng đến hoạt động trách nhiệm xã hội 211 1 5 3.53 863

Ban lãnh đạo công ty tạo sự tin tưởng cho nhân viên 211 1 5 3.51 847 Đối với thang đo văn hóa công ty, có thể thấy không có biến quan sát nào bị đánh giá trung bình thấp hơn 3, đặc biệt biến “Công ty tôi đề cao việc đánh giá công bằng dựa trên thành tích” được đánh giá trung bình 4.21, điều này hợp lý do biến này dễ dàng được quan sát và hàng năm mọi nhân viên đều được trải qua Công ty Carlsberg Việt Nam có hệ thống lương, thưởng được xây dựng theo chuẩn của Mercer, đảm bảo công bằng trong và công bằng ngoài, kết quả đánh giá thành tích hàng năm sẽ xác định mức điều chỉnh lương, và có hai chỉ tiêu cá nhân sẽ xác định mức thưởng thành tích Tất cả nhân viên công ty đều được áp dụng dựa trên hệ thống đó, thời gian làm việc từ năm trước nếu rơi vào thời điểm đánh giá mặc định thì năm nay sẽ được tính để tăng lương bù Mức trung bình của thang đo đạt 3.77, cho thấy văn hóa công ty mạnh ở mức khá, có nhiều cơ hội để cải thiện.

Bảng 4.7 Phân tích thang đo niềm tự hào

Biến quan sát N Min Max Mean Std.

Tôi sẵn sàng giới thiệu người quen vào làm việc tại công ty 211 1 5 3.59 859

Tôi tự hào vì sản phẩm/ dịch 3.73 vụ mà công ty tôi cung cấp 211 2 5 4.22 824

Tôi không sử dụng sản phẩm của đối thủ 211 1 5 3.61 851

Tôi sẵn sàng kể về công ty mình với người khác 211 1 5 3.60 852

Tôi hiếm khi nghĩ đến việc tìm một công việc mới ở công ty khác

211 1 5 3.61 900 Đối với thang đo niềm tự hào, các biến quan sát cơ bản không có sự chênh lệch khác biệt về nhận định của người trả lời, tuy nhiên có một biến “Tôi tự hào vì sản phẩm/ dịch vụ mà công ty tôi cung cấp” có mức độ nhận định trung bình đạt 4.22, cho thấy nhân viên đang nhìn nhận hình ảnh thương hiệu sản phẩm của công ty rất tốt. Theo đuổi phương châm “Probably the best Beer in the world”, Tập đoàn Carlsberg chú trọng đầu tư truyền đạt tới nhân viên ý nghĩa nhân văn của các sản phẩm, đưa đến những góc nhìn tích cực và những đóng góp của Tập đoàn cho thế giới, khiến cho rào cản về việc làm việc cho một doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh sản phẩm có cồn giảm đi, và nhân viên tự hào vì công việc của họ, và luôn tin rằng tại một chừng mực nhất định, bia không phải một sản phẩm có hại Thang đo này được đánh giá trung bình 3.72, nhìn chung cho thấy niềm tự hào của nhân viên với công ty là khá tốt, công ty cần có những hoạt động duy trì để không làm suy giảm lòng tự hào.

Bảng 4.8 Phân tích thang đo ý nghĩa của công việc

Biến quan sát N Min Max Mean Std.

Công việc của tôi truyền cảm hứng cho tôi mỗi ngày 211 1 5 2.83 980

Công việc của tôi cho tôi nhiều cơ hội sáng tạo 211 1 5 2.90 988

Công việc của tôi đủ thách thức để tôi cố gắng 211 1 5 3.72 842

Công việc của tôi giúp phát huy các thế mạnh của tôi 211 1 5 4.29 894 Đối với thang đo ý nghĩa công việc, có hai biến quan sát được nhận định thấp hơn 3, đó là “Công việc của tôi truyền cảm hứng cho tôi mỗi ngày ” và “Công việc của tôi cho tôi nhiều cơ hội sáng tạo” Điều này xuất phát từ việc cường độ làm việc của nhân viên Carlsberg Việt Nam nói riêng và nhân viên của các doanh nghiệp 100% vốn đầu tư nước ngoài nói chung, do số lượng nhân sự được tinh giản nên nhân viên có xu hướng phải làm rất nhiều việc, và phải làm rất nhanh thì mới có thể hoàn thành theo thời hạn được giao Bên cạnh đó, thông thường các Tập đoàn nước ngoài đã phát triển hàng trăm năm, do đó hệ thống làm việc của họ tương đối chỉn chu và hoạt động nhịp nhàng, do đó cơ hội sáng tạo trong công việc không phong phú và nhiều như các doanh nghiệp khởi nghiệp hay những công ty nhỏ lẻ trong nước Tuy nhiên, biến quan sát “Công việc của tôi giúp phát huy các thế mạnh của tôi” lại được nhận định khá cao 4.29 cho thấy vì cường độ làm việc cao, khối lượng công việc nhiều nên nhân viên được thỏa sức thể hiện bản thân, và có cơ hội chứng minh năng lực của mình trong nhiều dự án Thang đo này được đánh giá trung bình 3.44, nhìn chung cho thấy sự đồng tình về ý nghĩa công việc đối với người trả lời ở mức khá, có thể cải thiện thêm để gia tăng sự hài lòng và gắn kết.

Bảng 4.9 Phân tích thang đo sự công bằng về công việc

Biến quan sát N Min Max Mean Std.

Tôi được đánh giá đúng với thực lực và kết quả làm việc 211 1 5 3.45 846

Cơ hội phát triển công bằng với mọi nhân viên trong công ty tôi

Công ty có tiêu chuẩn thực hiện công việc rõ ràng 211 1 5 3.37 826

Các quy trình nội bộ công ty được thực hiện nhất quán 211 1 5 3.21 789 Đối với thang đo sự công bằng về công việc, có một biến quan sát được nhận định trung bình thấp hơn 3 đó là “Cơ hội phát triển công bằng với mọi nhân viên trong công ty tôi” Hiện tại, các chương trình thăng tiến công ty có xây dựng tuy nhiên nhân viên chưa được truyền thông nhiều, ngoài ra quy trình thực hiện ứng tuyển nội bộ hay thăng tiến còn phụ thuộc nhiều vào chỉ định của các bộ phận, dẫn đến nhân viên nhiều khi cảm thấy không công bằng do thông tin chưa rõ ràng Bộ phận Nhân sự đã cải thiện việc truyền thông tuy nhiên vẫn chỉ có một kênh truyền thông chính là thư điện tử toàn công ty do đó nhiều nhân viên ngoài thị trường hoặc những người thường xuyên nhận nhiều email sẽ không nhận được thông tin về các cơ hội phát triển này kịp thời Thang đo này được đánh giá trung bình 3.19, nhìn chung cho thấy sự công bằng cần phải cải thiện trong công ty.

Bảng 4.10 Phân tích thang đo sự kết nối

Biến quan sát N Min Max Mean Std.

Tôi hiểu rõ mình được kỳ vọng gì trong công việc 211 1 5 3.56 839

Tôi được cung cấp đủ thông tin để thực hiện công việc của mình

Quản lý chủ động trao đổi thông tin với tôi một cách rõ ràng

Bản mô tả công việc của tôi rất rõ ràng 211 1 5 2.78 1.046

Tự do bày tỏ nguyện vọng được khuyến khích ở công ty tôi

Tôi có thể thẳng thắn góp ý với quản lý trực tiếp khi cần thiết

Thông tin trong công ty được truyền đạt theo quy trình nhất quán

211 1 5 3.52 795 Đối với thang đo sự kết nối, có bốn trên bảy biến quan sát đạt mức nhận định trung bình trên 3.5, cho thấy thực trạng ở mức chấp nhận được Tuy nhiên có đến 3 biến chỉ đạt được mức nhận định dưới 2.8, bao gồm “Tôi được cung cấp đủ thông tin để thực hiện công việc của mình” , “Quản lý chủ động trao đổi thông tin với tôi một cách rõ ràng” và “Bản mô tả công việc của tôi rất rõ ràng” Điều này rõ ràng xuất phát từ hệ thống thiết kế công việc và mô tả công việc Như đã trình bày ở trên, do số lượng nhân sự tinh giản dẫn đến một nhân viên sẽ làm việc với phạm vi công việc lớn nên sẽ khó có bản mô tả công việc nào ghi nhận được tất cả trách nhiệm mà một nhân viên tại một vị trí nhất định, điều này bước đầu khiến cho nhân viên cảm thấy họ phải làm nhiều hơn những gì đã thỏa thuận.

Ngoài ra, do làm việc tại thị trường trong nước nhưng hoạt động của công ty sẽ đi theo phần lớn kế hoạch triền khai tập trung từ tập đoàn, và hiện tại sự kết nối giữa bộ máy trong nước và bộ máy tập đoàn chưa vững chắc, dẫn đến nhiều thông tin được truyền đạt không đầy đủ, không kịp thời, hoặc thời gian họp không phù hợp múi giờ địa phương Bản thân người quản lý cũng bị động do đó nhân viên của họ cũng cảm thấy đôi khi các dự án, nhiệm vụ không rõ ràng về mặt mục tiêu, kế hoạch Mức trung bình của thang đo được đánh giá 3.21, nhìn chung cho thấy cần phải chú trọng cải thiện phần này.

Bảng 4.11 Phân tích thang đo sự ghi nhận và tạo ảnh hưởng

Biến quan sát N Min Max Mean Std.

Tôi thấy có sự liên kết giữa kết quả làm việc và việc ghi nhận 211 1 5 2.73 939

Công ty tôi có chương trình vinh danh dành cho nhân viên 211 1 5 4.19 911

Công ty tôi khuyến khích ghi nhận giữa đồng nghiệp với nhau

Việc ghi nhận và tuyên dương được thực hiện kịp thời 211 2 5 3.61 782

Tôi hiểu rõ mình cần làm gì để đạt được mục tiêu 211 1 5 3.58 814

Mục tiêu của tôi được thiết lập rõ ràng 211 1 5 2.68 951

Tôi hiểu rõ mục tiêu của mình và kỳ vọng của tổ chức dành cho tôi

211 1 5 3.54 829 Đạt được các cột mốc giúp tôi có động lực làm việc 211 1 5 4.29 866

Tôi được cung cấp sự hỗ trợ để hoàn thành mục tiêu của mình 211 1 5 3.55 834 Đối với thang đo sự ghi nhận và tạo ảnh hưởng, mức trung bình đạt 3.53, nhìn chung cho thấy sự ghi nhận và tạo ảnh hưởng chưa được đánh giá nổi bật đối với người trả lời, còn cần phải cải thiện thêm Có hai biến quan sát đạt được sự đồng thuận cao đó là “Công ty tôi có chương trình vinh danh dành cho nhân viên” và “Đạt được các cột mốc giúp tôi có động lực làm việc” Hiện tại, Carlsberg Việt Nam có rất nhiều chương trình vinh danh cho nhân viên từ hàng ngày, hàng tháng, hàng quý đến hàng năm Công ty xây dựng trang khen thưởng trực tuyến e-Recognition với công cụ e-Thankyou, trong đó mỗi người quản lý được cấp một quỹ điểm để trao tặng cho nhân viên, đồng nghiệp ngang cấp mỗi khi họ cảm thấy cần phải tuyên dương Việc trao tặng này được thực hiện tùy theo tình huống, tùy người quản lý và điểm khen thưởng có thể đổi được sang ví điện tử để người nhận tiêu dùng cá nhân.

Hàng tháng, công ty vinh danh nhân viên xuất sắc bộ phận kinh doanh, được gọi là các “Hoa bia xanh” đã có thành tích xuất sắc trong việc đạt vượt doanh thu, tỉ lệ viếng thăm khách hàng, mở mới và chương trình thưởng hiệu suất cho các dây chuyền ở nhà máy Hàng quý, công ty vinh danh nhân viên xuất sắc quý, đề cử lấy từ các bộ phận trong công ty và bộ phận Nhân sự đại diện xét điểm, Tổng giám đốc phê duyệt Cuối năm, công ty vinh danh các cá nhân, tập thể xuất sắc và những người đã có tròn mỗi 5 năm cống hiến (5, 10, 15 năm) Riêng năm 2020 công ty đã vinh danh

17 anh, chị có 30 năm cống hiến cho công ty Chính vì số lượng chương trình vinh danh nhiều nên nhân viên cảm thấy mỗi cột mốc đạt được lại giúp họ có động lực hơn, do được công ty ghi nhận và tuyên dương.

Tuy nhiên, có hai biến quan sát đạt được sự đồng thuận thấp đó là “Tôi thấy có sự liên kết giữa kết quả làm việc và việc ghi nhận” và “Mục tiêu của tôi được thiết lập rõ ràng” Điều này cho thấy mặc dù các chương trình vinh danh được thực hiện nhiều nhưng tiêu chí và phương thức trao giải có thể có sự không minh bạch, dẫn đến một số nhân viên cảm thấy không xứng đáng Việc có thể tạo ra sự ảnh hưởng trong công việc một phần xuất phát từ việc nắm rõ các mục tiêu cá nhân, tuy nhiên hoạt động thiết lập mục tiêu đầu năm được thực hiện chưa thực sự sâu sát, và nhân viên đôi khi không có cơ hội được làm rõ những nhiệm vụ mình được giao.

Bảng 4.12 Phân tích thang đo cơ hội phát triển sự nghiệp

Biến quan sát N Min Max Mean Std.

Công ty khuyến khích tôi chuẩn bị kế hoạch phát triển cá nhân

Tôi được khuyến khích cải tiến kỹ năng và bổ trợ kỹ năng mới 211 1 5 3.63 831

Quản lý của tôi đề cao việc học hỏi 211 1 5 2.82 1.009

Tôi được cung cấp thông tin kịp thời về các vị trí trống 211 1 5 2.78 992

Tôi có thể nhìn thấy mục tiêu của mình trong 2 năm tới 211 1 5 3.60 858 Đối với thang đo cơ hội phát triển cơ hội sự nghiệp, mức trung bình của thang đo đạt 3.43, nhìn chung cho thấy cơ hội phát triển sự nghiệp chưa được đánh giá quá cao tại công ty Biến quan sát “Công ty khuyến khích tôi chuẩn bị kế hoạch phát triển cá nhân” nhận được sự đồng thuận cao 4.31, điều này xuất phát từ việc từ năm

2020 công ty đã tiến hành đào tạo về Hành trình phát triển nghề nghiệp, trong đó giới thiệu quy trình thiết lập kế hoạch phát triển cá nhân của nhân viên, vai trò của nhân viên, quản lý và bộ phận Nhân sự trong quy trình này và tần suất rà soát kế hoạch để đảm bảo kế hoạch được thực hiện.

Tuy nhiên có hai biến “Quản lý của tôi đề cao việc học hỏi” và “Tôi được cung cấp thông tin kịp thời về các vị trí trống” có độ đồng thuận thấp dưới 3, lý do vì từ năm 2018 trở về trước, Carlsberg Việt Nam không có kế hoạch đào tạo hàng năm, không có các lớp đào tạo về kỹ năng mềm cho nhân viên, do đó quản lý không có thói quen cử nhân viên đi học Đến các năm gần đây, bộ phận Nhân sự đã đầu tư một số khóa học thì gặp nhiều khó khăn trong việc bộ phận cử người đi học do các cấp quản lý không đề cao việc này, nên không đồng ý cho nhân viên dừng làm việc để tham gia đào tạo Tương tự với phần nhận xét bên trên về các cơ hội phát triển, do hạn chế trong các kênh truyền thông nên nhân viên cảm thấy họ không nhận được thông tin một cách kịp thời để ứng tuyển.

Bảng 4.13 Phân tích thang đo về phong cách cá nhân

Biến quan sát N Min Max Mean Std.

Tôi muốn cân bằng cuộc sống và công việc 211 1 5 4.32 899

Tôi luôn nhìn vào mặt tích cực của vấn đề gặp phải 211 1 5 2.78 967

Tôi không bị kìm hãm sở thích cá nhân tại công ty 211 2 5 3.71 827