Tính cấp thiết của đề tài
Trong hoạt động kinh doanh và sản xuất của doanh nghiệp ngoài việc đầu t nghi n cứu đ i v i sản ph m, mạnh dạn đầu t đổi m i c ng nghệ, trang thi t ị, m y m c, thì còn một y u t cạnh tranh quan tr ng, g p phần tạo n n sự kh c iệt, thành c ng cho doanh nghiệp đ chính là con ng ời- nguồn nhân lực Để c thể tìm ra và s d ng nguồn nhân lực làm sao cho đ ng, thực sự c hiệu quả, ph t huy đ c h t khả n ng s ng tạo của h quả là một việc v c ng kh kh n và đ t ra nhi u th thách cho công ty C c nguồn nhân lực lu n lu n i n đổi theo nhi u chi u h ng kh c nhau, c sự t c động lẫn nhau tạo thành một hệ th ng, chính n sẽ tạo cho doanh nghiệp một th đứng ổn định và ph t triển nh ng cũng c thể là sự suy y u tức thì Việc đ nh gi t t và tổ chức c c nguồn nhân lực một c ch h p lý gi p doanh nghiệp giải đ c nhi u ài to n trong hệ th ng k t cấu từ đ tạo ra khả n ng cạnh tranh và tính ổn định trong sự ph t triển n vững của doanh nghiệp Để thực hiện c c vấn đ n i tr n y u t con ng ời đ ng vai trò quan tr ng h n cả, vấn đ nâng cao hiệu quả hoạt động nguồn nhân lực lu n đ c c c doanh nghiệp quan tâm thích đ ng V y đòi h i nhà quản trị phải s ng tạo, cần phải c c c k hoạch ph t triển, đào tạo, quản lý nguồn nhân lực trong qu trình ph t triển của doanh nghiệp Việc tuyển d ng, ồi d ng, s d ng, đ i ngộ là một vấn đ tr ng tâm và th ờng xuy n mà c c doanh nghiệp phải ch ý đ n Xuất ph t từ những lý do tr n, c ng v i những ki n thức lý thuy t h c đ c tại tr ờng và ki n thức thực ti n n m t đ c trong thời gian thực t p tại C ng ty cổ phần ất Động Sản Sài òn Vi Na V n d ng những suy ngh và nh n thức của ản thân v i nguyện v ng đ ng g p một phần suy ngh nh của mình cho sự đi l n của đất n c n i chung và doanh nghiệp n i ri ng, t i đ ch n đ tài: IẢI PHÁP NÂN CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ
N UỒN NHÂN LỰC TẠI CÔN TY CỔ PHẦN ẤT ĐỘN SẢN SÀI ÒN VI
NA Tr n c s v những ki n thức ản thân t i ti p thu đ c trong thời gian h c tại tr ờng và ki n thức thực t , n m t đ c trong thời gian thực t p tại c ng ty Sài Gòn Vi Na, c ng v i ki n thức do gi o vi n h ng dẫn V i hy v ng đ tài của mình sẽ đạt đ c những thành c ng nhất định trong việc nhìn nh n, đ nh gi khả n ng quản lý nguồn nhân lực của C ng ty cổ phần ĐS Sài òn Vi Na giai đoạn hiện tại cũng nh trong t ng lai, g p một phần c ng sức nh của ản thân vào việc s d ng nhân lực xí nghiệp để th c đ y sản xuất nâng cao n ng suất lao động mang lại hiệu quả kinh t cao cho xí nghiệp n i ri ng và cho cả x hội, đất n c n i chung Trong việc hoàn thiện đ tài do trình độ hiểu i t và nh n thức của ản thân c nhi u điểm còn hạn ch o v y, trong nội dung của đ n kh ng tr nh kh i những s xuất T i rất mong đ c sự chia s của c c thầy c c c
Tình hình nghiên cứu
Đ tài IẢI PHÁP NÂN CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ N UỒN NHÂN LỰC TẠI CÔN TY CỔ PHẦN ẤT ĐỘN SẢN SÀI ÒN VI NA ch a c một c nhân nào thực hiện nghi n cứu, vì v y t i mu n nghi n cứu vấn đ này một c ch hoàn chỉnh và th t chính x c ằng c c s liệu c thể đ c cung cấp từ c c phòng ban có liên quan trong C ng ty ựa tr n c c c s lý thuy t, c c dẫn chứng thực t đ c p d ng c hiệu quả hiện tại, lu n v n sẽ đ a ra c c giải ph p nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại C ng ty.
Mục tiêu nghiên cứu
Đ tài t p trung nghi n cứu tình hình hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Sài Gòn Vi Na, làm rõ thực trạng c ng t c quản trị nguồn nhân lực c ng t c trí lao động, thực trạng trình độ lao động, c cấu lao động theo độ tuổi và gi i tính, tình hình s d ng lao động theo ngành ngh đào tạo, phân tích c ng t c tuyển d ng, phân tích tình hình đào tạo và ph t triển nguồn nhân lực, phân tích ch độ l ng ựa vào phân tích những thi u s t, mạnh dạn đ a ra một s giải ph p, ki n nghị th ng qua c s lý lu n g p phần cải thiện những vấn đ li n quan t i qu trình hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty
4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đ i t ng và phạm vi nghi n cứu trong đ tài này là: Hoạt động quản lý nguồn nhân lực của C ng ty Cổ phần ĐS Sài Gòn Vi Na, c thể là c ng t c s d ng con ng ời, tuyển ch n, đi u hành và c c hoạt động trong Công ty liên quan t i con ng ời
Phạm vi thời gian: Đ tài đ c ti n hành nghi n cứu từ th ng 6 đ n tháng 7 n m 2014, c c s liệu thu th p đ c d ng để phân tích lấy từ n m 2011 đ n 6 th ng đầu n m 2014
Phạm vi kh ng gian: Đ tài đ c ti n hành nghi n cứu tại c c phòng an chủ y u phòng Nhân sự- Hành chính) và tại C ng ty Cổ phần ĐS Sài òn Vi Na
Việc nghi n cứu của t i dựa tr n c c tài liệu h ng dẫn quản lý nguồn nhân lực, tài liệu v nhân sự, tuyển d ng lao động, c c c ng trình nghi n cứu v hoàn thiện c ng t c quản lý nhân sự, tham khảo tr n internet, o chí, t p san, s liệu của C ng ty c ng và an hành tr n c c ph ng tiện truy n th ng đại ch ng cũng nh một s dự o của l nh đạo Công ty Để c th ng tin làm n n tảng nhằm đ xuất giải ph p, t i đ s d ng những ph ng ph p c ản nh :
- Phương pháp nghiên cứu tại bàn: c c th ng tin thứ cấp đ c thu th p và s d ng từ c c nguồn th ng k của c c trang mạng uy tín và chất l ng
- Phương pháp quan sát: quan s t hoạt động đi u hành, quản lý, đào tạo, tuyển d ng nhân sự, c c chính s ch ph c l i mà Công ty p d ng cho nhân vi n trong công ty
- Phương pháp thống kê mô tả: s d ng c s lý lu n là c c h c thuy t lịch s , nhằm phân tích, đ i chi u v i m i tr ờng thực t , th ng qua đ đ nh gi hiệu quả, tính cải ti n của qu trình
- Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý ki n của c c anh chị trong an l nh đạo, anh chị h ng dẫn trong C ng ty, giảng vi n…
Trong đ tài ngoài phần m đầu, k t lu n, danh m c tài liệu tham khảo, ph l c ao gồm 61 trang, đ c trình ày trong 3 ch ng:
Ch ng 1: C s lý lu n v quản trị nguồn nhân lực
Ch ng 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần ĐS Sài Gòn Vi Na
1 Ch ng 3: iải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần ĐS Sài òn Vi Na
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm, vai trò và ý nghĩa thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Mỗi tổ chức đ u c một nguồn nhân lực kh c nhau, mỗi nhân lực là một m t xích i n tổ chức thành một thể th ng nhất ri ng iệt và gi p tổ chức v n hành một c ch hiệu quả Mỗi nhân lực kh c nhau đ u c đ c điểm c nhân kh c nhau, c ti m n ng ph t triển, c khả n ng hình thành nh m, tổ chức c ng việc kh c nhau, hành vi của h c thể thay đổi theo m i tr ờng ho c theo tâm lí c nhân g c độ v m trong doanh nghiệp nguồn nhân lực là lực l ng lao động của từng doanh nghiệp, là s ng ời c trong danh s ch của doanh nghiệp do doanh nghiệp trả l ng Nguồn nhân lực của doanh nghiệp đ c hình thành tr n c s của c c c nhân c vai trò kh c nhau và đ c li n k t v i nhau theo những m c ti u nhất định o v y, quản trị nguồn nhân lực là sự ph i h p một c ch tổng thể c c hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển ch n, duy trì, ph t triển, động viên, tạo m i đi u kiện thu n l i cho tài nguy n nhân lực th ng qua c c tổ chức, nhằm đạt đ c m c ti u chi n l c và định h ng vi n cảnh của tổ chức
Theo Stivastava M.P: Nguồn nhân lực đ c hiểu là toàn ộ v n nhân lực ao gồm thể lực, trí lực, kỹ n ng ngh nghiệp mà mỗi c nhân s hữu V n nhân lực đ c hiểu là con ng ời d i dạng một nguồn v n quan tr ng, c khả n ng sinh ra c c nguồn thu nh p trong t ng lai, làm t ng sự phồn vinh v kinh t , nguồn v n này ao gồm kỹ n ng, ki n thức, kinh nghiệm đ c tích lũy trong qu trình lao động và sản xuất
Nh v y, c c c ch hiểu và lý lu n tr n đ u th ng nhất một quan điểm rằng nguồn nhân lực n i l n khả n ng lao động của x hội ho c một tổ chức, nguồn nhân lực đ c đ nh gi tổng thể từ nhi u khía cạnh n trong mỗi nhân lực nh thể lực, trí lực, n ng lực làm việc… Việc quản trị nguồn nhân lực đòi h i nhà l nh đạo phải i t ph i h p c c nguồn lực lại v i nhau thành một thể th ng nhất, s d ng một cách linh hoạt c c khả n ng n trong của c c nguồn lực đang ti m n
1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực iai đoạn từ n m 1990- đ n nay, Quản trị nguồn nhân lực hay y u t con ng ời đ c coi là y u t quy t định đem lại l i th cạnh tranh Ngày nay c c hoạt động của Quản trị nguồn nhân lực đ phong ph và đa dạng nhằm t i u h a c c qu trình quản trị con ng ời Quản trị nguồn nhân lực đ ng vai trò trung tâm trong qu trình đi u hành hoạt động sản xuất kinh doanh n i chung của c c doanh nghiệp, gi p doanh nghiệp c thể tồn tại, ph t triển và đi l n trong cạnh tranh Vai trò tr ng tâm này xuất ph t từ vai trò của con ng ời: con ng ời là y u t cấu thành doanh nghiệp, ản thân con ng ời v n hành doanh nghiệp và con ng ời quy t định sự th ng ại của doanh nghiệp Chính vì vai trò quan tr ng của nguồn nhân lực n n quản trị nguồn nhân lực là một l nh vực quản trị quan tr ng trong doanh nghiệp Vai trò của quản trị nguồn nhân lực thể hiện qua c c vấn đ sau:
• X c định những c hội và tr ngại trong thực hiện m c ti u của doanh nghiệp;
• Xây dựng ph ng châm hành động ng n, trung và dài hạn cho doanh nghiệp;
• Đ a ra tầm nhìn rộng cho ng ời quản lý cũng nh đội ngũ c n ộ công nhân viên của doanh nghiệp;
• ồi d ng tinh thần kh n tr ng và tích cực hành động;
• Kiểm tra quá trình đầu t vào hoạt động quản lý;
• Đ a ra điểm chi n l c trong quản trị doanh nghiệp và khai th c s d ng nhân vi n quản lý
1.1.3 Ý nghĩa thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực
Jim Keyser 1987: Các công ty ngày nay hơn nhau hay không chính là do phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của nhân viên đối với công ty - nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị nguồn tài nguyên nhân sự của mình một cách hiệu quả”
Kh c v i tr c kia, sức mạnh của nguồn nhân lực đ c đ nh gi th ng qua sức kh e, c p của nhân vi n, ây giờ sức mạnh của nguồn lực kh ng chỉ dừng lại c c y u t tr n mà còn c cả c c y u t nh tri thức, sự s ng tạo, khả n ng làm việc c nhân, làm việc nh m Những nghi n cứu kh c nhau cho thấy đa s c c doanh nghiệp thành c ng ngoài việc dựa vào kinh nghiệm tr n th ng tr ờng, phần l n còn dựa vào khả n ng i t ph t huy vai trò quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình Quản trị nguồn nhân lực gi p cho nhà quản trị đạt đ c m c đích, k t quả th ng qua ng ời kh c i t c ch làm việc và hòa h p v i ng ời kh c, i t c ch l i k o ng ời kh c làm theo mình Quản trị nguồn nhân lực gi p cho c c nhà quản trị h c đ c c ch giao dịch v i ng ời kh c, i t c ch đ nh gi nhân vi n chính x c, i t c ch l i k o nhân vi n say m v i c ng việc, tr nh đ c sai lầm trong việc tuyển ch n, s d ng nhân vi n, i t c ch ph i h p thực hiện m c ti u của tổ chức và m c ti u của c nhân, nâng cao hiệu quả
1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
1.2.1 Nghiên cứu nguồn nhân lực
Trong từng doanh nghiệp c c nguồn lực tồn tại, hoạt động lu n kh c nhau, việc n m rõ đ c nguồn lực n trong doanh nghiệp mình sẽ gi p cho doanh nghiệp đ ra đ c một chi n l c đào tạo, ph t triển, ổ sung nguồn lực ị thi u, thay th nguồn lực y u k m, để ộ m y c thể hoạt động một c c linh hoạt nhất
1.2.2 Dự báo nguồn nhân lực ự o nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp th ờng p d ng cho c c m c ti u, k hoạch dài hạn và đ c thực hiện tr n c s c c dự o v cung cầu nhân lực Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp ph thuộc vào nhi u y u t trong đ có: kh i l ng c ng việc, trình độ trang thi t ị kỹ thu t, c cấu ngành ngh theo y u cầu c ng việc, khả n ng tài chính của doanh nghiệp
C c tổ chức, doanh nghiệp c thể s d ng c c ph ng ph p định l ng, định tính để dự o nhu cầu nhân vi n Ph ng ph p định l ng ao gồm c c ph ng ph p nh phân tích xu h ng, phân tích t ng quan, phân tích hồi quy, s d ng c c c ng nghệ kỹ thu t vi tính để dự o nhu cầu Ph ng ph p định tính ao gồm c c ph ng ph p đ nh gi theo chuy n gia, elphi, ph ng ph p k t h p chuy n gia và kỹ thu t vi tính
Bảng 1.1: Xác định nhu cầu tuyển mới theo các chức danh/ bộ phận
S ng ời hiện c Định mức hiện tại Định mức m i
Nhu cầu nhân lực k hoạch
Nhu cầu tuyển m i an gi m đ c
(Nguồn: PGS TS Trần Kim Dung- Quản trị nguồn nhân lực – 2011)
1.2.3 Hoạch định nguồn nhân lực
Phương pháp nghiên cứu
Việc nghi n cứu của t i dựa tr n c c tài liệu h ng dẫn quản lý nguồn nhân lực, tài liệu v nhân sự, tuyển d ng lao động, c c c ng trình nghi n cứu v hoàn thiện c ng t c quản lý nhân sự, tham khảo tr n internet, o chí, t p san, s liệu của C ng ty c ng và an hành tr n c c ph ng tiện truy n th ng đại ch ng cũng nh một s dự o của l nh đạo Công ty Để c th ng tin làm n n tảng nhằm đ xuất giải ph p, t i đ s d ng những ph ng ph p c ản nh :
- Phương pháp nghiên cứu tại bàn: c c th ng tin thứ cấp đ c thu th p và s d ng từ c c nguồn th ng k của c c trang mạng uy tín và chất l ng
- Phương pháp quan sát: quan s t hoạt động đi u hành, quản lý, đào tạo, tuyển d ng nhân sự, c c chính s ch ph c l i mà Công ty p d ng cho nhân vi n trong công ty
- Phương pháp thống kê mô tả: s d ng c s lý lu n là c c h c thuy t lịch s , nhằm phân tích, đ i chi u v i m i tr ờng thực t , th ng qua đ đ nh gi hiệu quả, tính cải ti n của qu trình
- Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý ki n của c c anh chị trong an l nh đạo, anh chị h ng dẫn trong C ng ty, giảng vi n…
Kết cấu đề tài
Trong đ tài ngoài phần m đầu, k t lu n, danh m c tài liệu tham khảo, ph l c ao gồm 61 trang, đ c trình ày trong 3 ch ng:
Ch ng 1: C s lý lu n v quản trị nguồn nhân lực
Ch ng 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần ĐS Sài Gòn Vi Na
1 Ch ng 3: iải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần ĐS Sài òn Vi Na.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Khái niệm, vai trò và ý nghĩa thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Mỗi tổ chức đ u c một nguồn nhân lực kh c nhau, mỗi nhân lực là một m t xích i n tổ chức thành một thể th ng nhất ri ng iệt và gi p tổ chức v n hành một c ch hiệu quả Mỗi nhân lực kh c nhau đ u c đ c điểm c nhân kh c nhau, c ti m n ng ph t triển, c khả n ng hình thành nh m, tổ chức c ng việc kh c nhau, hành vi của h c thể thay đổi theo m i tr ờng ho c theo tâm lí c nhân g c độ v m trong doanh nghiệp nguồn nhân lực là lực l ng lao động của từng doanh nghiệp, là s ng ời c trong danh s ch của doanh nghiệp do doanh nghiệp trả l ng Nguồn nhân lực của doanh nghiệp đ c hình thành tr n c s của c c c nhân c vai trò kh c nhau và đ c li n k t v i nhau theo những m c ti u nhất định o v y, quản trị nguồn nhân lực là sự ph i h p một c ch tổng thể c c hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển ch n, duy trì, ph t triển, động viên, tạo m i đi u kiện thu n l i cho tài nguy n nhân lực th ng qua c c tổ chức, nhằm đạt đ c m c ti u chi n l c và định h ng vi n cảnh của tổ chức
Theo Stivastava M.P: Nguồn nhân lực đ c hiểu là toàn ộ v n nhân lực ao gồm thể lực, trí lực, kỹ n ng ngh nghiệp mà mỗi c nhân s hữu V n nhân lực đ c hiểu là con ng ời d i dạng một nguồn v n quan tr ng, c khả n ng sinh ra c c nguồn thu nh p trong t ng lai, làm t ng sự phồn vinh v kinh t , nguồn v n này ao gồm kỹ n ng, ki n thức, kinh nghiệm đ c tích lũy trong qu trình lao động và sản xuất
Nh v y, c c c ch hiểu và lý lu n tr n đ u th ng nhất một quan điểm rằng nguồn nhân lực n i l n khả n ng lao động của x hội ho c một tổ chức, nguồn nhân lực đ c đ nh gi tổng thể từ nhi u khía cạnh n trong mỗi nhân lực nh thể lực, trí lực, n ng lực làm việc… Việc quản trị nguồn nhân lực đòi h i nhà l nh đạo phải i t ph i h p c c nguồn lực lại v i nhau thành một thể th ng nhất, s d ng một cách linh hoạt c c khả n ng n trong của c c nguồn lực đang ti m n
1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực iai đoạn từ n m 1990- đ n nay, Quản trị nguồn nhân lực hay y u t con ng ời đ c coi là y u t quy t định đem lại l i th cạnh tranh Ngày nay c c hoạt động của Quản trị nguồn nhân lực đ phong ph và đa dạng nhằm t i u h a c c qu trình quản trị con ng ời Quản trị nguồn nhân lực đ ng vai trò trung tâm trong qu trình đi u hành hoạt động sản xuất kinh doanh n i chung của c c doanh nghiệp, gi p doanh nghiệp c thể tồn tại, ph t triển và đi l n trong cạnh tranh Vai trò tr ng tâm này xuất ph t từ vai trò của con ng ời: con ng ời là y u t cấu thành doanh nghiệp, ản thân con ng ời v n hành doanh nghiệp và con ng ời quy t định sự th ng ại của doanh nghiệp Chính vì vai trò quan tr ng của nguồn nhân lực n n quản trị nguồn nhân lực là một l nh vực quản trị quan tr ng trong doanh nghiệp Vai trò của quản trị nguồn nhân lực thể hiện qua c c vấn đ sau:
• X c định những c hội và tr ngại trong thực hiện m c ti u của doanh nghiệp;
• Xây dựng ph ng châm hành động ng n, trung và dài hạn cho doanh nghiệp;
• Đ a ra tầm nhìn rộng cho ng ời quản lý cũng nh đội ngũ c n ộ công nhân viên của doanh nghiệp;
• ồi d ng tinh thần kh n tr ng và tích cực hành động;
• Kiểm tra quá trình đầu t vào hoạt động quản lý;
• Đ a ra điểm chi n l c trong quản trị doanh nghiệp và khai th c s d ng nhân vi n quản lý
1.1.3 Ý nghĩa thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực
Jim Keyser 1987: Các công ty ngày nay hơn nhau hay không chính là do phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của nhân viên đối với công ty - nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị nguồn tài nguyên nhân sự của mình một cách hiệu quả”
Kh c v i tr c kia, sức mạnh của nguồn nhân lực đ c đ nh gi th ng qua sức kh e, c p của nhân vi n, ây giờ sức mạnh của nguồn lực kh ng chỉ dừng lại c c y u t tr n mà còn c cả c c y u t nh tri thức, sự s ng tạo, khả n ng làm việc c nhân, làm việc nh m Những nghi n cứu kh c nhau cho thấy đa s c c doanh nghiệp thành c ng ngoài việc dựa vào kinh nghiệm tr n th ng tr ờng, phần l n còn dựa vào khả n ng i t ph t huy vai trò quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình Quản trị nguồn nhân lực gi p cho nhà quản trị đạt đ c m c đích, k t quả th ng qua ng ời kh c i t c ch làm việc và hòa h p v i ng ời kh c, i t c ch l i k o ng ời kh c làm theo mình Quản trị nguồn nhân lực gi p cho c c nhà quản trị h c đ c c ch giao dịch v i ng ời kh c, i t c ch đ nh gi nhân vi n chính x c, i t c ch l i k o nhân vi n say m v i c ng việc, tr nh đ c sai lầm trong việc tuyển ch n, s d ng nhân vi n, i t c ch ph i h p thực hiện m c ti u của tổ chức và m c ti u của c nhân, nâng cao hiệu quả.
Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
1.2.1 Nghiên cứu nguồn nhân lực
Trong từng doanh nghiệp c c nguồn lực tồn tại, hoạt động lu n kh c nhau, việc n m rõ đ c nguồn lực n trong doanh nghiệp mình sẽ gi p cho doanh nghiệp đ ra đ c một chi n l c đào tạo, ph t triển, ổ sung nguồn lực ị thi u, thay th nguồn lực y u k m, để ộ m y c thể hoạt động một c c linh hoạt nhất
1.2.2 Dự báo nguồn nhân lực ự o nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp th ờng p d ng cho c c m c ti u, k hoạch dài hạn và đ c thực hiện tr n c s c c dự o v cung cầu nhân lực Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp ph thuộc vào nhi u y u t trong đ có: kh i l ng c ng việc, trình độ trang thi t ị kỹ thu t, c cấu ngành ngh theo y u cầu c ng việc, khả n ng tài chính của doanh nghiệp
C c tổ chức, doanh nghiệp c thể s d ng c c ph ng ph p định l ng, định tính để dự o nhu cầu nhân vi n Ph ng ph p định l ng ao gồm c c ph ng ph p nh phân tích xu h ng, phân tích t ng quan, phân tích hồi quy, s d ng c c c ng nghệ kỹ thu t vi tính để dự o nhu cầu Ph ng ph p định tính ao gồm c c ph ng ph p đ nh gi theo chuy n gia, elphi, ph ng ph p k t h p chuy n gia và kỹ thu t vi tính
Bảng 1.1: Xác định nhu cầu tuyển mới theo các chức danh/ bộ phận
S ng ời hiện c Định mức hiện tại Định mức m i
Nhu cầu nhân lực k hoạch
Nhu cầu tuyển m i an gi m đ c
(Nguồn: PGS TS Trần Kim Dung- Quản trị nguồn nhân lực – 2011)
1.2.3 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạt động này gi p cho doanh nghiệp thấy rõ ph ng h ng, c ch thức quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình, đảm ảo cho doanh nghiệp tuyển đ ng ng ời, đ ng việc vào đ ng l c cần thi t, ngoài ra n còn gi p cho doanh nghiệp x c định đ c lỗ hổng nhân sự để đ a ra iện ph p kh c ph c nh đào tạo, thay th ho c ổ sung nhân sự
Sơ đồ 1.1: Các bước hoạch định nguồn nhân lực
(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân- Quản trị nguồn nhân lực- 2004)
Hoạch định nhu cầu s d ng ự o nhu cầu Khả n ng sẵn c
So sánh nhu cầu và khả n ng
Cung = cầu Cung > cầu Cung < cầu
Chính s ch và k hoạch thực hiện
Hạn ch tuyển d ng, giảm giờ lao động, giảm tuổi h u
Tuyển d ng Đào tạo, th ng ti n, đi u chuyển
1.2.4 Tuyển dụng nguồn nhân lực
Tuyển d ng nguồn nhân lực là một ti n trình thu h t những ng ời c khả n ng từ nhi u nguồn kh c nhau đ n đ ng kí tìm việc tại doanh nghiệp Khi hoạch định nhân sự đ a ra k t quả th ng o cho nhà quản trị i t rằng cần ổ sung thêm nhân lực, khi đ nhà quản trị sẽ xem x t c c y u t kh c tr c khi tuyển d ng ph h p và đ p ứng nhu cầu nhân sự, n u kh ng c thì sẽ t đầu qu trình tuyển d ng nguồn nhân lực Việc tuyển d ng t n k m rất nhi u chi phí, cho n n nhà quản trị phải đảm ảo h đang s d ng c c ph ng ph p và c c nguồn nhân sự hữu hiệu nhất
Sơ đồ 1.2: Tiến trình tuyển mộ
(Nguồn: Wayne Monday and Robert M Noe, Op Cit - 2010)
C c doanh nghiệp th ờng c 2 h ng tuyển d ng nguồn lực là h ng nội ộ và h ng n ngoài V i nguồn tuyển d ng nội ộ hay còn g i là tuyển nhân vi n hiện hành, đây là ph ng ph p tạo cho nhân vi n c những l i th v c hội th ng ti n của mình và do đ h g n k t v i C ng ty nhi u h n, kh ng những th chi phí cho việc tuyển d ng nguồn này cũng ít t n k m
Hoạch định nguồn nhân lực
Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong
V i nguồn tuyển d ng n ngoài, c c doanh nghiệp c rất nhi u nguồn để khai th c nh ạn è của nhân vi n, c c cựu nhân vi n, ứng vi n tự nộp đ n xin việc, nhân vi n của c c doanh nghiệp kh c, c c nguồn từ c c trung tâm việc làm… Để c thể khai th c một c ch c hiệu quả c c nguồn nhân lực n ngoài, doanh nghiệp cần c một ph ng ph p tuyển mộ c thể và rõ ràng gi p doanh nghiệp xây dựng cho chính mình một k hoạch tuyển d ng hiệu quả và ít t n k m nhất
Các tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên
C c ti u chu n để tuyển ch n nhân vi n cần phải dựa tr n chi n l c nhân sự, định h ng vi n cảnh của c ng ty, ầu kh ng khí v n h a của c ng ty Việc tuyển ch n nhân vi n cần phải dựa tr n c c ti u chu n nh : khả n ng nhân c ch, khả n ng chuy n m n, khả n ng giao ti p, khả n ng l nh đạo
X t v m t tổng qu t, n u c ng ty mu n tuyển ứng vi n vào chức v càng cao thì đ i h i ứng vi n phải c kỹ n ng quản trị rộng và khai qu t ấy nhi u Ng c lại ứng vi n mu n ứng c chức v càng thấp ao nhi u càng đòi h i phải c nhi u kỹ n ng kỹ thu t, nghiệp v chuy n m n chuy n sâu ấy nhi u
Bảng 1.2: Các tiêu chuẩn thuộc về kỹ năng
(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân- Quản trị nhân sự 2008)
1.2.5 Xây dựng môi trường làm việc
Xây dựng m i tr ờng làm việc, c thể h n là xây dựng ầu kh ng khí v n h a doanh nghiệp là việc xây dựng những phong t c, t p qu n, nghi thức, c c gi trị đ c chia s tạo thành c c chu n mực hành vi chi ph i hành vi ứng x của nhân viên
Xây dựng bầu không khí văn hóa doanh nghiệp định hướng viễn cảnh tin tưởng nhau ầu kh ng khí doanh nghiệp lu n cần đ c đ nh gi tr n c s mỗi quan hệ nội tại của n v i những doanh nghiệp c quy m kh c N phải h ng đ n tất cả m i
Kỹ n ng chuy n m n đ n vị trong doanh nghiệp, th ờng xuy n thay đổi để ph h p v i đi u kiện m i tr ờng lu n i n động, phải ph h p v i vi n cảnh và c cấu tổ chức
Sơ đồ 1.3: Những định hướng văn hóa doanh nghiệp then chốt
(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân- Quản trị nhân sự 2008)
Xây dựng bầu không khí văn hóa doanh nghiệp mang tính phối hợp
Phát triển một c cấu tổ chức c tính c ch t p thể đ p ứng đ c nhu cầu tâm lý của nh m và của c nhân từ đ đ a ra đ c ý ngh a cho t p thể và c nhân, thu h t một c ch c định h ng những thành vi n tham dự m i cấp của doanh nghiệp Thực hiện quan điểm ph i h p ằng c ch h ng v hiệu quả và thi t k c cấu tổ chức một c ch linh hoạt để thích ứng nhanh v i đi u kiện thay đổi của m i tr ờng bên ngoài
1.2.6 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nh m chức n ng này ch tr ng việc nâng cao n ng lực của nhân vi n, đảm ảo cho nhân vi n trong doanh nghiệp c c c kỹ n ng, trình độ lành ngh cần thi t để hoàn thành t t c c c ng việc đ c giao, tạo đi u kiện cho nhân vi n ph t triển t i đa c c n ng lực c nhân ầu không khí v n h a g n , mang n ng truy n th ng h ng nội) ầu kh ng khí v n h a th động m y m c th thiển) ầu kh ng khí v n h a hành động hi u th ng) ầu không khí v n h a thi u tin t ng nghi ngờ) ầu kh ng khí v n h a vị chủng (khép kín) ầu kh ng khí v n h a tổng thể (quý phái) ầu kh ng khí v n h a c tri thức i t l ng nghe) ầu kh ng khí v n h a tin t ng xây dựng & c i m ) ầu kh ng khí v n hóa định h ng toàn cầu ầu kh ng khí v n h a hi u h c cầu ti n)
1.2.6.1 Đào tạo nguồn nhân lực
Nh m chức n ng đào tạo th ờng thực hiện c c hoạt động nh h ng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ n ng thực hành cho c ng nhân vi n, ồi d ng nâng cao trình độ lành ngh và c p nh t ki n thức quản lý kỹ thu t c ng nghệ cho nhân vi n Việc x c định nhu cầu và m c ti u đào tạo th ờng dựa tr n m c ti u, chi n l c, k hoạch kinh doanh của doanh nghiệp trong thời gian ng n và dài hạn, từ việc x c định đ c c s cho việc đào tạo nhà quản trị sẽ xây dựng những m c ti u c thể, lựa ch n hình thức, ph ng ph p đào tạo sao cho t i u và h p lý nhất Đầu t vào một ch ng trình đào tạo là cả một vấn đ l n từ chi phí, thời gian, chính vì lý do đ m i quan tâm hàng đầu của nhà quản trị đ i v i c ng t c đào tạo là đ nh gi hiệu quả Sau đào tạo c c khâu đ c đào tạo c hoạt động hiệu quả h n, thu đ c nhi u l i nhu n h n hay kh ng?
C c ph ng ph p đào tạo
- Đào tạo trong công việc: đào tạo t p trung xoay quanh chuyên môn công việc, các vấn đ li n quan đ n công việc, đào tạo theo kiểu h c ngh , kèm c p, chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công việc
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CTY
Giới thiệu về Công ty Cổ phần Bất động sản Sài Gòn VI NA
2.1.1 Quá trình hình thành, phát triển
Ngày 16/11/2007, C ng ty Cổ phần ất động sản Điện Lực Sài òn ViNa VN
LAND SAI ON) đ c thành l p gồm 04 Cổ đ ng s ng l p là T p đoàn Điện lực Việt Nam,
C ng ty Điện lực TP.HCM, C ng ty Điện lực
2, C ng ty Đầu t và Xây dựng Thanh Ni n
Xung Phong TP.HCM v i v n đi u lệ đ ng ký là 1.500 tỷ đồng Ngoài c c Cổ đ ng s ng l p n i tr n, một s C ng ty Điện Lực của c c tỉnh thành từ c t i Nam, c ng đ ng đảo C NV ngành điện cũng tham gia mua cổ phần của
C ng ty Cổ phần ất động sản Điện Lực Sài òn ViNa Tổng s v n mà c c Cổ đ ng tham gia g p v n tính đ n ngày 24/12/2010 là
518,258 tỷ đồng Ngày 15/05/2012, C ng ty
Cổ phần ất động sản Điện Lực Sài òn ViNa chính thức đổi t n thành C ng ty Cổ phần ất động sản Sài òn Vi Na LAN SAI ON)
- Ngày kh i c ng Chung c Ng c Lan tại Ph ờng Ph Thu n, Q.7, TP.HCM c ng v i đồng chủ đầu t là c ng ty SAVIM X: 26/12/2008
- Ngày m n Chung c Ng c Lan, P Ph Thu n, Q.7, TP.HCM: 10/12/2009
- U N Q.5 an hành Quy t định s 337/QĐ- U N ph duyệt dự n khu phức h p 628-630 Võ V n Kiệt, Ph ờng 1, Qu n 5, TP.HCM: 01/02/2010
- U N Thành ph chấp thu n chia dự n khu phức h p 8-8 is Hàm T thành 4 dự n thành phần; ộ Tài chính ph duyệt ph ng n s p x p lại, x lý c s nhà đất của T p đoàn Điện lực Việt Nam tr n địa àn TP.HCM: 05/10/2010
- U N TP.HCM chấp thu n chủ tr ng đầu t dự n Khu phức h p 628-630 Võ
V n Kiệt s cũ: 8-8 is Hàm T ), P.1, Q.5, TP.HCM: 17/11/2010
- U N TP.HCM chấp thu n đầu t dự n Khu phức h p 628-630 Võ V n Kiệt s cũ: 8-8 is Hàm T ), P.1, Q.5, TP.HCM: 09/09/2011
- Ti n hành thủ t c động thổ ự n thành phần Chung c 1&2 của ự n Khu phức h p 628-630 Võ V n Kiệt, P.1, Q.5, TP.HCM: 26/11/2011
- U N TP.HCM c ng nh n C ng ty là Chủ đầu t dự n Chung c k t h p TM-
V tại s 6-8 đ ờng 16 P Linh Trung, Q Thủ Đức, TP.HCM: 13/06/2011
- U N Qu n Thủ Đức an hành v n ản chấp thu n đầu t dự n Chung c k t h p TM- V Q Thủ Đức, TP.HCM do C ng ty làm Chủ đầu t : 05/03/2012
- Đi u chỉnh quy hoạch Khu chung c 1 & 2: U N Thành ph đ c quy t định đi u chỉnh quy hoạch vào ngày 11/9/2013
- U N Thành ph cho C ng ty CP ất động sản Sài òn Vi Na s d ng đất để đầu t xây dựng khu nhà kinh doanh tại ph ờng Linh Trung, qu n Thủ Đức: 21/11/2012
- Ngày 18/12/2013 U N Tỉnh Lâm Đồng đ c v n ản s 7770/U N -X v việc chấp thu n cho Công ty Địa c Đà Lạt chuyển nh ng dự n khu dân c đ ờng Nguy n V n Trỗi, TP ảo Lộc cho C ng ty CP ất động sản Sài òn Vi Na
- Ngày kh i c ng dự n Chung c Linh Trung, Qu n Thủ Đức là ngày: 19/12/2013
2.1.2 Chức năng, lĩnh vực hoạt động
Là một c ng ty hoạt động đa ngành, đa ngh , đa l nh vực, an gi m đ c c ng ty x c định quy n hạn chức n ng của c ng ty là lu n chấp hành t t c c chính s ch, ch độ quản lý kinh t , tài chính của Nhà N c Chủ động tìm ki m và m rộng quan hệ v i c c đ i t c kinh doanh trong và ngoài n c ph h p v i quy định hiện hành của ph p lu t Đảm ảo hoạt động hiệu quả và đ ng g p vào ngân s ch Nhà n c theo quy định Hạch to n và o c o đầy đủ m i hoạt động kinh doanh cho c quan chủ quản cấp tr n Thực hiện đ ng ch độ ti n l ng, th ng, ch m lo đời s ng v t chất và tinh thần cho ng ời lao động ựa tr n th mạnh là v n và ti m n ng con ng ời, C ng ty cổ phần Sài Gòn Vina quy t tâm ph t triển l n mạnh thành một t p đoàn đa ngành: Đầu t và ph t triển địa c, đầu t ph t triển c c khu phức h p nhà - c n hộ Đầu t xây dựng c s hạ tầng, đầu t c c c ng trình nguồn điện, khảo s t thi t k , t vấn đầu t ; Kinh doanh ất động sản, kinh doanh v t t thi t ị ngành c ng nghiệp và n ng nghiệp, đồ gia d ng… ịch v ất động sản - Sàn giao dịch, dịch v tài sản, dịch v quản lý, ti p thị và phân ph i dự n, dịch v t vấn
Theo iấy chứng nh n đ ng ký kinh doanh s 4103008459 đ c cấp lần đầu ngày 16/11/2007, L nh vực hoạt động: Kinh doanh ất động sản, kinh doanh kh ch sạn kh ng hoạt động tại tr s ) ịch v quản lý chung c , nhà cao tầng ịch v ti p thị Trang trí nội thất Xây dựng c ng trình dân d ng, c ng nghiệp, giao th ng, thủy l i, hạ tầng kỹ thu t T vấn đầu t T vấn xây dựng trừ thi t k c ng trình, gi m s t thi c ng, khảo s t xây dựng) M i gi i th ng mại ổ sung hiệu chỉnh lần 1 ngày 11/07/2008: ịch v quảng c o ất động sản
M i gi i ất động sản Định gi ất động sản Sàn giao dịch ất động sản Khai th c qu ng s t, qu ng xít Khai th c qu ng kim loại kh c Khai th c qu ng kim loại quý hi m Khai th c đ , c t, s i, đất s t Khai th c kho ng h a chất và kho ng phân n kh ng hoạt động khai th c, khai kho ng tại tr s )
S đồ c cấu tổ chức quản lý của C ng ty cổ phần ĐS Sài òn Vina đ c thể hiện chi ti t tại ph l c s A
Chức năng cơ bản của các đơn vị phòng ban
2.1.3.1 Bộ Phận Quản lý dự án ộ ph n quản lý dự n c chức n ng tham m u, đ xuất gi p thực hiện việc quản lý v n đầu t xây dựng c ản của c ng ty; thực hiện việc quản lý, gi m s t c c hoạt động xây dựng dự n đ đ c HĐQT ph duyệt ộ ph n c nhiệm v c thể nh : Thực hiện c c thủ t c v giải ph ng m t ằng, chu n ị hồ s thi t k , dự to n, tổng h p dự to n xây dựng c ng trình để HĐQT tổ chức th m định, ph duyệt theo quy định…
2.1.3.2 Kế hoạch đầu tư ộ ph n k hoạch đầu t tham m u cho c c l nh đạo, phòng an li n quan trong việc xây dựng và thực hiện c c v n ản quy phạm ph p lu t, chính s ch, quy hoạch; quy ch ph i h p v i c c c quan li n quan đ n hoạt động đầu t , ph t triển Chịu tr ch nhiệm xây dựng c c k hoạch theo từng thời k đ i v i hoạt động của an trong c c l nh vực: quy hoạch, k hoạch đầu t và sản xuất kinh doanh…
2.1.3.3 Tài chính kế toán ộ Ph n Tài chính k to n c chức n ng l p k hoạch thu, chi tài chính hàng n m của C ng ty tham m u cho i m đ c trình Hội đồng t vấn ph duyệt để làm c s thực hiện Chủ trì thực hiện nhiệm v thu và chi, kiểm tra việc chi ti u c c khoản ti n v n, s d ng v t t , theo dõi đ i chi u c ng n Tham m u gi p i m đ c phân ổ chỉ ti u k hoạch tài chính cho c c đ n vị trực thuộc Triển khai c ng t c nghiệp v k to n tài v trong toàn C ng ty Thực hiện quy t to n quý, 6 th ng, n m đ ng ti n độ và tham gia c ng v i phòng nghiệp v của c ng ty để hoạch to n lỗ, l i cho từng đ n vị trực thuộc, gi p cho an gi m đ c C ng ty n m ch c nguồn v n, l i nhu n Trực ti p thực hiện c c ch độ, chính s ch tài chính, k to n
Tham m u xây dựng k hoạch đầu t và thực hiện l p c c dự n đầu t Chủ trì l p k hoạch SXK của C ng ty trong từng th ng, quý, n m và k hoạch ng n hạn, trung hạn, dài hạn theo y u cầu của l nh đạo C ng ty Th ng k , tổng h p tình hình thực hiện c c c ng việc sản xuất kinh doanh của C ng ty và c c c ng t c kh c đ c phân c ng theo quy định H ng dẫn cho c c đ n vị trực thuộc xây dựng k hoạch n m của mỗi đ n vị
Phòng hành chính nhân sự c chức n ng l p k hoạch xây dựng ộ m y, tổ chức trong C ng ty Nghi n cứu tham m u cho v c cấu m hình sản xuất, chủ trì xây dựng ph ng n tổ chức quản lý, tham m u v việc thành l p, s p nh p, giải thể c c tổ chức quản lý tại C ng ty và c c đ n vị trực thuộc L p k hoạch tuyển d ng, s d ng, đ nh gi , ổ nhiệm, mi n nhiệm c n ộ Tham m u cho i m đ c trong c ng t c quản lý, s p x p trí c n ộ theo phân cấp…
2.1.3.6 Bộ phận giao dịch bất động sản
Thực hiện chức n ng chính của mình là giao dịch và m i gi i Khi giao dịch qua sàn thì kh ch hàng kh ng phải mất nhi u thời gian nh c c giao dịch th ờng kh ng qua sàn, i chỉ c những hàng ho đủ ti u chu n thì m i đ c đ a l n S Đ c iệt là m i giao dịch sẽ đ c Nhà n c kiểm so t Chức n ng m i gi i đ c đội ngũ chuy n gia thực hiện t vấn gi p cho kh ch hàng c thể y n tâm khi đ a ra quy t định của mình
2.1.3.7 Các ban quản lý dự án
Ban quản lý dự án tại Công ty có chức n ng tham m u, đ xuất giúp Tổng giám đ c thực hiện việc quản lý v n đầu t xây dựng c ản của tr ờng, thực hiện việc quản lý, giám sát các hoạt động xây dựng dự n đ đ c HĐQT ph duyệt Thực hiện các thủ t c v giải phóng m t bằng, giao nh n đất, chu n bị m t bằng xây dựng và các công việc khác ph c v cho việc xây dựng công trình Chu n bị hồ s thi t k , dự toán, tổng h p dự toán xây dựng c ng trình để HĐQT tổ chức th m định, phê duyệt theo quy định L p hồ s mời dự thầu, tổ chức lựa ch n nhà thầu
Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2011-
T ng (giảm) tuyệt đ i (Tỷ đồng)
T ng giảm) tuyệt đ i (Tỷ đồng)
(Nguồn: áo cáo tài chính của Công ty CP ĐS Sài G n i Na )
N m 2011 m c dù thị tr ờng ĐS đ ng ng, ĐS ch a kinh doanh đ c, chi phí quản lý và chi phí l i vay cao tuy nhi n doanh thu đạt đ c của Công ty khá cao, sau khi trừ chi phí kinh doanh thì l i nhu n sau thu của C ng ty h n 25 tỷ đồng Tuy nhi n, n m 2012 thì tình hình doanh thu của Công ty giảm 56,2% so v i n m 2011, n cạnh đ chi phí kinh doanh cũng giảm 72,4%, dẫn t i l i nhu n sau thu của Công ty giảm 19,9% so v i n m 2011 Nhìn chung n m 2012 việc kinh doanh của Công ty so v i n m 2011 đ giảm mạnh v doanh thu và chi phí nh ng doanh thu trong n m vẫn đạt mức ổn định là một s d ng tuy c giảm so v i n m tr c N m 2013 doanh thu của C ng ty t ng so v i n m 2012 là 136% , chi phí kinh doanh t ng 305% đ làm cho doanh thu của C ng ty t ng 7,21% so v i n m
2012 Từ những con s đ phần nào thể hiện một cách khách quan v tình hình phát triển của Công ty qua từng n m, đ nh gi chung thì Công ty có một t c độ phát triển ổn định, mức sinh lời cao v i c c chính s ch đầu t đ ng đ n và hiệu quả
Tình hình tài sản của công ty
- Tổng gi trị tài sản tại ngày 31/12/2012 là: 740.901.936.348 đồng
- Tổng gi trị tài sản tại ngày 31/12/2013 là: 565.280.691.142 đồng
- i trị ch nh lệch giữa n m 2013 so v i n m 2012 giảm: 175,62 tỷ đồng, tỷ lệ giảm t ng ứng 23,7%
- Tỷ lệ l i nhu n tr c thu /Tổng tài sản n m 2012: 3,64%
- Tỷ lệ l i nhu n tr c thu /Tổng tài sản n m 2013: 5,13% o C ng ty chủ y u t p trung đầu t vào hai dự n chính là: ự n Khu phức h p 628-630 Võ V n Kiệt, ph ờng 1, qu n 5, thành ph Hồ Chí Minh và dự n Chung c Linh Trung Hiện tại dự n Linh Trung đ thi c ng vào th ng 12/2013 và dự n Khu phức h p 628 – 630 Võ V n Kiệt sẽ đ c thực hiện đầu t vào n m
2014 Vì v y, gi trị sinh l i so v i tài sản là ch a cao và giảm trong n m 2013.
Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty
2.3.1.1 Cơ cấu nhân sự theo giới tính của Công ty
Từ khi m i thành l p, xuất ph t từ nh n thức đ ng đ n v vai trò quy t định của nhân t con ng ời trong hoạt động kinh doanh, C ng ty đ ch tr ng việc xây dựng, ph t triển đội ngũ nhân vi n ằng việc nâng cao c ng t c tuyển d ng, đào tạo
Bảng 2.2: Cơ cấu nhân viên theo giới tính của Công ty 6 tháng đầu năm 2014
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự công ty ĐS Sài G n ina)
C cấu lao động theo gi i tính C ng ty đ c thể hiện qua ảng 2.2 d i đây ta c thể thấy nhân sự nam và nữ ch nh lệnh kh l n, nữ chỉ chi m 32% chỉ gần ằng ẵ s l ng nhõn vi n nam trong C ng ty, c thể do tớnh chất c ng việc chuy n v l nh vực ất động sản, nhà đất, kỹ thu t xây dựng… n n đòi h i sức lực và kỹ n ng trong m i tr ờng c ờng độ cao n n C ng ty u ti n tuyển ch n nhân vi n nam nhi u h n Tuy nhi n, nhìn trong m t ằng trung ình ngành ất động sản v i 32% nhân viên nữ trong tổng s nhân vi n thì C ng ty cũng đang thuộc dạng Công ty có trung ình nhân vi n nữ kh l n
2.3.1.2 Thực trạng trình độ lao động của Công ty
Bảng 2.3: Cơ cấu trình độ chuyên môn tại Công ty năm 2011-2013
Phổ th ng 10 13,2 11 11,2 10 8,5 1 10 -1 -9,1 Trung cấp 9 11,8 14 14,3 17 14,4 5 55,5 3 21,4 Cao đẳng 16 21,1 18 18,4 24 20,3 2 12,5 6 33,3 Đại h c 38 50,0 52 53,0 63 53,4 14 36,8 11 21,2
(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự Công ty ĐS Sài G n ina)
Qua ảng 2.3 ta thấy s l ng nhân vi n t ng mạnh qua từng n m, điển hình n m 2012 C ng ty t ng 22 nhân sự, t ng ứng v i t c độ t ng 29% so v i n m
2011, đ n n m 2013 thì C ng ty t ng 20 nhân viên, t ng ứng v i t c độ t ng 20,4% so v i n m 2012, đi u đ chứng t việc m rộng kinh doanh của Công ty ngày càng t ng và đạt hiệu quả n cạnh đ nguồn lực c trình độ cao t ng mạnh so v i c c nguồn lực phổ th ng và trung cấp đi u đ đ c thể hiện: n m 2012 Công ty t ng th m 14 ng ời c trình độ đại h c, đạt tỷ lệ t ng ứng trong c cấu trình độ n m 2012 là 53,0%, n m 2013 C ng ty tuyển d ng th m 11 nhân vi n c trình độ đại h c nâng tỷ lệ trong c cấu trình độ n m 2013 lên 53,4% Tuy nhiên, lao động phổ th ng n m 2012 chỉ t ng 1 nhân sự so v i n m 2011, đạt tỷ lệ trong c cấu trình độ n m 2012 là 11,2%, nhân vi n c trình độ trung cấp n m 2013 t ng 3 ng ời so v i n m 2012, đạt tỷ lệ trong c cấu trình độ n m 2013 là 14,4% Đi u này thể hiện trình độ nguồn nhân lực đang dần đ c quan tâm và ch tr ng h n
2.3.1.3 Thực trạng nhân sự theo độ tuổi và thâm niên làm việc
Thực trạng nhân sự theo độ tuổi tại C ng ty đ c thể hiện bảng 2.4, ta có thể thấy nguồn nhân lực trong C ng ty đ c đ nh gi là nhân lực tr , v i 68% nhân vi n c độ tuổi d i 40 tuổi, đ c điểm này cho thấy Công ty có ti m n ng ph t triển dựa vào lực l ng lao động nằm độ tuổi sung sức, n ng động và sáng tạo Còn độ tuổi dày d n kinh nghiệm và kỹ n ng làm việc trong Công ty từ 40 tuổi tr lên chi m 32% (8% trên 50 tuổi, 24% từ 40 tuổi- 50 tuổi), có thể n i đây là mức h p lý cho một công ty tr V i tỷ lệ này sẽ là lực l ng c vấn, thực hiện các chính sách của Công ty một cách chính xác, còn lực l ng tr d i 40 tuổi là nguồn nhân lực ti m n ng ph t triển của Công ty, lực l ng này đ c đào tạo, làm việc th ờng xuyên sẽ là nguồn lực vững ch c cho sự phát triển của Công ty lâu dài v sau
Bảng 2.4: Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi của nhân viên tại Công ty năm 2013
Số nhân viên Tỷ lệ (%)
(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự công ty ĐS Sài G n i na) Để đ p ứng nhu cầu phát triển của C ng ty trong t ng lai từ khâu tuyển d ng đ n b trí các nguồn lực Công ty rất chú tr ng đ n sự h p lý hài hòa, phù h p v các m t nh gi i tính, trình độ cho đ n c cấu v thâm niên làm việc trong Công ty
V i những yêu cầu trong từng vị trí nhân viên phải có kinh nghiệm cho n n đ n nay
C ng ty đ xây dựng đ c một c cấu v thâm niên làm việc t ng đ i h p lý
Bảng 2.5: Cơ cấu nhân lực theo thâm niên làm việc của Công ty năm 2013
Thâm niên Số nhân viên Tỷ lệ (%)
(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự Công ty ĐS Sài Gòn Vi Na)
Qua ảng 2.5 ta thấy C ng ty đang s hữu một c cấu nhân sự theo thâm ni n ổn định và đầy ti m n ng cho sự ph t triển, nguồn nhân lực c thâm ni n trong ngành từ 10 n m đ n 30 n m c tỷ lệ 43,2%, n cạnh đ nguồn lực c đang trong giai đoạn ph t triển, tràn đầy nhiệt huy t ham h c h i… chi m t i 48,1 %, đây sẽ là nguồn lực mạnh mẽ g p phần nâng cao khả n ng ph t triển của Công ty trong t ng lai Trong c cấu theo thâm ni n của Công ty có 8% nhân viên có thâm niên trên 30 n m, đây chính là nguồn lực chủ đạo trong việc đào tạo, ph t triển c c nhân vi n tuổi đời và cả tuổi ngh còn ít, hầu nh c c ch ng trình đào tạo trong C ng ty đ u do lực l ng này n m và đi u hành
2.3.1.4 Biến động nhân sự trong Công ty
Bảng 2.6: Biến động nhân sự trong năm 2011- 2013
Tổng số NV trong năm 76 98 118 22 20
(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự Công ty)
Qua bảng 2.6 v bi n động nhân sự của Công ty ta thấy n m 2012 Công ty có tổng nhân sự nhi u h n n m 2011 là 22 nhân viên trong đ C ng ty đ tuyển d ng
24 nhân viên giảm 1 ng ời so v i n m 2011, c 2 nhân vi n xin nghỉ việc, không có nhân viên nào bị sa thải, bên cạnh đ c 2 nhân vi n đ c thuyên chuyển trong nội bộ Công ty Trong n m 2013 Công ty có tổng s nhân vi n là 118, t ng 20 nhân viên so v i n m 2012, trong đ tuyển m i 24 nhân viên, thuyên chuyển 4 nhân viên t ng 2 tr ờng h p so v i n m 2012 và kh ng c nhân viên bị sa thải hay xin nghỉ việc Đi u đ cho thấy chi u h ng bi n động nhân sự trong Công ty mang tính tích cực khi mà việc tuyển d ng m i ngày càng t ng nh ng c rất ít nhân viên bị sa thải hay xin nghỉ việc
2.3.1.5 Cơ cấu thu nhập cơ bản của nhân sự
(Nguồn: Ph ng tài chính kế toán Công ty ĐS Sài G n i na)
Từ iểu đồ c cấu thu nh p c ản của nhân vi n c thể thấy rằng ti n l ng chi trả đ p ứng đ c y u cầu v mức l ng c ản do Nhà n c quy định Trong c cấu ti n l ng của C ng ty c t i 60% nhân vi n đ c chi trả mức l ng 6,5 triệu đồng - 9,5 triệu đồng, đây là mức l ng trung ình kh trên m t ằng chung thu nh p tại Thành ph Hồ Chí Minh hiện nay Trong c cấu mức l ng c 4.8% nhân vi n đạt mức l ng tr n 20 triệu đồng đây là mức l ng dành cho c c vị trí cấp cao nh đi u hành, quản lý Có 15.2% nhân vi n c mức l ng từ 3 - 6 triệu đồng mức l ng này dành cho nhân vi n m i vào làm việc tại Công ty Hàng n m Công ty lu n c ch ng trình x t t ng l ng cho c c nhân vi n, ngoài việc t ng hệ l ng, th ng chức c c nhân vi n còn đ c h ng hoa hồng, tr cấp trong qu trình làm việc, c c chính s ch hỗ tr trong Công ty sẽ phần nào gi p nhân viên làm việc t t h n
2.3.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
2.3.2.1 Hoạt động hoạch định nguồn nhân lực
Công tác hoạch định nguồn nhân lực đ ng vai trò quan tr ng trong việc đi u hành và phát triển nhân sự nói riêng và toàn Công ty nói chung, nó giúp Công ty thấy rõ đ c ph ng h ng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, bảo đảm c đ c đ ng ng ời đ ng việc, vào thời điểm cần thi t và linh hoạt đ i phó v i những thay đổi mạnh trên thị tr ờng
Bảng 2.7: Kết quả thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch tuyển dụng nhân sự đƣợc hoạch định năm 2011- 20113
Các phòng ban trong Công ty
So sánh thực hiện năm
So sánh thực hiện năm 2013 với
Hành chính nhân sự 2 1 1 0 1 -1 0 0 1 iao dịch ất động sản 5 4 5 3 3 0 1 -2 0 an quản lý dự n 3 0 1 2 0 -2 1 -1 -2 ộ ph n kh c 3 1 2 4 2 -1 1 0 -2
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự Công ty)
Qua bảng 2.7 ta thấy hoạt động hoạch định nguồn nhân lực tại Công ty luôn đ c di n ra hàng n m, tất cả các bộ ph n trong C ng ty đ u đ c hoạch định nhân sự một cách c thể, chi ti t có thể do hàng n m trong Công ty luôn có những sự bi n động v thị tr ờng và các ngành ngh đ c cấp ph p kinh doanh Trong đ điển hình n m 2012 Công ty có tuyển d ng thêm 24 nhân sự t ng 4 nhân sự so v i k hoạch 2012, giảm 1 nhân sự so v i việc thực hiện tuyển d ng n m 2011, c c phòng an đ u có nhân sự bổ sung từ 1 đ n 5 ng ời N m 2013 Công ty tuyển d ng thêm
24 nhân sự, mức t ng l n nhất vẫn phòng kinh doanh v i 11 nhân sự, các phòng ban còn lại giao động từ 1 đ n 3 nhân sự, bên cạnh đ c 2 phòng là k toán và giao dịch ĐS kh ng tuyển d ng th m ng ời Việc thực hiện tuyển d ng hàng n m của công ty có một sự chênh lệnh kh ng đ ng kể so v i k hoạch, chỉ c n m 2012 mức tuyển d ng v t k hoạch 4 nhân sự Có thể nói hoạt động hoạch định nguồn nhân lực của Công ty khá chính xác, định h ng đ ng nhu cầu nhân sự trong Công ty
2.3.2.2 Hoạt động tuyển dụng nhân sự tại Công ty
Chính sách tuyển d ng, thu h t nhân lực tại C ng ty ĐS Sài òn Vi na đ c thực hiện dựa tr n c s k hoạch, nhu cầu ổ sung chỉ ti u lao động của c c phòng an do an l nh đạo ph duyện, phòng hành chính nhân sự trực ti p tuyển d ng, cung cấp ng ời cho c c phòng an c nhu cầu
Sơ Đồ 2.1: Sơ đồ tuyển dụng của Công ty BĐS Sài Gòn Vi na
(Nguồn: Ph ng hành chính nhân sự Công ty ĐS Sài G n i Na)
Ti u chu n tuyển d ng của Công ty p d ng cho 2 đ i t ng đ là ứng viên tự đ ng kí dự tuyển và ứng vi n trong nội ộ Công ty Việc tuyển d ng ứng vi n từ
Trình đ n vị cấp tr n kí duyệt
Nh n hồ s - sàn l c hồ s Đ ng k t quả tuyển d ng àn giao c ng việc và th việc
Khi ph t sinh nhu cầu trong c ng việc cần phải tuyển d ng, c c phòng an g i đ ạt tuyển d ng l n phòng hành chính nhân sự
L nh đạo C ng ty kí duyệt thì l nh đạo phòng hành chính nhân sự sẽ ra th ng o tuyển d ng trong và ngoài Công ty tr n c c ph ng tiện truy n th ng đại chúng
Phòng hành chính nhân sự trực ti p nh n hồ s tuyển d ng, kiểm tra hồ s
Th ng o cho c c ứng vi n l t vào vòng ph ng vấn
C c ứng vi n sẽ tham gia ph ng vấn giữa hội đồng l nh đạo do phòng nhân sự thi t k và tổ chức sao cho ph h p chuy n m n, l nh vực của ứng vi n
Chính sách lương của công ty BĐS Sài Gòn Vi Na
Ti n l ng là động lực, là đòn y th c đ y khả n ng s ng tạo, sự c ng hi n h t mình của mỗi nhân vi n N m t đ c tâm lý tr n, l nh đạo c ng ty lu n tr n tr và xây dựng chính s ch l ng h p lý, nhằm đảm ảo t t nhất đời s ng v t chất và tinh thần cho nhân vi n L ng đ c thoả thu n giữa C ng ty v i ng ời lao động c n cứ theo tính chất c ng việc, y u cầu chuy n m n, n ng lực, chức v c ng t c, tổ chức kinh doanh của C ng ty Việc đi u chỉnh t ng l ng sẽ dựa tr n đ nh gi k t quả c ng việc và thời gian làm việc của nhân vi n Việc t ng l ng hàng n m tu thuộc vào tình hình tài chính của C ng ty và quy t định của an i m đ c
L ng thực l nh LTL) mà ng ời lao động nh n đ c:
LTL = TLcd[(0.3x Hhqct)+ (0.2xHhtnv-bp) + (0.5x Hhtnv-cn)
L ng sẽ đ c tính từ ngày 26 của th ng tr c đ n ngày 25 của th ng tính l ng và chi trả ti n l ng trong th ng của mỗi cu i th ng Nhân vi n nghỉ việc, chấm dứt h p đồng lao động sẽ đ c trả l ng và c c khoản ph cấp kh c trong vòng 07 ngày và tr ờng h p đ c iệt kh ng đ c qu 30 ngày kể từ ngày chính thức nghỉ việc Nhân vi n trong giai đoạn th việc sẽ đ c h ng mức l ng th việc, ằng ít nhất 70% mức l ng chính thức Sau thời gian th việc, n u đ c ký h p đồng lao động, nhân vi n sẽ đ c nh n mức l ng chính thức Tr ờng h p l ng cho giờ làm th m thì ti n l ng đ c tính dựa theo quy định trong h p đồng lao động nh sau:
LTL: L ng thực l nh Hhqct: Hệ s h ng l ng hiệu quả c ng việc theo k t quả hoàn thành chỉ ti u k hoạch n m của C ng ty
TLcd: Ti n l ng chức danh Hhtnv- p: Hệ s h ng l ng hiệu quả c ng việc theo ộ ph n
Hhtnv-cn: Hệ s h ng l ng hiệu quả c ng việc theo c nhân
Vào ngày th ờng: Ít nhất ằng 150%
Vào ngày nghỉ hằng tuần: Ít nhất ằng 200%
Vào ngày l , ngày nghỉ c h ng l ng: Ít nhất ằng 300%
Nhân vi n làm việc tại C ng Ty CP ĐS Sài òn Vi Na đ c h ng l ng theo n ng lực làm việc, đ c th ng theo hiệu quả thực hiện c ng việc Nhân vi n khi ký h p đồng lao động v i C ng ty sẽ đ c h ng mức l ng t ng xứng v i c ng việc và n ng lực đ c giao Hàng n m Công ty đ u c hoạt động đ nh gi nhân vi n, th ng qua k t quả đ để x t t ng l ng cho c c c nhân xuất s c
Bảng 2.16: Bảng thu nhập bình quân của nhân viên Công ty BĐS Sài Gòn Vi Na
T c độ t ng giảm) %) Tổng quỹ L ng dự phòng tỷ) 11,5 14,5 18,5 3 26,1 4 27,6
Tổng s lao động ng ời) 76 98 118 22 29,0 20 20,4
Thu nh p ình quân hàng tháng triệu)
(Nguồn:Phòng Hành chính nhân sự Công ty)
Qua ảng 2.16 ta thấy tổng quỹ l ng dự phòng của Công ty t ng mạnh, t ng đ i đ u qua c c n m, đi u đ đ c thể hiện là trong n m 2012 mức l ng dự phòng t ng thêm 3 tỷ đồng, t ng ứng tỷ lệ t ng 26,1%, n m 2013 tổng mức l ng dự phòng đ c t ng th m 4 tỷ đồng, t ng ứng v i tỷ lệ t ng 27,6% C thể n i Công ty lu n c một sự chu n ị chu đ o cho việc đ p ứng hoạt động thanh to n ti n l ng cho nhân vi n n cạnh đ mức thu nh p ình quân hàng th ng của nhân vi n trong Công ty cũng c sự i n động tích cực, điển hình là n m 2013 mức l ng ình quân t ng 1,2 triệu đồng so v i n m 2012, t ng ứng v i tỷ lệ 10,6% Chính s ch t ng l ng hấp dẫn này chính nhờ sự ph t triển ổn định trong hoạt động kinh doanh của mình, Công ty đ đ p ứng đ c việc t ng l ng hằng n m cho nhân vi n, đây là một đi u động vi n, khích lệ nhân vi n rất t t, g p phần t ng sự trung thành của nhân vi n đ i v i Công ty
Kế hoạch phân phối quỹ lương của Công ty
Quỹ l ng hàng n m của Công ty đ c phân ph i nh sau:
- Trích 2% để l p quỹ l ng dự phòng, nh m dự phòng cho việc bi n động nguồn lực trong quan trình sản xuất kinh doanh
- Trích 1% để l p quỹ khen th ng cho t p thể và cá nhân
- Trích 1% để l p quỹ thu h t lao động c trình độ chuyên môn cao, khuy n khích nhân viên có sáng ki n đ ng g p vào k t quả sản xuất của Công ty
- 96% còn lại d ng để phân ph i cho t p thể, cá nhân là nhân viên trong Công ty
Việc phân ph i ti n l ng, g n li n v i n ng suất chất l ng, hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty và c c c nhân ng ời lao động theo đ ng quy định Việc trả l ng cho ng ời lao động c n cứ vào k t quả sản xuất kinh doanh chung của đ n vị và mức độ đ ng g p của ng ời lao động theo nguy n t c làm nhi u h ng nhi u, làm ít h ng ít, làm c ng việc gì, chức v gì h ng l ng theo c ng việc đ , chức v đ Khi thay đổi c ng việc, thay đổi chức v thì h ng l ng theo c ng việc m i, chức v m i Khi k t quả sản xuất kinh doanh t ng l n thì ti n l ng của ng ời lao động t ng theo hiệu quả thực t ph h p v i quỹ ti n l ng thực hiện đ c gi m đ c ph duyệt
Các hình thức trả lương
Trả l ng theo Thời ian: là hình thức trả l ng cho ng ời lao động, c n cứ ngày làm việc thực t của th ng L ng thời gian p d ng cho nhân vi n v n phòng và CNV làm việc hành ch nh tại c c ộ ph n kh c
Trả l ng Sản Ph m: là hình thức trả l ng cho ng ời lao động, c n cứ vào s l ng, chất l ng sản ph m làm ra sản ph m là c c ản vẽ, ản thi t k , k hoạch c ng trình…)
Trả l ng Kho n: là hình thức trả l ng cho ng ời lao động theo kh i l ng và chất l ng c ng việc phải hoàn thành
Ngoài 2 loại hình ảo hiểm t uộc HYT, HXH), C ng ty còn đ ng ký ảo hiểm sức kh e đ c iệt 100% cho C ng nhân vi n v i m c đích: Đảm ảo sức kh e của c ng nhân vi n đ c ch m s c t t nhất Loại hình ảo hiểm 24/24, giảm thiểu mức độ rủi ro v m t tài chính khi công nhân vi n kh ng may ị ệnh, tạo cho c ng nhân vi n cảm gi c an toàn, đ c quan tâm chu đ o Ngoài ra Công ty còn hỗ tr xe đ a r c c ng nhân vi n xa n i c ng t c ảo hiểm Y t , ảo hiểm x hội đ c làm ngay khi đ c ký k t HĐLĐ chính thức
Bảng 2.17: Chế độ trợ cấp, đãi ngộ cho nhân viên tại Công ty năm 2014 Đ i t ng đ c hỗ tr Mức hỗ tr VN )
Quỹ ph c l i Nghỉ m đau < 30 ngày/ n m, nghỉ thai sản đ ng k hoạch Đ c h ng nguy n l ng c ản l ng đ ng HXH) và do HXH chi trả
Nhân vi n g p kh kh n, m đau 500.000
Thân nhân C n ộ nhân vi n đ ng chức từ trần 500.000
Tr cấp cho nhân vi n nghỉ h u o HXH tr cấp, Công ty kh ng tr cấp) Sinh nh t c n ộ nhân vi n 500.000/ng ời
(Nguồn: Ph ng Hành chính nhân sự)
C c ch độ ph c l i: Sinh nh t, tang ma, c i h i, đau ệnh, ph cấp tàu xe đi đ ờng khi v th m qu … Trang ị ảo hộ lao động đầy đủ, đ ng quy định Ph p lu t Chính s ch An toàn - Sức kh e - M i tr ờng hoàn thiện Th ng th ng l ng 13, quà, ti n th ng, ti n mừng tuổi vào c c dịp L , T t Ch độ chính s ch x t theo thâm ni n c ng t c C c phong trào V n - Thể - Mỹ do Công ty tổ chức vào c c ngày nghỉ,
Tóm lƣợc các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ, thách thức
1 C c cấu nhân sự v trình độ đồng đ u và chuyên môn cao
2 Đội ngũ quản lý c trình độ, giàu kinh nghiệm
3 M i tr ờng làm việc thoải m i, nhân vi n c c phòng an đoàn k t
4 C cấu nhân sự đang tr hóa, nguồn lực nhân sự có tinh thần sáng tạo, t duy và khả n ng ti p thu cao
5 Có các hệ th ng quản lý nhân sự đang trong giai đoạn hình thành và ổn định nh hoạt động đ nh gi nhân vi n
6 Trang thi t bị, c s v t chất ph c v nhân viên làm việc đầy đủ, tiện nghi và lu n đ c c p nh t các công nghệ m i
1 Truy n thông nội bộ ch a linh hoạt, ch a đảm bảo tính bảo m t cao
2 Việc đ nh gi nhân vi n ch a đ c thực thi một cách toàn diện trong Công ty
3 Quy trình tuyển d ng ch a đủ để đ nh gi h t khả n ng của ứng viên
4 Chính s ch khen th ng ch a ph t huy t c d ng
5 L ng th ng ch a xứng đ ng v i n ng lực làm việc thực sự của nhân viên trong Công ty
1 Khoa h c, công nghệ đang ph t triển mạnh và góp phần t ng hiệu suất k t quả kinh doanh
2 Chính phủ đang đi u chỉnh thị tr ờng bất động sản một cách toàn diện, nhằm phát triển thị tr ờng này, góp phần ph c hồi n n kinh t
3 Các nguồn nhân lực trình độ cao đang đ c đào tạo một cách bài bản và có n ng lực ngày càng t ng
4 C c kh a đào tạo từ xa giá r từ c c tr ờng đại h c uy tín đang đ c m ra ngày càng nhi u và đa dạng l nh vực
1 Thị tr ờng bất động sản đ ng ng một thời gian dài, hiện tại dấu hiệu ph c hồi ch a c thể
2 Lãi suất cho vay đ c ki m ch nh ng vẫn mức cao
3 Lạm phát n c ta vẫn mức cao
4 Các doanh nghiệp l n đang c c c dự án bất động sản đồ sộ giá r , thu hút khách hàng một cách mạnh mẽ
5 Các doanh nghiệp trong và ngoài ngành đang c c c chính s ch thu h t nhân tài hấp dẫn, nhất là các vị trí cấp cao.
Xây dựng ma trận SWOT kết hợp
SWOT Điểm mạnh – S Điểm Yếu – W
S4+ O1: Xây dựng đội ngũ nhân lực chất l ng cao đi kèm khoa h c c ng nghệ để nâng cao chất l ng c ng việc
S1+ O2: Xây dựng chi n l c kinh doanh dài hạn, ch p thời c khi thị tr ờng đi l n, s d ng nguồn lực cấp cao để gia t ng c hội chi m l nh thị phần ất động sản ằng những chi n l c ng n hạn và dài hạn
S2, S3, S6 + O3: Xây dựng một m i tr ờng làm việc chuy n nghiệp, hệ th ng l nh đạo tài gi i, trang thi t ị c s v t chất t t sẽ gi p Công ty thu h t đ c nguồn lực c trình độ cao
W1+ O1: Xây dựng hệ th ng th ng tin nội ộ c ng nghệ cao, gia t ng tính linh hoạt và ảo đảm an ninh, nh mạng internet nội ộ, cammera gi m s t…
W2 + O1: Xây dựng hoạt động đ nh gi nhân vi n qua mạng internet gi p c t giảm chi phí cũng nh thời gian cho hoạt động này, đồng thời gia t ng tính hiệu quả và chính x c, đảm ảo an toàn và í m t
W3+ O1;O3: Xây dựng một quy trình tuyển d ng c thể, đ nh gi h t n ng lực của ứng vi n
S2, S4 + T1: T p trung vào ph t triển c c dự n đang xây dựng, song song xây dựng c c chi n l c kinh doanh m i dài hạn, s d ng nguồn nhân lực tr triển khai và đ nh gi , ví d nh c c dự n xây dựng nhà thu nh p thấp
S2, S3, S6 + T5: Ph t huy c c điểm mạnh của m i tr ờng làm việc, tạo động lực cho nhân vi n, s d ng đội ngũ
W4, W5+ T2: Xây dựng chính s ch l ng, th ng h p lý, đ ng mức l ng, nhằm c t giảm chi phí W5+ T5: Đảm ảo c c hoạt động nhằm giữ chân nguồn nhân lực nh l ng , th ng, chính sách phúc l i, m i tr ờng làm việc…
W3+ T5: Xây dựng chi n l c thu h t nhân lực c quản lý c tài và tâm để quản lý nhân vi n và giữ chân nhân tài
S2, S4 + T4: T p trung ph t triển c c dự n Công ty đang xây dựng, tạo dựng c c m i qua hệ v i đ i t c làm n, xây dựng đội ngũ n hàng là cộng t c vi n v i m c đích gia t ng kh ch hàng và giảm chi phí nhân sự trình độ cao Cải thiện c c chính s ch đào tạo, ph c l i hấp dẫn để c thể gia t ng tính t ng t c v i các nguồn lực từ đ thu h t và giữ chân nhân tài lại cùng Công ty
C c vấn đ đ c trình ày ch ng 2:
- i i thiệu v Công ty ĐS Sài òn Vi Na o Qu trình hình thành và ph t triển của Công ty o Tình hình hoạt động kinh doanh
- Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực
- Phân tích c c nhân t t c động t i hoạt động quản trị nguồn nhân lực
- Tổng h p và xây dựng ma tr n SWOT v c c y u t t c động đ n hoạt động quản trị nguồn nhân lực
- Khảo s t nhân vi n v c c y u t li n quan đ n hoạt động quản trị, nhằm đ nh gi tình hình đang di n ra trong việc quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Qua khảo s t, phân tích và kiểm định ch ng 2, t i r t ra c c nhân t c t c động mạnh đ n hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty ĐS Sài Gòn Vi Na nh sau: o Phân tích c ng việc o Tuyển d ng nhân sự o Xây dựng m i tr ờng làm việc o Đào tạo, ph t triển o L ng và c c chính s ch ph c l i o Hoạch định nguồn nhân lực.
GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP BĐS SÀI GÒN VI NA
Định hướng phát triển của công ty
3.1.1 Các mục tiêu chủ yếu của Công ty năm 2014
- T p trung cho c ng t c chu n ị đầu t và triển khai thực hiện đầu t dự n Khu phức h p 628-630 Võ V n Kiệt, Ph ờng 1, Qu n 5, TP.HCM
- T p trung cho c ng t c triển khai thực hiện đầu t dự n Chung c k t h p TM- V tại s 6-8 đ ờng 16 P Linh Trung, Q Thủ Đức, TP.HCM
- Ti p t c đầu t c c dự n đang thực hiện và tìm ki m th m c c dự n ất động sản kh c v i quy m vừa phải để đảm ảo c sản ph m đ a ra kinh doanh li n t c trong n m 2014 và c c n m ti p theo
- Từng c tìm hiểu để chu n ị m rộng l nh vực sản xuất kinh doanh: T vấn, xây l p; Sản xuất, kinh doanh v t liệu xây dựng v.v…
- Xây dựng chi n l c ph t triển nhân sự và thực hiện c ng t c đào tạo để nâng cao n ng lực của c n ộ nhân vi n
- Xây dựng chi n l c ph t triển th ng hiệu C ng ty
3.1.2 Chiến lƣợc phát triển trung hạn (5 năm tiếp theo)
- X c định dự n đầu t Khu phức h p 628-630 Võ V n Kiệt tr c đây là 8-8 is Hàm T ), Ph ờng 1, Qu n 5, TP.HCM là dự n tr ng tâm
- Triển khai c c dự n l n đồng thời v i c c dự n vừa và nh nhằm m c ti u tạo doanh thu s m và quay vòng v n nhanh
- u ti n hoạt động đầu t , kinh doanh c c dự n ất động sản nh khu dân c , v n phòng đồng thời m rộng c c hoạt động kh c nh : dịch v , xây dựng…
- X c định thị tr ờng Thành ph Hồ Chí Minh là tr ng tâm, từng c ph t triển thị tr ờng ra c c địa ph ng kh c
- L p và thực hiện chi n l c xây dựng và ph t triển th ng hiệu C ng ty dựa tr n 2 y u t c ản là chất l ng sản ph m và m i tr ờng làm việc chuy n nghiệp
3.1.3 Chiến lƣợc phát triển dài hạn
- Xây dựng C ng ty tr thành một th ng hiệu uy tìn hàng đầu trong l nh vực kinh doanh ất động sản trong và ngoài n c
- Xây dựng và ph t triển mạng l i và chi nh nh, đ n vị thành vi n để m rộng phạm vi hoạt động ra c c địa àn trong n c và ngoài n c.
Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Cty
ty BĐS Sài Gòn Vi Na
3.2.1 Giải pháp hoàn thiện hoạt động hoạch định nguồn nhân lực
Trong quá trình phân tích hoạt động hoạch định nguồn nhân lực dựa trên s liệu đ c Công ty cung cấp, thì chúng ta có thể thấy rõ Công ty luôn có một k hoạch tuyển d ng thông qua việc hoạch định nhân sự hàng n m Tuy nhi n, c s cho việc xây dựng những s liệu k hoạch chỉ dựa vào cảm tính của phòng hành chính nhân sự, h phân nguồn dữ liệu của n m tr c mà ch a c sự k t h p ch t chẽ v i các phòng an kh c để có một k hoạch toàn diện và chính xác nhất, v y nên trong quá trình thực hiện thực t luôn có sự sai lệch so v i k hoạch
3.2.1.2 Điều kiện thực hiện giải pháp Để thực hiện một quá trình hoạch định nhân sự một các toàn diện thì tất cả các phòng ban trong Công ty đ u phải có sự ph i h p nhất quán v i bộ ph n hoạch định của phòng nhân sự nhằm có thể x c định đ ng nhu cầu nhân sự trong t ng lai, n cạnh đ cần phải bám sát v i k hoạch, m c ti u kinh doanh cũng nh nhu cầu phát triển của Công ty trong ng n hạn, trung hạn và dài hạn
3.2.1.3 Phương pháp thực hiện giải pháp
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần đ c thực hiện một cách có hệ th ng, có liên k t ch t chẽ, để việc hoạch định có hiểu quả bộ ph n chức n ng cần thực hiện đầy đủ c c c: o Phân tích m i tr ờng, x c định m c tiêu, chi n l c phát triển, kinh doanh cho doanh nghiệp o Phân tích hiện trang quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đ ra chi n l c nguồn nhân lực phù h p v i chi n l c phát triển kinh doanh o Dự báo kh i l ng và ti n hành phân tích công việc o Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực o Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực đ ra các chính sách, k hoạch thực hiện, giúp cho doanh nghiệp nâng cao hiệu quả s d ng nguồn nhân lực o Thực hiện các chính sách, k hoạch, ch ng trình quản trị nguồn lực của doanh nghiệp o Kiểm tra đ nh gi tình hình thực hiện
Hàng n m, Công ty luôn có các chi n l c phát triển, k hoạch kinh doanh và các quy t định m rộng thị tr ờng của Công ty Bộ ph n hoạch định sẽ dựa vào c s dữ liệu này, xây dựng các hạng m c tiêu chu n cho c c phòng an để x c định các nhu cầu t i u cho việc đảm bảo nhân sự trong t ng lai gần Bên cạnh đ c c hoạt động phân tích công việc phải đ c s d ng để đ nh gi chính x c nhu cầu, tiêu chu n để lựa ch n nhân sự cho công việc o nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp ph thuộc vào các yêu t nh : kh i l ng công việc, c s v t chất, c cấu tổ chức hành chính, c cấu ngành ngh , tỷ lệ ngh việc, sự thay đổi v sản ph m - dịch v , khả n ng tài chính
Khả n ng thu h t lao động ph thuộc vào các yêu t nh : khả n ng cung cấp của thị tr ờng lao động, mức độ chênh lệch cung cầu lao động, mức độ phát triển kinh t , uy tín th ng hiệu, chính sách tuyển d ng
Bảng 3.1: Xác định nhu cầu tuyển mới theo chức danh/ bộ phận năm 201X
S ng ời hiện c Định mức hiện tại Định mức m i
Nhu cầu nhân lực k hoạch
Nhu cầu tuyển m i an gi m đ c 8 9 10 M rộng 2 chi c s kinh doanh tại Đà Lạt, Đồng Nai
(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự Công ty)
Dựa tr n c s phân tích tính chất h p lý của định mức cũ, n ng suất lao động của n m tr c, khả n ng gia t ng n ng suất lao động, yêu cầu nâng cao chất l ng dịch v … để x c định định mức m i Sau khi định mức lao động có sự thay đổi, Công ty nên có những chính s ch động viên v l ng cho ng ời lao động
Một trong những y u t quan tr ng trong việc quy t định tuyển d ng nhân sự m i đ là c ng tác thuyên chuyển nhân sự trong nội bộ Công ty, y u t này đ c đ nh gi đ ng mức sẽ giúp Công ty ti t kiệm đ c chi phí tuyển d ng, đào tạo nhân sự m i cũng nh s d ng t i đa nguồn nhân lực trong Công ty
3.2.1.4 Dự kiến kết quả đạt được của giải pháp
Thông qua giải pháp này Công ty có thể hoạch định một cách chính xác nguồn lực trong t ng lai nhằm đ p ứng cho nhu cầu kinh doanh, m rộng quy m cũng nh giảm đ c các chi phí không cần thi t trong việc tuyển d ng d thừa các nguồn lực, chi phí đào tạo nhân viên m i, đồng thời có một chính sách luân chuyển nhân sự h p lý, t n d ng đ c các nguồn lực một cách t i đa
3.2.2 Giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng trong Công ty
Theo phân tích ch ng 2 m c 2.3.2.2 k t h p v i ma tr n SWOT ta thấy hiện tại Công ty đ c xây dựng một quy trình tuyển d ng rõ ràng, công tác tuyển d ng đ u có các cấp xem xét và quy t định dựa trên các nhu cầu từ phòng ban Tuy nhiên, công tác tuyển d ng của Công ty còn mang nhi u nét nội bộ, quy trình tuyển d ng ch a đ nh gi h t n ng lực của ứng viên mà chỉ dựa vào cảm tính củang ời ph ng vấn Đây là điểm y u khá l n trong việc tuyển d ng nhấn sự của Công ty
3.2.2.2 Điều kiện thực hiện giải pháp Để thực hiện giải ph p một c ch hiệu quả và t i u nhất Công ty cần là s d ng những ài tr c nghiệm ho c ài vi t đ ng chuy n m n của vị trính cần ứng tuyển để đ nh gi n ng lực v ki n thức của ứng vi n, th ng qua ài kiểm tra đ c thể đ nh gi n ng lực, tâm lý, quan điểm của c c ứng vi n một c ch c c s Song song đ thành l p một hội đồng tuyển d ng c ng tâm, c tr ch nhiệm từ khâu sàn l c hồ s cho t i khâu ph ng vấn tuyển d ng
3.2.2.3 Phương pháp thực hiện giải pháp
Xây dựng quy trình tuyển dụng chi tiết, cụ thể
Hiện tại Công ty đang c một quy trình tuyển d ng, th ng qua quy trình đ ch a thể hiện đ c chức n ng nhiệm v của c c phòng an c li n quan cũng nh ch a
Nhu cầu tuyển = s cần c - s hiện c + % nghỉ việc * s hiện c ) c một c c nhìn tổng qu t đ n ti n thi tuyển của c c ứng vi n ựa tr n c c phân tích trong s đồ tuyển d ng, giải ph p mạnh dạn đ a ra một s đồ c thể h n hiện đang đ c nhi u doanh nghiệp s d ng Toàn ộ quy trình tuyển d ng thể hiện tại ph l c B
Xây dựng bài trắc nghiệm phỏng vấn ứng viên
C c hình thức kiểm tra tr c nghiệm dành cho ứng vi n tham gia: o Tr c nghiệm tìm hiểu v tri thức hiểu i t: đ c s d ng để đ nh gi ứng vi n v c c ki n thức hiểu i t chung, v khả n ng làm việc lao động trí c, khả n ng ti p thu, h c h i c c vấn đ m i o Tr c nghiệm tâm lý và s thích: s d ng c c y u t t c động mạnh mẽ đ n khả n ng thành c ng của một ứng vi n nh ý chí, s thích, nguyện v ng, động lực c nhân Song song, tìm hiểu c c ngành ngh , n i làm việc ph h p nhất v i c c ứng vi n o Tr c nghiệm thành tích: đ nh gi mức độ hiểu i t và kỹ n ng ngh nghiệp mà ứng vi n đ n m đ c o Kiểm tra thực hiện mẫu c ng việc nhằm đ nh gi kinh nghiệm khả n ng thực hành của ứng vi n
Qu trình xây dựng ài tr c nghiệm: o c 1 phân tích c ng việc: nhằm m c đích xây dựng ảng m tả c ng việc và ti u chu n c ng việc, từ đ dự đo n những đ c điểm c nhân và những kỹ n ng ngh nghiệp ứng vi n cần c o B c 2 lựa ch n ài tr c nghiệm: dựa tr n c s kinh nghiệm thực ti n, c c nghi n cứu và dự đo n t t nhất đ từng xẫy ra trong Công ty để lựa ch n ài tr c nghiệm c nội dung ph h p nh t đ i v i c ng việc o c 3 kiểm tra, ph duyệt ài tr c nghiệm: sau khi hoàn thành ài tr c nghiệm ộ ph n chịu tr ch nhiệm thi t k sẽ cho c c mẫu làm th i c c nhân vi n tin c y từ đ đ nh gi lại ảng tr c nghiệm một c ch kh ch quan, đ ng chuy n m n, đ ng y u cầu của c c c ng việc
Đa dạng hóa các hình thức phỏng vấn ứng viên
Ngoài c c hình thức ph ng vấn c ản mà Công ty đang s d ng là ph ng vấn tình hu ng, ph ng vấn theo mẫu thì n n c nhi u ph ng ph p ph ng vấn kh c nhau, nhằm c thể đ nh gia đa dạng c c ứng vi n theo c c ngành ngh , chức v khác nhau:
Ph ng vấn nh m: hình thức này gồm c 1 hội đồng tuyển d ng và 1 ứng vi n duy nhất Mỗi thành vi n trong hội đồng tuyển d ng sẽ đ t câu h i cho ứng vi n, th ng qua đ c đi u kiện tìm hiểu, đ nh gi ứng vi n chính x c h n
Kiến nghị
3.3.1 Kiến nghị đối với nhà nước
Nhà n c cần hoàn thiện h n v Lu t lao động, chính sách v thu thu nh p cá nhân để đảm bảo sự công bằng và hiệu quả cho ng ời lao động Thực hiện x c định và công b mức l ng t i thiểu nhằm đảm bảo ti n l ng thực t do chỉ s giá sinh hoạt t ng l n Nâng dần mức l ng t i thiểu ti n t i áp d ng mức l ng t i thiểu chung th ng nhất giữa các loại hình doanh nghiệp
C c c quan quản lý nhà n c, ngân hàng có những thông tin kịp thời, chính xác, nhất quán, các giải ph p đi u hành kinh t cần đ c thực hiện đồng bộ, cân nh c kỹ những hiệu ứng có thể phát sinh khi thực hiện, đồng thời cần có lộ trình thực thi h p lý, tr nh để doanh nghiệp r i vào th bị động, lúng túng khi quy t định c c ph ng n kinh doanh,…
Nhà n c cần m rộng cho việc đầu t , c t b các thủ t c hành chính phức tạp tạo ra c cấu hoạt động một c a hiệu quả từ đ xây dựng m i tr ờng đầu t lý t ng giúp cho Công ty m rộng đ c sản xuất, nâng cao vị th trên thị tr ờng, nh v y sẽ nâng cao thu nh p cho các cán bộ công nhân vi n để h có thể yên tâm công t c Nâng cao n ng lực quản lý nhân sự tầm v m đảm bảo sự phát triển cho các thành phần kinh t Tạo c ch hoạt động kinh doanh thông thoáng cho các doanh nghiệp đ c biệt là giải t a các áp lực từ chính quy n địa ph ng l n doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh cũng nh c ng t c tuyển d ng tại c c đ n vị Khi xây dựng bảng l ng, chức danh, cần l u ý xem x t đ n các vấn đ li n quan nh thời gian đào tạo, trình độ chuy n m n để c đ c bảng l ng ph h p
Hiện nay việc làm bằng giả và các chứng chỉ giả gây lẫn lộn giữa trình độ thực t và trình độ ghi trong v n ằng Nhà n c cần đ ra c c i n ph p r n đe, gi o d c kịp thời x lý nghiêm kh c đ i v i c c c s , cá nhân làm v n ằng và chứng chỉ giả mạo
Con ng ời là v n quý nhất quy t định sự phát triển của đất n c nói chung và Công ty nói riêng Vì v y, đòi h i không chỉ có Công ty mà nhà n c cũng cần có những cải ti n, đổi m i trong chính sách kinh t , xã hội để th a mãn nhu cầu của con ng ời góp phần mang lại hiệu quả cho Công ty phát triển đất n c
3.3.2 Kiến nghị đối với Công ty Để c thể quản trị nguồn nhân lực trong Công ty một c ch hiệu quả thì an l nh đạo cải thiện quy trình tuyển d ng nhân sự ngày càng rõ ràng, minh ạch và c c chính s ch thu h t nguồn nhân lực từ n ngoài hấp dẫn để c thể cạnh tranh v i các Công ty kh c cũng nh tìm đ c c c nguồn lực quý u cho Công ty Để việc m rộng quy m Công ty trong t ng lai thực hiện một c ch nhanh ch ng và đ p ứng đ c nhu cầu v nhân sự thì Công ty cần xây dựng một đội ngũ nhân sự dự ị, c thể thay th nhân sự đi tr c ất cứ l c nào Đội ngũ dự ị này phải c trình độ chuy n m n gi i C thể thay th và làm việc ngay, khi thay th thì kh ng cần đào tạo lại nữa trí lại lao động cho ph h p v i trình độ tay ngh , mức độ phức tạp trong c ng việc trong từng phòng an, ộ ph n nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh Hiện nay đa s lao động của Công ty là lao động địa ph ng và các vùng lân c n làm việc, vì th Công ty n n quan tâm ch m lo đời s ng cho c n ộ c ng nhân vi n để h an tâm làm việc t t h n, ằng c ch th ờng xuy n th m h i, động vi n nhân vi n, chia s những kh kh n v i h , sẵn sàng hỗ tr khi ng ời lao động g p kh kh n trong c ng việc cũng nh trong cuộc s ng Đồng thời Công ty n n tổ chức c c ch ng trình giao l u v n nghệ định k để ng ời lao động đ nh nhà h n
Tổ chức ph c v t t n i làm việc tạo đi u kiện thu n l i để ng ời lao động làm việc đạt hiệu quả cao nhất Công ty n n th ờng xuy n tổ chức c c uổi t p huấn ng n hạn để gi p ng ời lao động nâng cao trình độ tay ngh g p phần t ng n ng suất lao động Cần phân iệt hình thức th ng- phạt v i từng loại lao động Cần hoàn thiện h n nữa c c m i quan hệ trong lao động để ng ời lao động g n v i nhau h n g p phần nâng cao hiệu quả làm việc
Phân tích và đ nh gi thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty ĐS Sài òn Vi Na tr n c c m t: tuyển d ng nhân sự, đào tạo, duy trì và ph t triển nhân sự, đ nh gi thành tích c ng t c nhân vi n, ti n l ng, th ng, ph c l i…
Qua phân tích thực trạng c ng t c quản lý nguồn nhân lực tại Công ty ĐS Sài òn Vi Na ta thấy đ c những thành c ng nhất định c ng t c đào tạo nhân sự, cải thiện thu nh p cho nhân vi n n cạnh đ còn hạn ch trong việc thu h t nguồn nhân lực, duy trì, s p x p nguồn nhân lực
M c ti u của việc phân tích và đ nh gi thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhằm chỉ ra những m t đạt đ c và cũng nh tồn tại và nguy n nhân của n Đồng thời k t h p v i những lý lu n v quản trị nguồn nhân lực để từ đ đ ra c c giải ph p, ki n nghị nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty ĐS Sài Gòn Vi Na.
