. việc tại công ty
3.1. Định hƣớng phát triển của công ty
3.1.1. Các mục tiêu chủ yếu của Công ty năm 2014
- T p trung cho c ng t c chu n ị đầu t và triển khai thực hiện đầu t dự n
Khu phức h p 628-630 Võ V n Kiệt, Ph ờng 1, Qu n 5, TP.HCM.
- T p trung cho c ng t c triển khai thực hiện đầu t dự n Chung c k t h p
TM- V tại s 6-8 đ ờng 16 P. Linh Trung, Q. Thủ Đức, TP.HCM.
- Ti p t c đầu t c c dự n đang thực hiện và tìm ki m th m c c dự n ất động sản kh c v i quy m vừa phải để đảm ảo c sản ph m đ a ra kinh doanh li n t c trong n m 2014 và c c n m ti p theo.
- Từng c tìm hiểu để chu n ị m rộng l nh vực sản xuất kinh doanh: T
vấn, xây l p; Sản xuất, kinh doanh v t liệu xây dựng v.v…
- Xây dựng chi n l c ph t triển nhân sự và thực hiện c ng t c đào tạo để nâng cao n ng lực của c n ộ nhân vi n.
- Xây dựng chi n l c ph t triển th ng hiệu C ng ty.
3.1.2. Chiến lƣợc phát triển trung hạn (5 năm tiếp theo)
- X c định dự n đầu t Khu phức h p 628-630 Võ V n Kiệt tr c đây là 8-8
is Hàm T ), Ph ờng 1, Qu n 5, TP.HCM là dự n tr ng tâm.
- Triển khai c c dự n l n đồng thời v i c c dự n vừa và nh nhằm m c ti u
tạo doanh thu s m và quay vòng v n nhanh.
- u ti n hoạt động đầu t , kinh doanh c c dự n ất động sản nh khu dân
c , v n phòng đồng thời m rộng c c hoạt động kh c nh : dịch v , xây dựng…
- X c định thị tr ờng Thành ph Hồ Chí Minh là tr ng tâm, từng c ph t
triển thị tr ờng ra c c địa ph ng kh c.
- L p và thực hiện chi n l c xây dựng và ph t triển th ng hiệu C ng ty dựa
tr n 2 y u t c ản là chất l ng sản ph m và m i tr ờng làm việc chuy n nghiệp.
3.1.3. Chiến lƣợc phát triển dài hạn
- Xây dựng C ng ty tr thành một th ng hiệu uy tìn hàng đầu trong l nh vực
kinh doanh ất động sản trong và ngoài n c.
- Xây dựng và ph t triển mạng l i và chi nh nh, đ n vị thành vi n để m rộng phạm vi hoạt động ra c c địa àn trong n c và ngoài n c.
3.2. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty BĐS Sài Gịn Vi Na
3.2.1. Giải pháp hồn thiện hoạt động hoạch định nguồn nhân lực
3.2.1.1. Cơ sở giải pháp
Trong q trình phân tích hoạt động hoạch định nguồn nhân lực dựa trên s liệu đ c Cơng ty cung cấp, thì chúng ta có thể thấy rõ Cơng ty ln có một k hoạch tuyển d ng thông qua việc hoạch định nhân sự hàng n m. Tuy nhi n, c s cho việc xây dựng những s liệu k hoạch chỉ dựa vào cảm tính của phịng hành chính nhân sự, h phân nguồn dữ liệu của n m tr c mà ch a c sự k t h p ch t chẽ v i các phịng an kh c để có một k hoạch tồn diện và chính xác nhất, v y nên trong quá trình thực hiện thực t ln có sự sai lệch so v i k hoạch.
3.2.1.2. Điều kiện thực hiện giải pháp
Để thực hiện một quá trình hoạch định nhân sự một các tồn diện thì tất cả các phịng ban trong Cơng ty đ u phải có sự ph i h p nhất quán v i bộ ph n hoạch định của phịng nhân sự nhằm có thể x c định đ ng nhu cầu nhân sự trong t ng lai, n cạnh đ cần phải bám sát v i k hoạch, m c ti u kinh doanh cũng nh nhu cầu phát triển của Công ty trong ng n hạn, trung hạn và dài hạn.
3.2.1.3. Phương pháp thực hiện giải pháp
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần đ c thực hiện một cách có hệ th ng, có liên k t ch t chẽ, để việc hoạch định có hiểu quả bộ ph n chức n ng cần thực hiện đầy đủ c c c:
o Phân tích m i tr ờng, x c định m c tiêu, chi n l c phát triển, kinh
doanh cho doanh nghiệp.
o Phân tích hiện trang quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đ
ra chi n l c nguồn nhân lực phù h p v i chi n l c phát triển kinh doanh.
o Dự báo kh i l ng và ti n hành phân tích cơng việc.
o Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực.
o Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực đ ra các chính sách, k
hoạch thực hiện, giúp cho doanh nghiệp nâng cao hiệu quả s d ng nguồn nhân lực.
o Thực hiện các chính sách, k hoạch, ch ng trình quản trị nguồn lực của doanh nghiệp.
o Kiểm tra đ nh gi tình hình thực hiện.
Hàng n m, Cơng ty ln có các chi n l c phát triển, k hoạch kinh doanh và các quy t định m rộng thị tr ờng của Công ty. Bộ ph n hoạch định sẽ dựa vào c s dữ liệu này, xây dựng các hạng m c tiêu chu n cho c c phòng an để x c định các nhu cầu t i u cho việc đảm bảo nhân sự trong t ng lai gần. Bên cạnh đ c c hoạt động phân tích cơng việc phải đ c s d ng để đ nh gi chính x c nhu cầu, tiêu chu n để lựa ch n nhân sự cho công việc.
o nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp ph thuộc vào các yêu t nh : kh i l ng công việc, c s v t chất, c cấu tổ chức hành chính, c cấu ngành ngh , tỷ lệ ngh việc, sự thay đổi v sản ph m - dịch v , khả n ng tài chính.
Khả n ng thu h t lao động ph thuộc vào các yêu t nh : khả n ng cung cấp của thị tr ờng lao động, mức độ chênh lệch cung cầu lao động, mức độ phát triển kinh t , uy tín th ng hiệu, chính sách tuyển d ng.
Bảng 3.1: Xác định nhu cầu tuyển mới theo chức danh/ bộ phận năm 201X
Nh m chức danh/ ộ ph n S ng ời hiện c Định mức hiện tại Định mức m i K hoạch kinh doanh Nhu cầu nhân lực k hoạch Tỷ lệ nghỉ việc (%) Nhu cầu tuyển m i an gi m đ c 8 9 10 M rộng 2 chi c s kinh doanh tại Đà Lạt, Đồng Nai 2 0 2 Phòng kinh doanh 9 12 15 4 0 4 ….. Tổng s … … … 6 6
(Nguồn: Phịng Hành chính nhân sự Cơng ty)
Dựa tr n c s phân tích tính chất h p lý của định mức cũ, n ng suất lao động của n m tr c, khả n ng gia t ng n ng suất lao động, yêu cầu nâng cao chất l ng dịch v … để x c định định mức m i. Sau khi định mức lao động có sự thay đổi, Cơng ty nên có những chính s ch động viên v l ng cho ng ời lao động.
Một trong những y u t quan tr ng trong việc quy t định tuyển d ng nhân sự m i đ là c ng tác thuyên chuyển nhân sự trong nội bộ Công ty, y u t này đ c đ nh gi đ ng mức sẽ giúp Công ty ti t kiệm đ c chi phí tuyển d ng, đào tạo nhân sự m i cũng nh s d ng t i đa nguồn nhân lực trong Công ty.
3.2.1.4. Dự kiến kết quả đạt được của giải pháp
Thông qua giải pháp này Cơng ty có thể hoạch định một cách chính xác nguồn lực trong t ng lai nhằm đ p ứng cho nhu cầu kinh doanh, m rộng quy m cũng nh giảm đ c các chi phí khơng cần thi t trong việc tuyển d ng d thừa các nguồn lực, chi phí đào tạo nhân viên m i, đồng thời có một chính sách ln chuyển nhân sự h p lý, t n d ng đ c các nguồn lực một cách t i đa.
3.2.2. Giải pháp hồn thiện quy trình tuyển dụng trong Cơng ty
3.2.2.1. Cơ sở giải pháp
Theo phân tích ch ng 2 m c 2.3.2.2 k t h p v i ma tr n SWOT ta thấy hiện tại Công ty đ c xây dựng một quy trình tuyển d ng rõ ràng, cơng tác tuyển d ng đ u có các cấp xem xét và quy t định dựa trên các nhu cầu từ phòng ban. Tuy nhiên, công tác tuyển d ng của Cơng ty cịn mang nhi u nét nội bộ, quy trình tuyển d ng ch a đ nh gi h t n ng lực của ứng viên mà chỉ dựa vào cảm tính củang ời ph ng vấn. Đây là điểm y u khá l n trong việc tuyển d ng nhấn sự của Công ty.
3.2.2.2. Điều kiện thực hiện giải pháp
Để thực hiện giải ph p một c ch hiệu quả và t i u nhất Công ty cần là s d ng những ài tr c nghiệm ho c ài vi t đ ng chuy n m n của vị trính cần ứng tuyển để đ nh gi n ng lực v ki n thức của ứng vi n, th ng qua ài kiểm tra đ c thể đ nh gi n ng lực, tâm lý, quan điểm của c c ứng vi n một c ch c c s . Song song đ thành l p một hội đồng tuyển d ng c ng tâm, c tr ch nhiệm từ khâu sàn l c hồ s cho t i khâu ph ng vấn tuyển d ng.
3.2.2.3. Phương pháp thực hiện giải pháp
Xây dựng quy trình tuyển dụng chi tiết, cụ thể
Hiện tại Công ty đang c một quy trình tuyển d ng, th ng qua quy trình đ ch a thể hiện đ c chức n ng nhiệm v của c c phòng an c li n quan cũng nh ch a
c một c c nhìn tổng qu t đ n ti n thi tuyển của c c ứng vi n. ựa tr n c c phân tích trong s đồ tuyển d ng, giải ph p mạnh dạn đ a ra một s đồ c thể h n hiện đang đ c nhi u doanh nghiệp s d ng. Tồn ộ quy trình tuyển d ng thể hiện tại ph l c B.
Xây dựng bài trắc nghiệm phỏng vấn ứng viên.
C c hình thức kiểm tra tr c nghiệm dành cho ứng vi n tham gia:
o Tr c nghiệm tìm hiểu v tri thức hiểu i t: đ c s d ng để đ nh gi
ứng vi n v c c ki n thức hiểu i t chung, v khả n ng làm việc lao động trí c, khả n ng ti p thu, h c h i c c vấn đ m i.
o Tr c nghiệm tâm lý và s thích: s d ng c c y u t t c động mạnh mẽ
đ n khả n ng thành c ng của một ứng vi n nh ý chí, s thích, nguyện v ng, động lực c nhân. Song song, tìm hiểu c c ngành ngh , n i làm việc ph h p nhất v i c c ứng vi n.
o Tr c nghiệm thành tích: đ nh gi mức độ hiểu i t và kỹ n ng ngh nghiệp mà ứng vi n đ n m đ c.
o Kiểm tra thực hiện mẫu c ng việc nhằm đ nh gi kinh nghiệm khả n ng thực hành của ứng vi n.
Qu trình xây dựng ài tr c nghiệm:
o c 1 phân tích c ng việc: nhằm m c đích xây dựng ảng m tả c ng
việc và ti u chu n c ng việc, từ đ dự đo n những đ c điểm c nhân và những kỹ n ng ngh nghiệp ứng vi n cần c .
o B c 2 lựa ch n ài tr c nghiệm: dựa tr n c s kinh nghiệm thực ti n,
c c nghi n cứu và dự đo n t t nhất đ từng xẫy ra trong Công ty để lựa ch n ài tr c nghiệm c nội dung ph h p nh t đ i v i c ng việc.
o c 3 kiểm tra, ph duyệt ài tr c nghiệm: sau khi hoàn thành ài tr c
nghiệm ộ ph n chịu tr ch nhiệm thi t k sẽ cho c c mẫu làm th i c c nhân vi n tin c y từ đ đ nh gi lại ảng tr c nghiệm một c ch kh ch quan, đ ng chuy n m n, đ ng y u cầu của c c c ng việc.
Đa dạng hóa các hình thức phỏng vấn ứng viên
Ngồi c c hình thức ph ng vấn c ản mà Công ty đang s d ng là ph ng vấn tình hu ng, ph ng vấn theo mẫu thì n n c nhi u ph ng ph p ph ng vấn kh c
nhau, nhằm c thể đ nh gia đa dạng c c ứng vi n theo c c ngành ngh , chức v khác nhau:
Ph ng vấn nh m: hình thức này gồm c 1 hội đồng tuyển d ng và 1 ứng vi n
duy nhất. Mỗi thành vi n trong hội đồng tuyển d ng sẽ đ t câu h i cho ứng vi n, th ng qua đ c đi u kiện tìm hiểu, đ nh gi ứng vi n chính x c h n.
Ph ng vấn li n t c: hình thức này ứng vi n sẽ ị ng ời ph ng vấn h i li n
t c c c câu h i ri ng iệt và kh ng chính thức. C c câu h i sẽ đ c ng ời ph ng vấn chu n ị tr c nhằm đầy nhanh t c độ ph ng vấn từ đ c thể đ nh gi tâm lý, khả n ng cũng nh t duy và tính c ch của ứng vi n.
3.2.2.4. Kết quả dự kiến của giải pháp
Khi Công ty s d ng giải pháp này thì sẽ có một c ch nhìn kh i qu t h n tr n s đồ tuyển d ng các phòng ban chức n ng li n quan, ph trách các nhiệm v khác nhau trong Công ty. Bên cạnh đ việc thi t l p một bảng câu h i ph ng vấn sẽ phần nào đ nh gi đ c n ng lực chuyên môn, khả n ng, t duy của ứng vi n đ i v i việc dự tuyển vào Công ty.
Việc ph ng vấn đa dạng sẽ giúp Cơng ty có nhi u lựa ch n mức độ cho những công việc và yêu cầu v nhân lực khác nhau từ đ c thể thấu hiểu tính cách, tâm lý, mong mu n của ứng viên, nhằm tuyển d ng đ c nhân sự phù h p cho Công ty.
3.2.3. Giải pháp Hồn thiện cơng tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
3.2.3.1. Cơ sở giải pháp
Hoạt động đào tạo nhân viên của Công ty hiện tại t p trung chủ y u vào các kh a đào tạo ng n hạn, ch a c sự phát triển mạnh v c c kh a đào tạo dài hạn bên ngồi, có thể do chi phí đào tạo, nhu cầu đào tạo của Công ty ch a cần thi t phải đ a nhân vi n ra n ngoài đào tạo. Tuy nhiên, việc x c định nhu cầu ch a đ c thực hiện một cách có k hoạch, doanh nghiệp chỉ lên k hoạch khi có nhu cầu tr c m t, ch a c một chi n l c dài hạn. Các nội dung giảng dạy t p trung chủ y u vào chuyên môn nghiệp v mà khơng có các ki n thức kỹ n ng cho nhân vi n.
3.2.3.2. Điều kiện giải pháp
Để thực hiện giải pháp Cơng ty cần có một quỹ dành riêng cho hoạt động đào tạo phát triển. Bên cạnh đ hàng n m Công ty cần đ nh gi n ng lực nhân viên một cách chính xác nhằm m c đích x c định nhu cầu đào tạo cần thi t trong Cơng ty.
Xây dựng một gi o trình đầy đủ cho việc đào tạo các nguồn lực bên trong Công ty cũng là một đi u cần thi t cho giải pháp.
Hiện nay có rất nhi u nguồn đào tạo, việc lựa ch n một c s đào tạo chất l ng, chi phí vừa tầm cũng là một đi u quan tr ng nhằm đảm bảo việc đào tạo đạt hiệu quả t t nhất.
3.2.3.3. Phương pháp thực hiện giải pháp
Phân tích nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp
Để c thể x c định rõ nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp thì c c cấp l nh đạo cần phân tích rõ m c ti u kinh doanh của Công ty và những kỹ n ng y u cầu để đ p ứng m c ti u, n cạnh đ cần x c định m c ti u kinh doanh chủ lực của Cơng ty hiện nay là gì? nhu cầu đào tạo phải ph h p v i từng giai đoạn, đi u kiện kinh doanh. X c định s l ng lao động nghỉ việc, thuy n chuyển.
Phân tích h ng nghiệp
C n cứ vào c ng việc và ti u chu n chức danh chuy n m n nghiệp v , kỹ thu t để x c định c c ki n thức, kỹ n ng mà nhân viên trong Cơng ty ch a đạt để hồn thành t t c ng việc. Tìm hiểu những l nh vực kinh doanh m i ph h p v i tình hình