Giáo trình:Quản trị chất lượng potx

Theo TCVN ISO 8402:1994 : “Quản lý chất lượng là tập hợp những hoạt động của chức năng quản lý chung, xác định chính sách chất lượng, mục đích và trách nhiệm, thực hiện chúng thông qua c

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM

TÀI LIỆU HƯỚNG DẪN MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG

Người biên tập:

TS HOÀNG MẠNH DŨNG

Tháng 02 năm 2012

MỤC LỤC

Trang

2.7.2 Tài liệu tham khảo dùng bổ sung và mở rộng kiến thức 5

C Nội dung môn học 6

Chương 2: Các nội dung chủ yếu đối với Quản trị chất lượng trong bối cảnh

Chương 3: Tiêu chuẩn và tiêu chuẩn hóa trong thời kỳ hội nhập 70

Chương 4: Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 101

Chương 5: Hệ thống quản lý môi trường ISO 14001: 2004/ Cor.1:2009 133

Chương 6: Hệ thống trách nhiệm xã hội SA 8000:2008 và Hệ thống an toàn

Chương 7: ISO 22000:2005 – Hệ thống quản lý an toàn thực phẩm 176

Xác định các yếu tố ảnh hưởng chất lượng một sản phẩm hoặc hệ thống 349

Mức độ hài lòng của khách hàng hay mức chất lượng MQ 352

So sánh chi phí chất lượng tác động đến hiệu quả hoạt động 394

A Thông tin về giảng viên:

Họ và tên: HOÀNG MẠNH DŨNG

Địa chỉ cơ quan: Trường Đại học Mở Tp.HCM, 97 Võ Văn Tần, Quận 03, Tp.HCM

Điện thoại: 08.39301285, 0903831122

Email: dungoupmu@yahoo.com.vn

Kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm chuyên môn về Quản trị chất lượng:

2005 đến nay: Thành viên Hội đồng chứng nhận của Tổ chức BV Việt Nam

(Member of BV Vietnam Certification Council)

2001: Chuyên gia đánh giá SA 8000

(Auditor of SA 8000 – SA8000/IN/05/01/03 do IRCA cấp)

2000: Chuyên gia đánh giá EMS (ISO 14000)

(Auditor of EMS - ISO 14000 EN/00/VN/302 do IRCA cấp)

2000: Chuyên gia đánh giá Giải thưởng chất lượng Việt Nam do Tổng Cục Tiêu chuẩn Đo

lường Chất lượng Việt Nam cấp

1996: Chuyên gia đánh giá QMS (ISO 9000)

(Lead Auditor of QMS - ISO 9000 – Auditor A 015397 do IRCA cấp)

B Thông tin tổng quát về môn học

2.1 Tên môn học: QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG

2.2 Mục tiêu và yêu cầu đối với môn học

• Quản trị chất lượng (QTCL) là một chức năng của quản lý chung khi điều hành một tổ chức Tìm hiểu và nghiên cứu về QTCL góp phần mang lại năng suất – chất lượng - hiệu quả đối với tất cả các tổ chức Trong xu thế hội nhập, hoạt động QTCL càng có ý nghĩa lớn lao khi hướng đến sự phát triển bền vững trước những thay đổi nhanh chóng của cuộc cách mạng khoa học – kỹ thuật

• Nội dung chủ yếu của môn học nhằm cung cấp kiến thức, kỹ năng cũng như những kinh nghiệm trong công tác QTCL Thông qua sự tiếp thu môn học, sinh viên có khả năng vận dụng vào công việc hàng ngày; đặc biệt khi đảm nhận cương vị là nhà quản trị ở tất

cả các cấp QTCL cung cấp một tư duy khoa học về điều hành chất lượng, một "ngôn ngữ chung" khi lãnh đạo, một phương pháp cải tiến liên tục và có hiệu quả hướng đến đáp ứng nhu cầu, mong đợi của khách hàng (nội bộ lẫn bên ngoài) và các bên quan tâm

• QTCL là một môn học luôn phải cập nhật kiến thức vì sự soát xét theo chu kỳ 05 năm/lần Do vậy, người học cần nắm những nguyên tắc cơ bản trên phương châm “Dĩ bất biến, ứng vạn biến” Học phương pháp giúp chúng ta vững vàng khi có sự thay đổi đối với môn học này

• QTCL là môn học khá trìu tượng nhưng rất cụ thể khi người học chịu khó nghiền ngẫm Học QTCL phải hiểu từng câu, từng chữ, không nên đọc qua loa và chủ quan về kiến thức đã thu nhận được Người học sẽ tự phát hiện ra một logic chặt chẽ trên một nền tảng phong phú của QTCL khi đã thấu hiểu môn học

• Môn học yêu cầu người học liên hệ các nội dung lý thuyết với thực trạng đã và đang xẩy

ra Qua đó tự đúc kết thành kỹ năng khi ra quyết định và giải quyết vấn đề về chất lượng Để tổng kết thành lý luận đòi hỏi người học cần đọc nhiều sách giáo khoa, tài liệu khoa học, internet, tiếp cận các tổ chức, … Do vậy, người học cần tìm hiểu các sự kiện, có óc phân tích – tổng hợp, diễn dịch – quy nạp, tư duy hệ thống và một phương pháp giải quyết vấn đề khoa học

• Tiếp cận kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm về QTCL là một quá trình lâu dài Do QTCL

là một yêu cầu không thể thiếu đối với tất cả các tổ chức nên đòi hỏi người học cần có năng lực thực sự Qua đó dễ dàng tìm kiếm được một việc làm phù hợp cũng như định hướng lâu dài cho chuyên môn Người học cần tham dự bổ sung nhiều khóa học ngắn hạn cũng như dài hạn trong quá trình tự hoàn thiện bản thân

• Yêu cầu môn học cần hướng đến kỹ năng học tập hiệu quả Đó là 20% hiệu quả đạt được từ những điều đọc được, 30% hiệu quả đạt được từ những điều nghe được, 40% hiệu quả đạt được từ những điều thấy được, 50% hiệu quả đạt được từ những điều nói được, 60% hiệu quả đạt được từ những điều làm được, 90% hiệu quả đạt được từ những điều nghe – thấy – nói và làm được

2.3 Số đơn vị học trình: 03 – 45 tiết lý thuyết

2.4 Phân bổ lịch học

Buổi thứ 1 Giới thiệu môn học, phổ biến lịch học từng buổi, phân nhóm thuyết trình Lý thuyết: Giảng viên diễn giảng Chương 1

Buổi thứ 2 Lý thuyết: Giảng viên diễn giảng Chương 2 Bài tập: Xác định các yếu tố ảnh hưởng chất lượng

Buổi thứ 3 Lý thuyết: Giảng viên diễn giảng Chương 3 Bài tập: Bài tập về trọng số

Buổi thứ 4 Lý thuyết: Sinh viên thuyết trình Chương 4,5 (nhóm 1)

Bài tập: Bài tập về mức chất lượng Buổi thứ 5 Lý thuyết: Sinh viên thuyết trình Chương 6 (nhóm 2) Bài tập: Phiếu kiểm tra, Biểu đồ Pareto, Biểu đồ cột

Buổi thứ 6 Lý thuyết: Sinh viên thuyết trình Chương 7 (nhóm 3) Làm bài kiểm tra giữa khóa

Buổi thứ 7 Lý thuyết: Sinh viên thuyết trình Chương 8 (nhóm 4) Bài tập: Biểu đồ tương quan và Lưu đồ

Buổi thứ 8 Lý thuyết: Sinh viên thuyết trình Chương 9 (nhóm 5) Bài tập: Biểu đồ kiểm soát

Buổi thứ 9 Lý thuyết: Sinh viên thuyết trình Chương 10 (nhóm 6) Bài tập: Biểu đồ nhân quả và Tính toán năng lực của quá trình

Buổi thứ

10 Lý thuyết: Sinh viên thuyết trình Chương 11 (nhóm 7) Bài tập: Hệ số phân hạng chất lượng

Buổi thứ

11

Lý thuyết: Công bố điểm giữa khóa (nhóm 8)

Bài tập: So sánh chi phí chất lượng tác động đến hiệu quả hoạt động

2.5 Các kiến thức cần học trước:

Môn QTCL được học vào năm thứ 2 thuộc chương trình Cử nhân QTKD

2.6 Hình thức giảng dạy chính môn học:

Diễn giảng, thuyết trình – thảo luận, làm bài tập nhóm, bài tập cá nhân tại lớp, dịch tại liệu, khảo sát thực tế làm báo cáo, …

2.7 Giáo trình, tài liệu

2.7.1 Tài liệu chính dùng để dạy:

Tài liệu hướng dẫn môn học do Giảng viên soạn trên

http://sites.google.com/site/hoangmanhdungou

2.7.2 Tài liệu tham khảo dùng bổ sung và mở rộng kiến thức:

• Cơ sở tiêu chuẩn hóa, Trung tâm đào tạo thuộc Tổng cục TCĐLCL,2000, Hà Nội

• Quản lý chất lượng (Những hiểu biết cơ bản), Trung tâm đào tạo thuộc Tổng cục

TCĐLCL,2000,Hà Nội

• ISO 9000 & TQM, PGS.TS Nguyễn Quang Toản, NXB Đại học quốc gia TP.HCM, 2001

• Phòng ngừa khuyết tật trong sản xuất bằng các công cụ thống kê, Bùi Nguyên Hùng,

Nxb Thống kê, 2000

• Bảo vệ môi trường và phát triển bền vững ở Việt Nam, Ban Khoa giáo TW và Đại học

quốc gia Hà Nội, Nxb chính trị quốc gia, Hà Nội, 2003

• Hướng dẫn thực hành nhóm chất lượng, PGS.TS Nguyễn Quang Toản, NXB thế giới, Hà

Nội, 1994

• Quản lý chất lượng đồng bộ, John S Oakland, NXB Thống kê và Đại học Kinh tế quốc

dân, Hà Nội, 1994

• Quản lý chất lượng toàn diện, Bùi Nguyên Hùng, Nxb Trẻ,1997

• Áp dụng GMP và HACCP cho các cơ sở chế biến thực phẩm, Trung tâm TC- ĐL-CL 3,

2003

• Kỹ thuật kiểm tra chất lượng sản phẩm, Trung tâm Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng Khu

vực 3 (1988), Tạp chí Khoa học và Phát triển, Tp.HCM

• Six sigma for managers, Greg Brue, 2002

• Quality Control, Dale H Besterfield (1994), Prentice Hall International Editions, USA

• Statistical methods for quality improvement, Hitoshi Kume (1989), The Association for

overseas technical scholarship (AOTS), Japan

• Tiêu chuẩn ISO 9000:2005, ISO 9001:2008, ISO 9004:2009

• Tiêu chuẩn ISO 19011:2002

• Tiêu chuẩn ISO 14001:2004/ Cor.1:2009, SA 8000: 2008, OHSAS 18001:2007

• Tiêu chuẩn ISO 22000:2005

• Tiêu chuẩn Gloabal GAP trong sản xuất nông nghiệp

• Các website như sau: http://www.tcvn.gov.vn, http://www.vpc.org.vn,

http://www.dantri.com.vn, http://www:dosmolisa.gov.vn , http://vietsciences.org,

http://www.mekongcapital.com ,… Môn QTCL được chính thức giảng dạy vào những năm

đầu thuộc thập niên 90 tại các trường đại học Việt Nam Khởi xướng từ Tổng cục TCĐLCL

về ISO 9000:1987, Giải thưởng Chất lượng Việt Nam bắt đầu từ năm 1995 đã tạo lập nền tảng cho môn học phát triển Tuy nhiên, các nguyên tắc về QLCL luôn thay đổi nên công tác biên soạn tài liệu QTCL sử dụng có tính lâu dài (từ 03 đến 05 năm) là không khả thi Để biên tập tài liệu giảng dạy này, tôi đã sử dụng nghiên cứu của nhiều tác giả khác nhằm giúp người học tham khảo và nghiên cứu chi tiết môn học Nếu trích nguồn không đầy đủ hoặc thiếu sót xin qúy vị lượng thứ Tài liệu này được phổ biến trên http://sites.google.com/site/hoangmanhdungou và mang ý nghĩa phục vụ người học tại

Trường Đại học Mở Tp.HCM

2.8 Các công cụ hỗ trợ môn học:

Laptop, multimedia projector, bảng, viết dầu và giấy A0

C Nội dung môn học

Chương 1: Chất lượng và quản trị chất lượng

Mục tiêu của chương

• Sinh viên cần nắm rõ khái niệm “chất lượng” và “quản lý chất lượng” qua từng thời kỳ

và các quan điểm khác nhau

• Nắm bắt các phương thức quản lý chất lượng qua các thời kỳ và các nguyên tắc của từng phương thức

• Áp dụng có hiệu quả kiến thức về “chất lượng” và “quản lý chất lượng” vào bối cảnh hiện nay khi xây dựng chiến lược cũng như các kế hoạch tác nghiệp hàng ngày

• Qua đó biết vận dụng các lý thuyết, các qui định pháp luật vào tổ chức mà bạn đang và

sẽ làm việc

Yêu cầu làm việc của sinh viên

• Sinh viên đến lớp nghe giảng viên giới thiệu nội dung cơ bản do chương học này đề ra

• Thường xuyên tra cứu trên mạng internet để cập nhật kiến thức

• Để củng cố và mở rộng kiến thức cần đọc thêm sách: “Quản lý chất lượng (Những hiểu biết cơ bản)” do Trung tâm đào tạo thuộc Tổng cục TCĐLCL phát hành năm 2000 tại

Hà Nội; “ISO 9000 & TQM” của PGS.TS Nguyễn Quang Toản, NXB Đại học quốc gia

TP.HCM, 2001

• Tự trả lời các câu hỏi được đặt ra ở phần câu hỏi của chương

• Trong trường hợp còn những tồn tại xin các bạn mạnh dạn nêu ra trong buổi học hoặc liên hệ trực tiếp với giáo viên để được hướng dẫn

• Thời gian làm việc của sinh viên ít nhất là 15 tiết

Chi tiết các đề mục của chương:

1 Chất lượng và đặc điểm của chất lượng

1.1 Chất lượng

Chất lượng là một khái niệm quen thuộc với cuộc sống ngay từ thời cổ đại Tuy nhiên, chất lượng cũng là một khái niệm gây nhiều tranh cãi Tùy theo đối tượng sử dụng, "chất lượng" có ý nghĩa khác nhau nên cách hiểu về chất lượng cũng đa dạng

• Theo Bill Conway – Mỹ : “Chất lượng phụ thuộc vào cách thức quản lý đúng đắn”

• Theo W Edwards Deming - Mỹ : “Chất lượng là mức dự báo về độ đồng đều, độ

tin cậy với chi phí thấp và phù hợp với thị trường”

• Theo tiêu chuẩn Pháp NF X 50 – 109 : “Chất lượng là tiềm năng của một sản phẩm

hay dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu người sử dụng”

• Theo Oxford Pocket Dictionary : “Chất lượng là mức hoàn thiện, là đặc trưng so

sánh hay đặc trưng tuyệt đối, dấu hiệu đặc thù, các dữ kiện, các thông số cơ bản”

• Theo GS Kaoru Ishikawa – Nhật : “Chất lượng là khả năng thỏa mãn nhu cầu của

thị trường với chi phí thấp nhất”

• Theo các nhà quản lý: “Chất lượng cao hay thấp được đo bằng tỷ lệ những sản

phẩm được chấp nhận qua kiểm tra chất lượng (KCS), số lượng phế phẩm, …”

• Theo nhà sản xuất : “Chất lượng phải đáp ứng những chỉ tiêu kỹ thuật đề ra cho sản

phẩm”

• Theo người bán lẻ : “Chất lượng nằm trong con mắt người mua”

• Theo người tiêu dùng : “Chất lượng là sự thỏa mãn nhu cầu hoặc hơn nữa nhưng

với chi phí là thấp nhất.”

• Theo Luật số: 05/2007/QH12 ban hành ngày 21 tháng 11 năm 2007; “ Chất lượng sản phẩm, hàng hóa là mức độ của các đặc tính của sản phẩm, hàng hóa đáp ứng yêu cầu trong tiêu chuẩn công bố áp dụng, quy chuẩn kỹ thuật tương ứng”

• Theo ISO 8402:1994 “Chất lượng là tập hợp các đặc tính của một thực thể (đối

tượng) tạo cho thực thể (đối tượng) đó có khả năng thỏa mãn những nhu cầu đã nêu

ra hoặc nhu cầu tiềm ẩn”

• Theo ISO 9000 : 2005 : “Chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có

đáp ứng các yêu cầu”

Mặc dù, có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chất lượng từ các chuyên gia, nhà quản

lý, nhà sản xuất, người bán lẻ cho đến người tiêu dùng Những năm gần đây, khái niệm chất lượng được tiếp tục mở rộng Chất lượng còn là LAO ĐỘNG SẠCH để sản xuất sản phẩm

Điều này đồng nghĩa với tính thân thiện với môi trường và tính đạo đức trong kinh doanh tồn

tại từ khâu thiết kế đến tiêu dùng sản phẩm Tại Việt Nam, “ Chất lượng sản phẩm, hàng hóa là mức độ của các đặc tính của sản phẩm, hàng hóa đáp ứng yêu cầu trong tiêu chuẩn công bố

áp dụng, quy chuẩn kỹ thuật tương ứng” Tham khảo Luật số: 05/2007/QH12 ban hành ngày

21 tháng 11 năm 2007 về Luật chất lượng sản phẩm, hàng hóa và Nghị định của Chính phủ số 132/2008/NĐ-CP ngày 31 tháng 12 năm 2008: Quy định chi tiết thi hành một số điều của Luật chất lượng sản phẩm, hàng hóa

Quy tắc 3 bên trong Quản trị chất lượng

1.2 Đặc điểm của chất lượng

• Chất lượng được đo bởi sự đáp ứng nhu cầu Một sản phẩm có chất lượng kém không phụ thuộc trình độ công nghệ Có quan điểm cho rằng: “Một sản phẩm có chất lượng tốt nhất nhưng không tiêu thụ hoặc sử dụng đồng nghĩa là tổ chức đã tạo ra các phế phẩm” Đây là một kết luận then chốt để các nhà quản lý định ra chính sách, chiến lược kinh doanh Chất lượng là sự đáp ứng nhu cầu; trong khi đó nhu cầu luôn biến động nên chất lượng cũng thay đổi theo thời gian, không gian cũng như điều kiện sử dụng

• Khi đánh giá chất lượng của một đối tượng, ta không chỉ xét đặc tính của đối tượng có liên quan đến sự thỏa mãn những nhu cầu cụ thể Các nhu cầu này không chỉ từ phía khách hàng mà còn từ các bên có liên quan

• Nhu cầu được công bố rõ ràng dưới dạng các qui định, tiêu chuẩn nhưng cũng có những nhu cầu không thể mô tả rõ ràng Người sử dụng đôi khi chỉ cảm nhận hoặc chỉ phát hiện ra trong quá trình sử dụng

• Chất lượng thể hiện thông qua kết quả áp dụng cho một hệ thống, các quá trình tạo sản phẩm

• Khi nói đến chất lượng không thể bỏ qua yếu tố giá cả, dịch vụ giao hàng đúng lúc Đó

là những yếu tố mà khách hàng luôn quan tâm khi họ định mua

Các đặc điểm của chất lượng dịch vụ: “SERVQUAL” – Service quality (chất lượng dịch

vụ) của ba tác giả A.Parasuraman, V.A.Zeithaml và L.L Berry đã đưa ra các đặc điểm về chất lượng dịch vụ bao gồm:

ƒ Tính tin cậy (Reliability): thể hiện qua khả năng thực hiện các cam kết cung cấp dịch

vụ một cách tin cậy và chính xác

ƒ Tính đáp ứng nhanh (Responsiness): thể hiện qua khả năng sẵn sàng của các nhân

viên cung cấp dịch vụ

ƒ Năng lực (Competence): thể hiện tính chuyên nghiệp, nắm vững kỹ năng, kiến thức

cũng như kinh nghiệm cần thiết bộc lộ qua tiến trình tiếp xúc trực tiếp với khách hàng

ƒ Tính dễ dàng tiếp cận (Acessessibility): thể hiện sự thuận lợi để khách hàng tiếp xúc

với tổ chức thông qua điện thoại cũng như các phương tiện thông tin liên lạc khác, thời gian chờ đợi của khách hàng, giờ làm việc thuận tiện, phương tiện cung cấp dịch

vụ đặt tại nhiều nơi và thuận tiện khi cần thiết

ƒ Thái độ lịch sự (Courtesy): thể hiện qua mức độ tôn trọng, cảm thông và thân thiện

với khách hàng

ƒ Giao tiếp tốt (Communication): thể hiện khả năng giao tiếp với khách hàng bằng

ngôn ngữ dễ hiểu, biết lắng nghe ý kiến Nhân viên tiếp xúc khách hàng cần phải giải thích rõ về chi phí và các vấn đề phát sinh trong quá trình chuyển giao dịch vụ

ƒ Sự tín nhiệm (Credibility): thể hiện mức độ đáng tin cậy lẫn trung thực khi lấy quyền

lợi của khách hàng làm trọng tâm

ƒ Sự an toàn (Security): thể hiện thông qua an toàn vật lý (Physical safety), tài chính và

tính bảo mật (Confidentiality)

ƒ Hiểu rõ khách hàng (Understanding the customers): thể hiện thông qua tìm hiểu nhu

cầu, mong đợi của khách hàng, quan tâm và có chính sách đãi ngộ phù hợp với từng đối tượng khách hàng khác nhau (trong đó lưu ý đến khách hàng trung thành)

ƒ Những tính chất cụ thể khác (Tangibles): thể hiện thông qua tính đảm bảo chất

lượng về các yếu tố như tiện nghi, diện mạo của nhân viên khi tiếp xúc với khách hàng, phương tiện làm việc để cung cấp dịch vụ, phương thức truyền thông về toàn bộ hoạt động dịch vụ cung cấp,

Các đặc điểm của chất lượng dịch vụ hành chính công tại Việt Nam: Từ những

năm cuối của thập niên 90, yêu cầu về cải cách hành chính công tại Việt Nam đã trở nên cấp bách Với kinh nghiệm 05 năm triển khai áp dụng cơ chế “một cửa” và HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại nhiều đơn vị hành chính, Th.S Trần Siêu Cường đã xác định các đặc điểm của chất lượng dịch vụ hành chính công tại Việt Nam như sau:

Đúng luật nhằm đáp ứng các yêu cầu về:

ƒ Thành phần hồ sơ đầu vào

ƒ Đúng thẩm quyền phê duyệt

ƒ Đúng phân cấp trách nhiệm

ƒ Đúng chính sách, chủ trương của đơn vị hành chính

ƒ Đúng thời gian với các văn bản luật pháp hiện hành

ƒ Không có khiếu nại về vi phạm luật pháp

Đúng thời gian nhằm đáp ứng các yêu cầu về:

ƒ Thời gian đã cam kết hay tự cam kết với khách hàng

ƒ Hẹn trả kết quả đúng theo cam kết với khách hàng

Công khai nhằm đáp ứng các yêu cầu về:

ƒ Yêu cầu rõ ràng về hồ sơ đầu vào

ƒ Lệ phí của dịch vụ

ƒ Qui trình thụ lý hồ sơ

ƒ Các loại biểu mẫu

ƒ Thời gian hoàn tất dịch vụ

Thuận tiện và dễ dàng nhằm đáp ứng các yêu cầu về:

ƒ Tập trung một đầu mối cung cấp dịch vụ

ƒ Khách hàng chỉ đi đến một lần

ƒ Cơ sở hạ tầng tham gia quá trình cung cấp dịch vụ

ƒ Sự sẵn có các phương tiện phục vụ cho khách hàng

ƒ Thái độ phục vụ

Trao đổi thông tin nhằm đáp ứng các yêu cầu về:

ƒ Sẵn sàng cung cấp thông tin và hướng dẫn khách hàng chu đáo

ƒ Tính chủ động liên hệ với khách hàng khi cần thiết

Tham khảo Quyết định số 144/2006/QĐ-TTg ngày 20 tháng 6 năm 2006 của Thủ tướng Chính phủ về việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2000 vào hoạt động của các cơ quan hành chính nhà nước; Quyết định số 118/2009/QĐ-TTg ngày 30 tháng 9 năm 2009 của Thủ tướng Chính phủ về việc sửa đổi, bổ sung một số điều của Quyết

định số 144/2006/QĐ-TTg; Thông tư 01/2010/TT-BKHCN ngày 25 tháng 02 năm 2010 Quy

định về hoạt động tư vấn, đánh giá và chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc gia TCVN ISO 9001:2008 đối với cơ quan hành chính nhà nước (Nguồn: http://www.most.gov.vn)

2 Quản lý chất lượng

2.1 Quản lý chất lượng

Chất lượng không tự sinh ra và cũng không phải là một kết quả ngẫu nhiên Nó là kết quả của sự tác động của hàng loạt yếu tố có liên quan chặt chẽ với nhau Muốn đạt được chất lượng mong muốn cần quản lý một cách đúng đắn các yếu tố này Hoạt động quản lý trong lĩnh vực chất lượng được gọi là quản lý chất lượng Phải có hiểu biết và kinh nghiệm đúng đắn về quản lý chất lượng mới giải quyết tốt bài toán chất lượng Quản lý chất lượng được áp dụng trong mọi ngành, mọi lĩnh vực, mọi qui mô Quản lý chất lượng đảm bảo cho tổ chức làm đúng những việc phải làm Nếu các tổ chức muốn phát triển bền vững cần tìm hiểu và áp dụng về quản lý chất lượng có hiệu quả Trong nền kinh tế thị trường, các tổ chức muốn sản xuất ra được những sản phẩm có chất lượng, giá thành hợp lý Họ cần phải có khả năng quản lý và kiểm soát tốt 04 quá trình chủ yếu (trách nhiệm của lãnh đạo, quản lý nguồn lực, tạo sản phẩm

và đo lường, phân tích, cải tiến) bằng con đường kinh tế nhất, đó là quản lý chất lượng Quản

lý chất lượng là quản lý mặt chất của hệ thống Nó liên quan đến mọi bộ phận, mọi người và mọi công việc Cả ba lĩnh vực này cần phải được phối hợp với nhau một cách đồng bộ trong suốt quá trình hoạt động của tổ chức

Theo TCVN ISO 8402:1994 : “Quản lý chất lượng là tập hợp những hoạt động của chức năng quản lý chung, xác định chính sách chất lượng, mục đích và trách nhiệm, thực hiện chúng thông qua các biện pháp như lập kế hoạch chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất

lượng và cải tiến chất lượng trong khuôn khổ hệ thống chất lượng”

Quản lý chất lượng là trách nhiệm của tất cả các cấp quản lý nhưng phải được lãnh đạo cao nhất cam kết Thực hiện công tác quản lý chất lượng liên quan đến mọi thành viên trong tổ

chức đòi hỏi họ phải thấu hiểu, thực hiện và duy trì Theo ISO 9000: 2005: “Quản lý chất

lượng là các hoạt động có phối hợp để định hướng và kiểm soát một tổ chức” Quản trị chất

lượng bao gồm 04 chức năng sau:

• Hoạch định chất lượng là một phần của quản trị chất lượng tập trung vào lập

mục tiêu chất lượng, quy định các quá trình tác nghiệp cần thiết và các nguồn lực có liên quan để thực hiện các mục tiêu chất lượng

• Kiểm soát chất lượng là một phần của quản trị chất lượng tập trung thực hiện

các yêu cầu chất lượng

• Đảm bảo chất lượng là một phần của quản trị chất lượng tập trung vào cung

cấp lòng tin rằng các yêu cầu sẽ được thực hiện

• Cải tiến chất lượng là một phần của quản trị chất lượng tập trung vào nâng cao

khả năng thực hiện các yêu cầu

Tuy nhiên, những điều nêu trên chỉ giúp chúng ta hiểu thêm về quản lý chất lượng Do các yếu tố chủ quan cũng như khách quan tác động nên đã tạo ra một khoảng cách giữa mục tiêu đề ra ban đầu và kết quả đạt được Khoảng cách này gọi là độ lệch chất lượng hay vòng xoắn JURAN

Độ lệch chất lượng hay vòng xoắn JURAN

2.2 Các nguyên tắc của quản lý chất lượng

Nguyên tắc 1: Định hướng bởi khách hàng: Tổ chức phụ thuộc vào khách hàng của

mình Vì thế cần hiểu các nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng Qua đó không chỉ đáp ứng mà còn phấn đấu vượt cao hơn sự mong đợi của họ Chất lượng định hướng bởi khách hàng là một yếu tố chiến lược, dẫn đến khả năng chiếm lĩnh thị trường, duy trì và thu hút khách hàng Nó đòi hỏi phải luôn nhạy cảm đối với những khách hàng mới, những yêu cầu thị trường và đánh giá những yếu tố dẫn đến sự thỏa mãn khách hàng Nó cũng đòi hỏi ý thức cải tiến, đổi mới công nghệ, khả năng thích ứng nhanh và đáp ứng nhanh chóng các yêu cầu của thị trường; giảm sai lỗi khuyết tật trong sản xuất

và những khiếu nại của khách hàng Chất lượng phải được định hướng bởi khách hàng,

tổ chức phải sản xuất, bán cái mà khách hàng cần chứ không phải cái mà tổ chức có Chất lượng dịch vụ hành chính công của một cơ quan hành chính nhà nước phải được định hướng bởi khách hàng là người dân, đáp ứng nhu cầu và vì dân phục vụ Định hướng vào khách hàng tại Việt Nam còn là nguyên tắc mới mẻ bởi lẽ:

Thứ nhất là tính sáng tạo còn kém Người Mỹ sáng tạo ra nhiều sản phẩm khác nhau

Người Nhật làm ra sản phẩm giống người Mỹ, nhưng họ sẽ tìm cách cải tiến quy trình sản xuất để làm giảm giá thành và tăng chất lượng sản phẩm Nhưng con đường mà nhiều doanh nghiệp Việt Nam chọn lại là “anh làm thế nào, tôi cũng bắt chước làm như vậy”, không có sự khác biệt Như vậy, con đường cạnh tranh duy nhất chỉ là giảm giá

bán, chất lượng sản phẩm không được cao, không có tiền đầu tư cho nghiên cứu - phát triển, lợi nhuận đã nhỏ lại còn bấp bênh vì phụ thuộc vào nguyên liệu đầu vào

Thứ hai là lối tư duy kiểu tiểu nông vẫn tồn tại ở không ít tổ chức, khi thiếu vắng

sự cam kết lâu dài về chất lượng với khách hàng Tư duy không theo kịp với sự

chuyển biến của thị trường, xã hội và đối thủ cạnh tranh Dễ hài lòng với thành quả hiện tại, hay so sánh với chính mình trong quá khứ, chứ không so mình với các đối thủ cạnh tranh hiện tại

Thứ ba là nhiều tổ chức chưa thực sự đặt khách hàng vào vị trí trung tâm, vẫn áp

đặt suy nghĩ và nhu cầu của tổ chức vào khách hàng Họ vẫn quá tập trung đến chất lượng sản phẩm theo ý trong đầu của họ, mà chưa dành sự quan tâm thích đáng đến suy nghĩ của khách hàng về sản phẩm của họ Các tổ chức sẵn sàng bỏ tiền tỷ để đầu tư cho sản xuất, nhưng lại ngại ngần chi phí cho các hoạt động nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trong mắt công chúng Tổ chức vẫn thường nói “Khách hàng là Thượng đế”, nhưng liệu đã có bao nhiêu tổ chức chấp nhận bỏ chi phí để xem các “Thượng đế” đang thực sự nghĩ gì ?” (Nguồn: Ngô Trọng Thanh, http://vneconomy.vn)

Nguyên tắc 2: Sự lãnh đạo: Lãnh đạo thiết lập sự thống nhất đồng bộ giữa mục đích và

đường lối của tổ chức Lãnh đạo cần tạo ra và duy trì môi trường nội bộ để lôi cuốn mọi người đạt được các mục tiêu đã đề ra Hoạt động chất lượng sẽ không đạt được kết quả nếu không có sự cam kết triệt để của lãnh đạo cấp cao Lãnh đạo tổ chức phải có tầm nhìn xa, xây dựng những giá trị rõ ràng, cụ thể và định hướng vào khách hàng Để củng cố những mục tiêu này cần có sự cam kết và tham gia của từng cá nhân lãnh đạo với tư cách là một thành viên của tổ chức Lãnh đạo phải chỉ đạo và xây dựng các chiến lược, hệ thống các biện pháp huy động sự tham gia và tính sáng tạo của mọi nhân viên

để xây dựng, nâng cao năng lực của tổ chức cũng như đạt kết quả tốt nhất Qua tham gia trực tiếp vào các hoạt động như lập kế hoạch, xem xét đánh giá hoạt động của tổ chức, ghi nhận những kết quả đạt được của nhân viên; lãnh đạo có vai trò củng cố giá trị và khuyến khích sự sáng tạo, đi đầu ở mọi cấp trong toàn bộ tổ chức

Nguyên tắc 3: Sự tham gia của mọi người: Con người là nguồn lực quý nhất của một

tổ chức và sự tham gia đầy đủ với những hiểu biết và kinh nghiệm của họ rất có ích cho

tổ chức Để đạt được kết quả trong cải tiến chất lượng, kỹ năng, nhiệt tình, ý thức trách nhiệm của người lao động đóng một vai trò quan trọng Lãnh đạo phải tạo điều kiện cho mọi nhân viên học hỏi nâng cao kiến thức, trình độ nghiệp vụ chuyên môn, quản lý Phát huy được nhân tố con người chính là tạo ra một sức mạnh nội lực của tổ chức khi vươn đến hệ thống mục tiêu chất lượng

Nguyên tắc 4: Quan điểm quá trình: Kết quả mong muốn sẽ đạt được một cách hiệu

quả khi các nguồn lực và các hoạt động có liên quan được quản lý như một quá trình Quá trình là hoạt động biến đổi đầu vào thành đầu ra Để quá trình đạt được hiệu quả, giá trị của đầu ra phải lớn hơn đầu vào, có nghĩa là quá trình gia tăng giá trị Trong một

tổ chức, đầu vào của quá trình này là đầu ra của quá trình trước đó và toàn bộ quá trình trong tổ chức tạo thành hệ thống mạng lưới của quá trình Quản lý hoạt động của một tổ chức thực chất là quản lý các quá trình và các mối quan hệ giữa chúng Quản lý tốt mạng lưới quá trình này cùng với sự kiểm soát người cung ứng sẽ đảm bảo chất lượng đầu ra để thỏa mãn nhu cầu khách hàng

Nguyên tắc 5: Tính hệ thống: Xác định, hiểu biết và quản lý một hệ thống các quá

trình có liên quan lẫn nhau đối với mục tiêu đề ra sẽ đem lại hiệu quả cho tổ chức Tổ chức không thể giải quyết bài toán chất lượng theo từng yếu tố tác động đến chất lượng một cách riêng lẻ mà phải xem xét toàn bộ các yếu tố tác động đến chất lượng một cách

hệ thống và đồng bộ, phối hợp hài hòa các yếu tố này Phương pháp hệ thống của quản

lý là cách huy động, phối hợp toàn bộ nguồn lực để phục vụ mục tiêu chung của tổ chức

Nguyên tắc 6: Cải tiến liên tục: Cải tiến liên tục là mục tiêu, đồng thời cũng là phương

pháp của mọi tổ chức Muốn có được khả năng cạnh tranh và mức độ chất lượng cao nhất, tổ chức phải liên tục cải tiến Chất lượng định hướng bởi khách hàng, mà nhu cầu mong muốn của khách hàng luôn luôn biến đổi theo xu hướng ngày càng cao Bởi vậy, chất lượng cũng cần có sự đổi mới Sự cải tiến đó là từng bước nhỏ hoặc nhảy vọt Cải tiến đó là cải tiến phương pháp quản lý, đổi mới các quá trình, các thiết bị, công nghệ, nguồn lực Tuy nhiên, trong cải tiến cần phải tính kỹ lưỡng và bám chắc vào mục tiêu của tổ chức Cải tiến là sự dịch chuyển của một hệ thống để tiến tới một “ngưỡng” mới tốt đẹp hơn Nhà quản trị cần sáng suốt lựa chọn để không đi vào vòng luẩn quẩn Để vượt qua được một “ngưỡng” mới cần có sự cải tiến Nhà quản trị thường đón nhận từ nhân viên sự thống nhất về hình thức nhưng sau lưng vẫn tiềm ẩn sự ngấm ngầm trì hoãn và thậm chí phản kháng lại Vấn đề không hẳn nằm ở tiền hay nguồn lực đầu tư

mà nằm ngay trong đầu những người thực hiện cải tiến Nói cách khác, kỹ năng của nhà quản trị quyết định sự thành công khi thực hiện cải tiến Quá trình cải tiến thường đụng chạm tới quyền lợi của một số người khiến các suy nghĩ tiêu cực dần chuyển thành phản kháng Cường độ phản kháng mạnh dần lên khiến nhà quản trị đôi khi phải đối phó hoặc trì hoãn quyết định cải tiến Để giải quyết được khó khăn này, nhiều quan điểm được thiết lập như là:

Cải tiến là cần thiết: Một trong những kỹ thuật để giúp nhà quản trị thực hiện

thành công là đặt cải tiến thành ưu tiên số một đối với toàn thể thành viên trong

tổ chức Điều đó buộc nhà quản trị phải tìm những biện pháp cấp thiết cũng như tập trung phân loại những thành viên đang hoài nghi và đề ra nhiều biện pháp lôi cuốn hiệu quả

Tạo động lực thực hiện: Nhà quản trị cần đưa ra được những lợi ích đạt được

đối với những người cùng tham gia Lợi ích này cần phù hợp với mong muốn của nhân viên chứ không chỉ đơn thuần theo quan điểm của nhà quản trị Lợi ích đó tạo động lực cho mọi người nỗ lực tham gia thực hiện cải tiến

Tạo bước khởi đầu: Cải tiến sẽ không bao giờ được triển khai nếu như không

có điểm khởi đầu Bên cạnh thiết lập lộ trình cho sự cải tiến, nhà quản trị còn phải biết gỡ bỏ những rào cản trong quá trình thực hiện Rào cản là những thế lực trong tổ chức, những chính sách, qui định hay những tài liệu đang thực hiện Bên cạnh đó, nhà quản trị cần phát động các phong trào, chương trình thi đua nhằm

hỗ trợ quá trình triển khai

Thành công ngắn hạn: Nhân viên cũng như tổ chức cần có niềm tin sự cải tiến

đang đi đúng hướng và chứng minh bằng những công việc có ích Thực tế này đòi hỏi nhà quản trị phải chỉ ra được những thành công ngắn hạn Qua đó tạo niềm tin cho toàn hệ thống Nếu thành công đến quá muộn sẽ nảy sinh tư tưởng

chán nản bỏ cuộc Sự nêu gương của các nhà quản trị trong quá trình thực hiện cải tiến có ý nghĩa quan trọng Qua đó tránh tình trạng “đầu voi đuôi chuột” Đây

là một trong những lỗi cơ bản mà các nhà quản trị thường mắc phải Thực tế này đòi hỏi nhà quản trị luôn kiên trì thực hiện mục tiêu cải tiến đã đề ra Ngoài ra, các biện pháp khác như chọn người phù hợp, khen thưởng, kỷ luật cũng góp phần giúp cải tiến thành công

Nguyên tắc 7: Quyết định dựa trên sự kiện: Mọi quyết định và hành động của hệ

thống quản lý muốn có hiệu quả phải được xây dựng dựa trên phân tích dữ liệu và thông tin Không quyết định dựa trên sự suy diễn Đánh giá phải bắt đầu từ chiến lược của tổ chức, các quá trình quan trọng, các yếu tố đầu vào, đầu ra của các quá trình đó Giáo sư Arnon Lotem, một chuyên gia về sự tiến hóa hành vi thuộc khoa Động vật học của Đại học Tel Aviv, khẳng định: “Trong quá trình tiến hóa, con người ra quyết định theo cách thức tương tự nhiều loài động vật Chúng ta có xu hướng sử dụng những tình huống đã trải qua để đánh giá một trường hợp cụ thể Cách thức đó khiến con người luôn ở trong thế bị động khi đối phó với những mối nguy mà chúng ta đối mặt hàng ngày trong xã hội hiện đại” Thực tế chứng minh “kinh nghiệm đôi khi không làm chúng ta thông minh hơn mà ngược lại chúng có thể khiến chúng ta mù quáng hơn trong giải quyết vấn đề” Vì vậy, quyết định dựa trên sự kiện là nền tảng để thay đổi tận gốc rễ cách nghĩ, thói quen cũng như đòi hỏi năng lực của nhà quản trị khi tiến hành nhiệm vụ được giao

Nguyên tắc 8: Quan hệ hợp tác cùng có lợi với người cung ứng: Tổ chức và người

cung ứng phụ thuộc lẫn nhau Mối quan hệ tương hỗ cùng có lợi sẽ nâng cao năng lực của cả hai bên để cùng tạo ra giá trị Các tổ chức cần tạo dựng mối quan hệ hợp tác nội

bộ với bên ngoài để đạt được mục tiêu chung Các mối quan hệ nội bộ tạo sự đoàn kết, thúc đẩy sự hợp tác giữa lãnh đạo và người lao động, tạo lập các mối quan hệ mạng lưới giữa các bộ phận để tăng cường sự linh hoạt và khả năng đáp ứng nhanh Các mối quan

hệ bên ngoài là những mối quan hệ với khách hàng, người cung ứng, các đối thủ cạnh tranh, các tổ chức đào tạo, các cơ quan quản lý, chính quyền địa phương Những mối quan hệ liên quan ngày càng quan trọng Chúng là những mối quan hệ chiến lược giúp

tổ chức thâm nhập thị trường, mở rộng thị trường hoặc thiết kế những sản phẩm và dịch

vụ mới Các bên tham gia cần chú ý đến những yêu cầu quan trọng, đảm bảo sự thành công của quan hệ hợp tác, cách thức giao lưu thường xuyên, giữ những nguyên tắc trong quan hệ với từng nhóm đối tượng (Nguồn http://portal.tcvn.vn, ThS Trần Quốc Tuấn)

2.3 Các phương thức quản lý chất lượng

2.3.1 Kiểm tra chất lượng sản phẩm (KCS)

KCS được tiến hành nhằm xem lại sản phẩm sản xuất ra đúng tiêu chuẩn chất lượng quy định, bằng cách sử dụng các phương pháp như trực quan (nhìn, nếm, ngửi), kiểm tra bằng dụng

cụ, kiểm tra phân tích và kiểm tra tự động Trong các xí nghiệp công nghiệp, công tác này chủ yếu do bộ phận kiểm tra chất lượng (KCS) tiến hành, có sự tham gia của cán bộ quản lý cấp trung gian và công nhân Một xu hướng tiến bộ hiện nay là kết hợp ứng dụng các tiến bộ khoa học - kỹ thuật hiện đại với lý thuyết xác suất và thống kê vào công tác kiểm tra chất lượng nhằm giảm chi phí đồng thời vẫn bảo đảm những yêu cầu của kỹ thuật KCS trong xí nghiệp là kiểm tra chất lượng vật liệu và bán thành phẩm; kiểm tra quá trình công nghệ; kiểm tra các cấu thành sản phẩm và toàn bộ sản phẩm (Nguồn http://dictionary.bachkhoatoanthu.gov.vn)

Kiểm tra chất lượng sản phẩm là hoạt động như đo, xem xét, thử nghiệm, định cỡ một hay nhiều đặc tính của đối tượng và so sánh kết quả với yêu cầu nhằm xác định sự phù hợp của mỗi đặc tính

Phương thức kiểm tra chất lượng sản phẩm phù hợp với qui định bằng cách kiểm tra các sản phẩm lẫn chi tiết bộ phận nhằm sàng lọc và loại ra những bộ phận không đạt tiêu chuẩn hay qui cách kỹ thuật Kiểm tra chất lượng sản phẩm chỉ là một sự phân loại sản phẩm đã được chế tạo Một cách xử lý "chuyện đã rồi" Như vậy, chất lượng không được tạo dựng qua kiểm tra chất lượng sản phẩm Đầu thế kỷ 20, sản xuất với khối lượng lớn đã phát triển rộng rãi Khách hàng bắt đầu yêu cầu ngày càng cao về chất lượng Sự cạnh tranh về chất lượng ngày càng mãnh liệt Các nhà công nghiệp dần dần nhận ra: “Kiểm tra chất lượng sản phẩm không phải là cách đảm bảo chất lượng tốt nhất”

2.3.2 Kiểm soát chất lượng (QC)

Theo ISO 9000:2005, Kiểm soát chất lượng là một phần của quản lý chất lượng tập

trung thực hiện các yêu cầu chất lượng Kiểm soát chất lượng là kiểm soát các yếu tố con

người, phương pháp và quá trình, các yếu tố đầu vào, thiết bị, môi trường, các yếu tố đầu ra

QC ra đời tại Mỹ, nhưng rất đáng tiếc là phương pháp này chỉ được áp dụng mạnh mẽ trong lĩnh vực quân sự và không được các công ty Mỹ phát huy sau chiến tranh Trái lại, chính ở Nhật Bản, kiểm soát chất lượng mới được áp dụng và phát triển Kiểm soát chất lượng bao gồm những kỹ thuật vận hành, những hành động tập trung, quá trình theo dõi, quá trình làm giảm thiểu, loại bỏ những nguyên nhân gây lỗi, sự không phù hợp hay không thỏa mãn chất lượng tại mọi công đoạn để đạt được hiệu quả cao nhất Kiểm soát chất lượng có bản chất khắc phục Những kỹ thuật thanh tra, theo dõi đặc tính sản phẩm, quá trình theo dõi, … được sử dụng để đánh giá kết quả và áp dụng kỹ thuật thống kê Khi phát hiện ra những vấn đề chưa đạt yêu cầu, những hành động khắc phục sẽ được thực hiện để loại bỏ những nguyên nhân gây ra khuyết tật Kiểm soát chất lượng cũng bao gồm những hành động kiểm tra và thử nghiệm chất lượng sản phẩm Nguồn: http://www.business.gov.vn

2.3.3 Kiểm soát chất lượng toàn diện (TQC)

Thuật ngữ “Kiểm soát chất lượng toàn diện (Total quality Control - TQC)” được

Feigenbaum định nghĩa như sau: “Kiểm soát chất lượng toàn diện là một hệ thống có hiệu

quả để nhất thể hóa các nỗ lực phát triển, duy trì và cải tiến chất lượng của các nhóm khác nhau vào trong một tổ chức sao cho các hoạt động marketing, kỹ thuật, sản xuất và dịch vụ được tiến hành một cách kinh tế nhất, cho phép thỏa mãn hoàn toàn khách hàng”

Các kỹ thuật kiểm soát chất lượng chỉ được áp dụng hạn chế trong khu vực sản xuất và kiểm tra Mục tiêu của quản lý chất lượng là thỏa mãn khách hàng nhưng đó chưa phải là điều kiện đủ Chúng đòi hỏi không chỉ áp dụng các phương pháp này vào các quá trình xảy ra trước quá trình sản xuất và kiểm tra như khảo sát thị trường, nghiên cứu, lập kế hoạch, phát triển, thiết kế và mua hàng, mà còn phải áp dụng cho các quá trình xảy ra sau đó như đóng gói, lưu kho, vận chuyển, phân phối, bán hàng và dịch vụ sau khi bán hàng Phương thức quản lý này được gọi là kiểm soát chất lượng toàn diện Kiểm soát chất lượng toàn diện huy động nỗ lực của mọi đơn vị trong tổ chức vào các quá trình có liên quan đến duy trì và cải tiến chất lượng Điều này sẽ giúp tiết kiệm tối đa trong sản xuất, dịch vụ đồng thời thỏa mãn nhu cầu khách hàng Nguồn: http://portal.tcvn.vn

2.3.4 Quản lý chất lượng đồng bộ (TQM)

TQM là một phương thức quản lý của một tổ chức, định hướng vào chất lượng, dựa trên sự tham gia của mọi thành viên nhằm đem lại sự thành cơng dài hạn thơng qua sự thỏa mãn khách hàng, lợi ích của mọi thành viên và của xã hội

Trong những năm gần đây, sự ra đời của nhiều kỹ thuật quản lý mới đã gĩp phần nâng cao hoạt động quản lý chất lượng như hệ thống "vừa đúng lúc" (Just-in-time) Từ đĩ tạo cơ sở cho lý thuyết “Quản lý chất lượng đồng bộ (TQM)” Quản lý chất lượng đồng bộ được khởi nguồn từ các nước phương Tây với tên tuổi của Deming, Juran, Crosby Các đặc điểm chung của TQM được tĩm tắt như sau:

• Chất lượng định hướng bởi khách hàng

• Vai trị lãnh đạo trong tổ chức

• Cải tiến chất lượng liên tục

• Tính nhất thể, hệ thống

• Sự tham gia của mọi cấp, mọi bộ phận, nhân viên

• Sử dụng các phương pháp tư duy khoa học như kỹ thuật thống kê, vừa đúng lúc,

Về thực chất, TQC, TQM hay CWQC (Kiểm sốt chất lượng tồn cơng ty, rất phổ biến tại Nhật Bản) chỉ là những tên gọi khác nhau của một phương thức quản lý chất lượng Trong những năm gần đây, xu thế chung của các nhà quản lý chất lượng trên thế giới là dùng thuật ngữ TQM Xem chi tiết tại Chương 11 về nội dung TQM

Phân biệt giữa kiểm tra chất lượng và kiểm soát chất lượng trong giáo dục đại học

thực hiện Là những cá nhân được trang bị kiến thức chuyên môn và các thiết bị hỗ trợ cho kiểm tra

và thi cử đảm bảo sự chính xác cao

Toàn thể thành viên tham gia vào quá trình với nguyên tắc tự kiểm tra nhằm thực hiện tư tưởng làm đúng ngay từ đầu

Biện pháp

thực hiện

Nặng về trừng phạt và thẳng tay loại trừ Động viên, lôi cuốn sự tham gia của mọi thành viên

tham gia trong quá trình kiểm soát chất lượng

Bầu không

khí thực hiện

Dễ tạo ra xung đột trong nội bộ, hình thành quan điểm “chúng ta và chúng nó”, thiếu hợp tác và chủ yếu là đối phó lẫn nhau

Đề cao vai trò cá nhân, ủy quyền rộng rãi, tự phát hiện và tự điều chỉnh hoạt động của từng bộ phận, hình thành tinh thần làm việc theo nhóm

Trách nhiệm

với CLSP Phụ thuộc vào lực lượng cán bộ quản lý như số lượng, tay nghề và thậm chí quan điểm chỉ

đạo của lãnh đạo

Trách nhiệm đối với chất lượng đào tạo thuộc mọi thành viên tham gia trong quá trình dạy – học Xử lý các sản

Hiệu quả đối

với quản lý Phải đầu tư lớn về chi phí cho nhân – vật lực nhằm ngăn chận các hoạt động tiêu cực trong

đào tạo từ mọi phía gây ra

Giảm chi phí đầu tư, tận dụng được nguồn nội lực sẵn có tham gia vào quá trình kiểm soát chất lượng

CÁC PHƯƠNG THỨC VÀ MÔ HÌNH QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

Thời kỳ xuất hiện mô hình Nguyên tắc QLCL

Lợi ích do mô hình mang lại

Kiểm tra thành phẩm

Không để các sản phẩm khuyết tật đến người tiêu dùng

Kiểm soát chất lượng bằng thống kê

Năm 1931 – Walter

A Shewhart và Dr William E Deming

1947

Kiểm tra chọn mẫu

Giảm chi phí kiểm tra

Giảm dung sai

Chất lượng sản phẩm ổn định.Giảm các chi phí không CL Kiểm soát

chất lượng toàn diện

Năm 1951 – Armand V

Feigenbaum

Kiểm tra thiết kế

Kiểm tra trong quá trình sản xuất

Kiểm tra sau khi bán

Định hướng sản phẩm

TQC kiểu Nhật bản

Kiểm soát vòng đời sản phẩm từ marketing đến các dịch vụ sau khi bán

Lôi cuốn sự tham gia của toàn bộ nhân viên trong tổ chức

Cải tiến thông qua lập kế hoạch, thực hiện và đánh giá chất lượng

Định hướng sản phẩm

Định hướng quá trình

Định hướng hệ thống

Định hướng nhân văn

Định hướng xã hội

Định hướng chi phí

Định hướng vào khách hàng

Thời kỳ xuất hiện mô hình

Nguyên tắc quản lý chất lượng Lợi ích do mô hình

Năm 1979:

BS 5750

Hướng vào sự thỏa mãn khách hàng

Vai trò lãnh đạo

Lôi cuốn sự tham gia của mọi thành viên trong tổ chức

Tiếp cận theo quá trình

Tiếp cận hệ thống

Cải tiến không ngừng

Ra quyết định dựa trên dữ kiện

Tạo ra mối quan hệ tốt với các bên quan tâm

Thỏa mãn khách (nội bộ lẫn bên ngoài) thông qua đảm bảo chất lượng sản phẩm và cải tiến liên tục có hiệu quả nhằm đáp ứng các yêu cầu đã đề ra

Năm 1987:

Giải thưởng chất lượng Malcolm Baldrige

Tầm nhìn của lãnh đạo

Động lực cho khách hàng

Học hỏi tổ chức và cá nhân

Giá trị người lao động và các đối tác

Sự linh hoạt

Hướng vào tương lai

Quản lý đổi mới

Quản lý sự kiện

Vai trò công dân và trách nhiệm cộng đồng

Tập trung vào kết quả tạo ra giá trị

Triển vọng của hệ thống

Thừa nhận sự tuyệt hảo Nâng cao sự hiểu biết và chia sẻ kinh nghiệm

QUAN HỆ GIỮA CÁC KHÁI NIỆM VỀ CHẤT LƯỢNG

Quản lý Các chức năng của quản Các phương thức quản lý CL Các nguyên tắc QLCL Các kỹ thuật quản lý CL Các công cụ quản lý CL

Quản lý

Quản lý nhân sự

Quản lý chất lượng

Quản lý sản xuất

Kiểm tra chất lượng

Kiểm soát chất lượng

Quản lý theo quá trình

TQM

Nguyên tắc quản lý chất lượng

Nguyên tắc quản lý chất lượng

Nguyên tắc quản lý chất lượng

Nguyên tắc quản lý chất lượng

Kiểm tra thành phẩm

Kỹ thuật SPC 7 công cụ

Thống kê

KCS

ISO 9000 và các biến thể

Giải thưởng Malcolm Baldrige

TQC CWQC

Các mô hình quản lý CL

Củ cà rốt và cây gậy

Nguyên tắc quản lý chất lượng

Kỹ thuật

Nhóm chất lượng

Brainstorming Benchmarking

Kỹ thuật PDCA

Kaizen 5S

3 Các tư tưởng về quản lý chất lượng

3.1 William Edwards Deming: "Người Nhật làm được, tại sao chúng ta không ?"

Kiểm soát chất lượng bằng phương pháp thống kê đã hình thành một triết lý mới về quản

lý công việc W.E Deming (14/10/1900-20/12/1993) được xem là "cha đẻ của quản lý chất lượng”, sinh tại thành phố Sioux, Iowa, Mỹ Ông được cả thế giới thừa nhận là “một cố vấn trong ngành thống kê học” Con đường trở thành một nhà thống kê nổi tiếng của Deming rất quanh co nhưng cũng đầy may mắn bất ngờ Deming sinh ra và lớn lên trong cảnh nghèo túng Khi còn là một cậu bé, mỗi tuần Deming kiếm được 1.25 USD khi làm việc trong một khách sạn Ngoài ra, cậu bé Deming còn nhận thắp sáng 5 ngọn đèn đường bằng dầu hỏa của thị trấn với thù lao 10 USD mỗi đêm Có lẽ, hoàn cảnh thời thơ ấu đã ảnh hưởng đến hình thành nhân cách tiết kiệm ở Deming Sau này, khi đã trở thành một chuyên gia, ông luôn chống lại những lề thói lãng phí từ ngay trong quá trình quản lý sản xuất Sau khi tốt nghiệp kỹ sư điện tại đại học Wyoming năm 1921, Deming tiếp tục theo học ngành toán học thêm 3 năm Năm 1925, ông nhận bằng Thạc sĩ tại trường đại học Colorado ngành Toán học và ngành Vật Lý Năm 1928, ông tốt nghiệp Tiến sĩ ngành Toán Lý tại Đại học Yale Trong hai năm 1925 và 1926, Deming đã làm việc tại Nhà máy sản xuất thiết bị điện miền Tây Hawthorne (Western Electric Hawthorne Plant) Tại đây, ông đã gặp GS Walter A Shewhart Shewhart đã dạy ông cách ứng dụng thống kê vào tính toán và quản lý quá trình thay đổi Những học thuyết của Shewhart về kiểm soát sử dụng kỹ thuật thống kê trở thành nền tảng cho công việc sau này của Deming Hiểu biết rõ những biến động luôn xảy ra trong quá trình sản xuất đã trở thành yếu tố quan trọng trong triết lý của Deming Bắt đầu từ năm 1943 và sau đó hai năm, Deming đã triển khai một loạt các khóa học thực nghiệm 8 tuần cho công nghiệp sản xuất vũ khí Ông dạy các kỹ năng kiểm soát chất lượng bằng thống kê (Statistical Quality Control – SQC) cho các công nhân sản xuất vũ khí, từ kiểm soát quá trình bằng thống kê đến vòng tròn Kế hoạch, Thực hiện, Kiểm tra, Điều chỉnh (Plan,

Do, Check, Act – PCDA) Những khóa học này đã làm giảm lãng phí và cải tiến chất lượng vũ khí trong suốt thời gian chiến tranh Nhưng sau Chiến tranh thế giới lần thứ II, nước Mỹ giống như một con tàu kinh tế không có điểm dừng Nước Mỹ tự mãn, nước Nhật kiên cường học hỏi Lúc này, nhiều nước có nhu cầu lớn về sản phẩm hàng loạt nên các công ty Mỹ không cần phải

áp dụng phương pháp quản lý mới để nâng cao năng suất và chất lượng Vì thế, học thuyết của Deming về quản lý chất lượng mờ dần rồi biến mất Deming đã nhìn thấy sự tự mãn này và cảm thấy buồn vì sự quản lý ngưng trệ và thiếu hiểu biết của những nhà quản lý Mỹ Khi có quá ít người lãnh đạo ở Mỹ chịu nghe lời khuyên của Deming, ông đã quyết định tìm đến một miền đất mới chịu thay đổi Đó là đất nước Nhật Bản

Năm 1947, Deming đã khuyên Đại tướng Mac Arthur, chỉ huy Lực lượng các cường quốc đồng minh, ứng dụng kỹ thuật thống kê để định hướng cho công việc tái thiết Nhật Bản sau chiến tranh Cũng trong thời gian này, ông đã có những cuộc tiếp xúc đầu tiên với một vài chuyên gia thống kê Nhật Bản và trở thành một thành viên danh dự của Hiệp hội Thống kê Nhật bản Trong

nỗ lực khôi phục lại nền kinh tế sau chiến tranh, vào tháng 7/1950, Hiệp hội Kỹ sư và Khoa học gia Nhật Bản (Japanese Union of Scientists and Engineers – JUSE) đã mời Deming sang Nhật để hướng dẫn họ các kỹ thuật kiểm soát bằng thống kê Tại Nhật, Deming đã đưa ra 12 bài giảng đầu tiên về kiểm soát chất lượng bằng thống kê (SQC) Không giống những giáo trình trước, Deming

đã đem các nhà quản trị Nhật hướng đến khái niệm: “Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ sẽ

làm giảm chi phí trong khi gia tăng năng suất và tăng thị phần”

Các nhà máy Nhật Bản đã áp dụng rộng rãi học thuyết này Người Nhật ngày càng trở nên lão luyện đối với các đòi hỏi của quốc tế về chất lượng sản phẩm Năm 1960, William Edwards Deming trở thành người Mỹ đầu tiên nhận Huân chương Cao quý Hạng hai (Second Order of the Sacred Treasure) do Thủ tướng Nhật Bản trao tặng Chỉ một vài thập kỷ sau, năng suất của nền kinh tế Mỹ có dấu hiệu đi xuống Đặc biệt, nền sản xuất của Mỹ trong thập niên

1970 hoàn toàn đình trệ Những thay đổi là điều bắt buộc khi nhiều công ty hàng đầu của Mỹ

bị các đối tác Nhật Bản giành lấy thị phần và đối mặt với nguy cơ phá sản Vì thế, E.Deming lại có đất dụng võ Trong suốt thập niên 1980, tại Mỹ, ông đã giảng dạy quản lý chất lượng thông qua kiểm soát các quá trình sản xuất theo kỹ thuật thống kê cho các công ty như Ford, Xerox và General Motors Tháng 6/1980, Đài NBC làm một bộ phim tài liệu với tựa đề

“Người Nhật làm được, tại sao chúng ta không ?" và phỏng vấn Deming Đây là một bước

ngoặt cho sự nghiệp cố vấn về quản lý chất lượng của ông tại Mỹ Năm 1987, tức 27 năm sau khi ông được Hoàng gia Nhật Bản trao tặng huân chương cao quý; Tổng thống Mỹ Reagan đã trao cho Deming Huân chương Nghiên cứu Khoa học Quốc gia (National Medal of Technology) Năm 1988, ông nhận được giải thưởng vì sự nghiệp khoa học (Distinguished Career in Science award) của Học viện Khoa học Quốc gia (National Academy of Sciences) Ông còn nhận nhiều giải thưởng khác như Huy chương vàng Shewhart (Medal Shewhart) của Hiệp hội Quản lý Chất lượng năm 1956 và giải thưởng Samuel S.Wilks năm 1983 từ Hiệp hội thống kê Mỹ (American Statistical Association) Ông là tác giả của nhiều quyến sách và 200 bài báo Những tác phẩm tiêu biểu của ông như Ra khỏi cơn khủng hoảng (Out of the Crisis, 1986), Nền kinh tế mới (The New Economics, 1994) đã được dịch ra nhiều thứ tiếng khác nhau Hàng trăm, mà có lẽ là hàng ngàn quyển sách, phim và những băng ghi hình về triết học

và những ứng dụng thành công trong quá trình giảng dạy của ông đã lan truyền trên khắp thế giới Trong mười năm, những hội nghị chuyên đề 4 ngày hàng năm của E.Deming thường có khoảng 10.000 người tham gia Khách hàng của ông là những nhà sản xuất, các công ty điện thoại, ngành đường sắt, nghiên cứu khách hàng, bệnh viện, công ty luật, các văn phòng chính phủ, các trường đại học… Chất lượng công việc phụ thuộc vào quản lý, Deming chủ trương theo dõi chặt chẽ mọi quá trình sản xuất bằng công cụ thống kê Qua đó sẽ xác định chính xác những nguyên nhân sai lỗi trong quá trình sản xuất để tiến hành khắc phục hoặc cải tiến công việc Trên cơ sở đó, năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ được nâng cao Bằng cách này, người ta không phải tốn kém nhiều nhưng vẫn duy trì được một bộ máy làm việc hiệu quả, năng suất cao Vòng tròn Quản lý chất lượng của Deming (PDCA): Lập kế hoạch, thực hiện kế hoạch, kiểm tra và khắc phục sai lỗi Deming tin rằng 80 – 85% chất lượng sản phẩm, dịch vụ

có được từ quản lý Trong một lần phải nhập viện, Deming nhận thấy các y tá đều làm việc chăm chỉ Họ là những y tá được giáo dục tốt nhưng bị hệ thống quản lý tồi làm cho chán nản Ông biết rằng các bác sĩ, y tá không cần làm việc cực khổ nhưng chất lượng phục vụ vẫn thỏa mãn nhu cầu khách hàng, nếu biết phá vỡ hệ thống quản lý tồi đang thủ tiêu những nỗ lực làm việc và niềm vui trong công việc của họ Trong khi đó, một quan chức ngành y tế Mỹ lại nói, chỉ cần nhân viên nỗ lực làm việc hết sức mình là đạt đến chất lượng công việc Nhưng Deming đã phát biểu “Chúng ta đang bị tàn phá bởi những sự nỗ lực hết mình đó” và ông nói thêm “Những nỗ lực tốt nhất cũng không thay thế được kiến thức” Ông cho rằng, các nhà quản lý đã ngụy biện cho sự ngu dốt Theo Deming, nắm bắt được nhu cầu khách hàng cần có một hệ thống ý tưởng, mục đích bất biến và niềm vui trong công việc hàng ngày luôn giữ vị trí hàng đầu Những sản phẩm và dịch vụ có chất lượng tốt và ổn định sẽ đem đến việc làm, sự thịnh vượng và hòa bình Ông khẳng định, trong công việc, người lãnh đạo cao nhất là người duy nhất sửa chữa lại những vấn đề trong công tác tổ chức quản lý Ở Mỹ, E Deming được xem là một anh hùng của chất lượng bởi vì sự kiên trì và bền bỉ khi thực hiện và làm gia tăng niềm vui trong công việc Những chỉ trích của ông về tình trạng không tận dụng khả năng của nhân công bằng các phương pháp quản lý khoa học Ông là một trong những người đầu tiên dạy rằng hệ thống được thiết kế như thế nào sẽ đem lại kết quả như thế ấy và người lao động trong hệ thống không phải là những nguyên nhân gây ra sai lỗi Các nhà quản trị phải có một tầm nhìn và thực hiện những bước cần thiết để tái thiết lại hệ thống nhằm cải thiện chất lượng, thỏa mãn trong công việc và giảm thiểu sự lãng phí Deming phát biểu “Công việc của quản lý

sẽ tối ưu hóa toàn bộ hệ thống sản xuất.” Nguồn: http://my.opera.com

Cống hiến của Ông nổi bật với 14 luận điểm như sau:

• Cải tiến chất lượng trở thành mục tiêu thường trực đối với các tổ chức

• Chọn và chấp nhận tư tưởng, phương pháp quản lý mới

• Chấm dứt lệ thuộc vào kiểm tra để đem lại chất lượng

• Luôn luôn cải tiến mọi quá trình

• Thiết lập huấn luyện tại chỗ thật qui củ

• Lãnh đạo trên cơ sở khoa học

• Loại bỏ sự sợ hãi trong nhân viên

• Phá bỏ hàng rào ngăn cách giữa các bộ phận nhân viên

• Loại bỏ các khẩu hiệu hô hào

• Loại bỏ các chỉ tiêu khoán về số lượng và áp đặt mục tiêu đơn thuần chỉ nhắm vào số lượng

• Loại bỏ các rào cản làm mất đi tự hào nghề nghiệp của người lao động, hệ thống phân loại hàng năm

• Thiết lập chương trình đào tạo tự cải tiến cho mọi người

• Lãnh đạo mọi người làm việc hướng đến sự chuyển biến

3.2 Joseph Juran

Juran đưa ra luận điểm về “Tam giác chất lượng”

gồm lập kế hoạch chất lượng, kiểm soát chất

lượng và cải tiến chất lượng Ông đề ra 10 bước

cải tiến chất lượng như sau:

- Tạo nhận thức về sự cần thiết và cơ hội để cải tiến

- Lập mục tiêu cải tiến

- Lập kế hoạch để đạt mục tiêu

- Đào tạo huấn luyện

- Tiến hành các dự án giải quyết vấn đề chất lượng

- Báo cáo sự tiến triển

- Đánh giá xác nhận

- Thông báo kết quả

- Lưu hồ sơ

- Duy trì sự cải tiến

Joseph Moses Juran (sinh ngày 24/12/1904, mất ngày 28/2/2008) là một trong những bậc trưởng lão về quản lý chất lượng (Quality guru) của thế giới Mức độ ảnh hưởng của ông chỉ xếp sau W E Deming

Bậc trưởng lão có một thời thơ ấu khiêm nhường: Juran nhập cư vào Minneapolis,

Minnesota, Mỹ từ trước Thế chiến thứ I, cùng với mẹ và 5 người anh em từ một thành phố nhỏ thuộc Đế quốc Áo – Hung trước đây Cha ông đã đến Mỹ từ 3 năm trước Bên ngoài căn phòng lớn tổ chức cuộc gặp mặt có trưng bày một số tranh ảnh để khách có một cái nhìn khái quát về cuộc đời của Juran (một bản sao giấy khai sinh; ảnh ngôi làng công giáo nơi ông sinh ra; ảnh ngôi nhà bình lặng nơi ông đang sống cùng gia đình ở Minnesota; bức chân dung của Juran khi ông tốt nghiệp East High School, Minneapolis năm 1917) Juran làm nhiều công việc khác nhau như công nhân, người bán giầy, người đánh giầy, bán hàng tạp phẩm và nhân viên kế toán Ông quyết định học tại University of Minnesota năm 1920, tốt nghiệp về công nghệ điện

và sau đó là luật Nhiều năm sau, ông đã thể hiện học vấn của mình mà sau này trở thành Juran Center for Quality Improvement (Trung tâm Juran về cải tiến chất lượng) Trường đại học cũ của ông đã lập một học bổng để vinh danh ông, học bổng tập trung vào các nghiên cứu thúc đẩy chất lượng trong doanh nghiệp Trong cuộc đời nghề nghiệp của mình, Juran đã kinh qua các công việc tại Công ty Công nghiệp Điện Miền Tây những năm cuối thập kỷ 1930; tham gia Thế chiến II; sau đó là nhà tư vấn về quản lý chất lượng Năm 1937, ông triển khai ý tưởng áp dụng Nguyên lý Pareto vào quản lý chất lượng Juran’s Quality Handbook, được ông viết năm

1951, năm 2000 đã được xuất bản lần thứ 5 Managerial Breakthrough, xuất bản lần đầu năm

1964, trình bày lý thuyết tổng quan về quản lý chất lượng, sau đó tiến hóa thành Six Sigma – một quy trình quản lý chất lượng đã được ứng dụng tại Motorola, Genaral Electric và nhiều công ty khác Cuốn sách gần đây nhất của ông là Architect of Quality, tự truyện của ông được McGraw – Hill xuất bản Juran vẫn tiếp tục viết về các chủ đề cơ sở của quản lý chất lượng và lập kế hoạch cho những cuốn sách khác Sau khi thành lập Juran Institue năm 1979, một trong

số các dự án đầu tiên là phát triển một chùm video về cải tiến chất lượng Sản phẩm của dự án

đã được phân phối cho các công ty trên toàn cầu Ông thôi vai trò lãnh đạo Juran Institue năm

1987 để tập trung thời gian vào công việc nghiên cứu, giảng dạy, thuyết trình

Với các ý tưởng nền tảng đã dẫn đến sự ra đời của Six Sigma dành cho các doanh nghiệp và nhiều chiến lược quản lý chất lượng khác Ông đã cảnh báo các công ty Mỹ rằng họ

đã đi quá chậm trong cải tiến chất lượng các quy trình kinh doanh, chất lượng các sản phẩm và dịch vụ của mình Theo Juran, vị trí của nước Mỹ trong nền kinh tế thế giới thật đáng lo lắng Juran nói với cử tọa tại Stamford, Connecticut trong lễ kỷ niệm sinh nhật lần thứ 100 của ông

và sinh nhật lần thứ 25 của Juran Institue: “Cải tiến chất lượng tại nước Mỹ được tiến hành một cách từ từ, chứ không phải theo kiểu đột biến (evolutionary, not revolutionary) Chúng ta

đã xuất khẩu công việc và mất trọn vẹn nhiều ngành công nghiệp Nếu những sự kiện đó vẫn

cứ tiếp tục sẽ là một rủi ro nghiêm trọng đối với nước Mỹ và nước Mỹ sẽ mất vị thế một nền kinh tế siêu cường” Khi thành lập Juran Institue để tư vấn về quản lý chất lượng, Ông cho rằng các giám đốc điều hành cần phải trở thành những người dẫn dắt các nỗ lực kiểm soát chất lượng trong công ty của họ Ông đã giúp Motorola thành lập Viện kiểm soát chất lượng của công ty trong những năm 1980 và từ đó dẫn đến QLCL Six Sigma nổi tiếng sau này

Vai trò của Juran trong giới công nghiệp Nhật Bản: Các nhà công nghiệp Nhật Bản

đã thiết lập các số đo về chất lượng như một ưu tiên kinh doanh trong thập kỷ 1950 và 1960 Các ngành công nghiệp Nhật Bản đã đặt niềm tin lớn vào tư vấn của Juran khi lần đầu tiên, năm 1954, ông thuyết trình tại đây Ông là một trong những người phổ biến tư tưởng quản lý chất lượng ở Nhật, cùng với một biểu tượng quản lý Mỹ khác là W E Deming, người Nhật đã tin tưởng đưa các ý tưởng của ông vào các quá trình kiểm soát chất lượng và quá trình sản xuất “Họ biết rằng họ cần sự giúp đỡ Họ lắng nghe, họ dịch các cuốn sách của tôi sang tiếng Nhật Tôi đã mang các bài học đó sang nhiều nước, nhưng chính họ mới là người mang lại nhiều ý nghĩa cho chúng” Juran nói Kết quả là một đất nước đã đưa vấn đề quản lý chất lượng vào hầu hết mọi khía cạnh trong kinh doanh nên nước Nhật đã bỏ xa phần còn lại của thế giới

“Nước Mỹ không phải là nước dẫn đầu thế giới về chất lượng Dẫn đầu là Nhật Bản Trước Thế chiến thứ II, họ vẫn xuất khẩu hàng hóa kém chất lượng và họ đã cố gắng có được sức mạnh trong thương mại Các giám đốc biết rằng họ cần phải cải tiến chất lượng Phần còn lại

đã trở thành lịch sử” Thông điệp của Juran về quản lý chất lượng đã bùng nổ trong tầng lớp lãnh đạo cao cấp của các doanh nghiệp Nhật Theo Noriaku Kano, giáo sư công nghệ Khoa Industrial Management and Engineering, Đại học Khoa học Tokyo - đến tham dự lễ sinh nhật Juran nói, “Điều quan trọng là sự phát triển của Nhật Bản” Lần đầu tiên khi gặp Juran tại Nhật năm 1966, Kano là một sinh viên vừa tốt nghiệp đại học Kano cho biết thêm, Juran đã đạt được danh tiếng trong các nhà công nghiệp Nhật Bản khi ông được Hoàng đế trao tặng huân chương

Các nhà lãnh đạo chất lượng trên thế giới ca ngợi sự đóng góp của Juran:

• Curt Reimann, nguyên giám đốc Malcolm Baldrige National Quality Award và nguyên giám đốc các chương trình chất lượng tại National Institute of Standards and Technology, đã hồi tưởng lại lời phát biểu của Juran trong Hội nghị tại Nhật Bản bàn về tầm quan trọng của chất lượng như là một cách thức cạnh tranh của nước Nhật trong

nền kinh tế thế giới “Tôi nghĩ đã có quá nhiều nỗi lo, bây giờ cần phải hành động” Sau

đó, cuộc thi Malcolm Baldrige đã được khởi động năm 1986 với sự giúp đỡ của Juran trong vai trò thành viên ban giám khảo giải thưởng

• Blanton Godfrey, nguyên giám đốc điều hành của Juran Institute và là hiệu trưởng School of Textiles của North Carolina State University cho rằng: “Các công ty Mỹ đã phạm sai lầm nghiêm trọng khi không áp dụng các triết lý của Juran trong những năm

1950, trong khi người Nhật đã nhận thấy lợi ích của các triết lý đó Chúng ta chú trọng đến năng suất trong những năm 1950 chứ không phải chất lượng Mục tiêu không phải làm ra cái tốt mà là làm nhanh”, “Người Nhật đã lắng nghe và đã trở thành nhà xuất khẩu”

• Một trong những học trò của Juran từ Barcelona, Enrique Maso nói lời cám ơn vì những

gì nhận được từ Juran Maso hồi tưởng lại một ngày trong năm 1949 khi ông dành 5 giờ đồng hồ để thảo luận với Juran về quản lý kinh doanh tại Washington Square, New York City Khi đó Juran là trợ giảng tại New York University “Tôi đã nợ mọi thứ từ giáo sư Juran” Sau này, Ông đã trở thành một người có ảnh hưởng trong một số ngành công nghiệp Tây Ban Nha

• Lennart Sandholm làm việc tại Sandholm Associates, Thụy Điển nói với cử tọa rằng ông đã quen thuộc với các chiến lược của Juran khi gặp Juran năm 1965 với tư cách là giám đốc kiểm soát chất lượng tại Electrolux Thụy Điển Ông cố gắng tham gia các semina của Juran mỗi khi được tổ chức tại Thụy Điển “31 chuyến thăm của ông đã tạo dựng cơ sở cho một tình bằng hữu lâu dài” Ông cho rằng “Juran là nguồn cảm hứng đối với các công ty Thụy Điển, là người bên ngoài có ảnh hưởng lớn nhất đến cuộc sống của tôi”

• Theo Chủ tịch kiêm CEO hiện thời của Juran Institue “Ý tưởng của Juran đã được nhiều công ty lớn tiếp nhận như Mỹ, Nhật Bản, Tây Ban Nha, Thụy Điển, Anh Quốc và Canada” DeFeo gặp Juran năm 1985 khi ông là một giám đốc của Perkin Elmer: “Các giá trị mà ông dạy chúng tôi đã tiết kiệm được cho công ty khoảng 20 năm” Với sự lãnh đạo của DeFeo, Juran Instutue đã phổ biến di sản của Juran bằng cách hỗ trợ các tổ chức trên toàn thế giới cải tiến các kỹ thuật quản lý kinh doanh của mình (Nguồn:

https://satablog2.wordpress.com, tác giả: Richard Lee, Người dịch: Hoàng Xuân Thịnh)

3.3 Philip Crosby:

Ông chỉ ra “Bốn nguyên tắc tuyệt đối của quản lý chất lượng” là

• Chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu

• Hệ thống đem lại chất lượng là sự phòng ngừa

• Tiêu chuẩn cho kết quả thực hiện về chất lượng là không sai lỗi

• Thước đo của chất lượng là giá của sự không phù hợp

Philip Crosby sinh ra ở Tây Virgina vào năm 1926 Sau khi tham gia thế chiến thứ 2 và cuộc chiến tranh Triều Tiên; Crosby đã làm việc cho Crosly, Marietta và ITT nơi ông đã làm phó chủ tịch trong 14 năm Philip Crosby Asociated.Inc được thành lập năm 1979 và là đơn vị

tư vấn quản trị đã phục vụ cho hàng trăm công ty Từ lúc nghỉ hưu vào năm 1991, Crosby đã sáng lập Career IV,Inc; Phil Crosby Assorciated II Inc và đại học chất lượng Crosby mất vào tháng 8/2001

Philip Crosby đã xuất sắc khi tìm ra những thuật ngữ về chất lượng rất dễ hiểu Hai cuốn sách "Chất lượng không nước mắt" và "Chất lượng là thứ cho không" giúp cho người đọc

dễ dàng tiếp thu Ông phổ biến ý tưởng "chi phí của chất lượng thấp" đồng nghĩa chi phí của một việc làm kém chất lượng Cũng như Frederick W Taylor, ý tưởng của Philip Crosby đến

từ những kinh nghiệm của bản thân trên dây chuyền lắp ráp Ông quan tâm đến "ZERO DEFECT" (không lỗi) cũng giống như trọng tâm của six sigma Tuy nhiên, Crosby đã nhanh chóng chỉ ra rằng Zero Defect không phải bắt nguồn từ trong dây chuyền sản xuất Để tạo được một tiến trình sản xuất không lỗi phải thiết lập được tinh thần và môi trường để nhân viên làm theo Nếu nhà quản trị không tạo được một hệ thống rõ ràng, nhân viên sẽ không có trách nhiệm khi họ hành động không đúng định hướng hay vẫn mắc phải những sự không phù hợp Lợi ích mang lại cho tổ chức có những hệ thống này là giảm mạnh lãng phí nguồn lực và thời gian Philip Crosby xác định chất lượng là sự phù hợp với hoạt động quản trị và không mơ hồ Những đặc tính này phải tuân theo những gì khách hàng cần và mong muốn

3.4 Armand V Feigenbaum (http://www.vpc.org.vn, Phan Chí Anh biên dịch)

Armand V Feigenbaum, người sáng tạo ra thuật ngữ Kiểm soát chất lượng toàn diện, ngày nay được biết đến là Quản lý chất lượng đồng bộ và góp phần phát triển phương thức trên trong hơn 60 năm qua

Kiểm soát chất lượng toàn diện, nền móng của quản lý hiện đại, được áp dụng rộng rãi như một triết lý hoạt động rõ ràng trong tất cả các ngành kinh tế Thành công thương mại của Quản lý chất lượng đồng bộ là không thể chối bỏ được khi đã

có một số lượng lớn những người ủng hộ triết lý này trong cộng đồng kinh doanh toàn cầu

Feigenbaum là một trong những kỹ sư đầu tiên sử dụng ngôn ngữ quản lý Ông cũng là một trong những chuyên gia chất lượng đầu tiên trên thế giới Vào năm 1937, ông bắt đầu sự nghiệp tại General Electric (GE) ở cương vị là thợ học việc sản xuất dụng cụ và tập sự quản lý trong nhóm tuốc bin, động cơ và máy biến thế Trong thế chiến thứ hai, GE là người cung ứng chính cho quân đội và Feigenbaum đóng vai trò quan trọng trong những nỗ lực này; ông điều hành hoạt động kiểm soát chất lượng Để ghi nhận thành tựu sớm có của ông, ASQ đã làm một huy chương khắc tên ông để công nhận những chuyên gia trẻ tuổi, những người gặt hái những thành quả đột phá Huy chương Feigenbaum được trao tặng cho những chuyên gia ở độ tuổi trước 35 thể hiện những phẩm chất tiêu biểu của người lãnh đạo, chuyên nghiệp và có tố chất

về quản lý chất lượng Năm 1958, Feigenbaum được thăng chức làm quản lý cấp cao tại trụ sở đầu não của tập đoàn GE tại New York Bắt đầu từ vị trí này, ông đã phát triển quản lý hoạt động sản xuất và những nỗ lực cải tiến chất lượng của công ty trên toàn thế giới Ông làm việc tại GE cho đến khi về hưu vào năm 1968 Trong những năm tháng làm việc tại đây, Feigenbaum học chuyên ngành kỹ thuật tại trường Cao đẳng Union ở Schenectady, New York, sau đó học thạc sĩ về kỹ thuật và làm tiến sĩ kinh tế tại Học viện công nghệ Massachusetts

Trong suốt 31 năm làm việc tại GE, Feigenbaum đã giúp sáng lập ra Học viện Chất lượng Quốc tế Vào thời gian đó, ông viết cuốn sách bán chạy nhất của mình “Kiểm soát chất lượng toàn diện” Lần đầu tiên được xuất bản vào năm 1961, và nay được ấn bản lại lần thứ tư, cuốn sách này mô tả những nguyên lý về chất lượng toàn diện Sách đã được dịch ra nhiều ngôn ngữ chính và đóng góp vĩ đại nhất trong sự nghiệp của Feigenbaum Tên của ông được đặt cho huy chương của ASQ, Feigenbaum còn nhận được rất nhiều giải thưởng và huy chương bởi những

nỗ lực về chất lượng Giải thưởng mới nhất được trao vào năm 2008, khi ông được xướng danh

là người dành Huy chương quốc gia về công nghệ và đổi mới Ông được công nhận vì sáng tạo

ra nguyên lý về chất lượng toàn diện và ảnh hưởng của nó đến xã hội

• "Chất lượng là tập hợp tất cả đặc tính của sản phẩm và dịch vụ từ tiếp cận thị trường, kỹ thuật, sản xuất và bảo hành mà thông qua đó sản phẩm và dịch vụ được sử dụng sẽ đáp ứng được mong đợi của khách hàng."

3.5 Kaoru Ishikawa (1915-1989) (http://www.vpc.org.vn, Phan Chí Anh biên dịch)

Kaoru Ishikawa được biết đến nhiều nhất vì tên của ông được đặt cho một công cụ chất lượng: Biểu đồ Ishikawa hay còn được gọi là Biểu đồ xương cá hoặc Biểu đồ nhân quả Là một trong bảy công cụ chất lượng cơ bản, biểu đồ này chỉ ra nhiều nguyên nhân nảy sinh của một vấn đề Ông tốt nghiệp trường đại học Tokyo về kỹ thuật hóa chất ứng dụng và sau đó quay trở lại dạy học ở cương vị phó giáo sư Ishikawa viết 647 bài báo và 31 cuốn sách, trong đó có hai cuốn được dịch sang tiếng Anh: Giới thiệu về quản lý chất lượng, Kiểm soát chất lượng toàn diện là gì và Con đường của Người Nhật Ishikawa tham gia vào Nhóm các nhà nghiên cứu chất lượng tại Hiệp hội các Nhà khoa học và kỹ sư Nhật Bản (JUSE) vào năm

1949

Ông đã phát triển và dạy khóa học kiểm soát chất lượng cơ bản đầu tiên của nhóm Tại JUSE, ông bắt đầu tìm hiểu sâu về kiểm soát chất lượng Ông có trách nhiệm chính khi dịch những bài học ban đầu của W Edwards Deming và Joseph M Juran thành một phương pháp tiếp cận về cải tiến chất lượng Những nội dung này được thay đổi một cách đặc biệt để dành cho người Nhật Ông là người phát triển những ý tưởng về chất lượng trong ngành công nghiệp Nhật Bản và người tiêu dùng Trong hơn 30 năm, Ishikawa đảm nhiệm cương vị là Chủ tịch Hội đồng Kiểm soát Chất lượng của Hội nghị Quốc gia Nhật bản cũng như đóng vai trò chủ chốt trong mở rộng phạm vi của hội đồng này Một thành tựu quan trọng khác của Ishikawa là phát động phong trào Nhóm chất lượng (QCC- Quality Control Circle) tại Nhật Bản vào 1962

Nỗ lực này bắt nguồn từ niềm tin “tất cả người lao động đều phải tham gia vào những nhóm chất lượng để tăng cường năng lực cá nhân và cải thiện quy trình làm việc” Ông cho rằng mọi công việc cần có những hành động đúng đắn để gợi mở và giải quyết những vấn đề theo dòng chảy từ quan điểm thấu hiểu khách hàng đến cách thức hoạt động mang lại lợi ích nhiều nhất

Ý tưởng phát triển Nhóm chất lượng này phát triển không chỉ ở Nhật Bản mà còn lan rộng sang hơn 50 quốc gia khác nữa Ishikawa là người chỉ rõ khách hàng là lý do duy nhất để một doanh nghiệp tồn tại Biểu đồ xương cá và QCC là một trong số những công cụ quan trọng giúp tạo ra chiến lược chất lượng cụ thể cho Nhật Bản Phương pháp tiếp cận của người Nhật chú trọng vào sự tham gia rộng rãi về chất lượng - không chỉ từ lãnh đạo đến nhân viên trong một tổ chức, mà còn là từ lúc bắt đầu đến khi kết thúc của vòng đời sản phẩm Ishikawa mất năm 1989, nhưng sự nghiệp và huyền thoại về ông vẫn còn mãi Vào 1993, ASQ đã lập nên Huy chương Ishikawa Giải thưởng này, được trao tặng hàng năm, nhằm công nhận những cá nhân hoặc nhóm có tác động tích cực đến khía cạnh con người của chất lượng Hơn thế nữa, ý tưởng của Ishikawa về "Cách mạng tư duy", những ý tưởng mới về chất lượng giúp hồi sinh nền công nghiệp cũng như tiếp tục đóng vai trò quan trọng trong tư tưởng về chất lượng

Theo Ishikawa:

• "Thất bại là hạt giống của thành công."

• "Các công ty tồn tại trong một xã hội vì mục đích thỏa mãn con người trong xã hội đó."

• "Một công ty không tốt hơn cũng không xấu hơn những người lao động mà nó có."

Phần câu hỏi ôn tập

1 Sự đáp ứng với nhu cầu của khách hàng và các bên quan tâm được hiểu đầy đủ như thế nào đối với hoạt động tại một tổ chức?

2 Chất lượng sản phẩm khác chất lượng một hệ thống quản lý ra sao?

3 Vì sao phải chú trọng đến chất lượng toàn diện trong khi điều hành một tổ chức?

4 Các nguyên tắc của các phương thức quản lý chất lượng có gì mâu thuẫn với nhau?

5 Các tổ chức nhận thấy các thất thoát không chất lượng qua các lĩnh vực nào?

6 Cho biết điểm bắt đầu và kết thúc của quản lý chất lượng?

7 Nhà quản lý cần áp dụng phương thức quản lý chất lượng nào phù hợp nhất trong tình hình quản lý tại Việt Nam hiện nay? Vì sao?

8 Đánh giá của Ngân hàng thế giới, chất lượng nguồn nhân lực của Việt Nam chỉ đạt 3,79 điểm/10 điểm và xếp hạng 11/12 nước Châu Á (Hàn Quốc: 6,91 điểm; Ấn Độ: 5,76 điểm; Malaysia: 5,59 điểm; Thái Lan: 4,94 điểm, … Nguồn: Thời báo Kinh tế Saigon số 29-2011(1.074) 14/07/2011) Bạn tìm hiểu các nguyên nhân gây ra tình trạng chất lượng trên?

9 Cơ cấu đào tạo tại Việt Nam hiện nay thể hiện tỷ lệ đại học và sau đại học là 1; trung cấp chuyên nghiệp là 1,3; công nhân kỹ thuật là 0,9 (so với tỷ lệ trên thế giới là 1-4-10) Theo bạn cơ cấu đào tạo này ảnh hưởng đến phát triển chất lượng nguồn nhân lực tại Việt Nam như thế nào?

Tình huống nghiên cứu

Các quan điểm tiếp cận về chất lượng

Tháng 11/2006, Việt Nam gia nhập Tổ chức thương mại thế giới (WTO) đã tạo cho doanh nghiệp Việt Nam có nhiều cơ hội để xuất khẩu hàng hóa dễ dàng sang thị trường các nước Một trong những yêu cầu gắt gao của thị trường tiêu dùng là các tổ chức sản xuất phải đáp ứng các yêu cầu theo tiêu chuẩn về chất lượng

Chất lượng là một trong những yếu tố cạnh tranh của tổ chức Vì vậy, các ngành sản xuất tập trung nhiều lao động như các ngành dệt may, giày dép (thế mạnh xuất khẩu của Việt Nam) muốn đứng vững trên thị trường buộc phải quan tâm Từ đó tạo ra những sản phẩm chất lượng tốt với mức giá hợp lý, nâng cao sức cạnh tranh của hàng hóa Muốn vậy, các tổ chức cần thiết

lập một hay nhiều hệ thống quản lý chất lượng Các tổ chức phạm sai lầm khi cho rằng chất

lượng không thể đo được, không thể nắm bắt được một cách rõ ràng; chất lượng đi liền với hiện đại nhất, sang trọng nhất; chất lượng do người lao động quyết định chủ yếu Điều này

khiến cho nhiều người cảm thấy bất lực trước các vấn đề về chất lượng Trong thực tế, chất lượng đo và lượng hóa bằng tiền Đó là toàn bộ các chi phí nảy sinh do sử dụng không hợp lý các nguồn lực của tổ chức cũng như những thiệt hại nảy sinh khi chất lượng không thỏa mãn Chất lượng còn tính đến các chi phí đầu tư để đạt mục tiêu chất lượng Vì vậy đòi hỏi phải kiểm soát được chất lượng tại tổ chức mình

Mục tiêu của quản trị chất lượng là không lỗi (Zéro Defect) xuyên suốt quá trình tạo sản phẩm, các quá trình trong toàn hệ thống quản lý Tại Việt Nam, từ công nhân đến Giám đốc, ai cũng muốn kiểm tra chất lượng vì luôn cho rằng có kiểm tra mới đảm bảo được chất lượng Nhưng không phải mọi người trong sản xuất kinh doanh đều muốn nâng cao chất lượng do cần

có chi phí Vì vậy, người ta quan tâm nhiều hơn đến mặt kinh tế của chất lượng nhằm tối ưu hóa chi phí chất lượng để đạt được các mục tiêu tài chính cho tổ chức Kiểm soát chất lượng

mà không mang lại lợi ích kinh tế sẽ là sự thất bại trong sản xuất - kinh doanh

Để làm được điều này, một tổ chức phải biết huy động mọi nguồn lực, nghĩa là phải biết quản lý chất lượng Người ta không chỉ loại bỏ những sản phẩm không phù hợp mà còn phải tìm cách giảm đến mức thấp nhất và phòng ngừa không để xảy ra các khuyết tật Quản lý chất lượng nhằm chứng minh với khách hàng về hệ thống quản lý của tổ chức Qua đó làm tăng uy tín về chất lượng của sản phẩm

1 Cách tiếp cận truyền thống về chất lượng: Khi công nghiệp phát triển, lượng hàng hóa

sản xuất ra ngày càng nhiều và được tổ chức theo nhiều công đoạn khác nhau theo kiểu dây chuyền; người trực tiếp sản xuất không biết được người tiêu dùng sản phẩm của họ là ai nên rất

dễ xảy ra tư tưởng làm dối Theo quan điểm của các nhà quản lý trước đây cho rằng: “Phương pháp phổ biến nhất để đảm bảo chất lượng phù hợp với quy định bằng cách kiểm tra các sản phẩm và loại ra bất cứ một bộ phận nào không đảm bảo tiêu chuẩn hay quy chuẩn kỹ thuật” Đồng thời họ cho rằng sản phẩm không đạt chất lượng là do lỗi của người công nhân, đặc biệt

là những công nhân gắn liền với quá trình sản xuất Từ đó, cách duy nhất để cải tiến chất lượng

là bố trí nhiều nhân viên kiểm tra và định ra những bước kiểm tra đối với sản xuất Tổ chức phải tiêu hao nhiều nguồn lực cho công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm (KCS) Tuy nhiên, thực tế đã chứng minh không thể nào kiểm tra hết được các khuyết tật của sản phẩm Dù cho

có áp dụng công cụ kiểm tra gì mà ý thức con người kém sẽ vẫn không thể ngăn chặn từ đầu sai lỗi và lọt qua Giải pháp KCS xem ra không đạt hiệu quả như mong đợi và tạo nên sự lãng phí lớn bởi vì:

• Mức tồn kho cao của quá trình sản xuất để chống lại sự thiếu hàng do những sản phẩm không đạt chất lượng ở các khâu sản xuất trước

• Phát sinh nhiều chi phí cho công tác kiểm tra chất lượng, tái chế, phế phẩm, sửa chữa do sản phẩm hỏng rồi mới kiểm tra phát hiện

• Các sản phẩm không đạt chất lượng chiếm nhiều diện tích phân xưởng trong khi chờ tái chế, làm tăng chi phí lưu kho, nhà xưởng

• Công tác điều hành dễ bị rối loạn

Các sự cố trên không gây khó khăn cho hệ thống chi phí định mức truyền thống Trong hệ thống chi phí này, một tỷ lệ cho phép về sản phẩm không đạt chất lượng sẽ được ước lượng và xây dựng như một chi phí cho phép trong quá trình sản xuất Chi phí này được tính cho những sản phẩm hoàn thành tốt Từ đó dẫn đến nhà quản lý sẽ yên tâm khi đảm bảo sản phẩm hỏng không vượt quá định mức đã ấn định sẵn Tâm lý nẩy sinh là không có sự cố gắng phấn đấu làm giảm tỷ lệ Người ta thường nghĩ công nhân gắn liền với sản xuất là người chịu trách nhiệm về chất lượng Thực ra, công nhân và những người chịu trách nhiệm kiểm tra chất lượng sản phẩm chỉ chịu trách nhiệm về chất lượng trong khâu sản xuất Họ chỉ có quyền loại bỏ những sản phẩm khuyết tật nhưng hoàn toàn bất lực trước những sai sót về thiết kế, thẩm định, nghiên cứu thị trường Trách nhiệm về chất lượng phải thuộc về tất cả mọi người trong tổ chức; trong đó lãnh đạo cấp cao chịu trách nhiệm trước tiên và lớn nhất Trong thời gian từ

1940 đến 1970, triết lý nhấn mạnh sản lượng quan trọng hơn chất lượng vẫn tỏ ra hữu hiệu ở các công ty Hoa Kỳ (sản xuất nhiều sản phẩm sẽ phân bổ được các chi phí không hợp lý) Trong khi đó, các công ty ở Nhật, Đức, Thụy Sĩ… đã chấp nhận triết lý “kiểm soát chất lượng toàn diện”

2 Cách tiếp cận hiện đại về chất lượng: Đầu thế kỷ XX, sản xuất với khối lượng lớn đã trở

nên phát triển rộng rãi Khách hàng yêu cầu ngày càng cao về chất lượng và sự canh tranh giữa các cơ sở sản xuất càng ngày càng mãnh liệt Các nhà công nghiệp nhận ra kiểm tra không phải

là cách đảm bảo chất lượng tốt nhất Từ đó đã hình thành nhận thức mới về chất lượng:

• Chất lượng hoàn toàn không thể đạt được bằng kiểm tra chất lượng mà phải quan tâm đến chất lượng ngay từ khâu thiết kế sản phẩm

• Trách nhiệm phát hiện ra các sản phẩm không đạt chất lượng được chuyển từ nhân viên kiểm tra chất lượng sang nhân viên trực tiếp sản xuất sản phẩm Để làm được điều này tổ chức phải quan tâm đến công tác huấn luyện – đào tạo

• Chất lượng nguyên vật liệu đầu vào cũng ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm được sản xuất ra Do đó, tổ chức cũng phải quan tâm đến chất lượng người cung ứng

Muốn làm chất lượng, nếu chỉ có các biện pháp trong tổ chức vẫn chưa đủ Người ta thấy, nếu không giải quyết vấn đề đảm bảo chất lượng nguyên liệu nhập vào, không quan tâm đến mạng lưới phân phối bán ra sẽ không thể nâng cao chất lượng sản phẩm Do vậy, trong kiểm soát chất lượng người ta tìm cách tạo được quan hệ tin cậy, lâu dài với người cung ứng nguyên vật liệu và cả người phân phối bán ra Như vậy, từ chỗ kiểm soát chất lượng trong tổ chức liên

quan chặt chẽ với vòng đời sản phẩm từ khâu thiết kế đến sản xuất và phân phối sản phẩm Nếu trong chuỗi trên xảy ra trục trặc một khâu nào đó sẽ ảnh hưởng ngay đến chất lượng sản phẩm Tuy nhiên, nhiều quan điểm truyền thống cho rằng các nỗ lực về chất lượng nên dừng lại khi lợi ích mang lại từ chi phí cho đảm bảo chất lượng Những công ty theo quan điểm quản

lý chất lượng đồng bộ lại cho rằng, họ gặp may mắn khi những đối thủ cạnh tranh tin vào sự hiểu biết kiểu truyền thống như trên Qua thực tế, chất lượng là “miễn phí” nghĩa là phụ thuộc vào sự kiểm soát của tổ chức, tổng chi phí sản xuất nhằm giảm giảm tỷ lệ sản phẩm hư hỏng

Tổ chức theo quan điểm của kiểm soát chất lượng toàn diện, chi phí để xây dựng tất cả các khoản mục chính xác ngay lần đầu sẽ ít hơn chi phí sử dụng các nguồn lực để sửa chữa sản phẩm kém chất lượng (như chi phí tái chế, sửa chữa, nâng cấp, bảo hành, thay thế, lưu kho…) (Nguồn: http://kiemtoantre.com)

Sinh viên trả lời sau khi nghiên cứu về tình huống trên:

1 Liệt kê những quan niệm sai lầm về chất lượng? Bạn cần làm gì để loại bỏ những quan niệm sai lầm về chất lượng này trong thời kỳ hội nhập?

2 Chất lượng sản phẩm khác với chất lượng hệ thống quản lý chất lượng là gì?

3 Xây dựng văn hóa chất lượng cần đầu tư vào các nguồn lực gì? Khó khăn gì sẽ xảy ra đối với các tổ chức tại Việt Nam khi muốn nâng cao chất lượng? Theo bạn, cách thức giải quyết vấn đề này như thế nào để các tổ chức Việt nam hội nhập thành công về chất lượng và quản lý chất lượng?

Tình huống nghiên cứu

Thiết lập mục tiêu chất lượng (MTCL)

Theo kết quả điều tra của Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế (ISO) đã có 951.486 giấy chứng nhận ISO 9001:2000 được cấp trên toàn thế giới tại thời điểm 31/12/2007 Số lượng này tăng so với thời điểm 31/12/2006 là 54.557 giấy chứng nhận Trung Quốc, Italia, Nhật Bản là

ba quốc gia dẫn đầu trên thế giới với số giấy chứng nhận lần lượt là 210.773, 115.359 và 73.176 Tại khu vực Đông nam Á, tổng số giấy chứng nhận là 29.003 vào thời điểm 31/12/2007 Số lượng giấy chứng nhận tăng 2.435 so với thời điểm 31/12/2006 Trong đó, Malaysia đứng hàng thứ nhất với 7.838 giấy chứng nhận, Thái Lan đứng hàng thứ hai và Việt Nam đứng hàng thứ tư với 4.282 giấy chứng nhận được cấp và tương ứng với mức tăng 1.115

so với năm 2006 Mức tăng này của Việt Nam đứng hàng thứ hai sau Thái Lan trong năm

2007 (Nguồn: http://www.pnq.com.vn) Đây là một nỗ lực rất lớn của Chính phủ và các tổ chức tại Việt Nam trong bối cảnh hội nhập cũng như xem chất lượng là yếu tố quyết định hàng đầu trước tình hình cạnh tranh gay gắt Một thực tế cần được “mổ xẻ” khá nghiêm túc là lĩnh vực thiết lập mục tiêu chất lượng (MTCL) đối với các hệ thống quản lý chất lượng (HTQLCL) đang vận hành tại Việt Nam Vấn đề này thể hiện “trình độ quản lý chất lượng”, tính khoa học của một HTQLCL thực thụ Qua đó sẽ tiếp tục thu hút “về lượng cũng như về chất” đối với đông đảo các tổ chức còn lại sẽ tham gia điều hành quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 tại Việt Nam ISO 9001:2008 được chính thức ban hành vào ngày 14 tháng 11 năm 2008 và thay thế cho ISO 9001:2000

1 Mục tiêu chất lượng, khảo sát thực tế 23 HTQLCL đã và đang thiết lập MTCL tại Việt Nam

a Mục tiêu chất lượng (MTCL)

Theo điều khoản 3.2.5 thuộc tiêu chuẩn ISO 9000:2005: “MTCL là điều định tìm

kiếm hay nhắm đến có liên quan tới chất lượng”

Chú thích 1: Các MTCL nói chung cần dựa trên chính sách chất lượng của tổ chức

Chú thích 2: Các MTCL nói chung được quy định cho các bộ phận và các cấp tương ứng trong tổ chức

Theo điều khoản 5.4.1 thuộc tiêu chuẩn ISO 9001:2008 yêu cầu về MTCL như sau:

“Lãnh đạo cao nhất phải đảm bảo rằng MTCL, bao gồm cả những điều cần thiết để đáp ứng các yêu cầu của sản phẩm (xem điều khoản 7.1.a), được thiết lập tại mọi cấp và từng bộ phận chức năng thích hợp trong tổ chức MTCL phải đo được và nhất quán với chính sách chất lượng” Nhiều tác giả và tài liệu trên thế giới đã vận dụng kiến thức về nghệ thuật quản lý thời

gian có hiệu quả để thiết lập MTCL: nguyên tắc SMART

• S - Specific: Cụ thể, rõ ràng và dễ hiểu

• M - Measurable: Đo đếm được

• A - Achievable: Có thể đạt được bằng chính khả năng của mình

• R - Realistic: Thực tế, không viễn vông

• T - Time bound: Thời hạn để đạt được mục tiêu đã vạch ra

b Phạm vi khảo sát tình hình thiết lập MTCL tại Vệt Nam

Tổng hợp các MTCL theo nguyên tắc SMART tại 23 HTQLCL tại Việt Nam

Các dữ liệu thống kê về thiết lập MTCL

C: Conformity – Phù hợp; NC: Non Conformity – Không phù hợp

(Tên các tổ chức do yếu tố “nhạy cảm” nên không nêu trực tiếp danh sách 23 tổ chức khảo sát

Thời điểm truy cập trên www.google.com.vn là ngày 15 tháng 05 năm 2009)

c Nhận xét về các hạn chế khi thiết lập các MTCL đối với 23 HTQLCL

MTCL quá đơn giản và đơn điệu

Kết quả khảo sát 23 tổ chức trên cho thấy số lượng các MTCL được phản ánh qua các thông số sau: Xmin = 1, Xmax = 12; giá trị trung bình (X ) = 4,65; độ lệch chuẩn (σ) = 2,62 Đây

là kết quả của quá trình nhận thức về chất lượng và QLCL đối với các tổ chức Điều này bộc lộ

sự hạn chế rất lớn khi thiết lập MTCL Các nguyên nhân chính được nhận biết như sau:

• Một là, nhận thức về chất lượng và QLCL tại Việt Nam mới ở giai đoạn bắt đầu trong

xu thế hội nhập kinh tế thế giới Từ đó, MTCL quá đơn giản, đơn điệu là vấn đề hiển

nhiên và chấp nhận được khi khởi động Sự cách biệt về nhận thức của Việt Nam so với thế giới là rất xa nếu đối chiếu về số lượng giấy chứng nhận ISO 9001:2000 vào thời điểm 31/12/2007 Nhưng từ đầu thập niên 90 của thế kỷ 20, Tổng cục TCĐLCL đã tiến hành triển khai HTQLCL lại minh chứng tốc độ cải tiến về lĩnh vực này đang diễn ra khá chậm chạp và có nguy cơ đang dậm chân tại chỗ

• Hai là, tình hình “đối phó” để đạt được chứng nhận HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO

9001:2000 là một hiện trạng có thật Hiện tượng “sao chép” các MTCL dễ thấy như

“Phấn đấu chứng nhận HTQLCL … ”, “Áp dụng, duy trì và không ngừng cải tiến HTQLCL …”, “Phấn đấu đạt danh hiệu … ”, …

• Ba là, nhiều tổ chức khi xây dựng HTQLCL phải thông qua một tổ chức tư vấn Chất

lượng và mục tiêu tư vấn rất khác nhau nên MTCL không được đặt đúng vị trí vốn có của nó

Nhầm lẫn MTCL với mục tiêu kinh doanh

Trong tổng số 107 MTCL được thiết lập đã có đến 31 mục tiêu liên quan đến lĩnh vực kinh doanh, điều hành chung Tỷ lệ này chiếm 28,97% Đặc biệt ở các tổ chức quản lý nhà nước, các mục tiêu quản lý chung và MTCL không thể phân biệt rõ Các nguyên nhân chính được nhận biết như sau:

• Một là, chưa có một phương pháp khoa học nào hướng dẫn cách thức thiết lập MTCL

QTCL là một môn học mới được đưa vào giảng dạy ở bậc đại học tại Việt Nam từ năm

1991 Ở giai đoạn đầu, môn học này vẫn được xem là một phần của môn Quản trị sản xuất Với yêu cầu chủ động hội nhập kinh tế thế giới cùng sức ép của thương mại quốc

tế, QTCL được tách hẳn thành môn học độc lập Lực lượng tham gia lĩnh vực này đang diễn ra chủ yếu ở khía cạnh thực hành nhưng ở khía cạnh nghiên cứu tổng hợp thành lý luận vẫn còn rất mỏng

• Hai là, công tác hoạch định chiến lược của các tổ chức Việt Nam vẫn còn yếu nên đã

tác động không nhỏ đến tư duy hoạch định MTCL Với 500.000 doanh nghiệp tại Việt Nam chủ yếu là loại hình doanh nghiệp nhỏ - vừa và chúng đang hoạt động hầu như không có chiến lược, mục tiêu Do vậy, sự nhầm lẫn giữa MTCL và mục tiêu kinh doanh là kết quả tất yếu của phương thức hoạch định chiến lược theo kiểu thích nghi thụ động đang diễn ra rộng khắp đối với nhiều tổ chức tại Việt Nam

• Ba là, tính chuyên nghiệp của các tổ chức chứng nhận chưa cao Tất cả những hạn chế

của MTCL lẽ ra phải được các tổ chức chứng nhận phát hiện Trình độ của chuyên gia đánh giá HTQLCL “chưa đủ chín” để chuyển thành các sự không phù hợp (NC – Non Conformities) Thêm vào đó, sự cạnh tranh trong lĩnh vực chứng nhận cũng dẫn đến “sự phớt lờ” khi đánh giá về các MTCL đã đề ra Đây cũng là nguyên nhân khiến trình độ của các tổ chức được chứng nhận không khác gì với các tổ chức không có HTQLCL

MTCL không gắn liền với chính sách chất lượng

Tính liên kết đối với các yêu cầu của HTQLCL là hết sức quan trọng Nó khắc phục bệnh giấy tờ khi triển khai HTQLCL MTCL là kết quả đầu ra của một chính sách chất lượng (CSCL) Tuy nhiên, sự quan tâm của lĩnh vực này rất hạn hữu; thậm chí CSCL và MTCL có liên kết rất yếu hoặc thậm chí không có Các nguyên nhân chính nhận biết như sau:

• Một là, mối quan hệ giữa chiến lược, mục tiêu, chính sách vẫn chưa có sự thống nhất giữa các đối tượng này Theo Harold Koontz và Cyril O’Donnel phân biệt các loại hoạch định theo sơ đồ hình tháp đi từ trên xuống dưới gồm nhiệm vụ tổng quát, các mục tiêu, các chiến lược, các chính sách, các thủ tục và quy tắc, các chương trình hỗ trợ, các ngân quỹ Theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 lại tiến hành hoạch định ngược từ CSCL đến MTCL Đây là yêu cầu khó đối với nhà QTCL khi triển khai thực hiện sự liên kết này

• Hai là, sự liên kết được giữa CSCL và MTCL đòi hỏi nhà quản trị cấp cao, nhà quản trị cấp trung, nhà quản trị cấp cơ sở cần được trang bị kiến thức cơ bản về quản lý trước khi bắt tay vào QTCL Tại Việt Nam, khi triển khai HTQLCL vào các tổ chức được tiến hành gần như quên hẳn cơ sở nền tảng này Thậm chí, có những chuyên gia tư vấn hoặc chuyên gia đánh giá chưa được trang bị có hệ thống về kiến thức, kỹ năng về quản trị

• Ba là, thiếu đầu tư sâu để duy trì và cải tiến HTQLCL Với tư tưởng thích “ăn ngay”, thiếu tầm nhìn nên bản thân các HTQLCL không được cải tiến liên tục Mục đích xây dựng HTQLCL có nhiều lý do khác nhau và khi lệch với tám nguyên tắc QTCL sẽ dễ dàng không quan tâm đến sự liên kết này

MTCL không thể đo đếm được và không mang tính thử thách

MTCL không thể đo đếm được là 41/107, tỷ lệ chiếm 38,31% Đó là các hình thức được triển khai với các nội dung như sau: “Tiếp tục thực hiện ….”, “Tăng cường quản lý … ”, “Đẩy mạnh ứng dụng ….”, “Tham gia tích cực ….”, … Yêu cầu của công việc định lượng không đơn giản vì các nguyên nhân chính nhận biết như sau:

• Một là, thói quen làm việc thiếu cụ thể ảnh hưởng đến hiệu quả quản lý MTCL vừa là

điểm khởi đầu, vừa là điểm kết thúc của một quá trình, vừa là cơ sở để đánh giá một HTQLCL Đánh giá dựa vào dữ liệu là nội dung cần thiết của hoạt động quản lý Với thói quen này làm giảm khả năng duy trì và cải tiến HTQLCL Khi các nhà quản trị không xem trọng việc định lượng các MTCL sẽ dẫn đến HTQLCL không đủ khả năng vươn đến sự quản lý tuyệt hảo

• Hai là, chưa áp dụng nhuần nhuyễn các công cụ để hỗ trợ quá trình định lượng các

MTCL Mặc dù, các công cụ kiểm soát chất lượng đã được triển khai hướng dẫn học tập nhưng khi áp dụng vào thực tiễn vẫn là một khoảng cách rất xa đối với các tổ chức tại Việt Nam

• Ba là, sự tham gia của các thành viên vào HTQLCL còn quá ít hay HTQLCL chỉ là hoạt

động của nhóm người trong một tổ chức Khả năng vận dụng trí tuệ tập thể kém dẫn đến MTCL chủ yếu mang tính đối phó

MTCL bộc lộ HTQLCL thiếu nền tảng vững chắc về chất lượng ngay từ đầu và không chứng minh được tính khả thi

MTCL khi thiết lập cần mang tính thử thách và tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với các HTQLCL Khảo sát thực tế cho thấy MTCL của các tổ chức xuất phát điểm rất thấp như

“100% CBNV đạt trình độ……”, “100% các công trình … ”, “100% CBNV thấu hiểu …”, … Với những MTCL nêu trên đã bộc lộ thiếu nền tảng vững chắc về chất lượng ngay từ đầu khi xây dựng HTQLCL Ngoài ra, các MTCL chưa cung cấp những nguồn lực cần thiết để chứng minh sự khắc phục các yếu kém trên Các nguyên chính nhận biết như sau:

• Một là, MTCL phản ánh “sự đẻ non” của các HTQLCL Chính sự chuẩn bị thiếu chu đáo này đã không đổi mới được các tổ chức sau khi được cấp giấy chứng nhận phù hợp qua hơn 10 năm áp dụng ISO 9000 vào Việt Nam

• Hai là, tính hình thức hoặc bị ép buộc phải thiết lập HTQLCL Áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001:2008 phải là một hoạt động mang tính tự nguyện Tuy nhiên, do sức ép đã đẩy nhanh

sự hình thành chúng Các MTCL “vô hồn”, thiếu tính thuyết phục hoặc không tạo ra động lực nỗ lực phấn đấu từ ngay nội tại của HTQLCL

• Ba là, hệ thống MTCL vừa thiếu lại vừa yếu nhưng không chứng minh được sự nỗ lực đầu tư về “phần mềm lẫn phần cứng” của công nghệ quản lý Đầu tư cho chất lượng là hướng đến phát triển bền vững nên không thể sử dụng quan điểm “tay không bắt giặc”

để đạt được MTCL không tưởng

MTCL không được xác định về khung thời gian cụ thể để đạt được

Kết quả khảo sát cho biết có tất cả 56/107 MTCL không nêu khung thời gian cụ thể với

tỷ lệ chiếm 52,33% Đây là hạn chế lớn đối với thực hiện MTCL trong một thời gian nhất định Các nguyên nhân chính nhận biết như sau:

• Một là, sự “đủng đỉnh” của Ban lãnh đạo cấp cao về MTCL so với các công việc khác cần tập trung Tính tự ti và/ hoặc sự thỏa mãn quá sớm khi xây dựng HTQLCL bộc lộ

sự rụt rè khi không dám khẳng định chính xác về lĩnh vực này

• Hai là, sự nỗ lực quyết tâm cải tiến các MTCL không cao Từ năm 1995 đến nay, Việt Nam đã có đến 4282 giấy chứng nhận nhưng sự phát triển về MTCL không tỷ lệ thuận với thời gian

• Ba là, vẫn còn đó “nhiều uẩn khúc khó nói” mà các nhà QTCL chưa dám bộc lộ trong khi thiết lập khung thời gian cụ thể đối với các MTCL Đây là nguyên nhân khiến số tổ chức áp dụng HTQLCL còn quá ít

Thiếu một phương pháp khoa học để hoạch định MTCL

Qua phân tích các hạn chế nêu trên cho thấy MTCL được thiết lập hết sức phân tán, thiếu một phương pháp khoa học để hoạch định Trang bị một phương pháp sẽ giúp định hướng và tạo ra niềm tin khi xây dựng HTQLCL Phương pháp này mang tính tổng hợp nhưng khả dĩ áp dụng và hỗ trợ cho các tổ chức tránh được những sai lầm khi thiết lập MTCL

2 Hoạch định MTCL

a Xác định các nội dung thiết lập MTCL

Để thiết lập MTCL cần tập trung vào các nội dung như sau:

• Q (Quality): Các MTCL này có liên quan đến chất lượng sản phẩm; chất lượng của quá

trình gồm chất lượng của các yếu tố đầu vào, chất lượng của sản xụất – điều hành; chất lượng của các yếu tố đầu ra, chất lượng của quá trình thiết kế, chất lượng của quá trình sản xuất, chất lượng của quá trình sau khi bán; chất lượng của HTQLCL

• C (Cost): Các MTCL này liên quan đến giảm chi phí và đặc biệt chú ý đến các chi phí

không tạo ra giá trị gia tăng như chi phí làm lại; chi phí tồn kho lâu ngày; chi phí do không sử dụng hết các nguồn lực đã đầu tư; chi phí xử lý các sản phẩm không phù hợp; chi phí gây ra, giải quyết sự phàn nàn của khách hàng; chi phí loại bỏ; …

• D (Delivery): Các MTCL này liên quan đến sự giao hàng đúng lúc như thời gian nhận

nguyên vật liệu từ các nhà cung ứng, thời gian cung cấp bán thành phẩm từ khách hàng nội bộ, thời gian giao hàng của các kênh phân phối, thời gian cung cấp hàng cho khách hàng bên ngoài, …

• S (Safety): Các MTCL này có liên quan đến an toàn như an toàn về sức khỏe nghề

nghiệp, an toàn trong vận hành máy móc thiết bị, an toàn trong cuộc sống khi họ gắn bó với sự phát triển của tổ chức, an toàn khi đối phó với các bất trắc xẩy ra liên quan đến công việc, an toàn phát triển nghề nghiệp với tương lai đầy biến động,…

• M (Morale): Các MTCL này lên quan đến bầu không khí của tổ chức như duy trì các

giá trị, chuẩn mực, đạo đức, mức động viên đối với toàn thể nhân viên Qua các chỉ tiêu này lôi cuốn sự tham gia của mọi thành viên vào sự vận hành HTQLCL có hiệu lực và hiệu quả

• E (Environment): Các MTCL này liên quan đến bảo vệ môi trường và trách nhiệm đối

với cộng đồng xã hội và các bên có liên quan Qua các chỉ tiêu này nhằm hài hòa lợi ích của tổ chức, các bên có liên quan và với cộng đồng xã hội

b Xác định mối quan hệ giữa nguyên tắc SMART và 5W2H với các MTCL

Các MTCL sau khi được xác định cần được vận dụng với nguyên tắc SMART và 5W2H (Who, What, Why, Where, When, How, How much) Sự phối hợp này được trình bày dưới dạng ma trận sau:

Ma trận vận dụng nguyên tắc SMART và 5W2H với các MTCL

c Sử dụng 7 công cụ kiểm soát chất lượng để xác định các MTCL

Các công cụ kiểm soát chất lượng gồm phiếu kiểm tra (check list), biểu đồ Pareto, biểu

đồ cột (Histogram), biểu đồ kiểm soát (Control chart), biểu đồ phân tán (Scatter diagram), lưu

đồ (Flow chart), biểu đồ nhân quả (Cause – effect diagram)

Ma trận QCDSME với 7 công cụ kiểm soát chất lượng Check

Control chart

Scatter diagram

Flow chart

Cause – effect diagram

• Phiếu kiểm tra (Check list) là công cụ để thu thập dữ liệu của các quá trình

• Biểu đồ Pareto dùng để tìm thứ tự ưu tiên giải quyết các sự không phù hợp, sai lỗi trong quá trình sản xuất

• Biểu đồ cột dùng để tìm giá trị trung bình (Mean) và độ lệch chuẩn (σ) của mẫu nghiên cứu Công cụ này kết hợp với biểu đồ kiểm soát sẽ cho biết một quá trình được gọi là "có năng lực" hoặc "không có năng lực" Ngoài ra, nhà quản trị còn tính toán được các thông

số thể hiện sự ổn định của quá trình thông qua chỉ số tiềm năng của quá trình Cp và chỉ số năng lực của quá trình Cpk

• Biểu đồ phân tán nhằm phát hiện mối tương quan giữa các chỉ tiêu chất lượng (tương quan dương hay âm) Từ đó khống chế bớt các chỉ tiêu chất lượng nhưng vẫn đảm bảo kiểm soát quá trình

• Lưu đồ là công cụ thể hiện đường đi, cách thức tiến hành của một quá trình hay một công đoạn Công cụ này giúp nhà quản trị phát hiện các bước công việc không tạo ra giá trị gia tăng và tiến hành cải tiến liên tục

• Biểu đồ nhân quả là công cụ nhằm xác định khách quan và nhanh chóng các nguyên nhân gây ra sự không phù hợp, sai lỗi, khuyết tật của quá trình hay sản phẩm

Ma trận SMART với 7 công cụ kiểm soát chất lượng Check

list Pareto Histogram Control chart Diagram Scatter chart Flow Cause – effect diagram

(x: được sử dụng để xác định các nội dung của SMART)

d Kết hợp phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) với hoạt động của nhóm chất lượng

Hình thành MTCL là quá trình triển khai hai chiều (từ trên xuống và từ dưới lên) MBO được triển khai chủ yếu từ trên xuống với sự chủ động hoạch định MTCL thuộc về Ban lãnh đạo cấp cao Mặc dù, MBO vẫn được cấp dưới đóng góp nhưng chỉ áp dụng có hiệu quả với những điều kiện tiên quyết như trình độ của cấp dưới cũng như phương pháp quản lý của tổ chức Tại Việt Nam, MBO áp dụng chưa có hiệu quả cao

Nhóm chất lượng (Quality Control Circle - QCC) là một nhóm nhỏ được tổ chức trong phạm vi một bộ phận hoặc khu vực công việc tương tự như nhau Các thành viên tham gia một cách tự nguyện để cải tiến công việc, thủ tục làm việc và kiểm soát chất lượng Một phần trong các hoạt động là họ tự hoàn thiện vì sự phát triển chung của nhóm Mọi thành viên được khuyến khích tham gia và sử dụng các kỹ thuật kiểm soát chất lượng để giải quyết vấn đề Xây dựng và thúc đẩy hoạt động của nhóm chất lượng mở hướng cho quá trình thiết lập MTCL từ dưới lên Hoạt động của nhóm chất lượng sẽ mang lại nhiều hiệu quả đối với HTQLCL trong các tổ chức tại Việt Nam

MBO QCC

Hình 1: Kết hợp MBO và QCC trong hoạch định MTCL

Hoạch định MTCL là sự kết hợp nhuần nhuyễn giữa kiến thức, kỹ năng, phương pháp, công cụ, kỹ thuật của QTCL vào HTQLCL Với hơn 10 năm triển khai HTQLCL theo ISO

9000 tại Việt Nam là thời gian quá đủ để chúng ta mạnh dạn xóa đi cách thức thiết lập MTCL mang tính hình thức, thiếu thực chất Muốn phát triển bền vững không con đường nào khác là chấn chỉnh ngay những hạn chế khi thiết lập MTCL đối với các HTQLCL tại Việt Nam MTCL phải được đặt vị trí quan trọng trong hoạch định chiến lược MTCL phải dựa trên CSCL để hình thành Chúng chỉ dẫn những hoạt động cần đạt đến với một chi phí và thời gian hiệu quả nhất MTCL đòi hỏi tổ chức phải phấn đấu nỗ lực để hoàn thành Đây là kết quả của mọi thành viên trong tổ chức chứ không riêng của một nhóm người nhất định Tổ chức cần quan niệm sâu sắc rằng thiết lập MTCL là làm cho HTQLCL trở nên mạnh hơn, thành công hơn Không nên suy nghĩ thiết lập MTCL chỉ để đối phó với bên thứ ba (tổ chức chứng nhận) Thay đổi tư duy về thiết lập MTCL đối với HTQLCL tại Việt Nam là một yêu cầu cấp bách trước bối cảnh hiện nay

Hoàng Mạnh Dũng

Tạp chí khoa học Trường Đại học Mở Tp.HCM số 2 (15)-2009 Sinh viên trả lời và nghiên cứu về tình huống:

1 Mục tiêu chất lượng khác gì với mục tiêu của toàn tổ chức?

2 Cách thức theo dõi và đánh giá thực hiện mục tiêu chất lượng bằng những biện pháp gì?

3 Tâm lý làm ăn chụp giựt tác động như thế nào đến quá trình hoạch định mục tiêu chất

lượng trong từng thời kỳ tại các tổ chức?

MTCL