Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Kim khi Hà nội

Luận Văn: Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Kim khi Hà nội

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

Chương1:Lý luận chung về công tác quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức 3

1.1 Các khái niệm cơ sở 3

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực 3

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực 3

1.2 Các trường phái quản trị nhân lực 4

1.2.1 Trường phái quản lý khoa học – F.Taylor 4

1.2.2 Trường phái các mối quan hệ con người 5

1.2.3 Trường phái nguồn nhân lực 5

1.3 Các hoạt động chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức 6

1.3.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực 6

1.3.2 Thiết kế và phân tích công việc 7

1.3.3 Biên chế nhân lực 8

1.3.4.Đánh giá thực hiện công việc 9

1.3.5.Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 10

1.3.6 Thù lao lao động và các phúc lợi 12

1.3.7 Tạo động lực lao động 14

1.3.8 Họat động về quan hệ lao động và bảo vệ lao động 15

1.4 Sự cần thiết của công tác quản trị nguồn nhân lực với tổ chức 18

Chương 2: Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Kim khí Hà nội 20

2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty 20

2.1.1 Những thông tin chung về Công ty Cổ phần Kim khí Hà nội 20

2.1.2 Sự hình thành và phát triển của Công ty 21

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ và các hoạt động chủ yếu 22

2.1.4 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ từng phòng ban 24

2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của

Công ty 27

2.2.1 Các nhân tố chủ quan 28

2.2.2 Các nhân tố khách quan 32

2.3 Đánh giá thực trạng các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty 34

2.3.1 Kế họach hóa nguồn nhân lực 34

2.3.2 Thiết kế và phân tích công việc 36

2.3.3 Biên chế nhân lực 38

2.3.4 Đánh giá thực hiện công việc 41

2.3.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 42

2.3.7 Tạo động lực lao động 53

2.3.8 Hoạt động về quan hệ lao động và bảo vệ lao động của Công ty 55

2.4 Những đánh giá chung về họat động quản trị nguồn nhân lực của Công ty 59

2.4.1 Những kết quả đạt được 59

2.4.2 Những hạn chế và khó khăn còn tồn tại 61

Chương 3: Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Kim khí Hà nội 63

3.1 Định hướng quản trị nguồn nhân lực của Công ty trong tương lai 63

3.2 Kiến nghị các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty 65

3.2.1 Các giải pháp tổng thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty 65

3.2.2 Các giải pháp cụ thể đối với từng hoạt động của công tác quản trị nhân lực tại Công ty 66

KẾT LUẬN 75

TÀI LIỆU THAM KHẢO 76

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1.Báo cáo kết quả kinh doanh giai đoạn 2005-2007 22

Bảng2.2.Mô hình tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 25

Bảng 2.3.Bảng tiêu chuẩn viên chức, nghiệp vụ chuyên viên chính tài chính - kế toán 37

Bảng2.4.Thông báo tuyển dụng 39

Bảng2.5.Bảng theo dõi đào tạo năm 2007 43

Bảng2.6 Nhu cầu lao động mới, lao động cần đào tạo giai đoạn 2006-2010.45 Bảng 2.7.Quy mô quỹ tiền lương năm 2006-2007 46

Bảng 2.8.Bảng theo dõi tiền lương thực lĩnh tháng 3 năm 2008 48

Bảng2.9 Bảng chia lương năng suất quý IV năm 2008 49

Bảng2.10.Bảng tổng hợp cán bộ nhân viên văn phòng công ty lĩnh tiền lương năng suất quý IV năm 2008 50

Bảng 2.11.Danh sách khen thưởng (2007) 51

Bảng 2.12.Bảng chi tiền ăn ca tháng 2 năm 2008 (Phòng KD) 52

Bảng 2.13.Trình tự tiến hành kỷ luật lao động 57

Bảng 2.14.Bảng theo dõi chi phí thực hiện cho ATVSLĐ và cải thiện điều kiện làm việc 58

Tuy nhiên quản trị nhân lực là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn Nóbao gồm nhiều vấn đề như tâm sinh lý, xã hội, đạo đức đó là sự kết hợpgiữa khoa học và nghệ thuật quản lý con người Do vậy một nhà quản trị nhân

sự giỏi không chỉ là người có hiểu biết về chuyên ngành mà còn là người nắmbắt được tâm lý con người đặc biệt là trong lao động Một tổ chức muốn thànhcông không thể không chú trọng đến công tác quản trị nhân sự Để có hiểubiết sâu sắc hơn về quản trị nhân lực, chúng ta sẽ nghiên cứu cụ thể về tìnhhình thực hiện các hoạt động quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp hiện nay

Đó là lý do em chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Kim khi Hà nội”.

Công ty Cổ phần Kim khí Hà nội là Công ty chuyển đổi từ loại hìnhCông ty Nhà nước sang Công ty Cổ phần (năm 2005) Đây là một bước ngoặtlớn, mở ra cho Công ty nhiều cơ hội nhưng cũng mang lại không ít những khó

khăn Tuy nhiên bằng sức mạnh đòan kết của tập thể lao động Công ty đãvượt qua những trở ngại ban đầu để vươn lên khẳng định vị trí của mình trênthị trường Để đạt được sức mạnh đoàn kết đó không thể không kể đến sựđóng góp rất lớn của bộ phận chuyên trách nhân sự, những người trực tiếpthực hiện công tác quản trị nhân lực trong Công ty

Mục tiêu chuyên đề nghiên cứu nhằm tìm hiểu một cách tổng quan vềcác họat động quản trị nhân sự của Công ty Từ đó phân tích và làm rõ những

ưu điểm cũng như hạn chế của công tác quản trị nhân lực đang được tiến hànhtại Công ty Nội dung của chuyên đề bao gồm:

Chương 1.Lý luận chung về công tác quản trị nguồn nhân lực trong

Lý luận chung về công tác quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức

1.1 Các khái niệm cơ sở

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là một nguồn lực đóng vai trò rất quan trọng trong tổchức Trong thời đại nền kinh tế tri thức phát triển như hiện nay, nguồn lựccon người lại càng được đánh giá cao hơn Nhân lực được hiểu là nguồn lựccủa mỗi con người, nguồn lực này bao gồm cả thể lực và trí lực Trí lực lànăng lực trí tuệ của con người Đó là sự hiểu biết, khả năng nhận thức của conngười về thế giới xung quanh cũng như khả năng phản ứng của con ngườitrước các kích thích từ môi trường Còn thể lực là sức khoẻ, khả năng laođộng của con người, đây là điều kiện cần thiết cho quá trình sản xuất

Nguồn nhân lực của tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làmviệc trong tổ chức đó, được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai tròkhác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Tập hợpnhững người lao động này hình thành lên một tập thể lao động Mỗi tổ chứckhác nhau sẽ có những tập thể lao động khác nhau mang đặc trưng riêng của

tổ chức

Nguồn nhân lực là cơ sở hình thành lên sức mạnh và khả năng cạnhtranh của doanh nghiệp Để đạt được mục tiêu lâu dài của mình, tổ chức cầnphải biết khai thác và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả Đây là cơ sở hìnhthành lên khái niệm về quản trị nguồn nhân lực, một trong năm hoạt độngquản trị chủ chốt của tổ chức

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi nội

bộ tổ chức, là sự đối xử của tổ chức với người lao động Các chức năng cơbản của hoạt động quản trị nhân sự bao gồm: phân tích công việc, tuyển dụngnhân viên, đào tạo lao động và nâng cao hiệu quả sử dụng lao động thông quaviệc sử dụng hệ thống kích thích vật chất và tinh thần cho nhân viên Quản trịnguồn nhân lực thực chất là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động trênnhằm tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động thực hiện các công việc,nhiệm vụ được giao, hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức Để đạt đượcmục tiêu đó vai trò của các cán bộ quản trị nhân sự lại càng được nhấn mạnh.

Họ là người truyền đạt thông tin, tư vấn và thực hiện các chính sách quản lýcon con người củ của tổ chức, là cầu nối giữa các lãnh đạo và người lao động.Vai trò quan trọn.g nhất đó là xây dựng và duy trì một tập thể lao động đoànkết và vững mạnh vì sự phát triển của tổ chức

1.2 Các trường phái quản trị nhân lực

Để hiểu một cách toàn diện về quản trị nhân lực chúng ta sẽ đi tìm hiểu

về các trường phái quản trị nhân lực, đó là trường phái quản lý khoa học ,trường phái các mối quan hệ con người và trường phái nguồn nhân lực

1.2.1 Trường phái quản lý khoa học – F.Taylor

Một số nguyên tắc quản lý con người của trường phái như: Xác định cácnhiệm vụ một cách rõ ràng phải kiểm soát và hướng dẫn chặt chẽ quá trìnhlàm việc của công nhân; sử dụng kích thích kích thích lao động bằng tiềnthưởng và tiền lương; phân công lao động và chuyên môn hóa các chức năng ;thiết lập trật tự và kỷ luật nghỉêm ngặt trong tổ chức Trường phái quản lýkhoa học chỉ ra rằng con người sẽ làm việc tốt hơn nếu được quản lý chặt chẽ

và kích thích về kinh tế

Tuy nhiên trường phái quản lý khoa học cũng bộc lộ những hạn chế đó

là hạ thấp con người cũng như các vai trò của con người Đồng thời một hạn

chế gặp phải của trường phái đó là không chú ý tới ảnh hưởng của quá trìnhsản xuất và giới hạn sức khỏe của con người Trừơng phái chưa chỉ ra đượccác yếu tố thuộc về tâmlý đang tác động tới hành vi của người lao động.

1.2.2 Trường phái các mối quan hệ con người

Trường phái các mối quan hệ con người là trường phái ra đời từ nhữngnăm đầu thế kỷ 20 với sự xuất hiện của quan điểm cho rằng tăng hiệu suất laođộng còn phụ thuộc vào tâm lý con người Một số nguyên tắc quản lý conngười của trường phái: Phân bớt quyền lực và trách nhiệm cho cấp dưới; đánhgiá cao vai trò động viên của người quản lý điều khiển; xây dựng mối quan hệdựa trên lòng tin cậy lẫn nhau hơn là dựa trên quyền lực; ưu tiên cho các quan

hệ con người trong họat động Theo trường phái, người lao động sẽ làm việc

tố hơn nếu như họ nhận được sự quan tâm về lợi ích từ phía người quản lý.Yếu tố quyết định đến sự hoàn thành tốt công việc của người lao động khôngphải là các khuyến khích kinh tế mà là các quan hệ xã hội trong tập thể laođộng đó Tư tưởng chính của học thuyết trong trường phái là tìm cách tácđộng đến hành vi của con người thông qua sự nhân đạo hóa công việc, thôngqua sự thừa nhận và thỏa mãn các nhu cầu của con người

1.2.3 Trường phái nguồn nhân lực

Trường phái nguồn nhân lực ra đời khi chủ nghĩa Tư bản rất phát triển

và cùng với sự phát triển đó là sự xuất hiện của quan điểm cho rằng người laođộng là nguồn lực có tiềm năng không hạn chế Phải tạo mọi điều kiện thuậnlợi để người lao động phát huy hết khả năng của mình Một số nguyên tắc vềquản lý con người của trường phái như: Cách tiếp cận hệ thống (coi doanhnghiệp như một hệ thống mở, cần luôn thích ứng với môi trường); quản lý cầnmềm dẻo, uyển chuyển; cải thiện điều kiện làm việc và chất lượng cuộc sốngcủa người lao động; nhà quản lý có đầu óc chiến lược, có đầu óc tổ chức vàgiỏi làm việc với con người v.v

Sự ra đời của trường phái có ý nghĩa quan trọng với họat động quản lý Trường phái là sự phát triển của tư tưởng quản lý của trường phái các mốiquan hệ con người Coi con người như một hệ thống mở, phức tạp và họatđộng Đánh giá cao tiềm năng của con người cũng như khuyến khích việc tạođiều kiện để khai thác các khả năng ấy.

1.3 Các hoạt động chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức

1.3.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là hoạt động chiến lược của công tác quảntrị nhân lực trong tổ chức Đó là quá trình đánh giá, xác định các nhu cầu vềnguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu của tổ chức và xây dựng các kế họachlao động để đáp ứng được các nhu cầu đó

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có vai trò quan trọng đối với tổ chức, nógiữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực Kế hoạch hóachiến lược nguồn nhân lực là quá trình xây dựng các chiến lược nguồn nhânlực và thiết lập các chương trình để thực hiện các chiến lược nguồn lực đó.Như vậy vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực là gùp cho tổ chức đạt đượcmục tiêu công việc Ngoài ra kế hoạch hóa nguồn nhân lực còn có ảnh hưởnglớn đến hiệu quả công việc của tổ chức Đồng thời đây cũng là cơ sở cho cáchoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực bao gồm dự đoán cung nhân lực, dự đoáncầu nhân lực và cân đối cung cầu nhân lực Dự đoán cầu nhân lực là dự đoán

về số lượng và cơ cấu lao động cần thiết để hoàn thành số lượng sản phẩmdịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ nhất định

Dự đoán cầu nhân lực được chia làm hai lọai: cầu nhân lực ngắn hạn và cầunhân lực dài hạn Mỗi loại cầu nhân lực có thể áp dụng các biện pháp khác

nhau cả về định tính và định lượng Sau khi dự đoán cầu nhân lực, cần tiếnhành dự đoán cung nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch Dự đoáncung nhân lực là dự tính khả năng có bao nhiêu người sẵn sàng làm việc cho

tổ chức để có biện pháp thu hút, khai thác và sử dụng tiềm năng của người laođộng, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức Hai nguồn dự đoán cungnhân lực là từ bên trong và bên ngoài tổ chức Khi đã dự đoán được cung cầucủa tổ chức cho thời kỳ kế hoạch, tiến hành cân đối cung và cầu về nhân lực

để đưa ra các chính sách nhân lực phù hợp Kết quả so sánh cung và cầu nhân

lự của tổ chức sẽ gồm ba trường hợp sau: cầu nhân lực hớn hơn cung nhânlực, cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực, cầu nhân lực bằng cung nhân lực.Tùy thuộc vào mỗi trường hợp cụ thể mà tổ chức có biện pháp cụ thể, thíchứng

1.3.2 Thiết kế và phân tích công việc

Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm

cụ thể được thực hiện bởi từng người lao động trong tổ chức cũng như cácđiều kiện cụ thể để thực hiện các trách nhiệm và nhiệm vụ đó Còn phân tíchcông việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thốngcác thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chứcnhằm làm rõ bản chất của từng công việc Phân tích công việc giúp đảm bảo

sự thành công trong các công tác sắp xếp, thuyên chuyển lao động, thăngchức hay thưởng Đồng thời phân tích công việc giúp doanh nghiệp loại bỏ sựbất bình đẳng về mức lương thông qau các nhiệm vụ và công việc, đồng thờitạo kích thích lao động qua việc sắp xếp các mức thăng, thưởng Tiết kiệmthời gian sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa công việc, từ đó giúp các nhà quảntrị có cơ sở làm kế hoạch và phân công lao động hợp lý Giảm bớt được số laođộng cần thay thế do thiếu hiểu biết về công việc

Để làm rõ bản chất của một công việc cụ thể cần phải thu thập đầy đủ

các thông tin về nhiệm vụ trách nhiệm, các hoạt động, các mối quan hệ cầnthực hiện thuộc công việc Thông tin về các máy móc thiết bị, điều kiện làmviệc, đòi hỏi của công việc Các thông tin trên sẽ được xử lý và trình bày dướidạng các bản mổ tả công việc, bản yêu cầu công việc với người thực hiệncông việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Các phương pháp thườngđược sử dụng để thu thập thông tin phân tích công việc bao gồm: bảng câuhỏi, quan sát, phỏng vấn, ghi chép lại trong nhật ký, bảng danh sách kiểm tra,phối hợp các phương pháp

Quá trình phân tích công việc được chia làm bốn bước Thứ nhất, xácđịnh các công việc cần phân tích Thứ hai, lựa chọn phương pháp thu thậpthông tin thích hợp Thứ ba, tiến hành thu thập thông tin Bước cuối cùng là

sử dụng thông tin thu thập vào các mục đích của phân tích công việc

1.3.3 Biên chế nhân lực

Biên chế nhân lực là hoạt động bố trí lao động nhằm đưa đúng người vàđúng việc, đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của tổ chức Các quá trìnhthực hiện biên chế nhân lực bao gồm: thu hút và gìn giữ lao động; tuyển laođộng mới (tuyển mộ và tuyển chọn); bố trí lao động mới và đào tạo địnhhướng chcho lao động mới; bố trí và sắp xếp lại lao động Trong các họatđộng trên tuyển mộ và tuyển chọn lao động là một hoạt động giữ một vai tròquan trọng hàng đầu của tổ chức

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồnkhác nhau tham gia đăng ký nộp đơn tìm việc làm Các nguồn tuyển mộ rấtphong phú và đa dạng, từ các nhân viên cũ, sự giới thiệu của nhân viên đanglàm việc trong công ty, người lao động tự ứng tuyển, từ các trường đại họccao đẳng, người thất nghiệp Quá trình tuyển mộ bao gồm:

Bước 1: xây dựng chiến lược tuyển mộ;

Bước 2: tìm kiếm người xin việc;

Bước 3: đánh giá quá trình tuyển mộ;

Bước 4: các giải pháp thay cho tuyển mộ

Sau khi đã hoàn thành quá tình tuyển mộ bước tiếp theo là tiến hànhtuyển chọn nhân lực

Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo các khía cạnh khácnhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được người có yêu cầu phùhợp với yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trìnhtuyển mộ Quá trình tuyển chọn trải qua các bước sau:

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc

Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực các ứng viên

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọnBước 8: Tham quan công việc

Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn

Như vậy sau quá trình tuyển chọn tổ chức sẽ tìm được những ứng viênphù hợp với công việc cũng như nhu cầu của tổ chức Người lao động lúc này

đã gia nhập tổ chức và trở thành lao động mớ Nhiệm vụ của bộ phận nhân sự

là hướng dẫn họ nhanh chóng thích nghi với môi trường làm việc của tổ chức

1.3.4 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tìnhhình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu

chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.Đánh giá thực hiện công việc là một họat động quản lý nguồn nhân lựcquan trọng và luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức Thông qua đánh giá thựchiện công việc tổ chức có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chứcnăng về nguồn nhân lực như tuyển mộ, tuyển chọn, định hướng thăng tiến vàcác họat động khác, kiểm điểm được mức độ đúng đắn và hiệu quả của cáchọat động đó, từ đó có các phương hướng điều chỉnh phù hợp Mức độ hợp lý

và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi cáckết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng rất lớn tới việc xây dựng

và phát triển đạo đức, thái độ lao động của người lao động và bầu không khítâm lý - xã hội của người lao động trong các tập thể lao động

Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc bao gồm: phương phápthang đo đồ họa; phương pháp danh mục kiểm tra; phương pháp ghi chép các

sự kiện quan trọng; phương pháp thang đo dựa trên hành vi; phương pháp sosánh; phương pháp bản tường thuật; phương pháp quản lý bằng mục tiêu Mỗimột phương pháp đánh giá đều có những ưu và nhược điểm riêng, cần phảicăn cứ vào tình hình riêng của doanh nghiệp để lựa chọn một phương pháphay kết hợp các phương pháp nhằm thu được hiệu quả cao nhất

1.3.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các họat động học tập có tổ chứcđược tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sựthay đổi hành vi nghề nghiệp Đào tạo là các họat động nhằm giúp cho ngườilao động có thể thực hiện hiệu quả hơn các chức năng nhiệm vụ của mìnhtrong công việc hiện tại

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp năng cao năng suất lao động

do người lao động làm việc đúng hơn, thành thạo hơn Nâng cao chất lượng

đào tạo của việc thực hiện công việc của người lao động Bên cạnh đó giúpdoanh nghiệp giảm bớt sự giám sát đối với người lao động do họ đã hiểu biếthơn về công việc và tự giác hơn Tính ổn định và năng động của tổ chức cũngdần được nâng cao Giúp tổ chức duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhânlực, nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Đối với người lao động,đây là cơ hội để họ nâng cao khả năng nắm bắt công việc, giúp họ hoàn thiệncác kỹ năng làm việc Qua đó giúp nâng cao chất lượng cuộc sống của ngườilao động trong tương lai Vì khi được nâng cao trình độ họ có cơ hội nhận mứcthu nhập cao hơn do hoàn thành công việc tốt hơn

Các phương pháp đào tạo bao gồm: Đào tạo trong công việc và đào tạongoài công việc Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo trực tiếp tạinơi làm việc trong đó người học sẽ được học các kiến thức, kỹ năng cần thiếtcho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn củangười lao động lành nghề hơn Đào tạo trong công việc bao gồm các hìnhthức sau: đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề,phương pháp kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công việc.Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo mà trong đó người học đượctách khỏi các công việc thực tế Các hình thức đào tạo ngoài công việc rấtphong phú như tổ chức lớp cạnh doanh nghiệp, gửi đi học ở các trường lớpchính quy, tham dự hội nghị hội thảo, đào tạo với sự trợ giúp của máy, môhình hóa hành vi

Việc xây dựng một chương trình đào tạo hoặc phát triển có thể thực hiệntheo 7 bước Thứ nhất, xác định nhu cầu đào tạo: được xác định dựa trên phântích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiếtcho việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến thức kỹ năng hiện

có của người lao động

Thứ hai, xác định mục tiêu đào tạo là xác định kết quả cần đạt được của

chương trình đào tạo.

Thứ ba, lựa chọn đối tượng đào tạo: là lựa chọn người cụ thể để đào tạo,

dự trên nghiên cứu và xác định nhu cầu, động cơ đào tạo, tác dụng của đàotạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người

Thứ tư, xây dựng chương trình đào tạovà lựa chọn phương pháp đào tạo.Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, chothấy những kiến thức nào những kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong baolấu Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp

Thứ năm, dự tính kinh phí đào tạo, bao gồm chi phí cho việc học và chiphí cho giảng dạy

Thứ sáu, lựa chọn và đào tạo giáo viên Có thể lựa chọn giáo viên từnhững người trong doanh nghiệp hoặc lựa chọn từ bên ngoài

Thứ bảy, đánh giá chương trình đào tạo Chương trình đào tạo có thểđược đánh giá theo các tiêu thức như mục tiêu đào tạo có đạt được hay khôn,những điểm yếu, điểm mạnh của chương trình đào tạo

1.3.6 Thù lao lao động và các phúc lợi

Thù lao lao động là tất cả các khỏan mà người lao động nhận được thôngqua quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức Thù lao bao gồm ba thành phầnchính: thù lao cơ bản, các khuyến khích và các phúc lợi Thù lao lao động cómột vai trò quan trọng không chỉ với người lao động và tổ chức mà còn quantrọng đối với xã hội

Đối với người lao động, thù lao ảnh hưởng đến địa vị của họ trong giađình cũng như trong xã hội Thù lao thúc đẩy họ học tập để ngày một nângcao khả năng làm việc nhằm đạt được mức thù lao cao hơn Đối với tổ chức,thù lao là chi phí nhưng cũng là công cụ để thu hút và gìn giữ những lao động

giỏi Sử dụng tiền công tiền lương như công cụ thù lao khác để quản lý chiếnlược nguồn nhân lực Đối với xã hội, thù lao ảnh hưởng đến nhóm xã hội.Người lao động được trả lương cao thì sức mua sẽ lớn, kích thích tiêu dung,tạo điều kiện cho kinh tế phát triển Mức sống người lao động được cải thiệnthì đời sống xã hội cũng sẽ được nâng cao.

Thù lao cơ bản là phần thù lao cố định mà người lao động nhận đượcmột cách thường kỳ dưới dạng tiền công hay tiền lương Tiền công là số tiềntrả cho người lao động tùy thuộc vào số lượng thời gian làm việc thực tế hay

là số lượng sản phẩm được sản xuất ra, hay tùy theo khối lượng công việc.Tiền lương là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thườngxuyên theo một đơn vị thời gian Tiền công, tiền lương giúp doanh nghiệp giữchân lao động giỏi, là cơ sở để quản lý có hiệu quả nguồn nhân lực của mình.Đồng thời với người lao động tiền công tiền lương cũng là khỏan thu nhậpchính, ảnh hưởng đến chất lượng cuộc sống của họ Hiện nay có hai hìnhthức trả công chính cho người lao động đó là trả công theo thời gian và trảcông theo sản phẩm Trả công theo thời gian là hình thức mà tiền công củacông nhân được tính dựa trên cơ sở mức tiền công đã được xác định cho côngviệc và số đơn vị thời gian thực tế làm việc Trả công theo sản phẩm là hìnhthức mà tiền công sẽ phụ thuộc trực tiếp vào đơn vị sản phẩm được sản xuất

ra và đơn giá trả công cho một đơn vị sản phẩm Hình thức trả công theo sảnphẩm có thể được thực hiện theo nhiều chế độ khác nhau, tùy thuộc vào đốitượng trả công Hiện nay một số chế độ đang được áp dụng đó là: chế độ trảcông theo sản phẩm trực tiếp cá nhân, chế độ trả công theo sản phẩm tập thể,chế độ trả công theo sản phẩm gián tiếp, chế độ trả công theo sản phẩm cóthưởng, chế độ trả công khoán

Khuyến khích tài chính là những khoản phụ thêm ngoài tiền công tiềnlương để thù lao cho việc thực hiện tốt hơn mức tiêu chuẩn của người lao

động Mục đích của các khuyến khích tài chính là tác động tới hành vi laođộng, nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động, nâng caonăng suất lao động Ngày nay các khuyến khích tài chính ngày càng trở lênquan trọng vì nhu cầu tăng năng suất và nâng cao khả năng cạnh tranh của cácdoanh nghiệp Thiết kế và sử dụng một chương trình khuyến khích có hiệuquả là một vấn đế chiến lược quan trọng của quản lý nguồn nhân lực trong tổchức Tùy thuộc vào đối tượng khuyến khích mà có các chương trình khuyếnkhích khác nhau Chương trình khuyến khích cá nhân bao gồm tăng lươngtương xứng thực hiện công việc, tiền thưởng, phần thưởng, các chế độ trảcông khuyến khích Ngoài ra còn có các chương trình khuyến khích tổ nhóm,các chương trình khuyến khích đối với nhà máy bộ phận kinh doanh và cácchương trình khuyến khích trên phạm vi toàn công ty

Ngoài các loại thù lao kể trên còn có một loại thù lao khác đó là phúclợi Phúc lợi có hai loại đó là phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện Phúclợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống chongười lao động Các phúc lợi có ý nghĩa rất quan trọng trong việc đảm bảocuộc sống cho người lao động như hỗ trợ tiền mua nhà mua xe khám bệnh .Phúc lợi làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, làm cho người laođộng thấy phấn chấn, góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần chongười lao động Đồng thời giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việcchăm lo cho người lao động Để xây dựng một chương trình phúc lợi phảituân theo bốn bước Thứ nhất, thu thập các dữ liệu về giá cả chủ yếu của tất

cả các mặt hàng và dịch vụ có liên quan Thứ hai, đánh giá xem cần có baonhiêu tiền để có thể thực hiện được tất cả các hoạt động phúc lợi trong kỳ tới.Thứ ba, đánh giá bảng điểm từng loại phúc lợi và dịch vụ Cuối cùng đưa raquyết định về phương án tối ưu kết hợp giữa các loại phúc lợi

1.3.7 Tạo động lực lao động

Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích conngười nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.Biểu hiện của động lực lao động là sẵn sàng nỗ lực say mê làm việc nhằm đạtđược mục đích của tổ chức cũng như cá nhân người lao động.

Tạo động lực cho người lao động là hệ thống các chính sách, biện pháp,thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động

có động lực trong công việc

Có thể khẳng định động lực lao động giữ vai trò quan trọng trong tổchức, nó quyết định đến sự khai thác có hiệu quả các tiềm năng của nhân lựctrong tổ chức Người lao động có động lực sẽ làm việc hăng say hết mình vìcông việc Nhờ đó các nhiệm vụ sẽ được thực hiện một cách chủ động cónăng suất, mang lại hiệu quả cao cho tổ chức Động lực lao động được hìnhthành thông qua các kích thích tái chính và phi tài chính Một tổ chức biết sửdụng có hiệu quả các kích thích đó sẽ có được đội ngũ lao động tràn đầy nhiệthuyết và gắn bó sâu sắc với tổ chức

Trong tất cả các học thuyết về tạo động lực có ba học thuyết tiêu biểu đạidiện cho các quan điểm khác nhau về tạo động lực trog lao động Học thuyếtnhu cầu của Maslow: Theo Maslow con người có năm loại nhu cầu được sắpxếp theo thứ tự từ thấp đến cao Học thuyết cho rằng khi mỗi nhu cầu trong sốcác nhu cầu đó được thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng Đểtạo động lực cho người lao động cần phải biết họ đang ở đâu trong hệ thốngthứ bậc và hướng vào sự thỏa mãn nhu cầu ở thứ bậc đó Thứ hai, học thuyết

kỳ vọng: chỉ ra để tạo động lực nhà quản lý cần làm cho người lao động hiểuđược mối quan hệ giữa nỗ lực - thành tích - phần thưởng Thứ ba, học thuyết

công bằng: Theo J.Stacy Adams để tạo động lực cho người lao động người

quản lý cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữ đóng góp của cá nhân vớicác quyền lợi mà họ được hưởng

1.3.8 Họat động về quan hệ lao động và bảo vệ lao động

Hợp đồng lao động là sự thỏa thuận giữa người lao động và người sửdụng lao động về việc làm có trả công, điều kiện lao động, quyền và nghĩa vụcủa mỗi bên trong quan hệ lao động Hợp đồng lao động có các loại sau: hợpđồng không xác định thời hạn, hợp đồng xác định thời hạn (từ 1 đến 3 năm),hợp đồng mùa vụ hoặc theo một công việc nhất định Hợp đồng lao động tồntại dưới hai hình thức là bằng văn bản và bằng miệng Các nội dung chủ yếucủa hợp đồng lao động bao gồm sáu nội dung chính Thứ nhất là công việcphải làm, bao gồm tên công việc, chức danh công việc, nhiệm vụ lao động.Thứ hai, thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi Thứ ba là địa điểm làm việc,thời hạn hợp đồng Thứ tư, điều kiện về an toàn lao động, vệ sinh lao động.Thứ năm là tiền lương, tiền công Thứ sáu là bảo hiểm xã hội đối với ngườilao động

Thỏa ước lao động tập thể được áp dụng trong bất kỳ một đơn vị tổ chứcnào có quan hệ thuê mướn lao động Thỏa ước lao động tập thể là văn bảnthỏa thuận giữa tập thể lao động và người sử dụng lao động về các điều kiện

sử dụng lao động, quyền lợi và nghĩa vụ của hai bên trong quan hệ lao động.Theo quy định nội dung của thỏa ước lao động tập thể bao gồm:

o Tiền lương, tiền thưởng và các phụ cấp lương trả cho người lao động

o Việc làm và bảo đảm việc làm cho người lao động

o Thời gian làm việc và nghỉ ngơi

o Bảo hiểm xã hội

o Điều kiện lao động, an tòan và vệ sinh lao động

Ngoài các nội dung kể trên tùy tình hình cụ thể của doanh nghiệp, cóthể thêm những nội dung khác mà hai bên thấy cần như: khen thưởng và kỷluật lao động, hiếu hỉ, sinh nhật của người lao động và các vấn đề khác nếu

có Để tiến tới ký kết một thỏa ước lao động tập thể quy trình ký kết trảiqua bốn bước

Bước 1: Các bên đưa ra ý kiến và nội dung thương lượng

Bước 2: Tiến hành thương lượng trên cơ sở xem xét các yêu cầu và nộidung của mỗi bên

Bước 3: Mỗi bên tổ chức lấy ý kiến về dự thảo, có thể tham khảo ý kiếncủa cơ quan lao động thuộc Liên đòan Lao động

Bước 4: Các bên hoàn thiện dự thảo thỏa ước tập thể và tiến hành ký kếtsau khi đại diện của hai hên nhất trí

Thỏa ước lao động tập thể thường được thực hiện giữa đại diện của tậpthể lao động và đại diện của người sử dụng lao động dưới các dạng như: giữacông đoàn và một người sử dụng lao động, giữa công đoàn và nhiều người sửdụng lao động, phối hợp hay liên minh giữa nhiều người lao động với mộtngười sử dụng lao động, thỏa thuận giữa nhiều công đoàn với nhiều người sửdụng lao động

Kỷ luật lao động là những tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân củangười lao động mà tổ chức xây dựng nên dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành vàcác chuẩn mực đạo đức xã hội Hiện nay có ba hình thức kỷ luật lao động đólà: kỷ luật ngăn ngừa, kỷ luật khiển trách, kỷ luật trừng phạt Kỷ luật ngănngừa là dựa trên cơ sở đưa ra những sự nhắc nhở và phê bình nhẹ nhàng cótính xây dựng Kỷ luật khiển trách là hình thức kỷ luật chính thức hơn vàđược tiến hành kín đáo, tế nhị nhằm mục đích là giúp người lao động có cơhội sửa chữa lỗi lầm Kỷ luật trừng phạt là cách cuối cùng áp dụng với ngườilao động mắc phải sai lầm lớn và nghiêm trọng Một quá trình kỷ luật laođộng phải trải qua 5 bước:

Bước 1: khiển trách bằng miệng

Bước 2: cảnh cáo bằng miệng

Bước 3: cảnh cáo bằng văn bản

Bước 4: đình chỉ công tác

Bước 5: sa thải

An toàn và sức khỏe cho người lao động là một trong những nội dung

mà bất ký một doanh nghiệp nào cũng cần phải quan tâm để duy trì một mốiquan hệ tốt với người lao động Khi quản lý một chương trình an toàn laođộng, có rất nhiều các vấn đề cần quan tâm như mục tiêu của công tác an toànlao động, vai trò của người lao động cũng như của người sử dụng lao động về

an toàn và sức khỏe nghề nghiệp Mục tiêu của công tác an toàn và sức khỏecho người lao động là bảo đảm cho người lao động không bị ốm đau, bệnh tật,tai nạn do tác động của các yếu tố nguy hiểm, có hại trong lao động sản xuấtthông qua việc thực hiện các luật pháp chính sách và các giải pháp về khoahọc kỹ thuật, về kinh tế xã hội Để tăng cường bảo đảm an toàn cho người laođộng trong doanh nghiệp phải thực hiện các biện pháp như phòng ngừa tổchức và phục vụ tốt nơi làm việc Tiến hành thanh tra và báo cáo an toàn laođộng Huấn luyện và khuyến khích người lao động, đào tạo và giám sát họ

1.4 Sự cần thiết của công tác quản trị nguồn nhân lực với tổ chức

Có thể nói nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng tạo ra lợi thế cạnhtranh cho doanh nghiệp Mặc dù ngoài nguồn nhân lực bất kỳ một doanhnghiệp nào cũng cần có các nguồn lực khác như tài chính, máy móc, thiết bị,công nghệ nhưng trong thời đại nền kinh tế tri thức ngày một phát triển,nhu cầu về một nguồn nhân lực với trình độ cao, khả năng thích nghi với thịtrường ngày càng cao Do đó vai trò của quản trị nhân lực lại càng được đánhgiá cao hơn

Một doanh nghiệp nếu biết khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nhânlực sẽ tiết kiệm được cho mình một lượng chi phí không nhỏ Các chi phí đó

là chi phí phát sinh do thuyên chuyển lao động gây nên khi người lao độngkhông phù hợp với yêu cầu công việc hoặc ngược lại

Quản trị nhân lực giúp doanh nghiệp gìn giữa và phát triển lực lượnglao động chất lượng cao Tạo dựng cho doanh nghiệp một đội ngũ lao độngtrung thành, đoàn kết và hiệu quả Đội ngũ này sẽ trở thành tài sản vô giá củadoanh nghiệp, một nguồn lực không bao giờ cạn kiệt nếu doanh nghiệp biếtcách gìn giữ và phát triển

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp càng gay gắt, vai trò của quản trịnhân lực với tổ chức càng được đề cao hơn Tổ chức muốn tồn tại và pháttriển thì phải biết quan tâm chú trọng công tác quản trị con người, khôngngừng đầu tư cho lực lượng lao động của mình

Chương 2 Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty

cổ phần Kim khí Hà nội

2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty

2.1.1 Những thông tin chung về Công ty Cổ phần Kim khí Hà nội

Công ty cổ phần Kim khí Hà Nội, tiền thân là Công ty Kim khí Hà Nội,được Sở kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp giấy đăng ký kinh doanhCông ty cổ phần theo số 0103010369 lần đầu ngày 21 tháng 12 năm 2005(đăng ký sửa đổi lần thứ nhất ngày 13 tháng 6 năm 2007), bắt đầu đi vào hoạtđộng là một Công ty cổ phần chính thức vào ngày 01 tháng 01 năm 2006 Sauđây là một số thông tin chung về công ty:

- Tên Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ HÀ NỘI

- Tên giao dịch: HANOI METAL CORPORATION - HMC

- Trụ sở chính của Công ty đặt tại: Số 20 Tôn Thất Tùng, phườngKhương Thượng, quận Đống Đa, thành phố Hà Nội

- Email: hmc@hn.vnn.vn

Ban đầu Công ty chỉ là một đơn vị thu mua sắt thép và phế liệu phục vụcho ngành thép Cùng với sự tăng trưởng của nền kinh tế và sự chuyển đổidần của nền kinh tế quốc dân từ tập trung bao cấp thành nền kinh tế thịtrường, thì Công ty cũng dần ngày càng phát triển, mở rộng quy mô và thịtrường kinh doanh - từ việc chỉ sản xuất và kinh doanh chỉ ở mức độ phục vụcho ngành Thép thì đến nay Công ty đã mở rộng ngành nghề kinh doanh sangcác lĩnh vực phục vụ như kinh doanh kho bãi, Với việc Việt Nam trở thànhthành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại thế giới WTO thì bộ máy củaCông ty chuyển sang thành Công ty cổ phần là một điều tất yếu, cần thiết và

phù hợp với chủ trương và chính sách của Đảng và Nhà nước ta, để bắt kịpvới nhịp độ phát triển của nền kinh tế trong nước, khu vực và quốc tế.

2.1.2 Sự hình thành và phát triển của Công ty

Công ty được thành lập vào năm 1970 với tên “Công ty thu hồi phế liệu Kimkhí” là đơn vị trực thuộc Tổng Công ty Kim khí Việt Nam - Bộ Vật tư Công ty cóchức năng cung cấp nguyên liệu cho Nhà máy Gang thép Thái Nguyên

- Ngày 28/5/1993, Công ty được thành lập lại theo quyết định số 559/TM

TCCB của Bộ trưởng Bộ Thương mại trực thuộc Tổng Công ty Kim khí nay là Tổng Công ty thép Việt Nam

Ngày 12/11/2003, Bộ Công nghiệp ra quyết định số 182/2003/QĐ BCN về việc sát nhập Công ty kinh doanh thép và vật tư Hà Nội vào Công tyKim khí Hà Nội, có trụ sở chính tại 20 Tôn Thất Tùng - Hà Nội

Ngày 21/12/2005, Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội đã cấpgiấy chứng nhận đăng ký kinh doanh Công ty cổ phần theo số 0103010369cho Công ty Kim khí Hà Nội, và Công ty bắt đầu chuyển từ loại hình doanhnghiệp Nhà nước thành Công ty cổ phần; bắt đầu đi vào hoạt động vào01/01/2006

Trải qua hơn 30 năm hoạt động và phát triển, Công ty cổ phần Kim khí

Hà Nội đã không ngừng phát triển và góp phần đáp ứng nhu cầu ngày càngcao của thị trường Những ngày đầu mới thành lập, Công ty đã gặp không ítkhó khăn về vốn, về cơ sở vật chất kỹ thuật Nhưng do có sự cải tiến khôngngừng về phương thức sản xuất và kinh doanh, cùng với sự nhanh nhạy củaBan lãnh đạo Công ty về nắm bắt thị trường và tổ chức bộ máy quản lý nênhiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty ngày càng được cải thiện, nâng caokhả năng cạnh tranh của Công ty ở thị trường trong nước cũng như quốc tế

Dưới đây là báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty trong giai đoạn2005-2007:

0 (9.468.568.824)

653.447.182.560 120.156.321 653.327.026.239 637.113.012.980 16.214.013.259 9.029.213.540 15.026.125.368 12.369.032.189 14.382.125.421 9.778.125.485 (13.943.149.475) 12.234.420.685 2.182.980.362 10.051.440.323 (3.891.709.152)

0 (3.891.709.152)

1.251.040.025.540 552.944.865 1.250.487.080.675 1.196.859.937.706 53.627.142.969 9.545.836.973 15.366.486.274 16.407.000.000 21.296.181.993 16.080.259.763 9.891.857.240 957.411.417 429.853.376 527.558.041 10.419.415.281

0 10.419.415.281

Bảng 2.1.Báo cáo kết quả kinh doanh giai đoạn 2005-2007

Nguồn: Phòng tài chính kế toán

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ và các hoạt động chủ yếu

Chức năng kinh doanh chủ yếu của Công ty được quy định rõ trong giấychứng nhận đăng ký kinh doanh Công ty cổ phần do Sở Kế hoạch và Đầu tư

phát triển thành phố Hà Nội cấp ngày 21 tháng 12 năm 2005, cụ thể như sau:

- Kinh doanh, xuất nhập khẩu kim khí, nguyên vật liệu phục vụ ngànhthép; máy móc, thiết bị phụ tùng ô tô, xe máy; phương tiện bốc xếp, san ủi;kinh doanh vòng bi, vật liệu điện, dụng cụ cơ khí, các loại vật tư tổng hợp,thiết bị viễn thông, điện tử, điện lạnh, máy vi tính và các thiết bị ngoại vi

- Sản xuất, gia công, chế biến các sản phẩm kim loại, gia công, lắp rápđóng mới các loại xe và dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng ô tô, xe máy

- Kinh doanh các dịch vụ giao nhận, vận chuyển, kho bãi, khai thuê hảiquan; Kinh doanh bất động sản; khách sạn, nhà ở, cho thuê văn phòng và dịch

vụ siêu thị; Kinh doanh dịch vụ thể thao, ăn uống, du lịch

- Đại lý mua bán, ký gửi các mặt hàng thuộc phạm vi kinh doanh củaCông ty

Theo sự phân công của Tổng Công ty thì Công ty cổ phần Kim khí HàNội trước mắt có các nhiệm vụ sau:

- Là đơn vị kinh doanh hạch toán kinh tế độc lập dưới sự chỉ đạo của cơquan chủ quản là Tổng Công ty Thép Việt Nam, hàng năm Công ty tổ chứctriển khai thực hiện các nhiệm vụ kế hoạch sản xuất kinh doanh do cơ quanchủ quản đề ra để đạt được hiệu quả sản xuất kinh doanh cao nhất

- Công ty phải chấp hành và thực hiện đầy đủ, nghiêm túc các chế độchính sách của ngành và của pháp luật Việt Nam trong quá trình hoạt độngsản xuất kinh doanh của Công ty; và thực hiện nghĩa vụ của Công ty đối vớiNhà nước

- Công ty phải luôn xem xét khả năng sản xuất kinh doanh của mình,nắm bắt nhu cầu của thị trường để có thể đưa ra được các chiến lược sản xuấtkinh doanh đạt hiệu quả kinh tế và xã hội cao nhất

- Xây dựng kế hoạch và đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ công

nhân viên chức trong toàn Công ty nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất kinhdoanh, tổ chức quản lý, mà còn đáp ứng được các yêu cầu của thị trường đốivới sản phẩm của Công ty.

Mặc dù Công ty đăng ký kinh doanh trên nhiều lĩnh vực nhưng nhiệm vụchính của Công ty vẫn là sản xuất và kinh doanh các sản phẩm thuộc lĩnh vựcthép theo sự phân công của Tổng Công ty Thép Việt Nam

2.1.4 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ từng phòng ban

Cơ cấu tổ chức của Công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến chứcnăng Theo mô hình này Đại hội đồng cổ đông có quyền cao nhất trong Công

ty, sau đó đến Hội đồng quản trị, Giám đốc, phó giám đốc, các phòng ban vàcác đơn vị trực thuộc khác

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

Ban lãnh đạo Công ty

Các cửa hàng

Bảng2.2.Mô hình tổ chức bộ máy quản lý của Công ty

(Nguồn: phòng tổ chức- nhân sự)

* Đại hội đồng cổ đông: Là cơ quan quyết định cao nhất của Công ty,

bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết Đại hội đồng cổ đông cóquyền quyết định các loại cổ phần của từng loại, quyết định mức cổ tức hàngnăm của Công ty Đại hội đồng cổ đông có nhiệm vụ thông qua định hướngphát triển của Công ty

* Hội đồng cổ đông: là cấp quản trị cao nhất của Công ty, được bầu ra

trong cuộc họp Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị quyết định nội dung,chiến lược phát triển của Công ty và điều hành mọi hoạt động của Công tytheo luật định và theo điều lệ của Công ty đã đề ra

* Ban lãnh đạo Công ty: là bộ phận trực tiếp mọi hoạt động của Công ty, bao

gồm Tổng giám đốc, các Phó tổng giám đốc và Kế toán trưởng của Công ty

- Tổng giám đốc: là người được bầu ra trong cuộc họp Hội đồng quản trị.Tổng giám đốc là người đại diện của Công ty trước pháp luật, và cũng làngười thay mặt Công ty chịu trách nhiệm trước pháp luật và trước Hội đồngquản trị về việc thực hiện quyền và nhiệm vụ được giao, về kết quả hoạt độngsản xuất kinh doanh của Công ty

- Phó tổng giám đốc: được Tổng giám đốc uỷ quyền và điều hành một sốlĩnh vực cụ thể của Công ty; chịu trách nhiệm trước pháp luật và trước Tổnggiám đốc và việc thực hiện quyền và nghĩa vụ của mình đã được giao

- Kế toán trưởng: là người được Tổng giám đốc bổ nhiệm, tham mưu choTổng giám đốc trong vấn đề quản lý tài chính cho Công ty Là người điềuhành, chỉ đạo, tổ chức công tác hạch toán thống kê của Công ty, chịu tráchnhiệm trước pháp luật và Tổng giám đốc về báo cáo tài chính của Công ty

* Ban Kiểm soát: là cơ quan giám sát mọi hoạt động của Hội đồng quản

trị và Ban lãnh đạo Công ty trong việc quản lý và điều hành Công ty, thẩmđịnh báo cáo tình hình kinh doanh, báo cáo tài chính, và rất nhiều lĩnh vựckhác do pháp luật và điều lệ Công ty quy định

* Phòng Tổ chức - nhân sự: gồm trưởng phòng và các phó phòng giúp

việc Đây là bộ phận có chức năng quản lý điều hành lĩnh vực sắp xếp tổ chức

bộ máy sản xuất kinh doanh của Công ty; công tác cán bộ, điều hành các côngviệc cụ thể liên quan đến cán bộ công nhân viên của Công ty như tuyển dụng,đào tạo nghiệp vụ, lương thưởng

* Phòng Tài chính - Kế toán: gồm trưởng phòng và các phó phòng giúp

việc Đây là bộ phận có chức năng điều hành, quản lý tình hình tài chính kếtoán của Công ty; hướng dẫn, kiểm soát việc thực hiện chế độ kế toán của cácđơn vị trực thuộc Và định kỳ báo cáo tình hình tài chính kế toán lên các cấplãnh đạo của Công ty xem xét và quyết định

* Phòng Kinh doanh: gồm trưởng phòng và các phó phòng giúp việc Đây

là bộ phận có nhiệm vụ lập kế chiến lược kinh doanh của Công ty và các kếhoạch cụ thể cho từng giai đoạn cụ thể trình lên Tổng giám đốc xem xét và quyếtđịnh Bên cạnh đấy, phòng còn chỉ đạo nghiệp vụ kinh doanh cho toàn Công ty

và các đơn vị trực thuộc dưới sự chỉ đạo và tinh thần của các cấp lãnh đạo

* Phòng thị trường: gồm một trưởng phòng và hai nhân viên, chức năng

nhiệm vụ của phòng là kinh doanh các sản phẩm ngoài thép, theo dõi giá cảthị trường, theo dõi quản lý cho thuê kho bãi

* Các đơn vị trực thuộc: hiện nay Công ty có 11 xí nghiệp tại Hà Nội, 1

chi nhánh tại TP Hồ Chí Minh và 1 chi nhánh tại TP Hải phòng Trong cácđơn vị trực thuộc thì Công ty chỉ có 2 xí nghiệp sản xuất, còn lại là các đơn vịkinh doanh thương mại thuần tuý Các đơn vị trực thuộc hoạt động với nhau

về mọi mặt nhưng vẫn phải tuân thủ các quy định sản xuất kinh doanh củaCông ty, và phải tuân theo quy định của pháp luật

2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty

Công tác quản trị nhân lực của Công ty cũng như các hoạt động quản trịkhác, nó chịu sự tác động của rất nhiều các yếu tố khác như triết lý quản lýcủa lãnh đạo Công ty, trình độ cán bộ quản trị, đặc điểm lĩnh vực sản xuấtkinh doanh v.v Để làm rõ các yếu tố tác động tới công tác quản trị nhânlực của Công ty, ta phân chia chúng làm hai nhân tố: nhân tố chủ quan và

nhân tố khách quan

2.2.1 Các nhân tố chủ quan

Các nhân tố chủ quan là các nhân tố thuộc về phía tổ chức, tác động đếncông tác quản trị nhân lực của Công ty, bao gồm các nhân tố như: Triết lýquản lý của lãnh đạo Công ty, đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty, các cán

bộ quản trị nhân lực của Công ty Sau đây chúng ta đi xem xét sự tác độngcủa từng yếu tố tới sự thành công của công tác quản trị nhân sự trong Công ty

2.2.1.1 Triết lý quản lý của lãnh đạo Công ty

Công tác quản trị nhân lực của Công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi cácchính sách của Công ty Và các chính sách đó đều bắt nguồn từ triết lý quản

lý của lãnh đạo Công ty Các lãnh đạo của Công ty luôn coi người lao động làđộng lực chính cho sự phát triển của Công ty, là mục tiêu hoạt động của tổchức Công ty không ngừng tìm mọi biện pháp nhằm cải thiện điều kiện làmviệc và chất lựợng cuộc sống của người lao động Hơn nữa Công ty luôn tạođiều kiện để người lao động làm việc độc lập và khuyến khích họ tự đánh giákết quả thực hiện công việc của mình (kết hợp với đánh giá của người lãnhđạo trực tiếp)

Có thể nói cách nhìn của người lãnh đạo về vai trò của hoạt động quảntrị nhân lực sẽ là yếu tố quyết định đến việc Công ty có chú trọng đầu tư chohoạt động này hay không Thông qua các chính sách đó, chúng ta có thể thấy

rõ sự tác động của triết lý quản lý của lãnh đạo Công ty tới công tác quản trịnhân lực.Trước hết, các chính sách này tạo điều kiện cho người lao động tựđánh giá việc thực hiện công việc, nâng cao ý thức cá nhân người lao động.Điều này tạo thuận lợi trong việc quản lý người lao động của tổ chức Xuấtphát từ các triết lý quản lý trên các nhà lãnh đạo đã đưa ra các chính sáchnhằm cải thiện điều kiện làm việc cũng nhưng không ngừng nâng cao chất

lượng cuộc sống người lao động

2.2.1.2 Các đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty

Nguồn nhân lực của Công ty là một trong những yếu tố quan trọng ảnhhưởng lớn tới công tác quản trị nhân lực trong tổ chức Như chúng ta đãkhẳng định, mỗi một tổ chức đều có một tập thể lao động mang đặc trưngriêng của mình Hoạt động quản trị nhân lực chỉ phát huy được hiệu quả với

tổ chức khi nó nắm bắt được các đặc tính riêng của nguồn nhân lực trong tổchức đó để đưa ra các chính sách và biện pháp phù hợp Công ty Cổ phầnKim khí Hà nội là một Công ty trực thuộc Nhà nước và mới đi vào cổ phầnhoá Do sự thay đổi đó mà nguồn nhân lực của Công ty cũng đã có nhiều thayđổi đáng kể Quy mô lao động của Công ty đã giảm xuống từ 425 người(tháng 12 năm 2005) xuống còn 311 (tháng 12 năm 2007) Như vậy chỉ trong

2 năm số lao động của Công ty đã giảm hơn 100 người Sự giảm về số lượngnày tác động lớn đến lực lượng lao động hiện có của Công ty cũng như cácchính sách nhân sự đang được áp dụng Mặt thuận lợi, đó là do thuyên giảmđược một lượng lớn lao động, Công ty tiết kiệm được một khoản chi phí lớnkhi đang trong thời kỳ mới đi vào Cổ phần hoá Hơn nữa, việc thuyên giảmlao động giúp tạo sự kích thích những lao động ở lại trong Công ty có nhậnthức đúng đắn hơn về tình hình thực tế tại Công ty cũng như có ý thức vươnlên trong công việc Bên cạnh đó, sự thay đổi này cũng có những tác độngtiêu cực đến Công ty Tạo ra tâm lý hoang mang cho người lao động về việcliệu Công ty có thay đổi tất cả các chính sách với người lao động? Hay liệu họ

có là một trong số những ngươi bị mất việc không v v

Nguồn nhân lực trong Công ty được chia ra làm hai lực lượng chính, baogồm lao động văn phòng và lao động tại các xí nghiệp của Công ty Lao độngvăn phòng Công ty đến tháng 12 năm 2007 là 70 người, đầu năm 2008 có 66người trong đó có 72.21% người có trình độ đại học, 27.79% còn lại là cao

đẳng, trung cấp và phổ thông Có thể thấy lao động văn phòng của Công tyhầu hết là lao động có trình độ chuyên môn nghiệp cao Hơn nữa, đặc điểmlao động văn phòng của Công ty là họ có hiểu biết về sản phẩm và thị trườngcủa Công ty cũng như năng lực thực hiện các nhiệm vụ đặt ra Do được đàotạo kỹ càng, các lao động văn phòng của Công ty luôn hiểu và chấp hànhnghiêm các quy định của Công ty cũng như của pháp luật

Một lực lượng lao động khác cũng giữ một vai trò quan trọng đối với sựphát triển của Công ty, đó là lực lượng lao động tại các xí nghiệp của Công ty.Cuối năm 2007 số lao động tại các xí nghiệp của Công ty là 241 người Do làlao động tại các xí nghiệp nên đòi hỏi về trình độ của người lao động là khôngcao Lao động của các xí nghiệp phấn lớn là lao động trung cấp và phổ thôngchiếm 60 % toàn bộ lao động trong các xí nghiệp Đặc điểm chính của các laođộng này là chiếm một tỷ lệ khá cao trong toàn Công ty Tuy nhiên một số laođộng tại các xí nghiệp tại các xí nghiệp lại chưa có ý thức chấp hành nghiêmcác quy định của tập thể

Do các đặc trưng riêng về nguồn nhân lực như đã nêu trên, hoạt độngquản trị nhân lực của Công ty chịu tác động không nhỏ từ các đặc điểm đó.Trước hết là các tác động tích cực phải kể đến đó là hoạt động quản trị nhânlực sẽ nhận được sự ủng hộ (đặc biệt là các chính sách về nhân sự của Côngty) từ phía người lao động Từ đó người lao động sẽ thực hiện nghiêm chỉnhcác quy định do Công ty đề ra Sự ủng hộ, đóng góp ý kiến của người laođộng trong Công ty sẽ là điều kiện tiên quyết đối với sự thành công của cácchương trình nhân sự

Tuy nhiên bên cạnh các tác động tiêu cực, đặc điểm riêng của nguồnnhân lực trong Công ty cũng có thể trở thành trở ngại lớn đối với hoạt độngquản trị nhân sự của tổ chức Do nhu cầu của người lao động luôn thay đổi,mỗi đối tượng người lao động lại có những nhu cầu khác nhau đòi hỏi nhà

quản trị phải rất linh hoạt và nhạy bén trong việc đáp ứng các nhu cầu đó Đốivới đối tượng người lao động, hiểu biết hạn chế, họ cũng dễ dàng biến thànhtrở ngại đối với nhà quản trị trong việc các nhiệm vụ của mình Nếu như cácchính sách của Công ty không thoả đáng, hoặc không làm cho người lao độnghiểu cặn kẽ, người lao động cũng có thể chống lại và tỏ ra đối đầu với cácngười quản lý

Như vậy có thể thấy rằng, nguồn nhân lực của tổ chức là đối tượng củaquản trị nhân lực, nó vừa có thể tạo điểu kiện thuận lợi lại vừa có thể cản trởcác hoạt động của công tác quản trị nhân lực Một nhà quản trị nhân lực chỉthành công khi biết nắm bắt được các đặc điểm riêng của lao động trong tổchức và khai thác có hiệu quả các đặc điểm riêng ấy

2.2.1.3 Cán bộ quản trị nhân lực của Công ty

Ngoài hai yếu tố tác động đến công tác quản trị nhân lực của Công tynêu trên, một yếu tố khác cũng ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động này, đó

là đặc điểm riêng của cán bộ quản trị nguồn lực của Công ty Một Công tymuốn khai thác và sử dụng lao động có hiệu quả nhất thiết phải có một độingũ cán bộ quản trị nhân sự năng động và trình độ chuyên môn cao

Tại Công ty Cổ phần Kim khí Hà nội, phòng chuyên trách về nhân sựcủa Công ty có tên gọi là Phòng Tổ chức- Nhân sự Bộ phận chuyên trách vềnhân sự của Công ty bao gồm gồm trưởng phòng và các phó phòng giúp việc,các cán bộ chuyên trách về tiền lương, thi đua khen thưởng, tổ chức nhân sự.Các cán bộ nhân sự của Công ty đều ở trình độ Đại học trở lên và đã có kinhnghiệm trong công tác quản trị nhân lực Hoạt động quản trị nhân lực củaCông ty sẽ chịu ảnh hưởng trực tiếp từ các cán bộ chuyên trách về nhân sự.Bởi họ chính là người xây dựng và tiến hành các chương trình quản lý nguồnnhân lực của Công ty Hơn thế, chính họ sẽ là người giữ vai trò tư vấn cholãnh đạo Công ty về các chính sách đối với người lao động Nhà quản trị nhân

sự là cầu nối giữa lãnh đạo và người lao động Họ là người giải thích cácchính sách của lãnh đạo cho người lao động hiểu và thực hịên nó, đồng thời

họ cũng là người đề đạt các nhu cầu của người lao động với lãnh đạo củaCông ty

Như vậy, có thể thấy nhà quản trị nhân sự chính là người giữa vai tròđiều hoà quan hệ lao động trong tổ chức, tạo lên sức mạnh đoàn kết của tậpthể lao động Có thể nhận định rằng trong Công ty, các cán bộ quản trị nhân

sự giữ vai trò quyết định đối với sự thành công của công tác quản trị nhân lực

Do đó muốn khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức,Công ty cần không ngừng nâng cao trình độ cũng như tinh thần làm việc củacác quản trị viên lực trong Công ty

2.2.2 Các nhân tố khách quan

Các nhân tố khách quan là các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài của

tổ chức, nhưng có tác động đến hoạt động quản trị nhân lực của Công ty Nóbao gồm: đặc điểm về lĩnh vực sản xuất kinh doanh của Công ty, phươnghướng phát triển của Công ty trong tương lai, sự phát triển của các ngành kinh

tế hiện đại và tiến bộ của khoa học kỹ thuật

2.2.2.1 Các đặc điểm về lĩnh vực sản xuất kinh doanh của Công ty

Đặc điểm về các lĩnh vực sản xuất kinh doanh của Công ty là một trongnhững nhân tố khách quan ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân lực của Công

ty Nếu như trước đây, Công ty Cổ phần Kim khí Hà nội chỉ sản xuất kinhdoanh phục vụ cho ngành Thép thì đến nay Công ty đã mở rộng ngành nghềkinh doanh sang các lĩnh vực phục vụ như kinh doanh kho bãi Mặc dù sự thayđổi trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh của Công ty là không đáng kể tuy nhiên

nó cũng gây ảnh hưởng đến các hoạt động quản trị nhân lực của Công ty

Các đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tác động đến hoạtđộng của quản trị nhân lực theo hai hướng, tích cực và tiêu cực Thứ nhất, về

mặt tích cực, dựa vào các đặc điểm của lĩnh vực sản xuất kinh doanh củaCông ty mà nhà quản trị có thể xác định được số lượng và chất lượng laođộng Công ty cần để hoàn thành các mục tiêu của mình Qua các đặc điểmriêng về lĩnh vực kinh doanh của mình, Công ty đưa ra các quyết định tuyểndụng hợp lý Tuy nhiên, bên cạnh việc tạo thuận lợi như đã nêu, yếu tố nàycũng sẽ trở thành bất lợi nếu như nhà quản trị không nắm bắt được chính xácnhu cầu của Công ty, cũng như của lĩnh vực kinh doanh mà Công ty đangtheo đuổi.

2.2.2.2 Phương hướng phát triển của Công ty trong tương lai

Ngoài yếu tố đã nêu ở trên, các phương hướng phát triển của Công tytrong thời gian tới cũng là một trong những nhân tố tác động đến các hoạtđộng của quản trị nhân lực trong Công ty Trong thời gian tới Công ty phấnđấu vì mục tiêu tăng cường công tác quản lý tài chính nhằm bảo toàn và pháttriển nguồn vốn, từng bước nâng cao tiền lương và thu nhập nhằm cải thiệnđời sống cho người lao động

Xuất phát từ các phương hướng nêu trên, các hoạt động quản trị nhân lựccũng phải thực hiện theo mục tiêu phát triển chung của Công ty Có thể nóicác phương hướng phát triển của Công ty sẽ là kim chỉ nam cho các hoạtđộng của quản trị nhân lực Đó chính là cơ sở để các nhà quản trị nhân lựchoạch định các chiến lược, xây dựng các chương trình quản lý lao động Cácchính sách cũng như biện pháp về nhân sự đều phải tiến đến mục tiêu caonhất của toàn Công ty Sự thành công của công tác quản trị nhân lực sẽ đượckhẳng định ở kết quả cuối cùng Công ty có đạt được mục tiêu của mình haykhông Nhà quản lý giỏi là người biết hướng nhân viên của mình vào nhữngmục tiêu chung của tổ chức, biến chúng thành mục tiêu chung của từng cánhân người lao động, kích thích họ hoàn thành nó một cách xuất sắc Chỉ khinào tập hợp được đầy đủ các yếu tố trên tổ chức mới khai thác được hết các

tiềm năng của nguồn nhân lực của mình, đạt được mục tiêu cao nhất đã đề ra.

2.2.2.3 Sự phát triển của các ngành kinh tế hiện đại và tiến bộ của khoa học kỹ thuật

Bất kì một doanh nghiệp nào, dù lớn hay nhỏ cũng đều phải hoạt độngdưới sự điều tiết của nền kinh tế và chịu sự tác động từ môi trường bên ngoài.Nền kinh tế càng phát triển càng tạo điều kiện cho doanh nghiệp hoạt động cóhiệu quả hơn Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật tạo điều kiện cho Công ty có

cơ hội áp dụng các tiến bộ đó vào sản xuất kinh doanh Bên cạnh những thuậnlợi của sự phát triển đó, doanh nghiệp cũng gặp phải những khó khăn như sựdòi hỏi ngày càng cao từ thị trường, cạnh tranh ngày càng trở lên gay gắt hơn

Do đó một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được cần phải biết xâydựng và duy trì cho mình một nguồn nhân lực có trình độ, có khả năng cạnhtranh cao

Cùng với sự phát triển như vũ bão của nền kinh tế nước ta cùng và xuhướng hội nhập kinh tế quốc tế, hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chứcngày càng được chú trọng hơn Nều như trước đây, hầu hết các doanh nghiệpcho rằng để người lao động làm việc tốt chỉ cần trả lương cao cho họ, thì naykhi nền kinh tế phát triển nhu cầu của con người ngày càng cao, người laođộng không chỉ cần có lương cao mà họ còn đòi hỏi được coi trọng, được có

cơ hội phát triển bản thân v.v Như vậy có thể thấy sự phát triển của nềnkinh tế làm cho đời sống của con người cũng thay đổi theo, muồn khai thác và

sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của mình, công tác quản trị nhân lựccàng phải được chú trọng để thích nghi với sự thay đổi đó Bên cạnh đó, cácnhà quản trị nhân lực của Công ty phải luôn cập nhật những thông tin mới đểngày càng hoàn thiện công tác quản trị con người trong tổ chức

2.3 Đánh giá thực trạng các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

2.3.1 Kế họach hóa nguồn nhân lực

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là một trong những hoạt động quan trọngcủa công tác quản trị nhân lực nhằm giúp Công ty xác định được nhu cầunhân lực trong thời kỳ sắp tới đồng thời dự đoán được khả năng cung ứngnhân lực từ thị trường lao động Hàng năm bộ phận chuyên trách về nhân lựccủa Công ty tiền hành xây dựng kế hoạch về nhân sự để xác định nhu cầunhân lực cụ thể cho từng phòng ban trong Công ty Để xác định các kế hoạchmột cách chính xác và hiệu quả Công ty đã căn cứ vào chiến lược chung của

tổ chức, kết hợp với tình hình thực tế tại từng bộ phận Việc tiến hành côngtác kế hoạch hoá của Công ty được thực hiện theo một trình tự như sau:

+) Bước 1: dự báo về nhu cầu nhân lực của Công ty;

+) Bước 2: dự báo khả năng sẵn có về nguồn nhân lực trong và ngoài củaCông ty;

+) Bước 3: so sánh giữa nhu cầu và khả năng sẵn có về nhân lực;

+) Bước 4: đưa ra các chính sách, kế hoạch về nhân sự

Trong bước đầu tiên, việc dự báo nhu cầu nhân lực của Công ty đượcxác định dựa vào nhu cầu sản phẩm, dự phòng doanh thu, nguồn tài chính cósẵn, số lượng người thay thế dự kiến, trình độ và nhân cách nhân viên v.v Bước tiếp theo đó là dự báo khả năng sẵn có về nhân lực trong và ngoài Công

ty (Cung nhân lực) Về nguồn nhân lực trong Công ty, việc xác định phải căn

cứ vào báo cáo về nhân lực của từng bộ phận và hồ sơ lưu của phòng Tổ chức– nhân sự Căn cứ vào hồ sơ lưu đó, sẽ cung cấp thông tin về từng cá nhânngười lao động, xác định được khả năng thích ứng với công việc nếu có sựthuyên chuyển sang vị trí công tác khác Để xác định được khả năng sẵn có vềnguồn nhân lực của thị trường, Công ty thường thông qua các hội chợ việclàm hoặc các kênh thông tin khác như trung tâm môi giới việc làm, qua sựgiới thiệu của nhân viên trong Công ty, qua báo, tạp chí v.v Sau khi đã cóthông tin trên tiếp tục bước thứ ba, đó là so sánh nhu cầu và khả năng sẵn có

về nhân lực Dựa vào sự so sánh đó sẽ xác định được các chính sách và kế