MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY HƯNG LONG II

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG LUẬN VĂN THẠC SĨ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY HƯNG LONG II Ngành: Quản lý kinh tế ĐỖ THẢO NGUYÊN Hà Nội, 2022 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG LUẬN VĂN THẠC SĨ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY HƯNG LONG II Ngành: Quản lý kinh tế Mã số: 8310110 Họ tên học viên: ĐỖ THẢO NGUYÊN Người hướng dẫn: TS VŨ THÀNH TOÀN Hà Nội, 2022 i LỜI CAM ĐOAN Tôi cam kết đề tài “Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý nguồn nhân lực Công ty Cổ phần May Hưng Long II” đề tài nghiên cứu thực Số liệu thứ cấp, sơ cấp kết trình bày luận văn tơi trung thực, không chép chưa công bố bất kì luận văn cao học trước Hà Nội , ngày… tháng … năm 2022 Học viên ii LỜI CẢM ƠN Trong trình thực đề tài nhận rất nhiều giúp đỡ hướng dẫn nhiệt tình TS Vũ Thành Tồn Thứ hai, cho gửi lời cảm ơn đến khoa Sau đại học - Trường Đại học Ngoại thương thầy/ cô tham gia công tác giảng dạy chuyên ngành Quản lý kinh tế Thứ ba, xin gửi lời cảm ơn đến Ban giám đốc; tồn thể CBCNV Cơng ty Cổ phần May Hưng Long II cung cấp số liệu, trả lời phiếu khảo sát giúp tơi hồn thiện luận văn Thứ tư, tơi xin bày tỏ lịng biết ơn tới thành viên gia đình ln động viên, giúp đỡ để tơi hồn thành nhiệm vụ học tập Xin trân trọng cảm ơn! Hà Nội, ngày tháng năm 2022 iii MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN i LỜI CẢM ƠN ii DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ vii TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN .ix LỜI MỞ ĐẦU Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Một số khái niệm liên quan 1.1.1 Khái niệm nhân lực .7 1.1.2 Nguồn nhân lực 1.1.3 Các nhân tố cấu thành NNL 1.1.4 Khái niệm quản lý NNL 10 1.2 Nội dung công tác quản lý NNL DN .11 1.2.1 Phân tích cơng việc 11 1.2.2 Lập kế hoạch NNL .12 1.2.3 Tuyển dụng NNL 13 1.2.4 Bố trí lao động 14 1.2.5 Đánh giá thực công việc 15 1.2.6 Đào tạo phát triển NNL .16 1.2.7 Thù lao lao động 16 1.2.8 Khen thưởng Kỷ luật lao động .17 1.3 Các chức quản lý NNL 18 1.4 Các nhân tố tác động đến quản lý NNL DN 20 1.4.1 Môi trường bên DN .20 1.4.2 Môi trường bên DN .21 1.4.3 Nhân tố người 21 1.4.4 Nhân tố nhà quản trị 22 1.5 Một số học thuyết mô hình quản lý NNL 22 1.5.1 Một số học thuyết quản lý NNL 22 iv 1.5.2 Các mơ hình quản lý NNL 24 1.6 Kinh nghiệm quản lý NNL số DN học rút cho Công ty Cổ phần May Hưng Long II .25 1.6.1 Kinh nghiệm quản lý NNL số DN 25 1.6.2 Bài học kinh nghiệm quản lý NNL cho Công ty Cổ phần May Hưng Long II 29 Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QL NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY HƯNG LONG II 31 2.1 Tổng quan Công ty Cổ phần May Hưng Long II 31 2.1.1 Giới thiệu Công ty Cổ phần May Hưng Long II 31 2.1.2 Lịch sử hình thành phát triển 31 2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý .32 2.1.4 Chức nhiệm vụ 33 2.1.5 Quy trình sản xuất trang thiết bị 35 2.1.6 Sản phẩm chủ lực kết hoạt động kinh doanh DN 37 2.1.7 Đặc điểm nhân lực Công ty Cổ phần May Hưng Long II .41 2.2 Các nhân tố tác động đến công tác quản lý nhân lực Công ty Cổ phần May Hưng Long II 43 2.2.1 Các nhân tố khách quan 43 2.2.2 Các nhân tố chủ quan 45 2.3 Thực trạng công tác quản lý NNL Công ty Cổ phần May Hưng Long II 46 2.3.1 Cơng tác phân tích cơng việc 46 2.3.2 Tuyển dụng NNL 49 2.3.3 Đánh giá thực công việc 51 2.3.4 Đào tạo phát triển NNL .52 2.3.5 Thù lao lao động 56 2.4 Đánh giá chung 62 2.4.1 Những kết đạt 62 2.4.2 Hạn chế nguyên nhân 64 v Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY HƯNG LONG II 66 3.1 Định hướng mục tiêu nâng cao chất lượng nhân lực Công ty Cổ phần May Hưng Long II 66 3.1.1 Định hướng phát triển kinh doanh 66 3.1.2 Định hướng mục tiêu nâng cao chất lượng nhân lực 67 3.2 Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý nguồn nhân lực Công ty Cổ phần May Hưng Long II .68 3.2.1 Hoạt động phân tích cơng việc .68 3.2.2 Tuyển dụng NNL 71 3.2.3 Bố trí lao động 72 3.2.4 Đánh giá thực công việc 73 3.2.5 Đào tạo phát triển NNL 75 3.2.6 Chính sách tiền lương .83 3.2.7 Một số giải pháp khác .85 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 86 TÀI LIỆU THAM KHẢO 88 vi DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TT Từ viết tắt Ý nghĩa DN Doanh nghiệp CB-CNV CB công NV CSVC Cơ sở vật chất BH&CCDV Bán hàng cung cấp dịch vụ ILO Tổ chức lao động quốc tế TNHH Trách nhiệm hữu hạn HRM Quản lý nguồn nhân lực KCS Kiểm tra chất lượng sản phẩm CCDC Cơng cụ dụng cụ 10 HCNS Hành nhân 11 NNL Nguồn nhân lực 12 KPI Chỉ số đánh giá hiệu công việc 13 QTNL Quản trị nhân lực 14 CEO Giám đốc điều hành 15 SXKD Sản xuất kinh doanh 16 HOSE Sở Giao dịch Chứng khốn Thành phố Hồ Chí Minh 17 KTXH Kinh tế xã hội vii DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ Bảng 2.1: Trang thiết bị máy móc cơng ty năm 2021 36 Bảng 2.2: Báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh cơng ty giai đoạn 2019-2021 Bảng 2.3: Cơ cấu nhân lực công ty giai đoạn 2019-2021 40 42 Bảng 2.4: Mô tả công việc công nhân may 47 Bảng 2.5: Khung tiêu chí vị trí cơng việc 48 Bảng 2.6: Kết tuyển dụng nhân lực giai đoạn 2019-2021 50 Bảng 2.7: Kết đánh giá xếp loại hàng năm CB-CNV DN 51 Bảng 2.8 Nhu cầu đào tạo DN qua năm 53 Bảng 2.9: Kết đào tạo nhân lực Công ty Cổ phần May Hưng Long II giai đoạn 2019-2021 Bảng 2.10: Đánh giá kết số lượng đào tạo qua năm 55 56 Bảng 2.11: Bảng chấm công nhân viên văn phòng 59 Bảng 2.12: Bảng lương chuyên viên, kỹ thuật viên, kĩ sư 60 Bảng 2.13: Bảng lương sửa chữa khí, điện nước, sửa chữa máy may, nồi hơi, lái xe, thủ kho, bảo vệ Bảng 2.14: Bảng lương tạp vụ, vệ sinh công nghiệp 60 61 Bảng 2.15: Đo đếm, trải vải, đánh số, phụ cắt may, đóng gói, bốc xếp 61 Bảng 3.1: Bản mô tả công việc kỹ thuật may 69 Bảng 3.2: Các tiêu chí đánh giá thực công việc 73 Biểu đồ 2.1: Thị trường xuất sản phẩm may công ty 39 Hình 2.1: DN nhận chứng quốc tế 32 Hình 2.2: Sơ đồ cấu tổ chức DN 33 Hình 2.3: Hình ảnh sản phẩm chủ lực DN 37 Hình 2.4: Một số thương hiệu sản xuất cho khách hàng tổng cơng ty 38 viii Sơ đồ 2.1: Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm may 35 Sơ đồ 2.2: Quy trình phân tích cơng việc Cơng ty Cổ phần May Hưng Long II 46 Sơ đồ 2.3: Quy trình đào tạo Công ty Cổ phần may Hưng Long II 52 Sơ đồ 3.1: Cấu trúc trả lương 3P 83 76 - Dựa vào tình hình, kế hoạch SX KD DN thời gian nhất năm Xác định nhu cầu lao động cần thiết người? Trình độ, kỹ sao? So sánh với số lao động trình độ lao động có lao động thay (do hưu, tai nạn nghề nghiệp, mất sức lao động…) để xác đinh vị trí cần đào tạo bổ sung Cân nhắc tuyển dụng từ bên hay đào tạo lao động để bổ sung Khi xác định yêu cầu kỹ cần thiết lao động, kết hợp phân tích trình độ lao động với đánh giá kết thực công việc thực tế để xác định khoảng trống lại lao động Sau xác định lỗ hổng, bạn cần tìm ngun nhân khiến lao động khơng hồn thành cơng việc giao Đó thiếu kiến thức, kỹ động làm việc, vấn đề điều kiện làm việc Nếu nguyên nhân thiếu kiến thức kỹ năng, đào tạo giải pháp Có định kiến thức kỹ bạn cần đào tạo không? Ai cần đào tạo? Nếu có lý khác, cơng ty phải thực bước để giải vấn đề nâng cao hiệu công việc Đối với người làm tốt, tính khả thi tương lai phải xem xét để xây dựng kế hoạch đầu tư chuẩn bị cho họ cho công việc xứng đáng Nhu cầu đào tạo thêm phải xác định thông qua nhu cầu đào tạo thêm cho người lao động để đảm bảo việc đào tạo thêm thực hữu ích khơng cho doanh nghiệp mà cịn cho người lao động Điều đóng vai trị rất quan trọng ảnh hưởng khơng nhỏ đến hiệu tập luyện lao động Nếu nhu cầu đào tạo DN phù hợp với nhu cầu người lao động, điều tạo động lực giúp họ tham gia đào tạo cách nhiệt tình áp dụng kiến thức họ cịn thiếu vào q trình làm việc Lựa chọn đối tượng đào tạo yếu tố định hiệu đào tạo Bằng cách chọn đối tượng, cơng ty sử dụng hiệu ngân sách thời gian đào tạo họ Bao quát nhu cầu nhân hoạt động sản xuất kinh doanh để đạt mục tiêu tổ chức Lựa chọn đối tượng cần vào hiệu khóa học với cơng việc mà đối tượng đảm nhận, thiện chí học tập đối tượng, khả nghề nghiệp đối tượng, trình độ, kỹ đối tượng yêu cầu công 77 việc với đối tượng, thêm phải kiểm tra đầu vào đối tượng để có học viên đồng khả trình độ Tất nhiên, việc lựa chọn chủ đề chương trình đào tạo phải tuân thủ quy định liên quan đến việc bố trí nhân cho công tác đào tạo doanh nghiệp Căn để xây dựng tiêu chí lựa chọn ứng viên: phân tích chức danh cơng việc, đánh giá hiệu công việc, khả năng, tinh thần, chủ động, nguyện vọng thân nhân viên, nhu cầu cơng ty vị trí Việc thực đầy đủ nghiêm túc giải pháp mang lại kết sau: - Một chọn người có nhu cầu đào tạo sẵn sàng học hỏi - Thứ hai hỗ trợ phân công lao động, làm việc hợp lý hơn, nâng cao suất lao động chất lượng lao động - Thứ ba, tránh lãng phí, tiết kiệm hiệu cơng tác đào tạo, sử dụng người, việc để đào tạo Ngoài ra, việc lựa chọn đối tượng đào tạo DN, không cần xem xét ý kiến cấp quản lý mà phải xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá đối tượng phù hợp với loại hình đào tạo liên quan đến nhu cầu phát triển nguồn nhân lực DN 3.2.5.2 Đa dạng hóa chương trình lựa chọn phương pháp đào tạo Ngày nay, công ty chủ yếu sử dụng phương pháp giáo dục, hướng dẫn công nhân sản xuất trực tiếp từ người quản lý Hiệu đạt chưa mong muốn cịn số hạn chế Việc đa dạng hóa loại hình phương thức đào tạo vơ cần thiết Mỗi phương pháp đào tạo có điểm mạnh điểm yếu, công ty cần linh hoạt việc áp dụng chúng Việc sử dụng phương pháp dạy học không linh hoạt hợp lý nguyên nhân gây nhàm chán người học, dẫn đến việc đào tạo hiệu Các cơng ty đa dạng hóa chương trình đào tạo họ, bao gồm: - Các họp hội thảo công khai thường xuyên để trao đổi kinh nghiệm phạm vi công ty cần thiết Ưu tiên lĩnh vực chưa triển khai hiệu để chia sẻ kinh nghiệm chuyên môn, đồng thời xác định sửa chữa 78 khiếm khuyết Việc trao đổi thực nội phối hợp với công ty ngành - Giảm số lượng lao động phổ thông cách tuyển dụng lao động từ trường đại học, trung học chuyên nghiệp Đại học Sư phạm Kỹ thuật Hưng Yên, Đại học Kỹ thuật Công nghiệp, Đại học Dệt may Hà Nội, v.v hoàn thiện lý thuyết, nâng cao kiến thức họ Sau đó, kết hợp với phương pháp kèm cặp cố vấn tại, đảm bảo họ thành thạo áp dụng tốt vào cơng việc sản x́t Đồng thời, tăng cường đào tạo hình thức trực tiếp xử lý cơng việc Ví dụ: Trong học, giáo viên đưa số tình xử lý cụ thể (sự cố máy móc, thiết bị,…) Đồng thời, giúp học sinh hiểu rõ thực tế học chiến lược đối phó linh hoạt chủ động - Áp dụng phương pháp lập trình có hỗ trợ máy tính đào tạo nghe nhìn phép người lao động tự học, tiết kiệm thời gian thực nhiệm vụ giao khác đào tạo theo mơ hình phương pháp, hành vi, cải thiện kỹ giao tiếp giải vấn đề thực tế hiệu - Lập nội quy để tạo điều kiện cho việc tự học Thiết lập điều kiện cụ thể để quy định hỗ trợ tài chính, đãi ngộ, thăng chức, tăng lương trách nhiệm theo dõi, đánh giá quản lý kết tự học nhóm làm việc Đảm bảo việc tự học khuyến khích phải cơng bằng, minh bạch để phát huy hiệu tối đa Cần xác định rõ trách nhiệm người lao động trình giáo dục đào tạo để phát triển thân nghề nghiệp - Ngồi việc đa dạng hóa phương pháp đào tạo, DN cần đa dạng hóa chương trình nội dung đào tạo, bao gồm: + Chương trình đào tạo, giáo trình, nội dung đào tạo cần sát với bối cảnh công việc, sản xuất DN + Tập trung đưa kiến thức chung đối tượng học + Sử dụng nhiều ví dụ để giải thích giảng dạy tài liệu kiến thức cho học sinh 79 + Tạo tình sơi nổi, hấp dẫn thu hút tham gia học sinh, tạo ý tưởng, kích thích sáng tạo người học phải thực tế + Các lý thuyết đào tạo với thực hành rải rác nhanh chóng ghi nhớ lâu quên thời gian dài 3.2.5.3 Nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên Chất lượng giáo viên đóng vai trị quan trọng đào tạo Hiện tại, DN có kinh nghiệm chuyên môn sử dụng giáo viên nội trú, khả giao tiếp với người học nên DN cần trọng đào tạo chuẩn hóa đội ngũ giáo viên như: - Tổ chức bồi dưỡng ký sư phạm cho giáo viên Những người tham gia công tác trước hết phải đào tạo trường lớp quy để nắm kiến thức lý luận bản, có nhiều năm kinh nghiệm nghề, từ tâm hiệu công tác giảng dạy Các DN cần đào tạo lại đoàn giảng viên bán thời gian có họ cách cử sinh viên tham gia khóa học nước quốc tế để hiểu sâu tiến khoa học công nghệ phương pháp sản xuất công nghiệp - Ngồi trình độ chun mơn kinh nghiệm giáo viên, DN cần quan tâm đến yếu tố kỹ thuyết trình, giao tiếp tốt, kiến thức, đạo đức khả truyền đạt tới người học - Ngoài lương giáo viên, chế độ khuyến khích, lương giáo viên kiêm nhiệm cịn có khoản tiền thưởng khuyến khích để họ tự tin tích cực giảng dạy - Nếu giáo viên trường th ngồi trường thống, cần khảo sát kỹ đội ngũ giáo viên trường để xem họ có phù hợp với chuyên ngành đào tạo DN chất lượng giáo dục hay khơng? Nó có phải nhu cầu DN? - Để nâng cao hiệu cần tách phận đào tạo phụ trách đào tạo chung công ty tập trung vào công tác đào tạo 80 3.2.5.4 Nâng cao sở vật chất cho công tác đào tạo Cơ sở vật chất hỗ trợ hiệu công việc đào tạo DN Với sở vật chất nhất, người học dễ dàng tiếp thu kiến thức đồng thời tiếp cận với công nghệ tiên tiến nhất Ngược lại, sở vật chất yếu rất khó dạy gây nhiều trở ngại cho người học Mỗi năm có nhiều người học học tập nên sở vật chất ngày xuống cấp, không đáp ứng yêu cầu giáo dục Vì vậy, để nâng cao chất lượng DN cần thực biện pháp sau: - Các công ty cần thường xuyên kiểm tra, bảo trì, bảo dưỡng thiết bị phục vụ ĐT định kỳ để xác định sửa chữa thay kịp thời Hàng năm, bạn cần trích số tiền từ chi phí đào tạo để gia hạn sở vật chất để DN không đáp ứng yêu cầu người học mà cịn cập nhật cơng nghệ nhất giúp việc học trở nên dễ dàng - DN cần lưu ý đến chất lượng dịch vụ nhà cung cấp dịch vụ đào tạo bên ngồi Đây nhiệm vụ khó khăn sở hạ tầng hoàn toàn thuộc sở hữu trung tâm đào tạo trường học Tuy nhiên, DN lựa chọn đặt hàng thiết bị tốt nhất cập nhật nhất Việc xây dựng lựa chọn thiết bị hạ tầng đồng bộ, đại giúp tiết kiệm chi phí, mang đến cho người học người dạy thoải mái khóa học với hiệu đào tạo cao nhất - Để đạt chuyên nghiệp, công ty cần có đội ngũ nhân viên để chuẩn bị hỗ trợ cho buổi lên lớp 3.5.2.5 Huy động tăng cường kinh phí cho cơng tác đào tạo Như phân tích trên, thấy kinh phí ĐT trích từ nguồn thu Biến động thu nhập ảnh hưởng đến chi phí thực đào tạo, đó, quỹ nên sử dụng phù hợp với nguyên tắc kinh tế hữu ích chung Để trì hoạt động ổn định đào tạo doanh nghiệp cần thực công việc sau: + Xây dựng quỹ đào tạo riêng DN đào tạo nhiệm vụ quan trọng đòi hỏi đào tạo chuyên sâu liên tục 81 + Huy động thêm nguồn tài từ chi phí sản xuất hàng năm Việc lập kế hoạch chi phí cần rõ ràng cụ thể cho đối tượng Nó phải sở để đánh giá hiệu việc đào tạo Đặc biệt, nên thông báo cho người học biết kinh phí đào tạo để họ học tập cách có ý thức trách nhiệm + Xây dựng chế quản lý, sử dụng kinh phí đào tạo phù hợp, hiệu quả, tính tốn xác chi phí giao cho giai đoạn đầu tư, dự trù chi phí phát sinh Để tránh lãng phí nguồn vốn có hạn cơng ty, điều quan trọng phải tiết kiệm giảm thiểu chi phí khơng cần thiết từ giai đoạn đánh giá nhu cầu đến đánh giá hiệu hoạt động đào tạo + Tận dụng tối đa giáo viên có trình độ chun mơn đảm nhận trách nhiệm giảng dạy DN họ vừa sản x́t vừa giảng dạy với chi phí thấp nhiều so với thuê + Ban lãnh đạo cần quan tâm đến người học giảng viên để nâng cao chất lượng đào tạo nhân viên doanh nghiệp Ngoài việc trả học phí cho người học phụ cấp giáo viên cho khóa học, DN phải cung cấp ưu đãi đáng kể khác như: thường xuyên thăm hỏi động viên, thử thách tạo hội thăng tiến cho học viên hoàn thành xuất sắc khóa đào tạo Đây động lực thúc đẩy hoạt động này, học viên hăng hái, giáo viên nhiệt tình 3.2.5.6 Thực tốt cơng tác đánh giá q trình đào tạo Đánh giá ln coi mắt xích quan trọng công tác đào tạo Hiện nay, hiệu đào tạo DN sau khóa học khơng đánh giá cách thường xuyên, kết học tập học viên dựa báo cáo, chứng chỉ, văn bằng, chứng tốt nghiệp dựa nhận xét chủ quan người giám sát không bị giới hạn để xác nhận Do đó, tương lai, DN cần xây dựng hệ thống phản hồi tốt để đảm bảo độ tin cậy cho kết đánh giá họ thông qua khảo sát vấn trực tiếp với phản hồi người học Từ phản hồi này, điện thoại có liên quan chỉnh sửa kế hoạch hồn thành cơng việc điện thoại cho phù hợp Đồng thời, kết hợp thu thập thông tin từ người giám sát trực tiếp học viên để đánh giá khách quan hiệu khóa đào tạo áp dụng vào cơng việc 82 thực tế học viên Sau nhận kết đánh giá học viên, phận quản lý đào tạo phải thực tổng hợp kết đánh giá khóa đào tạo 3.2.5.7 Thực bố trí sử dụng nhân lực sau đào tạo hiệu Đào tạo nhân viên giáo dục thêm điểm khởi đầu quan trọng Nhân viên có lực khơng có nghĩa họ hồn thành tốt công việc Vậy làm để người lao động ln trung thành với cơng ty, hết lịng làm việc, khơng ngừng tìm tịi sáng tạo để đạt suất, chất lượng, hiệu cao hơn? Nó khoa học nghệ thuật lãnh đạo nhà quản lý Tạo động lực làm cho nhân viên phấn khởi, hăng say tự hoàn thiện Để thực việc này, DN phải sử dụng hình thức sau: - Tăng cường công tác thưởng phạt người lao động: Những người hồn thành tốt chương trình đào tạo, có kết nghiên cứu cao, có sáng kiến mang lại lợi ích cho cơng ty tạo hội thăng tiến cho ứng viên lựa chọn, chẳng hạn thăng chức tăng lương, khen thưởng Để nâng cao hiệu đào tạo, giảm thưởng vào cuối tháng cuối năm cho người chưa hồn thành khóa đào tạo Có thể hủy bỏ trạng thái đào tạo người không mong muốn đào tạo - Hàng năm, DN cần tổ chức thi xây dựng ý tưởng kinh doanh, kỹ bán hàng,… để tạo lợi nhuận cao có tác động tích cực đến việc học tập sáng tạo người lao động DN Cũng cần tạo môi trường làm việc giúp đỡ lẫn Nếu khơng có hỗ trợ trực tiếp đồng nghiệp sếp, người đào tạo khó biến ý tưởng đào tạo thành công việc thực tế Người quản lý cần quan tâm đến việc đào tạo cấp dưới, động viên hướng dẫn, động viên công việc hàng ngày, tạo hội điều kiện để nhân viên áp dụng kết đào tạo vào thực tế công việc - Sau đào tạo trở về, người lao động cần bố trí vào vị trí cụ thể dây chuyền sản xuất, tùy thuộc vào kiến thức kỹ có Sau hồn thành khóa học, tránh trường hợp khơng thực áp dụng nơi làm việc gây tâm lý chán nản người lao động qua đào tạo 83 - Phần lớn người lao động cử học chuyên môn để nâng cao công việc làm Nhưng đó, cơng ty cần đánh giá lựa chọn người giỏi nhất, có kỹ phẩm chất đạo đức tốt nhất để đề bạt họ lên vị trí cao Việc thúc đẩy cá nhân lựa chọn rất quan trọng người học DN Nó khuyến khích nỗ lực sử dụng tài họ để đóng góp vào phát triển cơng ty 3.2.6 Chính sách tiền lương Đối với phận trả lương theo thời gian nên áp dụng hệ thống trả lương 3P thay phương pháp trả lương thông thường Hệ thống lương 3P phương pháp tính tốn tiền lương dựa theo yếu tố bản: P1 (Pay for Position): Trả lương cho vị trí cơng việc P2 (Pay for Person): Trả lương cho lực người giữ vị trí cơng việc P3 (Pay for Performance): Trả lương cho kết đạt người giữ vị trí cơng việc Cấu trúc hệ thống lương sau: TỔNG QUỸ LƯƠNG  Lương theo mức độ phức  tạp công việc (P1) Lương theo lực (P2) Lương theo kết công việc (P3)  Giá trị công việc  đảm nhiệm Tiềm người lao động  Sơ đồ 3.1: Cấu trúc trả lương 3P Kết 84 Bước 1: DN cần xây dựng khung lương theo vị trí cơng việc (Position) Khung bảng lương dựa giá trị công việc, yêu cầu kiến thức, kỹ năng, chuyên môn, trách nhiệm điều kiện làm việc Nếu có thay đổi nhân vị trí thị trường lao động, giá trị vị trí điều chỉnh Khi định hai giới hạn tiền lương, nhà thiết kế cần hướng dẫn cấp độ thị trường chung chiến lược kinh doanh DN (nhân viên trả nhiều cơng ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa) Nếu hệ thống tiền lương thiết kế độc đáo, công việc bảo đảm theo giá trị nội cơng ty, khơng thể chịu cạnh tranh thị trường, vấn đề xung đột nảy sinh Do đó, cơng việc cốt lõi lựa chọn cơng việc cịn lại điều chỉnh để đảm bảo cạnh tranh thị trường với nhóm cốt lõi Bước Xây dựng lương theo lực Sau định hệ thống bậc lương, bạn cần xác định bậc lương người Thông thường, cá nhân phải đáp ứng nhất 70-80% yêu cầu lực xếp lương, mức độ hài lòng cao bậc lương cao Để đánh giá xác điều này, DN cần phát triển khung lực mức độ kỹ cần thiết phép họ định lượng khả đáp ứng ứng viên Ngoài ra, DN cần thuê thêm nhân viên thị trường thiếu người tài, cơng ty bổ sung thêm tiền thưởng thâm niên tiền thưởng hấp dẫn Đây phần mang lại cho công ty linh hoạt việc trả lương mà không làm mất tính hệ thống trả lương 3Ps Bước Xây dựng mức lương, thưởng theo hiệu công việc Mỗi nhân viên thường có mức “lương cứng” Đây mức lương dựa chức danh khả thực công việc Tuy nhiên, mức lương hàng tháng mà người lao động nhận vượt xa mức lương cứng Điều chứng tỏ DN quan tâm đến việc trả lương dựa kết làm việc nhân viên, chẳng hạn vượt mục tiêu doanh số… Điều nâng cao lực làm việc nhân viên, tăng trách nhiệm với công việc 85 Tỷ lệ lương thưởng phụ thuộc vào loại cơng việc ngành nghề kinh doanh Ngồi phương thức trả lương dựa hiệu công việc, cơng ty cịn có khoản thưởng cuối năm dựa kết làm việc nhân viên Nó giúp tăng suất hiệu nhân viên DN giúp thúc đẩy hoạt động DN 3.2.7 Một số giải pháp khác Ngoài biện pháp gián tiếp trên, DN cần lưu ý số khía cạnh sau: - Hạn chế tối đa giảm thời gian nghỉ ngơi, tăng ca nhân viên, giai đoạn căng thẳng tiến độ sản xuất, nhân viên nên chia ca làm việc để đảm bảo thời gian nghỉ ngơi ngày - Cải thiện điều kiện làm việc nhân viên như: Nhà vệ sinh công nhân dọn dẹp để tạo môi trường làm việc mát mẻ Trang bị tốt nhất đặc biệt đèn chiếu sáng nhà xưởng vào ban đêm, giúp cơng nhân làm việc xác mà không làm gián đoạn dây chuyền sản xuất Đồng phục trang bị bảo hộ phải thực đầy đủ nghiêm túc để đảm bảo an tồn cho người lao động q trình sản x́t - Thực nghiêm túc biện pháp tăng cường kỷ luật lao động, cần nâng cao kỷ luật lao động người lao động ngăn ngừa hành vi vi phạm kỷ luật lao động - Người quản lý cần có khả lắng nghe, hỗ trợ tạo điều kiện để người lao động đưa đề xuất, kiến nghị nhằm tối ưu hóa sản xuất kinh doanh trình làm việc DN cần đưa sách để ghi nhận khen thưởng mức cá nhân đưa khuyến nghị sáng kiến mang lại lợi ích cho DN 86 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ Kết luận Quản lý NNL mối quan tâm hàng đầu nhà lãnh đạo tổ chức Quy tắc vàng “Quản lý người khác bạn muốn quản lý” Nhưng khơng dễ dàng Khi người sử dụng lao động thúc ép nhân viên họ mức để đạt kết quả, họ khó chịu với sếp Họ nói xấu sếp sau lưng phàn nàn gay gắt môi trường làm việc bóc lột, nơi họ cống hiến cho giàu có DN Khi có hội, họ chuyển sang DN khác, có lẽ đối thủ cạnh tranh Nhưng điều xảy người sử dụng lao động tốt với nhân viên loại bỏ yêu cầu tạo môi trường làm việc thoải mái thú vị? Lúc này, nhân viên bắt đầu nghĩ sếp người dễ dãi, sau lợi dụng phẩm chất tuyệt vời Người quản lý cần có kết hợp tài kỹ lãnh đạo để quản lý nguồn nhân lực cách hợp lý Nhìn chung, hoạt động kinh doanh ban đầu Công ty Cổ phần May Hưng Long II tương đối tốt cải thiện đặn qua năm Điều chứng tỏ ban giám đốc công ty nỗ lực rất nhiều trình điều hành sản xuất kinh doanh DN Công ty tạo môi trường làm việc thân thiện suất, đồng thời đảm bảo điều kiện làm việc nhân viên Tuy nhiên, việc xây dựng phát triển NNL chưa quan tâm mức Chính sách tiền lương, tiền thưởng chưa hình thành vai trị kích thích NLĐ hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo nơi làm việc tăng suất lao động Đồng thời, khơng có mối quan hệ chặt chẽ phân tích cơng việc đánh giá kết công việc nhân viên Từ việc đánh giá, phân tích thực trạng quản lý nhân lực DN để đề xuất giải pháp nhằm nâng cao công tác quản lý nhân lực tương lai Hy vọng vài năm tới, công tác quản lý nguồn nhân lực DN ngày hoàn thiện đạt kết nhất định Kiến nghị Sau phân tích thực trạng cơng tác quản lý NNL, xin đề xuất số kiến nghị DN thời gian tới: - Sớm vạch kế hoạch đào tạo NNL có chất lượng cao nhằm đảm bảo việc phát triển cho hoạt động SX KD DN 87 - DN cần xây dựng chiến lược hợp tác chặt chẽ với trường đại học khu vực nước, chủ động tìm kiếm nhân tài cho cơng việc DN Đồng thời, có chiến lược thu hút nhân tài thỏa mãn - Phát huy văn hóa doanh nghiệp truyền thống, tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, giao tiếp hành động có văn hóa tồn thể nhân viên - Việc thực hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 SA 8000 cụ thể thực tế - Nên có sách khuyến khích, khích lệ tinh thần làm việc theo nhóm có hiệu tốt - Nên cải thiện giấc làm việc, nghỉ ngơi DN có nghỉ trưa cho cơng nhân để đảm bảo sức khỏe cho công nhân làm việc 88 TÀI LIỆU THAM KHẢO Trần Xuân Cầu (2012), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội Phan Thùy Chi (2008), Đào tạo nhân lực trường Đại học khối Kinh tế Việt Nam thơng qua chương trình hợp tác đào tạo quốc tế, Luận án Tiến sỹ, Đại học Kinh tế Quốc dân Đinh Quang Dương (2019), Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực số quốc gia số khuyến nghị cho Việt Nam, Nghiên cứu Tài Kế tốn 2019, số tr.68-71 Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2004),Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội Nguyễn Hoàng Hà (2011), Quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp Nhật Bản học cho doanh nghiệp Việt Nam, Tạp chí Kinh tế & Phát triển 2011, số 170 tr.65-6 Phạm Minh Hạc (2001), Nghiên cứu người nguồn nhân lực vào cơng nghiệp hóa, đại hóa, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội Bùi Tôn Hiến ( 2008) Nghiên cứu việc làm lao động qua đào tạo nghề Việt Nam, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Nguyễn Thanh Hội (2010), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống Kê, Hà Nội 10 Nguyễn Văn Hùng (2012), Bảo đảm chất lượng nguồn nhân lực cho phát triển, Tạp chí Kinh tế dự báo, số tr.47-48 11 Phan Văn Kha (2007), Đào tạo sử dụng nhân lực kinh tế thị trường Việt Nam, NXB Giáo dục 12 Mai Thị Lụa (2013) “ Giải pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực ngành dệt may Việt Nam tiến trình gia nhập hội nghị thượng đỉnh xuyên Thái Bình Dương” 89 13 Lê Thị Mỹ Linh (2009), Phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp nhỏ vừa Việt Nam trình hội nhập kinh tế, Luận án tiến sĩ trường Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội 14 Đặng Hoàng Linh, Phùng Khánh Chi (2018), Chất lượng nguồn nhân lực bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0 Trung Quốc kinh nghiệm cho Việt Nam, Quản lý Nhà nước 2018, số 269 tr.104-107 15 Nguyễn Tiến Mạnh (2021), Chất lượng nguồn nhân lực doanh nghiệp nhỏ vừa điều kiện để doanh nghiệp phát triển bền vững, Kinh tế Châu Á Thái Bình Dương 2021, số 584 tr.42-44 16 Nguyễn Văn Trung, Phan Thị Kim Phương (2018), Chất lượng nguồn nhân lực bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0, Quản lý Nhà nước, số 273 tr.44-47 17 Vũ Thị Hồng Thắm, Phạm Thị Xinh (2020), Vấn đề đào tạo quản lý nguồn nhân lực cho doanh nghiệp kỷ ngun số, Nghiên cứu Tài Kế tốn 2020, số tr.75-77 18 Trần Kiều Trang (2012) “Phát triển lực quản lý đội ngũ chủ doanh nghiệp nhỏ Việt Nam giai đoạn - nghiên cứu điển hình địa bàn Hà Nội” Đại học Thương mại 19 Nguyễn Tiệp (2011), Giáo trình nguồn nhân lực, NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội 20 Lê Thị Kim Tuyết (2019), Chất lượng nguồn nhân lực quản lý đơn hàng doanh nghiệp may Việt Nam, Kinh tế Dự báo 2019, số 30 tr.70-74 ... tuyển dụng: - Tuổi tác - Tiêu chuẩn đạo đức - Chứng chỉ, văn - Sức khoẻ - Các cam kết với DN Các nguyên tắc tuyển dụng: - Nguyên tắc dân chủ công - Nguyên tắc tuyển dụng theo lực ứng viên - Có tiêu... phố Hưng yên, Hưng Yên - Điện thoại: 0221.3545216 - Fax: 0221.3545216 * Ban lãnh đạo: - Chủ tịch Hội Đồng quản trị: Ơng Đỗ Đình Định - Tổng Giám đốc: Ông Đỗ Viễn Phương - Giám đốc điều hành: Bà... Cổ phần May Hưng Long II - Tên công ty: Công ty Cổ phần May Hưng Long II - Tên giao dịch đối ngoại: Hunglong Garment Joint Company II - Tên viết tắt: Hunglong.st.co - Địa chỉ: Thôn Cao Xá, Phường