Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty cổ phần may Hưng Long II

Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty cổ phần may Hưng Long II Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty cổ phần may Hưng Long II Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty cổ phần may Hưng Long IIMột số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty cổ phần may Hưng Long IIMột số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty cổ phần may Hưng Long IIMột số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty cổ phần may Hưng Long II

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÊ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

Một số khái niệm liên quan

Nhân lực là toàn bộ khả năng thể lực và trí lực của con người tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các nhân tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động Nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng những người lao động đáp ứng nhu cầu nhất định về loại hình lao động tương ứng của mỗi DN, tổ chức trên thị trường Nói cách khác, nhân lực được hiểu là lực lượng lao động với kỹ năng nhất định để làm công việc nào đó mà xã hội hay thị trường có nhu cầu. Cấu thành nhân lực là số lượng nhân lực bao gồm tổng thể những người trong độ tuổi lao động và thời gian làm việc có thể huy động của họ Chất lượng nhân lực: thể hiện ở giới tính, sức khỏe, trình độ chuyên môn, ý thức, tác phong, thái độ làm việc của người lao động.

Khái niệm về NNL (hurman resourses) bắt đầu được nhắc đến vào những năm

80 của thế kỷ 20 khi mà có sự chuyển biến cơ bản về cách thức quản lý, sử dụng người lao động trong kinh tế lao động Ý nghĩa của NNL không chỉ nhắc đến những người trong nhóm tuổi lao động có khả năng lao động, cũng không chỉ nói đơn thuần đến khía cạnh chất lượng mà còn thể hiện hàm ý bao quát hơn.

Trong các nguồn lực để tạo ra tài sản bao gồm: tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học cong nghệ và con người thì con người là nguồn lực là thiết yếu nhất, quyết định đến dư phát triển về kinh tế, văn hóa, xã hội Cho đến nay, có nhiều cách định nghĩa khác nhau về NNL, nhưng có các khái niệm phổ biến sau:

Theo tổ chức lao động quốc tế (ILO) thì NNL của một đất nước là tất cả các cá nhân trong nhóm tuổi có năng lực tham gia lao động NNL được định nghĩa theo hai hướng: Trên phương diện khái quát, NNL là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nhân tố con người cho sự tăng trưởng Vì vậy, NNL gồm tất cả dân cư có thể phát triển bình thường Ở phương diện hẹp hơn, NNL là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự tăng trưởng kinh tế xã hội, gồm tất cả các cá nhân trong nhóm tuổi có năng lực tham gia lao động, là toàn bộ các nhân tố về thể lực và trí lực của họ được sử dụng vào quá trình lao động”.

Theo PSG.TS Nguyễn Tiệp, NNL là nguồn lực về con người, là nhân tố quan trọng nhất của phát triển KT - XH [22, tr8].

Tác giả Mai Quốc Chánh thì NNL là nguồn lực về con người có năng lực tạo ra tài sản vật chất và tinh thần cho xã hội được thể hiện thông quá số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm xác định.

Theo PGS.TS Trần Xuân Cầu cho rằng: NNL là nguồn lực về con người, có mối quan hệ mật thiết với dân số, là bộ phận cấu thành nên dân số, giúp làm ra tài sản vật chất và tinh thần cho xã hội Theo khái nhiệm này, NNL là nguồn lao động có khả năng tham gia lao động trong một quốc gia, một vùng hay một địa phương, thuộc tập hợp dân số trong độ tuổi xác định theo quy định của pháp luật có năng lực lao động.

Nguyễn Hữu Dũng định nghĩa NNL dưới hai phương diện: năng lực xã hội và tính năng động xã hội “NNL là tổng thể các năng lực của con của một vùng lãnh thổ có trong một giai đoạn thời gian nhất định Năng lực này bao gồm cả năng lực về thể lực, trí lực và nhân cách của con người đáp ứng yêu cầu do nền KT –

XH Tất cả năng lực đó tạo nên khả năng xã hội của dân số Năng lực xã hội của NNL có được thể hiện thông qua trình độ giáo dục, đào tạo, chăm sóc sức khoẻ và nó thường xuyên được nâng cao trong cuộc sống và quá trình làm việc”.

Tóm lại, định nghĩa về NNL được hiểu ngắn gọn như sau:

+ Theo nghĩa rộng: NNL là tổng thể các năng lực của con của một vùng lãnh thổ có trong một giai đoạn thời gian nhất định đã được chuẩn bị ở mức độ nào đó, có khả năng sử dụng vào việc phát triển KT - XH của quốc gia Với cách hiểu này, NNL như một thành phần xây dựng nên các nguồn lực của địa phương như nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính…

+ Theo nghĩa tương đối hẹp: NNL chính là nguồn lao động.

+ Theo nghĩa hẹp hơn: NNL là tất cả nguồn lực lao động trong nền kinh tế quốc dân, bao gồm những cá nhân trong độ tuổi có năng lực lao động, bao gồm cả người đang có việc làm và người đang thất nghiệp.

NNL của một cơ quan, một đơn vị quản lý nhà nước là hệ thống các cán bộ gồm cả về số lượng, chất lượng, năng lực hiện có và tiềm năng của họ, đáp ứng nhu cầu cầu của mục tiêu của đơn vị trong một thời kỳ nhất định.

1.1.3 Các nhân tố cấu thành nguồn nhân lực

- NNL được hình thành bởi hai khía cạnh: Số lượng và chất lượng.

Một là, về số lượng: Là tổng số lao động được đơn vị thuê mướn, được trả công và được nằm trong danh sách lao động của đơn vị Tùy theo đơn vị là loại hình nào, là DN tư nhân hay các DN nhà nước, mà lao động này sẽ là lao động hợp đồng dài hạn, ngắn hạn hay lao động trong biên chế, hoạt động tại nhà hay tại tổ chức… Cũng tùy thuộc vào quy mô đơn vị mà số lượng lao động của đơn vị nhiều hay ít.

Số lượng được thể hiện qua chỉ tiêu về quy mô và tốc độ tăng trưởng của NNL.

Hai là, về chất lượng : Là tình trạng nhất định của NNL tại đơn vị, phản ảnh mối quan hệ giữa các nhân tố hình thành nên các đặc tính bên trong của NNL Chất lượng NNL được phản ánh ở các phương diện sau đây:

Thể lực NNL: Sức khỏe là đích đến của sự tăng trưởng và cũng là đòi hỏi cơ bản của sự tăng trưởng Sức khỏe cơ thể là năng lực lao động bằng chân tay và cơ bắp Sức khỏe tinh thần là năng lực sử dụng trí tuệ, sức sáng tạo vào trong công việc, là năng lực chịu áp lực trong nhiệm vụ công việc của người lao động Trong môi trường làm việc hiện nay, cáp lực lớn của các nhiệm vụ được giao thì càng yêu cầu người lao động có năng lực chịu áp lực tốt Nhằm đưa ra kết luận về chất lượng của NNL có hai nhân tố chính là: chiều cao và cân nặng trung bình.

Trí lực của NNL: Trí lực của NNL được tiếp cận trên 2 phương diện là trình độ văn hóa và chuyên môn, kỹ năng lao động của người lao động.

Nội dung công tác quản lý NNL trong DN

Phân tích công việc là các hoạt động thu thập thông tin, dữ liệu để phân loại và đánh giá các dữ liệu thiết yếu có tác động đến các vị trí công việc xác định trong tổ chức giúp nêu ra và đánh giá bản chất của từng vị trí công việc.

Phân tích công việc có vai trò thiết yếu, giúp người quản lý chỉ ra được các yêu cầu của công việc cho người lao động và giúp họ hiểu được các yêu cầu đó và từ đó người lao động cũng nắm được các nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của mình trong công việc Ngoài ra phân tích công việc cũng là cơ sở để hoàn thành được các công tác quản lý NNL chính xác và hiệu quả bằng cách giúp cho người quản lý đưa ra được các quyết định lao động như tuyển dụng, thăng chức, thù lao lao động…căn cứ vào các tiêu chí trong công việc.

Kết quả của phân tích công việc thường được xây dựng thành các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc và bản tiêu chuẩn công việc Bản yêu cầu công việc là bản nêu ra chi tiết các yêu cầu của công việc với NLĐ về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm; trình độ giáo dục và đào tạo cần có; và các yêu cầu chi tiết khác. Các hiệu quả mang lại của hoạt động phân tích công việc cụ thể như sau:

-Xây dựng kế hoạch NNL: Dùng để giới thiệu các loại công việc.

- Tuyển dụng: Áp dụng bản mô tả công việc để đăng thông tin tuyển dụng và sử dụng bản mô tả công việc để chỉ ra các kỹ năng cần thiết và chi tiết các hoạt động của công việc.

- Đánh giá thực hiện công việc: định hướng cho người lao động nắm được các nội dung mà họ cần thực hiện, được dùng để kiểm tra, phân tích mức độ hoàn thành công việc của người lao động.

- Trả thù lao lao động: được dùng để phân tích các giá trị của các công việc và là nền tảng để đưa ra chế độ tiền lương.

- Đào tạo: được dùng để phân tích nhu cầu đào tạo bằng việc chỉ ra các nội dung công việc mà người lao động cần có được để hoàn thành công việc.

- Kỷ luật: được dùng để chỉ ra các tiêu chuẩn thực hiện công việc mà người lao động cần có được.

-An toàn lao động: được dùng để xây dựng quy trình làm việc an toàn.

Vì vậy, để quản lý lao động hiệu quả thì xây dựng bản phân tích công việc để làm cơ sở hình thành bản mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc và yêu cầu của công việc là vô cùng quan trọng trong công tác quản lý NNL.

1.2.2 Lập kế hoạch về NNL

Xây dựng kế hoạch NNL là việc phân tích nhu cầu nhân lực, tính toán xem cần bao nhiêu lao động có trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc đặt ra và lựa chọn các biện pháp để cân bằng cung - cầu lao động của DN tại một thời điểm nhất định.

Kế hoạch hoá NNL là nhiệm vụ rất trong trọng đối với việc quản lý NNL.

Công tác này đóng vị trí trọng tâm trong công tác quản lý NNL Do kế hoạch hoáNNL dự đoán trước nhu cầu NNL trong tương lai, giúp DN biết trước trước cơ hội phát triển của nguồn lao động, bên cạnh đó cũng nhận diện sớm những thách thức, hạn chế trong phát triển NNL của DN, qua đó có các giải pháp nhanh chóng để nắm bắt cơ hội, hạn chế rủi ro, hoàn thiện NNL tốt nhất.

Bên cạnh đó, Kế hoạch hoá NNL là nền tảng cho công tác bố trí NNL, đào tạo và hoàn thiện NNL Kế hoạch hoá NNL cũng có tác động nhiều đến hoạt động của đơn vị: Kế hoạch hoá NNL có tương quan mật thiết với kế hoạch, chiến lược SXKD của DN.

Tuyển dụng là hoạt động cần thiết để xây dựng đội ngũ CB - CNV trong DN, nó có tác động lớn đến sự tăng trương của DN, do vậy tuyển dụng phải dự vào những chỉ tiêu cụ thể để đánh giá người ứng tuyển Tuyển dụng cán bộ, nhân viên cho DN là công tác bổ sung thêm người vào các vị trícông việc còn trống của DN sau khi phân tích ứng viên có đủ tiêu chuẩn, và điều kiện một công việc mà DN đang cần hay không.

*Các điều kiện tuyển dụng:

- Tiêu chuẩn về đạo đức.

- Các cam kết với DN.

Các nguyên tắc tuyển dụng:

- Nguyên tắc dân chủ và công bằng.

- Nguyên tắc tuyển dụng theo năng lực ứng viên

- Có tiêu chuẩn rõ ràng.

* Các phương thức tuyển dụng:

- Dùng thư giới thiệu hoặc tiến cử: Về cơ bản, đây là phương thức có tính hiệu quả không cao Để nâng cao hiệu quả, thư giới thiệu giới thiệu thật chi tiết về đặc điểm, tính cách, trình độ của người được để cự, thành tích của họ với công việc

- Đơn xin việc: Giới thiệu về người xin việc và nguyện vọng của họ.

- Kiểm tra lý lịch: Là hoạt động của nhà tuyển dụng khi thu thông thông tin về lý lịch, lịch sử công việc của lao động làm căn cứ cho tuyển dụng.

Trắc nghiệm, phỏng vấn: nhà tuyển dụng đưa ra các khảo sát về tâm lý, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, khả năng phản ứng,

Sau khi hoàn thành quá trình tuyển dụng, ứng viên sẽ được giao cho vị trí công việc thích hợp với khả năng cá nhân của mình.

Bố trí lao động là các công tác định hướng, bố trí lại lao động thông qua luân chuyển, thăng chức, giáng chức và cho thôi việc. Định hướng Định hướng giúp người lao động nhanh chóng hội nhập với môi trường làm việc, nếu được xây dựng và áp dụng tốt sẽ là cơ sở giúp người lao động mới hòa nhập với DN và bắt đầu công việc hiệu quả Ngoài ra, nó còn ảnh hưởng tích cực đến đạo đức và phẩm chất của người lao động, giúp lôi kéo họ vào hòan thành nhiệm vụ của DN, tạo ra sự kết nối, gắn bó giữa người lao động và DN; làm giảm tỷ lệ nghỉ việc trong thời gian đầu vào làm việc tại DN.

* Quá trình bố trí lại lao động bao gồm các hoạt động thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức và cho nghỉ việc

Thuyên chuyển: Thuyên chuyển là việc luân chuyển lao động từ công việc này sang công việc khác hay từ vị trí công việc này sang vị trí công việc khác Dựa vào thực trạng SXKD của DN mà xây dựng công tác thuyên chuyển lao động phù hợp trong đơn vị Thuyên chuyển điều động cũng có thể được hình thành do người lao động đề xuất. Đề bạt: Đề bạt là hoạt động đưa người lao động vào một vị trí làm việc cao hơn trong tổ chức với lương thưởng tốt hơn, có CSVC cho làm việc tốt hơn, quyền hạn và trách nhiệm cũng nhiều hơn, và cũng như có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. Công tác này nhằm sắp xếp người lao động vào một vị trí công việc còn thiếu và có giá trị cao hơn trong đơn vị so với vị trí làm việc cũ của người lao động nhằm thỏa mãn mục tiêu phát triển DN, và cũng nhằm thỏa mãn nhu cầu của chính người lao động.

Các chức năng cơ bản của quản lý NNL

Hoạt động quản lý NNL liên quan đến tất cả vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng và phong phú tùy theo đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức Hầu hết tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, thi đua-khen thưởng, kỷ luận, trả công, Tuy nhiên có thể chia các hoạt động chủ yếu của quản lý NNL theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

- Nhóm chức năng thu hút NNL: Nhóm chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo đủ số lượng nhân viên với phẩm chất phù hợp cho công việc của DN.

Muốn vậy, tổ chức phải tiến hành: kế hoạch hóa nhân lực, phân tích, thiết kế công việc; biên chế nhân lực; tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực.

Kế hoạch hóa NNL: Là quá trình đánh giá nhu cầu của tổ chức về NNL phù hợp với mục tiêu chiến lược và kế hoạch của tổ chức, từ đó xây dựng các giải pháp để đáp ứng các nhu cầu đó.

Biên chế nhân lực là quá trình thu hút người có trình độ vào tổ chức, lựa chọn đáp ứng yêu cầu công việc trong những ứng cử viên xin việc rồi sắp xếp hợp lý nhân viên vào các vị trì khác nhau trong tổ chức

- Nhóm chức năng đào tạo, phát triển Nhóm này tập trung vào việc hoàn thiện năng lực của nhân viên, giúp cho nhân viên trong DN có các năng lực cần thiết để đạt được các mục tiêu công việc và giúp cho nhân viên được tăng cường tối đa các năng lực phục vụ cho công việc Các DN thực hiện biện pháp hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm chỉ ra khả năng thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của DN Bên cạnh đó các DN cũng xây dựng kế hoạch đào tạo, và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự biến động về nhu cầu SX KD hoặc sự thay đổi về kỹ thuật công nghệ Các chức năng đào tạo, phát triển NNL thường đáp ứng các công tác như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng cho nhân viên, bồi dưỡng nâng cao trình độ…

- Nhóm chức năng duy trì NNL

Nhóm chức năng này bao gồm 3 hoạt động: Đánh giá thực hiện công việc; thù lao lao động cho nhân viên, duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong DN Chức năng kích thích động viên liên quan đến chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong DN làm việc hăng say, tận tình có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của DN, trả lương cao, công bằng, kịp thời khen thưởng những cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả SX KD và uy tín của DN.

Chức năng quan hệ lao động bao gồm các công tác như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu nại lao động, cải thiện môi trường làm việc, chăm sóc ý tế,bảo hiểm và an toàn lao động.

Các nhân tố tác động đến quản lý NNL trong DN

1.4.1 Môi trường bên ngoài DN

Các yếu tố môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến quản lý NNL trong DN gồm:

- Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh tác động mạnh mẽ đến quản lý NNL Trong chu kỳ suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có theo xu hướng đi xuống thì sẽ khiến các chính sách nhân sự của DN bị thắt chặt DN vừa phải duy trì các lao động có năng lực, vừa phải cắt giảm chi phí lao động DN nên phải giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc cắt giảm lương, thưởng, phúc lợi.

- Dân số, lực lượng lao động: Dân số tăng nhanh và tỷ lệ lao động cần việc làm cao thì DN có nhiều càng có nhiều cơ hội có được lao động có chất lượng với chi phí thấp.

- Văn hoá - xã hội: Nền văn hoá của một quốc gia quá nhiều rào chắn, nấc thang giá trị, không đi cùng với sự phát triển của toàn cầu sẽ là rào cản lớn, không có được NNL có chất lượng trẻ có sự tiếp thu hiện đại cho DN, khiến cho văn hóa DN cũng như các hoạt động quản lý, đặc biệt là quản lý NNL kém hiệu quả.

- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế cạnh tranh gay gắt như hiện nay, các DN cạnh tranh nhau không chỉ trên khía cạnh doanh số, sản phẩm, lợi nhuận, thị trường… mà còn cạnh tranh nhau cả về NNL Nhân sự là nguồn lực giá trị của DN do đó DN phải lo thu hút đc NNL chất lượng cao và cố gắng để duy trì nguồn lực này bằng các chính sách quản lý NNL hiệu quả và hấp dẫn, gồm thu hút NNL, bố trí nhân sự hiệu quả, động viên, khen thưởng hợp lý, chế độ lương bổng tạo động lực… Nếu DN không có chính sách quản lý nhân sự tốt thì đối thủ cạnh tranh sẽ thu hút họ, khiến DN hoạt động kém hiệu quả.

- Khoa học- kỹ thuật: Các DN phải đào tạo nhân viên của mình bắt kịp với sự thay đổi của khoa học- kỹ thuật Khi khoa học kỹ thuật được cập nhật, nhiều công việc hoặc kỹ năng sẽ không còn cần đến nữa vì vậy DN phải đào tạo lại NNL của mình Ngoài ra, tiến bộ về khoa học kỹ thuật cũng khiến DN không cần đến nhiều bộ phận hay lao động như trước nữa, đòi hỏi DN phải bố trí lại NNL dư thừa.

- Khách hàng: Là trọng tâm của mọi hoạt động của DN DN cần khiến cho nhân viên của mình rằng không có khách hàng thì không có DN, nghĩa là người lao động sẽ không còn cơ hội việc làm, hoặc tiền lương của họ sẽ giảm xuống Nhiệm vụ của người quản nhân sự là đào tạo được nhân viên để họ luôn nắm rõ được vấn đề này.

1.4.2 Môi trường bên trong của DN

-Sứ mạng, mục tiêu của DN: sứ mệnh và mục tiêu hoạt động của DN sẽ tác động đến việc vận hành của từng bộ phận khác nhau trong DN, trong đó có bộ phận quản lý NNL

-Chính sách chiến lược của DN: Các chính sách về nhân sự có tác động to lớn đến hoạt động của bộ phận này: như chính sách về môi trường làm việc an toàn, chính sách về lương, thưởng, đãi ngộ, tạo động lực cho NLĐ…

- Bầu không khí - văn hoá của DN: Các DN quản lý NNL hiệu quả là các DN có văn hóa DN vững mạnh, bầu không khí làm việc hứng khởi, tích cực, đoàn kết, cùng hướng tới mục tiêu chung của DN.

Trong DN, người lao động là những cá thể độc lập, có cá tính, nhu cầu, năng lực khác nhau, người quản trị NNL phải nghiên cứu kỹ về các nhu cầu, đặc điểm này để có các chiến lược quản lý hiệu quả.

Sự phát triển của nền kinh tế cũng như khoa học kỹ thuật cũng nâng cao mức sống, nhận thức, trình độ và nhu cầu của người lao động, nó cũng làm thay đổi những nhu cầu, đòi hỏi, khát khao của họ trong công việc cũng như nhứng đãi ngộ mà họ mong muốn nhận được.

Trách nhiệm của hoạt động quản lý NNL là phải nắm được biến chuyển này để có những chính sách, đãi ngộ, ứng xử phù hợp để NNL trong DN cảm thấy gắn bó với công việc và trung thành với DN do sự phát triển của DN trên thị trường phụ thuộc rất lớn vào yếu tố NNL của DN.

1.4.4 Nhân tố nhà quản trị

Người quản lý NNL có vai trò rất quản trọng trong sự phát triển của DN Họ phải là những người có chuyên môn, có đạo đức, có tầm nhìn để định hướng cho DN.

Khi cạnh tranh về nhân lực trên thị trường ngày càng gay gắt, nhà quản trị cần xây dựng bầu không khí làm việc cởi mở, phải khiến nhân viên luôn hết lòng về

DN Bên cạnh đó nhà quản lý nhân lực phải đảm bảo được hai mặt của DN, một mặt nó mang lại lợi nhuận cao cho DN mặt khác vẫn phải đảm bảo đời sống vật chất và tinh thần cho NLĐ trong DN Quản trị nhân sự trong DN có hiệu quả hay không phụ thuộc rất nhiều vào đinh hướng của của nhà lãnh đạo về những lợi ích cho người LĐ.

Một số học thuyết và các mô hình quản lý NNL

1.5.1 Một số học thuyết về quản lý NNL

Một số học thuyết có quan điểm và nhìn nhận., đánh giá người lao động là khác nhau, từ đó các nhà quản trị xây dựng lên các hoạt động khác nhau trong quản lý người LĐ.

Học thuyết X: theo học thuyết này, việc quản lý nghiêm khắc và công bằng sẽ tăng cường sự tận tụy của nhân viên Học thuyết X được khái quát theo 3 quan điểm:

Nhà quản lý tổ chức hoạt động để cú được cỏc mục tiờu về kinh tế cho DNá bằng cách tận dụng các nguồn lực: tiền, vật tư và con người.

Người lao động cần được quản lý, kiểm tra, điều chỉnh các hoạt động của họ để đạt được mục tiêu của tổ chức.

Thuyết phục, khen thưởng, trừng trị người lao động để tránh các biểu hiện tiêu cực của người lao động trong DN.

Học thuyết này được xây dựng trên những giả định như: (1) Con người có bản chất lười biếng, không thích làm việc, họ trốn tránh làm việc nếu có thể; (2) NLĐ chỉ làm việc khi bị thúc ép và kiểm tra và quản lý khắt khe trong công việc Từ đó, các nhà quản trị đã xây dựng học thuyết X như sau:

+ Phân chia công việc thành các thao tác đơn giản, lặp lại và tiến hành, giám sát chặt chẽ người lao động, có chế độ khen thưởng, kỷ luật nghiêm khắc.

+ Ơ học thuyết này, người lao động quản lý hà khắc, tạo ra sự căng thẳng cả về thể chất và tinh thần cho người lao động.

Học thuyết Y đã khắc phục được những hạn chế của học thuyết X và đưa ra các giả định như sau: (1) Người lao động có năng lực và yêu thích làm việc ở bất cứ cương vị nào, có ý thức hoàn thành tốt công việc của mình, (2) Người lao động muốn được tôn trọng, có trách nhiệm và tự khẳng định mình Vì người lao động có trách nhiệm cao trong công việc nên người quản lý cũng tạo điều kiện và để người lao động tự kiểm tra kết quả công việc của mình Cụ thể:

+ Chủ động tạo động lực cho họ vào công việc của chính mình.

+ Có sự thông cảm lẫn nhau giữa người quản lý và nhân viên

+ Người quản lý đề cao đến quyền lợi của người lao động.

+ Khuyến khích nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ, làm cho NV tự đánh giá thành tích của họ.

Học thuyết Z được phát triển bởi các nhà quản trị của Nhật Bản.

Hệ thống quản lý theo học thuyết Z được thể hiện như sau:

- Nhà quản lý tạo ra môi trường lao động cho người lao động như đang ở trong gia đình Nhà quản lý và nhân viên thương yêu, lo lắng cho nhau và tạo ra sự gắn bó của người lao động đối với nơi làm việc Đồng thời, nhà quản lý giao cho người lao động công việc phù hợp với năng lực của họ.

- Nhà quản lý tạo cơ hội cho nhân viên đóng góp vào các quyết định của DN.

- DN phải sử dụng lao động lâu dài, gắn bó sứ mệnh của họ vào sứ mệnh của DN.

- Phải chú ý đào tạo nhân viên, hoàn thiện khả năng làm việc của họ.

Học thuyết này tạo cho người lao động sự phấn đấu, đóng góp hết mình cho

DN để hoàn thành công việc một cách hiệu quả.

1.5.2 Các mô hình quản lý NNL

Mô hình thư ký: Trọng tâm của mô hình này là nhằm thu thập thông tin và hoàn thành các công việc hàng ngày trong DN Trong mô hình này, vai trò của bộ phận quản lý NNL rất thụ động, chỉ chấp hành mệnh lệnh của cấp cao hơn để hoàn thành các công việc do DN phân công.

Mô hình luật pháp: Mô hình này chủ yếu tập trung các khía cạnh pháp luật giúp cho các DN tránh được các tranh chấp lao động, các rủi ro có liên quan đến pháp luật liên quan đến người lao động như chế độ lương, thù lao, công tác tuyển dụng, nghỉ việc, sa thải…

Mô hình tài chính: Mô hình này trọng tâm vào mục tiêu hài hoà các mối tương quan về thu nhập giữa các cá nhân trong tập thể nhân viên (về lương bổng, tuyển dụng, đào tạo, bảo hiểm y tế, phúc lợi, hưu trí v.v…) tạo ra sự hài hòa giữa tiền lương, phụ cấp, thưởng, phúc lợi trong thu nhập của người lao động và sử dụng sao cho có hiệu quả.

Cách thứ I: Khi người quản lý NNL nắm vững các mục tiêu, quan điểm về quản lý NNL và chủ động làm việc với lãnh đạo của DN, để cùng đưa ra các chính sách cho các vấn đề của DN trong việc SX KD.

Cách thứ II: Khi các cán bộ quản lý NNL đào tạo các kỹ năng quản lý NNL cho các quản trị gia trực tuyến Sau đó, các quản trị gia trực tuyến sẽ là người tiến hành chức năng quản lý NNL như: tuyển dụng, bố trí, khen thưởng v.v…

Mô hình nhân văn: Mô hình nhấn mạnh việc tạo điều kiện nhằm phát huy năng lực của người lao động Cán bộ quản lý nhân sự nắm rõ đồng cảm với người lao động, tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động phấn đấu và phát triển.

Mô hình khoa học hành vi: Mô hình này chú ý đến tâm lý và hành vi tổ chức là nền tảng của các công việc của quản lý NNL Mô hình này cho thấy cách tiếp cận với hành vi của gười lao động tại DN có thể giúp xử lý các vấn đề của quản lý NNL.

Kinh nghiệm quản lý NNL tại một số DN và bài học rút ra cho Công ty Cổ phần May Hưng Long II

Cổ phần May Hưng Long II

1.6.1 Kinh nghiệm quản lý NNL tại một số DN

* Kinh nghiệm của Tổng công ty May 10 - CTCP

May 10 là một doanh nghiệp có lịch sử phát triển lâu đời trong ngành Dệt may Việt Nam và luôn là một trong 10 thương hiệu ngành Để đạt được kết quả này,

May 10 luôn chú ý đến công tác phát triển nhân lực bằng các hoạt động, như: Thực hiện xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển đội ngũ nhân viên, cán bộ quản lý phù hợp với mục tiêu phát triển sản xuất - kinh doanh của Tổng công ty Trong đó, tập trung ưu tiên đào tạo chuyên gia về công nghệ, thị trường và công nhân lành nghề.

Phát triển nhân lực thông qua hợp tác đào tạo, chủ động thúc đẩy hợp tác giữa doanh nghiệp với các cơ sở đào tạo May 10 với lợi thế có Trường Cao đẳng Nghề Long Biên, nơi cung cấp nhân lực chất lượng về kỹ thuật may và thời trang, quá trình đào tạo gắn liền với thực tế, vừa học kiến thức vừa thực hành kỹ năng nghề nghiệp Ngoài ra, May 10 tổ chức đào tạo lớp học đặc biệt của dự án ODM với chương trình được thiết kế riêng đào tạo đội ngũ nhân lực quản trị và công nhân lành nghề những kiến thức quản lý, kỹ năng nghề nghiệp, tác phong và thái độ làm việc hiệu quả được trang bị các kỹ năng mềm như kỹ năng giao tiếp, làm việc nhóm, năng lực phát huy nguồn lực nội tại… nâng cao chất lượng đào tạo cho học viên.

Tổ chức nói chuyện với các chuyên gia để trao đổi kinh nghiệm trong quản lý, tổ chức sản xuất Thành lập bộ phận đào tạo nội bộ, đẩy mạnh các hoạt động đào tạo, nhằm hoàn thiện các kỹ năng cần thiết cho người lao động.

Với đặc thù sản xuất sản phẩm phải trải qua nhiều công đoạn, thao tác May

10 đã phát triển các chương trình đánh giá rà soát cắt giảm các thao tác thừa trong sản xuất thông qua hoàn hiện kỹ năng nghề nghiệp cho người lao động, áp dụng mô hình quản trị tinh gọn vào quản lý Cán bộ quản lý thực hiện ghi lại hình ảnh thao tác của công nhân trong quá trình sản xuất, sau đó tiến hành phân tích loại bỏ dần các thao tác thừa, hướng dẫn lại cho công nhân, bố trí chuyền sản xuất phù hợp để nâng năng suất.

Tổ chức các khóa học đào tạo kiến thức quản lý, ngoại ngữ, đặc biệt là tiếng Anh giao tiếp cho đội ngũ nhân lực quản trị cán bộ các phòng ban, xí nghiệp và các đơn vị thành viên; đào tạo nâng cao bổ sung kiến thức nghiệp vụ (tiền lương, bảo hiểm, pháp luật…), đào tạo kỹ năng lập kế hoạch, kỹ năng quản lý thời gian, kỹ năng phân tích xu hướng thời trang, kiến thức về LEAN, 5S

* Tổng công ty Cổ phần Dệt may Hà Nội - Hanosimex

Hanosimex là doanh nghiệp sản xuất và cung ứng đồng bộ từ sợi - dệt - may với nhiều đơn vị thành viên được tổ chức sản xuất ở địa phương Hà Nội, Bắc Ninh, Hưng Yên, Hà Nam, Nghệ An, Hà Tĩnh Để có đội ngũ nhân lực mạnh, Hanosimex thực hiện đồng bộ các giải pháp, đó là:

Xây dựng hệ thống chính sách quản trị nhân lực thống nhất từ Tổng công ty đến các đơn vị thành viên nhằm chuẩn bị đủ nhân lực đáp ứng chuỗi cung ứng sợi-dệt-may của Hanosimex tiến tới tổ chức sản xuất theo phương thức ODM.

Quan tâm đến hoạch định đào tạo cán bộ nguồn, nâng cao năng lực chủ động các kiến thức về ngành nghề và khả năng phân tích xu hướng của thị trường quốc tế. Xây dựng kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo cán bộ quản lý linh hoạt theo vị trí công việc, chức danh Xây dựng chương trình phát hiện cán bộ trẻ có năng lực, tâm huyết, nhằm thay thế lớp cán bộ cũ nghỉ chế độ hoặc cán bộ chuyển công tác.

Các chương trình đào tạo nhân lực quản trị từ cấp cao đến cấp cơ sở được thực hiện phù hợp theo nhóm đối tượng như đào tạo nâng cao ý thức, bảo quản sản phẩm, giữ gìn từng bản chế phẩm cho nhân lực quản trị cấp cơ sở, cán bộ kỹ thuật; tổ chức khóa học ngắn hạn hướng dẫn tổ trưởng sản xuất về cách quản lý, điều hành Thực hiện cử nhân lực quản trị cấp trung và cấp cao tham gia lớp học giám đốc xí nghiệp dệt may, phân tích xu hướng thời trang và tham dự hội thảo về sản xuất tinh gọn (lean six sigma) Các chương trình đào tạo nội bộ như đào tạo kỹ năng kinh doanh, kỹ năng quản lý do trực tiếp Tổng giám đốc hướng dẫn, giảng dạy Nội dung giảng dạy lý thuyết bám sát với thực tế sản xuất, chiến lược kinh doanh của Tổng công ty và tình hình hội nhập quốc tế kết hợp với tổ chức các buổi tham quan, học hỏi thực tế tại các doanh nghiệp lớn cùng ngành trong hệ thống Hanosimex hoặc Vinatex.

Việc quản lý NNL của DN này không hiệu quả do các nguyên nhân chính sau:

- DN là DN nhà nước, chịu sự chỉ đạo và quản lý của chính quyền và tổ chức Đảng, mang nặng cơ chế xin - cho và chịu ảnh hưởng không tích cực từ cơ chế này.

- Công tác tuyển dụng thiếu công khai minh bạch, không thông báo tuyển dụng rộng rãi cho đại chúng, không có các tiêu chuẩn tuyển dụng, không xây dựng kế hoạch tuyển dụng chi tiết Không có các hội đồng tuyển dụng…

- Việc tuyển dụng chủ yếu dựa vào mối quan hệ cá nhân hoặc gia đình Điều này là do tình trạng của phần lớn người lao động tại nước ta là muốn làm trong DN nhà nước cho ổn định, khiến tuyển dụng không minh bạch, chất lượng ứng viên không cao.

- Việc đào tạo sau tuyển dụng và đào tạo lại không được thực hiện hoặc thực hiện không hiệu quả,.

- Các DN không được trực tiếp phỏng vấn hay kiểm tra người lao động trước khi tuyển dụng Phòng Hành chính Tổ chức điều động vào phòng ban nào thì phòng ban ấy có tự đào tạo và bố trí công việc.

- Chính sách lương thưởng cũng tồn tại nhiều bất cập Xảy ra tình trạng bất công bằng trong lương, thưởng thu nhập Cán bộ, nhân viên trẻ tuổi, có năng lực, làm việc tốt có thu nhập thấp hơn cán bộ làm lâu năm rất nhiều dù hiêu quả công việc của những cán bộ lớn tuổi này thấp nhưng do họ có thâm niên cao nên lương thưởng cao hơn Việc đánh giá nhân viên được tiến hành cảm tính Lao động loại A,

B, C có thu nhập chênh nhau không đáng kể nên không tạo được động lực trong CV.

- Thưởng theo cơ chế bình quân, cào bằng

- Công tác đãi ngộ, đề bạt cán bộ, nhân viên cũng chưa minh bạch, rõ ràng

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QL NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY HƯNG LONG II

CÔNG TY CỔ PHẦN MAY HƯNG LONG II 2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần May Hưng Long II

2.1.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần May Hưng Long II

- Tên công ty: Công ty Cổ phần May Hưng Long II.

- Tên giao dịch và đối ngoại: Hunglong Garment Joint Company II.

- Tên viết tắt: Hunglong.st.co

- Địa chỉ: Thôn Cao Xá, Phường Lam Sơn, Thành phố Hưng yên, Hưng Yên

- Chủ tịch Hội Đồng quản trị: Ông Đỗ Đình Định.

- Tổng Giám đốc: Ông Đỗ Viễn Phương.

- Giám đốc điều hành: Bà Đào Thị Kim Thương.

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

CT bắt đầu hoạt động từ ngày 19/7/2005; Loại hình DN: Công ty cổ phần.

Loại hình hoạt động SX KD: sản xuất, gia công và làm dịch vụ hàng may mặc. Giấy phép hoạt động SX KD của DN số: 0900183772 do Sở kế hoạch đầu tư tỉnh Hưng Yên cấp.

- Vốn điều lệ: 20.700.000.000 đồng ( Hai mươi tỷ bảy trăm triệu đồng) ≈ 985,714 USD ( Chín trăm tám mươi lăm nghìn bảy trăm mười bốn đô la).

* Sự phát triển và những thành tựu của DN

NNL May Hưng Long II chính thức đi vào hoạt động từ năm 2008 với số lao động ban đầu là 150 người Trên bước đường phát triển Công ty Cổ phần MayHưng Long II đã gặt hái được nhiều thành tích và nhận được nhiều bằng khen, khen thưởng của các cấp như: Chủ Tịch nước, Thủ Tướng Chính phủ, Các Bộ ngành,

UBND tỉnh cũng như của tập đoàn dệt may Việt Nam trong suốt những năm qua và đặc biệt đã khẳng định mình trên thị trường quốc tế và được tôn vinh trong ngành dệt may Việt Nam bằng nhiều danh hiệu cao quý.

Hình 2.1: DN đã nhận được các chứng chỉ quốc tế

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý

Công ty Cổ phần May Hưng Long II là một DN cổ phần hóa Bộ máy quản lý của DN được áp dụng theo cơ cấu trực tuyến tham mưu Dựa vào những ưu điểm vốn có của nó mà ban lãnh đạo DN đã xây dựng một cơ cấu quản lý phù hợp với tình hình sản xuất hiện nay.

Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của DN

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) 2.1.4 Chức năng và nhiệm vụ

- Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý DN có quyền nhân danh DN để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của DN, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của đại cổ đông đứng đầu là ông Đỗ Đình Định Hội đồng quản trị có trách nhiệm giám sát Tổng giám đốc điều hành và những người quản lý khác Quyền và nghĩa vụ của hội đồng quản tri do luật pháp và điều lệ DN, các quy chế nội bộ của

DN và nghị quyết đại hội đồng cổ đông quy định.

- Tổng giám đốc: Ông Đỗ Viễn Phương điều hành quyết định tất cả vấn đề liên quan đến hoạt động hằng ngày của DN và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao.

- Phó tổng giám đốc: Là người giúp việc cho Tổng giám đốc vá chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về việc được phân công , chủ động giải quyết những công việc đã được Tổng giám đốc ủy quyền và phân công theo chế độ chính sách của Nhà nước và Điều lệ của DN.

* Các Giám đốc điều hành: điều hành phụ trách các mảng công việc được tổng giám đốc phân công như : phụ trách khối hành chính văn phòng, khối sản xuất, kỹ thuật.

• Phòng Tổ chức - Hành chính: Thực hiện công tác quản lý CB-CNV giám sát hoạt động đào tạo nhân lực, bố trí lao động, tính lương cho toàn DN, tiến hành đề xuất quy hoạch, nâng lương cho CB-CNV, áp dụng chế độ chính sách cho NLĐ, quan tâm đến đời sống của CB-CNV Hỗ trợ cho lãnh đạo các nhiệm vụ về quản lý HCNS như lương, thưởng, bảo hiểm….

• Phòng kế toán - tài chính: Tiến hành lên sổ sách, giám sát số liệu kế toán theo chế độ kế toán Hạch toán kinh doanh, thanh toán hợp đồng, trả lương cho người lao động Hỗ trợ giám đốc về các kế hoạch tài chính ngắn hạn và dài hạn cho DN.

• Phòng kỹ thuật: quản lý, giám sát các nghiệp vụ kỹ thuật cho khách hàng

• Phòng xuất nhập khẩu: Làm thủ tục về kinh doanh thanh toán xuất nhật khẩu Thủ tục hải quan

• Phòng kế hoạch vật tư: Xây dựng phương án sản xuất, theo dõi đầu vào nguyên vật liệu, quản lý các đơn đặt hàng, quản lý năng suất lao động của người lao động, tiến hành giao hàng đúng tiến độ.

• Phòng xuất nhập khẩu: Lập kế hoạch và các nghiệp vụ xuất nhập khẩu của DN, phụ trách trong việc chỉ đạo hoạt động cung ứng nguyên vật liệu, tiêu thụ sản phẩm.

• Phòng cơ điện: Giám sát kỹ thuật điện nước, máy móc cho SX KD.

• Phòng KCS: Giám sát, kiểm tra chất lượng sản phẩm đầu ra theo các tiêu chuẩn kỹ thuật.

• Các tổ và phân xưởng may: Trực tiếp sản xuất sản phẩm theo tiêu chuẩn, quy cách mẫu mã, hạn chế tối đa tỷ lệ hỏng trong sản xuất.

2.1.5 Quy trình sản xuất và trang thiết bị

Trong một NNL, có nhiều nhân tố để tăng năng suất, và chất lượng sản phẩm, tuy nhiên một nhân tố không thể không kể đến là quy trình sản xuất tinh gọn, hợp lý và máy móc thiết bị hiện đại Là một DN sản xuất, việc đầu tư đồng bộ thiết bị và đặc biệt là những thiết bị chuyên dùng, công nghệ cao sẽ giúp cho NNL đạt được năng suất cũng như chất lượng của sản phẩm, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của kgách hàng Có thể nhìn thấy rõ qua sơ đồ quy trình sản xuất khép kín từ khâu mua nguyên vật liệu đến khâu thành phẩm.

Sơ đồ 2.1: Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm may

(Nguồn: Phòng kỹ thuật CT)

Những ngày mới thành lâp toàn bộ DN chỉ có chỉ có 543 thiết bị nhưng đến này số lượng thiết bị đã tăng lên gấp 6 lần, điều này chứng tỏ, DN đã có đầu tư về dây chuyên công nghệ sản xuất thường xuyên Dây truyền sản xuất được thiết kế phù hợp với điều kiện mặt bằng nhà xưởng và quy mô sản xuất của DN Để vận hành được các dây chuyên công nghệ hiện đại, nắm vững và thực hiện đúng quy trình sản xuất sản phẩm, đạt hiệu quả an toàn LĐ thìviệc tổ chức các khoá học nâng cao trình độ, tay nghề , chuyển giao công nghệ, cập nhật công nghệ mới đều được ban lãnh đạo DN quan tâm và tổ chức cho cán bộ DN hàng năm.

Nguyên vật liệu Cắt trải vải May Là, gập Thêu

Kiểm tra chất lượng thành phẩm

Bảng 2.1: Trang thiết bị máy móc của công ty năm 2021 Đơn vị tính: Chiếc

TT Máy móc thiết bị Số lượng Nước sản xuất

1 Máy may một kim 1.493 Nhật Bản, Đài Loan

2 Máy may hai kim 336 Nhật Bản, Đài Loan

4 Máy đính bọ 97 Nhật Bản

5 Máy thùa đầu tròn 18 Nhật bản, Đài loan

6 Máy thùa đầu bằng 19 Nhật bản, Đài loan

7 Máy cuốn ống 27 Nhật Bản

9 Máy Zigzag 58 Trung Quốc, Nhật Bản

10 Máy vắt sổ 3 chỉ 10 Trung Quốc, Nhật Bản

11 Máy vắt sổ 4 chỉ 368 Trung Quốc, Nhật Bản

15 Máy dập cúc 70 Nhật Bản

16 Máy cắt tay 33 Trung Quốc

19 Máy kiểm tra vài 3 Mỹ

20 Máy đính nhám 54 Đức, Đài Loan

22 Máy trần đè đế nhỏ 24 Đức

24 Máy trần chun Kansai 33 Đức

25 Máy may gấu 12 Nhật Bản, Trung Quốc

26 Máy vắt gấu 9 Nhật Bản

29 Máy may ống 14 Nhật Bản

TT Máy móc thiết bị Số lượng Nước sản xuất

37 Máy dao xén 89 Nhật Bản, Trung Quốc

40 Máy trần gấu 22 Nhật Bản

41 Máy may trụ nhỏ 10 Trung Quốc, Nhật Bản

44 Máy nhồi lông vũ 45 Mỹ

(Nguồn: Phòng kỹ thuật Công ty) 2.1.6 Sản phẩm chủ lực và kết quả hoạt động kinh doanh của DN

Hình 2.3: Hình ảnh sản phẩm chủ lực của DN

(Nguồn: Phòng Xuất nhập khẩu Công ty)

Trên thực tế, DN được biết đến là một DN chuyên gia công sản xuất hàng may mặc có chất lượng cao, có thương hiệu và uy tín trên thị trường miền Bắc Các nhãn hàng nổi tiếng trên thế giới đặt hàng tại DN, khiến người lao động được yêu cầu phải có kinh nghiệm, tay nghề cao, cẩn thận và trách nhiệm trong quá trình sản xuất, qua đó công ty cũng đã có được sự tin tưởng của các khách hàng khó tính như Banana Republic, áo Jacket GAP, Puma, Nike và Mizuno, Sears, Walmart và nhiều

DN may mặc của Hàn Quốc…

Từ sản xuất các sản phẩm may mặc cho các khách hàng truyền thống, hiện nay, DN đã mở rộng thị trường khách hàng ra toàn thế giới.

Hình 2.4: Một số thương hiệu được sản xuất cho khách hàng tại tổng công ty