CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
Một số khái niệm cơ bản
Ngày nay, sự phân chia công việc ngày càng trở nên quan trọng trong tổ chức, đòi hỏi việc xác định nhiệm vụ và phân công cho từng cá nhân hoặc nhóm Mỗi nhóm nhiệm vụ mà một người hoặc nhóm người đảm nhiệm được gọi là công việc Theo giáo trình Quản trị nhân lực của PGS.TS Lê Thanh Hà (2009), công việc được định nghĩa là tổng hợp các nhiệm vụ, trách nhiệm hay chức năng mà một cá nhân hoặc nhóm lao động phải thực hiện trong tổ chức Công việc không chỉ xác định chức năng nhiệm vụ mà còn là cơ sở để phân chia chức năng, quyền hạn và trách nhiệm cho từng cá nhân và nhóm trong tổ chức.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2012), công việc được định nghĩa là "tất cả những nhiệm vụ khác nhau được thực hiện bởi một người lao động hoặc tất cả các nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một nhóm người lao động." Ví dụ, các nhiệm vụ giống nhau có thể được thực hiện bởi các nhân viên văn thư trong bộ phận văn thư.
Việc tạo ra các công việc trong tổ chức là kết quả của sự phân chia lao động, với công việc được coi là đơn vị tổ chức nhỏ nhất và có vai trò quan trọng Công việc không chỉ là phương tiện để người lao động đóng góp vào mục tiêu của tổ chức mà còn là cơ sở cho các hoạt động quản trị nhân lực như bố trí công việc, đánh giá hiệu suất, thù lao và đào tạo Trong luận văn này, tác giả chọn khái niệm của PGS.TS Lê Thanh Hà làm nền tảng nghiên cứu.
1.1.2 Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là quá trình đánh giá hệ thống và chính thức về hiệu suất làm việc của người lao động, dựa trên các tiêu chuẩn đã được thiết lập Điều này không chỉ giúp xác định mức độ hoàn thành công việc mà còn tạo cơ hội để thảo luận và cải thiện hiệu suất với người lao động.
Đánh giá thực hiện công việc được định nghĩa là quá trình đánh giá có hệ thống và chính thức về tình hình thực hiện công việc của cá nhân hoặc nhóm lao động, so sánh với các tiêu chuẩn đã được thỏa thuận Quá trình này nhấn mạnh mối quan hệ giữa tiêu chuẩn của tổ chức và mức độ hoàn thành của người lao động, đồng thời yêu cầu sự thống nhất giữa hai bên Đánh giá thực hiện công việc bao gồm hai yếu tố chính: đánh giá kết quả thực hiện công việc dựa trên thành tích cuối cùng và đánh giá năng lực của nhân viên, bao gồm kiến thức, kỹ năng, thái độ làm việc và giá trị tiềm ẩn.
Nhân viên có năng lực tốt, khi được bố trí đúng vị trí và trong điều kiện làm việc phù hợp, sẽ mang lại hiệu quả công việc cao và giá trị cho doanh nghiệp Đánh giá năng lực là nền tảng quan trọng để hoạch định nguồn nhân lực, bao gồm lập kế hoạch đào tạo, thuyên chuyển và bổ nhiệm Đồng thời, nó cũng là thước đo giúp doanh nghiệp dự báo khả năng hoàn thành mục tiêu công việc của nhân viên Tuy nhiên, việc đánh giá năng lực nhân viên một cách chính xác vẫn gặp nhiều khó khăn; do đó, các nhà quản lý cần thiết lập các tiêu chí đánh giá rõ ràng và thực hiện đánh giá một cách công bằng, khách quan.
Trong nghiên cứu của luận văn, tác giả lựa chọn định nghĩa về công tác đánh giá thực hiện công việc của PGS.TS Lê Thanh Hà làm cơ sở Nghiên cứu này chỉ tập trung vào việc đánh giá kết quả thực hiện công việc, từ đó cung cấp cái nhìn sâu sắc về hiệu quả công việc trong môi trường làm việc.
Nội dung đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp
1.2.1 Xây dựng kế hoạch đánh giá thực hiện công việc
Mỗi doanh nghiệp xây dựng hệ thống đánh giá hiệu suất công việc với mục đích kiểm soát và giám sát, tạo sự công bằng, đồng thời tăng cường sự gắn bó của người lao động với tổ chức, phù hợp với điều kiện kinh doanh và thực tế của doanh nghiệp.
Mục tiêu cuối cùng của đánh giá thực hiện công việc là xem xét hiệu suất làm việc của nhân viên theo chu kỳ nhất định, từ đó xác định nguyên nhân ảnh hưởng đến kết quả và đề xuất biện pháp khắc phục nhằm nâng cao năng suất Dựa trên kết quả đánh giá, doanh nghiệp có thể đưa ra quyết định thưởng, phạt chính xác, tạo động lực cho nhân viên làm việc hiệu quả hơn Đồng thời, việc đánh giá còn giúp nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực Để đạt hiệu quả cao trong công tác đánh giá, doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch phù hợp với thực tế, xác định rõ mục tiêu, chu kỳ đánh giá, tiêu chí và phương pháp đánh giá cho từng nhóm đối tượng lao động.
1.2.1.1 Xác định mục tiêu và chu kì đánh giá thực hiện công việc
Để đánh giá hiệu quả công việc, cần xác định mục tiêu phù hợp cho từng nhóm đối tượng khác nhau, bao gồm tập thể lao động (đơn vị, nhóm, tổ) và cá nhân lao động Mục tiêu đánh giá hiệu suất công việc (ĐGTHCV) sẽ khác nhau tùy thuộc vào đặc thù công việc của mỗi nhóm đối tượng.
• Mục tiêu của đánh giá tình hình thực hiện công việc theo tập thể lao động:
Giúp cho tập thể lao động biết được mức độ thực hiện công việc của họ trong mối tương quan với các tập thể lao động khác.
Giúp cho tập thể lao động nhận biết được những nhược điểm của đơn vị, từ đó tìm cách khắc phục.
Tạo sự đoàn kết trong tập thể lao động là yếu tố quan trọng để kích thích động lực làm việc chung Điều này không chỉ nâng cao tinh thần thi đua với các đơn vị khác mà còn thúc đẩy sự phối hợp trong công việc, giúp mọi người cùng nhau phấn đấu đạt được những thứ hạng cao trong đánh giá.
Khi đánh giá tập thể, việc lựa chọn các cá nhân tiêu biểu sẽ kích thích sự cố gắng của từng cá nhân trong công việc Điều này không chỉ nâng cao tinh thần làm việc mà còn tạo động lực cho mọi người phấn đấu hơn nữa.
• Mục tiêu của đánh giá tình hình thực hiện công việc của cá nhân người lao động:
Cải tiến hiệu suất làm việc của nhân viên thông qua việc cung cấp thông tin về mức độ thực hiện công việc so với tiêu chuẩn và đồng nghiệp sẽ kích thích họ phấn đấu đạt kết quả cao hơn Đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) không chỉ giúp nhân viên nhận diện sai sót mà còn tạo cơ hội để khắc phục và nâng cao khả năng làm việc, từ đó nâng cao ý thức trách nhiệm và khuyến khích sự tự khẳng định của họ.
Giúp các nhà quản lý đưa ra quyết định nhân sự chính xác, bao gồm đào tạo và phát triển nhân viên, thuyên chuyển và đề bạt cán bộ, cải tiến cơ cấu tổ chức, quản lý lương thưởng, nâng lương, nâng ngạch và kỷ luật lao động.
Kích thích nhân viên và tạo bầu không khí tâm lý tích cực là rất quan trọng để tăng cường mối quan hệ giữa nhân viên và quản lý Hoạt động trao đổi đánh giá trong quá trình đánh giá hiệu quả công việc (ĐGTHCV) đóng vai trò then chốt trong việc xây dựng một môi trường làm việc hợp tác và hiệu quả.
Chu kỳ đánh giá là khoảng thời gian giữa hai lần đánh giá liên tiếp, thường dao động từ 1 tháng tùy thuộc vào loại công việc, tính ổn định và tầm quan trọng của nhiệm vụ trong doanh nghiệp.
Chu kỳ đánh giá công việc thường dao động từ 3 tháng đến 1 năm, tùy thuộc vào tính ổn định và mức độ quan trọng của công việc Những công việc có ảnh hưởng lớn đến các nhiệm vụ khác cần có chu kỳ đánh giá ngắn hơn để kịp thời nhận diện và điều chỉnh biến động Thông thường, chu kỳ đánh giá được quy định là 6 tháng hoặc 1 năm, nhưng nếu kết quả đánh giá ảnh hưởng đến việc tính lương và thưởng, chu kỳ này sẽ là hàng tháng.
Chu kỳ đánh giá thường được xác định bởi bộ phận quản trị nhân sự, dựa trên sự đóng góp của các phòng, ban trong tổ chức Cuối cùng, lãnh đạo tổ chức sẽ là người đưa ra quyết định về chu kỳ đánh giá này.
1.2.1.2 Xác định tiêu chuẩn và xây dựng tiêu chí đánh giá thực hiện công việc a) Xác định tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
Mục tiêu quản lý là nền tảng quan trọng để xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả công việc Các chức danh công việc khác nhau đòi hỏi các yêu cầu chuyên môn, hành vi và tác phong khác nhau Hơn nữa, trong từng doanh nghiệp, các yêu cầu này cũng sẽ khác nhau, bao gồm kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm làm việc, khả năng giải quyết vấn đề độc lập, sáng tạo, tính tự giác và ý thức trách nhiệm.
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là hệ thống chỉ tiêu phản ánh yêu cầu về số lượng và chất lượng của công việc Khi xây dựng tiêu chuẩn đánh giá, cần đảm bảo số lượng tiêu chí hợp lý, không quá nhiều cũng không quá ít, vì việc đánh giá không tốt có thể ảnh hưởng đến kế hoạch nhân lực Ngoài ra, các tiêu chuẩn này nên được thảo luận với người lao động để cải thiện hiệu quả công việc của họ.
Các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả công việc có tầm quan trọng khác nhau, vì vậy cần xây dựng các tiêu chuẩn này để đáp ứng các yêu cầu cụ thể.
Các tiêu chuẩn cần phải liên kết chặt chẽ với mục tiêu chiến lược của tổ chức, xác định rõ ràng các kết quả mong muốn, nhiệm vụ cụ thể mà người lao động phải thực hiện, và mức độ hoàn thành cần đạt được, nhằm tránh sự mập mờ trong quá trình làm việc.
Các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc tại Doanh nghiệp
1.3.1 Các nhân t ố bên ngoài doanh nghiệp
Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, bao gồm đối thủ cạnh tranh, khách hàng, yếu tố kinh tế, văn hóa - xã hội và công nghệ, có tác động trực tiếp và gián tiếp đến nội dung và phương thức triển khai công tác đánh giá thực hiện trong doanh nghiệp.
Để đối phó với sự cạnh tranh trên thị trường, doanh nghiệp cần triển khai chính sách giữ chân nhân tài hiệu quả, bao gồm lãnh đạo, động viên và thăng thưởng hợp lý Việc cải tiến môi trường làm việc và chế độ phúc lợi cũng rất quan trọng nhằm tạo sự gắn bó giữa nhân viên và doanh nghiệp Đánh giá thực hiện công việc không chỉ liên quan đến quản trị nhân lực mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược tổ chức Trong bối cảnh cạnh tranh nguồn nhân lực chất lượng cao, doanh nghiệp cần điều chỉnh chính sách đãi ngộ và quản trị nhân lực để phù hợp Đánh giá công việc là yếu tố quan trọng giúp ghi nhận và phản ánh thành tích cũng như năng lực của nhân viên, từ đó hỗ trợ công tác đãi ngộ và các hoạt động nhân sự khác.
Để nâng cao năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần xây dựng đội ngũ nhân sự am hiểu và phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng, đồng thời có thái độ ứng xử phù hợp với văn hóa tổ chức Việc cải thiện hiệu quả quản lý và quản trị nguồn nhân lực là cần thiết, cùng với việc thiết lập các chuẩn mực ứng xử rõ ràng cho nhân viên thường xuyên tiếp xúc với khách hàng Khách hàng mục tiêu đóng vai trò quan trọng trong quá trình đánh giá hiệu quả công việc trong doanh nghiệp.
Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến việc sử dụng lao động, bao gồm sự hưng thịnh hay suy thoái của nền kinh tế và chính sách mở cửa thu hút doanh nghiệp nước ngoài Khi nền kinh tế thay đổi, doanh nghiệp cần điều chỉnh hoạt động sản xuất để thích ứng với xu thế mới, buộc người lao động cũng phải thay đổi để đáp ứng nhu cầu Do đó, quy trình đánh giá hiệu suất làm việc của người lao động cần được cải tiến và áp dụng các phương pháp hiện đại hơn.
Các yếu tố văn hóa – xã hội như dân số, tỷ lệ thất nghiệp, và vấn đề việc làm cho nữ giới ảnh hưởng đến tư duy và quan điểm của nhà quản lý trong việc đánh giá thực hiện công việc Việc nâng cao vị thế lao động nữ trên thị trường yêu cầu doanh nghiệp đảm bảo sự công bằng trong đánh giá và sử dụng lao động Do đó, các nhà quản lý cần điều chỉnh nội dung và quy trình đánh giá thực hiện để phù hợp với các chuẩn mực xã hội và lối sống hiện đại.
Yếu tố pháp luật đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá thực hiện công việc tại các doanh nghiệp Các vấn đề liên quan đến Luật lao động và việc thực thi nó có ảnh hưởng rõ rệt đến quy trình đánh giá Doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ lưỡng các yếu tố pháp lý khi ban hành quy chế đánh giá, đảm bảo rằng phương pháp đánh giá công bằng và không xâm phạm quyền lợi, nhân phẩm của người lao động Ngoài ra, các quy định và quy chế liên quan đến lao động cũng cần được đăng ký với cơ quan quản lý nhà nước để đảm bảo sự tuân thủ đúng quy định pháp luật.
Sự phát triển của khoa học kỹ thuật công nghệ dẫn đến việc sản xuất với số lượng lớn nhưng cần ít nhân lực hơn Do đó, doanh nghiệp cần điều chỉnh chiến lược nhân lực để phù hợp với tình hình mới, bao gồm sắp xếp lại lao động và đào tạo kỹ năng nghề nghiệp mới Thay đổi công nghệ ảnh hưởng đến quy trình sản xuất, do đó cần điều chỉnh cách đánh giá và thực hiện công việc.
1.3.2 Các nhân t ố bên trong doanh nghiệp
Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp ảnh hưởng đến phương pháp đánh giá hiệu quả công việc Đối với doanh nghiệp sản xuất vật chất, kết quả công việc dễ dàng được lượng hóa và có thể áp dụng cho nhiều bộ phận, do đó việc xây dựng phương pháp đánh giá tương đối đơn giản Ngược lại, trong các doanh nghiệp có tính chất tự động hóa cao, kết quả công việc phụ thuộc nhiều vào hệ thống thiết bị, khiến bất kỳ sự cố nào từ máy móc đều có thể ảnh hưởng đến hiệu suất lao động Đối với doanh nghiệp sản xuất phi vật chất, kết quả công việc thường không phải là sản phẩm hữu hình, dẫn đến việc đánh giá trở nên phức tạp và cần xem xét các đặc trưng riêng biệt, không thể áp dụng phương pháp chung cho tất cả bộ phận.
Nhà quản trị đóng vai trò quan trọng trong việc phân bổ nguồn lực cho đánh giá thực hiện công việc và đưa ra quyết định nhân sự dựa trên kết quả đánh giá Sự quan tâm của nhà quản trị đối với công tác này sẽ nâng cao hiệu quả của quá trình đánh giá.
Phân tích công việc là một phương pháp quan trọng, bao gồm việc mô tả rõ ràng chức danh và yêu cầu năng lực của nhân viên Đây là yếu tố quyết định sự thành công của hệ thống đánh giá hiệu suất công việc, giúp quản lý xác định kỳ vọng và trách nhiệm của người lao động Nếu phân tích công việc không chính xác, sẽ dẫn đến việc giao nhiệm vụ không phù hợp, gây khó khăn trong đánh giá hiệu suất và kết quả không đạt yêu cầu.
Văn hoá doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc Ở những công ty có văn hoá làm việc năng động, việc đánh giá hiệu quả làm việc là nền tảng để bố trí lao động, phát triển và đào tạo nhân viên Hệ thống đánh giá công việc trở thành xương sống và là cơ sở thiết yếu trong quản trị nhân sự.
Khi doanh nghiệp lần đầu triển khai hệ thống đánh giá hiệu suất công việc, tâm lý của nhân viên và lãnh đạo sẽ ảnh hưởng lớn đến kết quả đánh giá Nhân viên có thể cảm thấy không thoải mái khi lần đầu bị giám sát, trong khi ở những doanh nghiệp đã có truyền thống đánh giá, việc này trở nên bình thường và không tác động tiêu cực đến tâm lý làm việc của họ.
Thái độ của người lao động đối với việc đánh giá thực hiện công việc rất quan trọng Khi họ hiểu rõ mục đích và ý nghĩa của công tác đánh giá, quá trình này sẽ diễn ra thuận lợi và kết quả sẽ chính xác hơn Ngược lại, nếu người lao động có cái nhìn sai lệch về đánh giá, họ có thể cảm thấy không muốn bị đánh giá, dẫn đến tâm lý chống đối Hệ quả là khi có người đánh giá, họ sẽ cố gắng làm tốt, nhưng khi không có sự giám sát, hiệu suất làm việc sẽ giảm sút Do đó, phòng quản trị nhân sự cần truyền đạt rõ ràng lợi ích của việc đánh giá hiệu quả làm việc, giúp người lao động nhận thức được rằng điều này không chỉ tôn trọng họ mà còn phản ánh đúng năng lực làm việc của họ.
Năng lực và thái độ của người đánh giá đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng và lựa chọn các chỉ tiêu cũng như phương pháp đánh giá phù hợp với mục tiêu và môi trường của tổ chức Để đảm bảo chất lượng đánh giá cán bộ nhân viên, người đánh giá cần được đào tạo về kỹ năng và phương pháp đánh giá chuyên nghiệp Thái độ tích cực của người đánh giá cũng ảnh hưởng lớn đến kết quả đánh giá công việc; nếu họ nhận thức được tầm quan trọng của công tác này và thực sự quan tâm, kết quả sẽ rõ ràng, chi tiết và có tính phân loại cao, từ đó giúp nhà quản lý đạt được mục tiêu hiệu quả.
Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp về đánh giá thực hiện công việc
1.4.1 Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp
Công tác ĐGTHCV đã được nghiên cứu và áp dụng rộng rãi tại nhiều loại hình doanh nghiệp, tuy nhiên vẫn tồn tại một số bất cập ở từng doanh nghiệp Dưới đây là những kinh nghiệm rút ra từ thực tế đánh giá của các công ty có mô hình tổ chức tương đương với CITRACO.
❖ Công ty Cổ phần thương mại, sản xuất và xuất nhập khẩu Hưng Thịnh
Công ty tọa lạc tại số 54B, tổ 9, đường Hoàng Công Chất, Phường Phú Diễn, Quận Bắc Từ Liêm, Hà Nội Chúng tôi chuyên nhập khẩu, gia công và phân phối sản phẩm đá xây dựng, đáp ứng nhu cầu của thị trường trong nước.
Từ năm 2011, Công ty đã áp dụng hệ thống đánh giá thực hiện công việc dựa trên phương pháp quản trị mục tiêu và bộ chỉ số KPI, nhằm xây dựng tiêu chí đánh giá kết quả công việc của nhân viên Mục tiêu của việc này là tăng cường trách nhiệm lập kế hoạch và giám sát của quản lý, khuyến khích trao đổi hai chiều giữa nhân viên và quản lý, đồng thời làm cơ sở cho việc khen thưởng, xử phạt công bằng và thực hiện đãi ngộ xứng đáng.
Công ty thực hiện đánh giá định kỳ hàng tháng, 6 tháng và hàng năm nhằm ghi nhận, khuyến khích và động viên những cán bộ công nhân viên (CBCNV) đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ trong kỳ đánh giá.
Kết quả đánh giá thực hiện công việc của người lao động tại Hưng Thịnh được xem xét dựa trên việc hoàn thành mục tiêu công việc và chỉ số KPIs được giao, với mục tiêu cụ thể cho từng vị trí dựa trên mô tả công việc Tuy nhiên, hiện tại, các KPI chỉ tập trung vào việc đánh giá kết quả công việc mà chưa áp dụng để xây dựng tiêu chí đánh giá năng lực và hành vi của người lao động trong quá trình thực hiện công việc.
Mỗi mục tiêu công việc được đánh giá và chấm điểm theo 5 cấp độ từ 1-5, tương ứng với các mức: vượt trội yêu cầu, vượt mức yêu cầu, đạt yêu cầu, cần cố gắng, và chưa đạt yêu cầu Mỗi chỉ tiêu công việc sẽ được gán trọng số từ 1-3 dựa trên mức độ quan trọng của từng chỉ số, với trọng số càng cao cho những chỉ tiêu quan trọng hơn Điểm đánh giá mức độ hoàn thành công việc của mỗi cá nhân sẽ được tính theo công thức cụ thể.
- Trong đó: Đ i : Điểm đánh giá cho chỉ tiêu công việc thứ i
W i : Trọng số chỉ tiêu công việc thứ i
W i : Tổng trọng số các chỉ tiêu đánh giá i1
Căn cứ vào tổng điểm đánh giá, kết quả đánh giá thực hiện công việc sẽ được xác định như sau: z z
Tổng điểm đánh giá Xếp loại hoàn thành công việc Ký hiệu xếp loại
Trên 4.5 đến 5.0 Hoàn thành xuất sắc A2
Trên 3.5 đến 4.5 Hoàn thành tốt A1
Trên 1.5 đến 2.5 Chưa hoàn thành, cần cải thiện B
Từ 1.0 đến 1.5 Không hoàn thành C
Dựa trên kết quả xếp loại đánh giá thực hiện công việc, bộ phận nhân sự sẽ áp dụng để tính lương hàng tháng và thưởng cho CBCNV sau 6 tháng và 1 năm Kết quả đánh giá cũng sẽ là cơ sở để xây dựng kế hoạch đào tạo, nhằm nâng cao chuyên môn và hiệu suất làm việc cho CBCNV trong công ty.
Công ty sứ vệ sinh VINAX – GIẢNG VÕ là một liên doanh giữa Việt Nam và Nhật Bản, chuyên sản xuất các loại xí bệt phục vụ cho thị trường Việt Nam, Châu Âu và Nhật Bản.
Công ty hiện đang áp dụng phương pháp “thang đo đồ họa” để đánh giá hiệu quả công việc Phòng nhân sự thiết kế mẫu đánh giá phù hợp với từng đối tượng dựa trên đặc điểm và tính chất công việc của họ Mục tiêu chính của việc đánh giá là lập kế hoạch tăng lương, đồng thời giám sát hiệu quả làm việc của nhân viên Phương pháp này tương đồng với phong cách quản trị Nhật Bản, tập trung vào quản lý hiệu suất và ghi nhận nỗ lực của nhân viên trong suốt quá trình làm việc thông qua việc tăng lương.
Chu kỳ đánh giá tại công ty diễn ra hàng năm vào đầu tháng 11, khi nhân viên lập kế hoạch tăng lương Kế hoạch này được trình lên trưởng phòng hành chính nhân sự để xét duyệt và sau đó được ban giám đốc thông qua, công bố công khai tới các quản lý bộ phận để thực hiện đánh giá Quản lý bộ phận có trách nhiệm thông báo lịch trình đánh giá cho nhân viên Sau khi tổng hợp kết quả đánh giá, chúng sẽ được trình lên ban giám đốc để quyết định kết quả cuối cùng Giám đốc nhân sự sẽ tổng kết chu kỳ đánh giá và trình tổng giám đốc ký duyệt, sau đó kết quả sẽ được chuyển đến bộ phận nhân sự để thực hiện làm lương cho năm sau Tỷ lệ tăng tổng quỹ lương năm sau được điều chỉnh dựa trên kết quả hoạt động kinh doanh của năm trước, trong khi lương cá nhân được tính toán dựa trên kết quả đánh giá của năm trước, tạo động lực và giữ chân người lao động.
Phiếu đánh giá bao gồm tiêu chí đánh giá, thang điểm và hệ số cho từng mục Mỗi hạng mục có 5 mức điểm từ S (cao nhất) đến D (thấp nhất) Tổng số điểm sẽ xác định kết quả đánh giá của người lao động ở một thứ hạng cụ thể.
Bảng 1.1: Phiếu đánh giá thực hiện công việc Phân loại hạng mục S (5) A (4) B (3) C (2) D (1) Điểm Hệ số Tổng điểm
Thời gian làm việc >3 năm >2 năm
Số ngày nghỉ Gần 1% 1–2% 2-4% 4 - 6% Trên 6% X2
Tuân thủ nội Xuất Tốt TB Dưới Yếu kém X2 quy sắc TB
Sắp xếp, chỉnh lý, vệ sinh
Xuất sắc Tốt TB Dưới
An toàn lao động (đồng phục, mũ)
Xuất sắc Tốt TB Dưới
Chấp hành mệnh lệnh cấp trên
Xuất sắc Tốt TB Dưới
Sự hòa đồng trong tập thể
Xuất sắc Tốt TB Dưới
Hiệu quả trong công việc
Xuất sắc Tốt TB Dưới
Nghe ý kiến đúng của người khác
Xuất sắc Tốt TB Dưới
Xuất sắc Tốt TB Dưới
Năng lực, ý thức vươn lên
Xuất sắc Tốt TB Dưới
Công ty VINAX đặt trọng số cao nhất cho tiêu chí "hiệu quả công việc" với hệ số 4, cho thấy sự chú trọng lớn đến hiệu suất làm việc của nhân viên Các tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng đầy đủ, bao gồm ý thức và thái độ của người lao động đối với công việc, thời gian làm việc, việc chấp hành nội quy và mệnh lệnh từ cấp trên, cùng với tinh thần trách nhiệm và thái độ đối với tập thể.
(sự hòa đồng trong tập thể, ý thức đấu tranh xây dựng); hiệu quả công việc;….
Việc chỉ sử dụng một phương pháp đánh giá duy nhất có thể dẫn đến kết quả không chính xác, đặc biệt khi áp dụng cho những đối tượng lao động có đặc thù công việc khác nhau.
Hoạt động đánh giá hiệu quả công việc (ĐGTHCV) tại các doanh nghiệp được thực hiện qua nhiều phương pháp khác nhau, tùy thuộc vào mục tiêu quản lý Các công ty đã chú trọng đến việc cung cấp thông tin về kết quả ĐGTHCV và xây dựng kênh phản hồi hai chiều với người lao động Việc xây dựng tiêu chí đánh giá sát thực tế công việc của từng vị trí là một điểm đáng ghi nhận, giúp doanh nghiệp hoàn thành tốt công tác đánh giá và giúp nhân viên hiểu rõ tình hình công việc của họ, đồng thời cảm nhận được sự công bằng trong kết quả đánh giá.
1.4.2 M ộ t số bài học kinh nghiệm có thể áp dụng cho Công ty
Sau khi phân tích tình hình đánh giá hiệu quả hoạt động của một số công ty có mô hình tương đương, có thể rút ra một số bài học kinh nghiệm quý giá để áp dụng cho Công ty CITRACO.
THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ CÔNG NGHIỆP THỦ ĐÔ CITRACO
Khái quát về Công ty
2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty và quá trình hình thành, phát triển của Công ty C ổ phần Thương mại và Công nghiệp Thủ Đô
Tên doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Thương mại và Công nghiệp Thủ Đô (CITRACO) Địa chỉ: Khu công nghiệp Tân Hồng – Hoàn Sơn,
Tiên Du, Bắc Ninh Điện thoại: 04.3628.5623
Công ty Cổ phần Thương mại Công nghiệp Thủ Đô được thành lập theo giấy phép số: 0103001159 do UBND Thành phố Hà Nội cấp ngày 20 tháng 6 năm 2002.
Ngành nghề kinh doanh chính của Công ty là:
Cung cấp, lắp đặt các sản phẩm nhôm kính cao cấp.
Cung cấp, lắp đặt các thiết bị nội thất, vách ngăn văn phòng.
Tư vấn, thiết kế, thi công các hạng mục trang trí nội thất cho văn phòng, khách sạn
❖ Quá trình hình thành và phát triển:
Năm 1990, công ty HANIFIXON được thành lập, đánh dấu bước khởi đầu cho sự phát triển của CITRACO Sau 15 năm hoạt động, công ty đã hoàn thành nhiều công trình cao cấp, bao gồm khách sạn DAEWOO (5 sao), khách sạn HORISON, khách sạn NIKKO và trụ sở Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.
Năm 2005: HANIFIXON được cổ phần hóa chính thức chuyển đổi thành thương hiệu CITRACO.
Phòng kinh doanh dự án
Năm 2010: CITRACOchính thức hoạt động theo mô hình tập đoàn
(THUDOGROUP) với sự ra đời của hai công ty thành viên.
CITRACO đã thi công nhiều dự án trọng điểm cao cấp, bao gồm trụ sở Bộ Quốc phòng, trung tâm hội nghị Bộ Quốc phòng, trụ sở Tổng công ty Viễn thông Quân đội, khách sạn 5 sao Bộ Quốc phòng và Bệnh viện Đa khoa Nghệ.
THUDOGROUP (CITRACO) là đại diện độc quyền của Tập đoàn Mitsubishi Plastics Asia Pacific PTE Ltd
THUDOGROUP (CITRACO) còn đại diện cho tập đoàn Fujisash - Nhật Bản về hệ thống tường kỹ thuật cao phục vụ cho các tòa nhà cao tầng.
2.1.2 Sơ đồ c ơ cấu t ổ chức của Công ty
Hiện tại, cơ cấu của Công ty có 10 phòng/ban với các chức năng, nhiệm vụ khác nhau:
Sơ đồ 2.1:Cơ cấu tổ chức của Công ty
(Nguồn: Phòng Nhân sự CITRACO)
2.1.3 Chức năng nhiệm vụ các phòng ban
Phòng Nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc tư vấn cho Tổng Giám đốc về việc xây dựng bộ máy tổ chức và hoàn thiện hệ thống quy chế quản lý của Công ty Đồng thời, phòng cũng thực hiện các nhiệm vụ liên quan đến quản trị và phát triển nguồn nhân lực, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty.
Phòng tài chính kế toán có nhiệm vụ tham mưu cho Tổng Giám đốc trong việc xây dựng và hoàn thiện hệ thống quản lý tài chính – kế toán Đồng thời, phòng cũng tổ chức thực hiện kế hoạch tài chính và kiểm soát việc sử dụng, quản lý chi phí, tài sản và nguồn vốn của Công ty Ngoài ra, phòng còn đảm nhận việc thẩm định các dự án và kế hoạch đầu tư sản xuất cũng như tài chính tiền tệ.
Phòng vật tư có nhiệm vụ lập kế hoạch mua sắm và thực hiện công tác giao nhận vật tư, hàng hóa, nguyên vật liệu và công cụ dụng cụ Đồng thời, phòng cũng tổ chức vận chuyển và cấp phát vật tư cho các công trình, dự án và nhà máy.
Phòng marketing chịu trách nhiệm triển khai các kế hoạch marketing và xây dựng chiến lược kinh doanh xuất khẩu cho các sản phẩm nội thất của Công ty, đảm bảo thực hiện theo chỉ tiêu và kế hoạch đã được giao.
Phòng kinh doanh dự án chịu trách nhiệm lập chiến lược và kế hoạch kinh doanh, đồng thời phát triển thị trường cho sản phẩm của công ty Đội ngũ này cũng thực hiện chào hàng, tham gia đấu thầu các công trình và dự án, cũng như xúc tiến ký kết hợp đồng Ngoài ra, phòng còn tham gia nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới nhằm nâng cao giá trị và sự cạnh tranh của công ty trên thị trường.
Phòng kỹ thuật chịu trách nhiệm xây dựng phương án thiết kế kỹ thuật và kế hoạch triển khai sản xuất Đội ngũ kỹ thuật sẽ phối hợp giám sát chất lượng sản phẩm tại xưởng sản xuất cũng như tại công trình Ngoài ra, phòng cũng tập trung vào nghiên cứu cải tiến công nghệ gia công và phát triển các sản phẩm nhôm kính.
❖ Phòng khối lượng: Kiểm tra và thẩm định khối lượng,báo giá dự thầu;
Thẩm định khối lượng đặt vật tư triển khai dự án; Kiểm soát, giám sát chất lượng, khối lượng thi công công trình.
Phòng Thi công có nhiệm vụ tư vấn cho Ban Lãnh đạo về phương án và kế hoạch triển khai các dự án Đồng thời, phòng cũng giám sát và tổ chức thi công, lắp đặt nhôm kính và tấm bọc Ngoài ra, phòng còn thực hiện các thủ tục nghiệm thu dự án một cách hiệu quả.
Nhà máy nhôm kính chuyên sản xuất và gia công các sản phẩm như nhôm, kính, tấm bọc, và cửa nhựa Ngoài ra, nhà máy còn hỗ trợ thi công tại công trình, đồng thời quản lý vật tư, máy móc thiết bị, nhà xưởng và lao động để đảm bảo quy trình sản xuất hiệu quả.
2.1.4 Đặc điểm và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty CITRACO
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2012-2014 Đơn vị tính: triệu đồng
Sản lượng (m2) 22.175,28 27.719,1 125,0 35.929,03 129,6 Lợi nhuận trước thuế 7.400 9.500 128,4 12.300 129,5
(Nguồn: Số liệu Phòng Tài chính kế toán) Qua bảng thống kê ta thấy, doanh thu và lợi nhuận của Công ty không ngừng tăng trưởng qua các năm.
Kể từ khi cải tiến và đầu tư vào dây chuyền sản xuất hiện đại, Công ty đã ghi nhận sự tăng trưởng vượt bậc về sản lượng và hiệu quả hoạt động kinh doanh Sự tăng trưởng này đã tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển toàn diện trong kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm tới.
Sự thành công của công ty có được nhờ vào đóng góp to lớn của người lao động và hệ thống đánh giá hiệu quả công việc Những thành tích cá nhân không chỉ được ghi nhận mà còn nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, từ đó thúc đẩy kết quả chung của công ty Hệ thống đánh giá này còn tạo động lực cho người lao động, giúp lãnh đạo cải thiện và xây dựng các chính sách phát triển phù hợp trong từng giai đoạn.
2.1.5 Thực trạng nhân lực của Công ty CITRACO
Kể từ năm 2011, Công ty đã trải qua sự phát triển mạnh mẽ với số lượng lao động không ngừng gia tăng Đến ngày 31/12/2014, tổng số cán bộ công nhân viên (CBCNV) của Công ty đạt 157 người, bao gồm các cấp quản lý, nhân viên chuyên môn, công nhân sản xuất trực tiếp và nhân viên phục vụ hỗ trợ.
Bảng 2.2.Cơ cấu lao động của Công ty từ năm 2012 đến 2014. Đơn vị tính: Người
STT Chỉ tiêu Số lượng người
1 Đại học và trên đại học 25 26.1 32 28.5 40 25.5
2 Cao đẳng và trung cấp 32 33.3 26 23.2 26 16.6
Theo số liệu từ Phòng Nhân sự CITRACO, số lượng nhân sự trong công ty được phân bổ không đồng đều giữa các phòng/ban, với phần lớn nhân sự tập trung tại Nhà máy và phòng thi công Nguyên nhân chủ yếu là do đặc thù hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, tập trung vào lĩnh vực sản xuất và lắp đặt thi công nội ngoại thất cho các công trình.
Theo khảo sát, tỷ lệ lao động gián tiếp so với lao động trực tiếp thường dao động từ 30 – 35%, nhưng tại CITRACO, tỷ lệ này đã có sự thay đổi đáng kể trong những năm gần đây Năm 2012, lao động gián tiếp chiếm 42.7%, gần bằng lao động trực tiếp 57.3%, gây mất cân đối trong sản xuất Đến năm 2014, tỷ lệ lao động gián tiếp giảm xuống còn 38.8%, trong khi lao động trực tiếp tăng lên 61.2% Điều này cho thấy công ty đang thực hiện các chính sách nhân sự nhằm giảm bớt lao động gián tiếp và tăng cường lao động trực tiếp, giúp giảm chi phí trong khi vẫn duy trì sản xuất Tuy nhiên, so với tỷ lệ chung, cơ cấu lao động hiện tại tại CITRACO vẫn chưa thực sự hợp lý.
Thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Công ty CITRACO
2.2.1 Xây dựng kế hoạch đánh giá thực hiện công việc tại Công ty CITRACO
2.2.1.1.Thực trạng xác định mục tiêu và chu kì đánh giá thực hiện công việc tại Công ty
Mục tiêu đánh giá trong hệ thống đánh giá thực hiện công việc của CITRACO là tăng cường giao tiếp giữa quản lý và nhân viên, tạo mối quan hệ thân thiện Hệ thống này khuyến khích cán bộ công nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ và đóng góp tích cực vào hoạt động sản xuất kinh doanh Ngoài ra, kết quả đánh giá sẽ được sử dụng để tính lương hàng tháng, bố trí nhân lực và đào tạo nhân lực hiệu quả.
Việc áp dụng hệ số ĐGTHCV trong việc trả lương cho người lao động không chỉ nâng cao ý thức trách nhiệm của họ trong việc thực hiện nhiệm vụ, mà còn thúc đẩy sự phát triển cá nhân của từng nhân viên.
Theo khảo sát, khoảng 58% người lao động (NLĐ) cho rằng mục tiêu của đánh giá thành viên tại CITRACO chủ yếu nhằm phục vụ công tác trả lương Trong khi đó, 42% NLĐ cho rằng đánh giá còn phục vụ cho các mục tiêu khác của doanh nghiệp như tuyển dụng, đào tạo, thăng tiến, bổ nhiệm, khen thưởng và kỷ luật.
Biểu đồ 2.1: Kết quản điều tra về mục đích công tác ĐGTHCV tại Công ty
Công ty đã quy định rõ mục đích của việc đánh giá hiệu quả công việc (ĐGTHCV), nhưng thực tế chỉ dừng lại ở việc sử dụng kết quả để đánh giá mức độ hoàn thành công việc và làm căn cứ trả lương thưởng cho người lao động Kết quả từ phiếu điều tra cho thấy người lao động vẫn chưa hiểu rõ mục đích của công tác đánh giá, dẫn đến hạn chế trong quá trình này Nếu người lao động không nắm bắt được mục đích đánh giá, quá trình sẽ gặp khó khăn và kết quả có thể không chính xác, do họ có thể chỉ thực hiện công việc một cách đối phó.
Trả lương Tuyển dụng, đào tạo Thăng tiến, bổ nhiệm Đánh giá mức độ hoan thành công việc
Khen thưởng và kỷ luật đúng tiêu chí là yếu tố quan trọng để khuyến khích và tạo động lực cho người lao động, ảnh hưởng đến hệ thống đánh giá và quyết định quản trị nhân lực Để đạt được mục tiêu trong đánh giá hiệu quả công việc, Công ty thực hiện đánh giá kết quả công việc của nhân viên theo chu kỳ hàng tháng, 6 tháng và hàng năm, hoặc có thể đánh giá đột xuất không theo chu kỳ.
❖ Kỳ đánh giá chính thức: Đánh giá hàng tháng, tổng hợp 6 tháng và cả năm.
Đối với các đối tượng quản lý, bao gồm chức danh quản lý cấp cao và trung, cũng như nhân viên chuyên môn tại các đơn vị và phòng ban của Công ty, việc đánh giá sẽ được thực hiện hàng tháng và tổng hợp theo quý, nửa năm, và cả năm (xem chi tiết tại phụ lục 1, 2) Đối với lao động trực tiếp và các vị trí phục vụ, phụ trợ, quy trình đánh giá cũng sẽ được áp dụng tương tự để đảm bảo hiệu quả làm việc và phát triển nhân sự.
3) bao gồm lao động trực tiếp tại các tổ sản xuất, gia công, chế tạo (gồm cả chức danh tổ trưởng, tổ phó) và các chức danh nhân viên phục vụ, phụ trợ sẽ tiến hành đánh giá hàng ngày và tổng hợp hàng tháng, 6 tháng, cả năm.(chi tiết tại phụ lục 3,4).
❖ Đánh giá không chính thức đối với:
Người lao động có thời gian nghỉ việc liên tục hoặc cộng dồn từ 80% thời gian làm việc trong kỳ đánh giá trở lên sẽ không được đánh giá chính thức trong tháng đó Ngoài ra, những người lao động chưa đủ 80% thời gian làm việc cũng sẽ không được sử dụng để tổng hợp đánh giá hàng quý hoặc hàng năm.
❖ Các trường hợp không đánh giá:
Trong quá trình đánh giá, không áp dụng đối với người lao động đang trong thời gian học việc hoặc làm quen với công việc, mà chỉ thực hiện đánh giá theo kế hoạch học việc hoặc thử việc riêng Đối với những người lao động có hành vi vi phạm bị xử lý kỷ luật trong kỳ đánh giá, như khiển trách, kéo dài thời hạn nâng bậc lương, chuyển sang công việc khác có mức lương thấp hơn, hoặc sa thải, kết quả đánh giá sẽ mặc định ở mức thấp nhất (1 điểm) và được sử dụng để tổng hợp đánh giá hàng quý, 6 tháng hoặc năm.
Việc đánh giá theo chu kỳ cho phép theo dõi sát sao quá trình làm việc của người lao động, giúp kịp thời phát hiện và điều chỉnh hành vi Các chu kỳ đánh giá được thiết lập rõ ràng, chủ yếu dựa vào kết quả hàng tháng, trong khi đánh giá 6 tháng và hàng năm chỉ là tổng hợp các kết quả này Đối với những nhiệm vụ đột xuất, người lao động sẽ được đánh giá riêng, không theo chu kỳ Đặc biệt, lao động trực tiếp sản xuất có kết quả đánh giá dựa vào khối lượng sản phẩm hoàn thành, nên việc đánh giá hàng ngày sẽ thúc đẩy hiệu suất làm việc và sự chủ động Tuy nhiên, chu kỳ đánh giá hàng tháng cho đối tượng 1, 2 và hàng ngày cho đối tượng 3 có thể quá ngắn, yêu cầu theo dõi thường xuyên, dẫn đến việc tiêu tốn thời gian mà vẫn không đảm bảo đánh giá đầy đủ.
Biểu đồ 2.2 : Kết quả khảo sát mức độ hợp lý của chu kỳ ĐGTHCV
Theo một cuộc khảo sát, 54% người tham gia cho rằng chu kỳ đánh giá nên được thực hiện hàng tháng, chủ yếu là lao động trực tiếp sản xuất Trong khi đó, 32% đồng ý với chu kỳ đánh giá 3 tháng, tập trung vào lao động chuyên môn nghiệp vụ Nhiều người lao động cho rằng việc đánh giá hàng tháng là không cần thiết do tính chất công việc ổn định và lặp đi lặp lại Điều này cho thấy chu kỳ đánh giá hiện tại của Công ty còn nhiều bất cập và chưa nhận được sự đồng thuận từ đa số người lao động.
2.2.1.2.Thực trạng xác định tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc tại Công ty
❖Xác định tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
Người quản lý sẽ thiết lập tiêu chuẩn công việc dựa trên mô tả công việc và chức năng nhiệm vụ của các phòng/ban, mà không cần xác định nội dung đánh giá trước Dựa vào các nhóm tiêu chuẩn này, quản lý sẽ xây dựng tiêu chí đánh giá cho từng vị trí Các tiêu chí đánh giá sẽ được trao đổi và thống nhất rõ ràng giữa quản lý và nhân viên về nội dung và mức độ cần đạt.
Kết quả đánh giá thực hiện công việc của người lao động tại CITRACO được phân tích dựa trên hai yếu tố chính: Mục tiêu công việc và tiêu chuẩn năng lực/thái độ làm việc Mỗi nhóm đối tượng lao động sẽ có những tiêu chuẩn đánh giá riêng biệt để đảm bảo tính chính xác và công bằng trong quá trình đánh giá.
Bảng 2.4: Bảng tiêu chuẩn đánh giá của từng nhóm đối tượng 1,2,3 ĐỐI TƯỢNG NHÓM TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ
1 Khối lượng/Tiến độ công việc
2 Chất lượng công việc Đối tượng
Quản lý cấp cao và cấp trung
1 Phát huy năng lực chuyên môn
2 Chủ động và trách nhiệm
5 Lập kế hoạch và tổ chức công việc
6 Quản lý và phát triển nhân viên
7 Quản lý tài chính/tài sản
1 Khối lượng/Tiến độ công việc
2 Chất lượng công việc Đối tượng
Nhân viên chuyên môn, nghiệp vụ Nhóm 2 (Trọng số: 50%)
1 Phát huy năng lực chuyên môn
2 Chủ động và trách nhiệm
3 Phối hợp làm việc ĐỐI TƯỢNG NHÓM TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ
1 Khối lượng công việc hoàn thành trong ngày
3 Chủ động nắm bắt công việc và nỗ lực hoàn thành
4 Tuân thủ các quy định, quy trình liên quan đến công việc được giao Đối tượng
Nhân viên phục vụ phụ trợ
5 Sử dụng và bảo quản công cụ, dụng cụ, máy móc, thiết bị được giao
6 Chấp hành chỉ thị và phân công công việc của người quản lý
7 Có tinh thần, thái độ làm việc hợp tác, chuẩn mực với đồng nghiệp
8 Chấp hành nội quy lao động và quy định ATLĐ, BHLĐ, VSCN, PCCN
9 Hướng dẫn, quản lý nhân viên và chịu trách nhiệm về chất lượng sản phẩm/công việc của tổ (đối với các vị trí tổ trưởng/trưởng nhóm, tổ phó).
Các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc tại CITRACO được phân chia theo từng nhóm đối tượng, với nhóm 1 (cấp quản lý) tập trung vào kết quả công việc và khả năng điều phối; nhóm 2 (nhân viên chuyên môn) chú trọng vào kết quả hoàn thành, khối lượng và tiến độ công việc; và nhóm 3 (lao động trực tiếp) đánh giá dựa trên kết quả hoàn thành công việc hàng ngày Tuy nhiên, tiêu chuẩn đánh giá tại CITRACO có sự khác biệt so với thông thường, khi mà các tiêu chí được xác định dựa trên mô tả công việc mà không qua các nội dung cần đánh giá, dẫn đến khó khăn trong việc xây dựng tiêu chí đầy đủ và cụ thể Nhiều tiêu chí còn quá chung chung, không rõ ràng và khó định lượng, gây tốn thời gian trong quá trình đánh giá Thêm vào đó, tiêu chuẩn về năng lực hành vi cũng chưa được xây dựng một cách linh hoạt, vẫn áp dụng một cách cố định cho nhiều chức danh khác nhau.
Thực trạng một số nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc tại công ty CITRACO
2.3.1 Các nhân t ố bên ngoài doanh nghiệp
Công ty chuyên gia công và lắp đặt sản phẩm nhôm kính tại các công trình, tòa nhà văn phòng, vì vậy hình ảnh của công ty trong mắt khách hàng phụ thuộc vào thái độ và sự chuyên nghiệp của đội ngũ thi công Nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, công ty đã thiết lập các tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc, tập trung vào thái độ và cách ứng xử của nhân viên thi công, bao gồm số ngày không mặc đồng phục và số lần khách hàng phàn nàn về thái độ và công việc.
❖Các yếu tố kinh tế
Nền kinh tế Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ, thu hút ngày càng nhiều doanh nghiệp nước ngoài đầu tư, tạo ra sự cạnh tranh cao trong lĩnh vực gia công cửa nhôm kính Để đáp ứng thị trường, Citraco đã mua sắm và bổ sung máy móc hiện đại như máy phay 2 chiều và máy chép lỗ khóa, đồng thời tổ chức sản xuất theo dây chuyền khoa học Sự thay đổi này yêu cầu lao động phải có kỹ năng phù hợp với thiết bị mới, do đó, các công nhân phụ đã được đào tạo bài bản để vận hành máy móc Bộ phận nhân sự cũng cần cập nhật mô tả công việc và tiêu chí đánh giá để phù hợp với thực tế mới.
❖Các yếu tố văn hóa – xã hội
Công nhân sản xuất tại Công ty chủ yếu đến từ Thanh Hóa và Yên Bái, dẫn đến sự khác biệt trong phong cách làm việc Lao động từ Thanh Hóa thường làm việc theo nhóm, trong khi lao động từ Yên Bái lại thiên về phong cách cá nhân Do đó, nhà quản trị cần bố trí và phân công lao động phù hợp để phát huy thế mạnh của từng nhóm Bên cạnh đó, việc đưa ra tiêu chí đánh giá cũng cần được điều chỉnh, tránh tập trung quá nhiều vào điểm yếu của các nhóm lao động.
2.3.2 Các nhân t ố bên trong doanh nghiệp
Công ty chuyên gia công nhôm kính và lắp ráp, với đặc điểm sản xuất đa dạng và linh hoạt Các sản phẩm được sản xuất dựa trên các dự án và hợp đồng, có quy mô và loại hình khác nhau Do đó, kích cỡ và chủng loại sản phẩm thường xuyên thay đổi, yêu cầu các chỉ tiêu đo lường cũng cần được cập nhật liên tục để phản ánh chính xác hoạt động sản xuất.
❖Quan điểm của nhà quản trị
Lãnh đạo công ty chưa nhận thức đầy đủ về tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc, dẫn đến sự thiếu quan tâm cần thiết Hơn nữa, trong quá trình triển khai đánh giá tại doanh nghiệp, nhiều khó khăn đã phát sinh, nhưng sự hỗ trợ từ lãnh đạo không kịp thời, khiến kết quả đạt được không như mong đợi.
❖Phân tích công việc là yếu tố quan trọng nhất, quyết định sự thành công của một hệ thống đánh giá thực hiện công việc.
Hệ thống phân tích công việc tại Công ty đã được triển khai trong một thời gian dài, nhưng quá trình xây dựng và hoàn thiện chủ yếu do các trưởng bộ phận thực hiện, trong khi sự tham gia của người lao động vẫn còn hạn chế.
Trong hệ thống đánh giá hiệu suất công việc, việc hoàn thiện mô tả và tiêu chuẩn công việc là yếu tố quyết định thành công, nhưng thường thiếu sự tham gia của người lao động Hai văn bản này chủ yếu được xây dựng bởi phòng Nhân sự với sự góp ý từ các trưởng phòng, dẫn đến tính chủ quan cao Điều này có thể gây ra sự phân chia công việc không đồng đều và ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả đánh giá hiệu suất của nhân viên.
Công ty đã triển khai xây dựng hệ thống bản mô tả công việc cho tất cả các chức danh trong toàn bộ tổ chức, hoạt động này đã được thực hiện từ năm trước.
Từ năm 2011 đến nay, nhiều chức danh mới như trợ lý tổng giám đốc, nhân viên phục vụ và phụ trợ tại nhà máy vẫn chưa có bản mô tả công việc cụ thể Hệ thống tiêu chuẩn thực hiện công việc cho khối gián tiếp chưa rõ ràng và cụ thể, điều này dẫn đến khó khăn trong việc đánh giá định lượng kết quả thực hiện khoa học của người lao động.
Công ty đã triển khai quy định đánh giá thực hiện công việc từ năm 2012, nhưng hiệu quả vẫn chưa cao do lãnh đạo và người lao động chưa quan tâm đúng mức Việc đánh giá thực tế đã được thực hiện, song sự chú ý của cả hai bên vẫn còn hạn chế Hệ quả là những nhân viên mới vào làm việc bị ảnh hưởng bởi thái độ của lao động cũ, dẫn đến sự thiếu quan tâm đối với công tác đánh giá.
❖Năng lực, thái độ của người lao động đối với ĐGTHCV
Kết quả từ phiếu điều tra cho thấy rằng trình độ học vấn của người lao động có ảnh hưởng đáng kể đến hệ thống đánh giá hiệu suất công việc.
Tại Công ty, 40% nhân viên không muốn tham gia vào hoạt động ĐGTHCV, trong đó, những người có trình độ học vấn từ cao đẳng trở lên, đặc biệt là chuyên viên đại học, cho rằng nguyên nhân chính là do khó khăn trong việc đo lường hiệu quả làm việc (trên 70%) và lo ngại về bảo mật thông tin cá nhân (trên 40%) Ngược lại, lao động phổ thông và công nhân kỹ thuật lo lắng rằng kết quả đánh giá có thể ảnh hưởng tiêu cực đến tiền lương và thưởng của họ.
Lao động có trình độ học vấn từ cao đẳng trở lên thường tích cực tham gia vào việc xây dựng hệ thống đánh giá, bao gồm việc thiết lập tiêu chuẩn thực hiện công việc và soạn thảo bản mô tả công việc Họ cũng có sự hiểu biết sâu sắc hơn về quy trình đánh giá hiệu suất làm việc tại công ty.
Ngược lại, lao động phổ thông và những người có trình độ học vấn thấp, như công nhân kỹ thuật hay tốt nghiệp trung cấp, thường lo ngại về việc bị đánh giá hiệu suất công việc (ĐGTHCV) vì họ tin rằng điều này có thể ảnh hưởng tiêu cực đến các lợi ích của họ, bao gồm lương và thưởng.
Để đảm bảo chất lượng đánh giá cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp, người đánh giá cần được huấn luyện về kỹ năng và phương pháp đánh giá chuyên nghiệp Tuy nhiên, do phòng Nhân sự chỉ có một chuyên viên, việc tổ chức đào tạo cho người đánh giá gặp nhiều khó khăn, dẫn đến việc họ chưa nắm rõ cách thức đánh giá một cách chính xác.
Đánh giá chung về đánh giá thực hiện công việc tại Công ty CITRACO
Công tác ĐGTHCV được thực hiện tại công ty đã đạt được một số kết quả nhất định:
Mục tiêu của ĐGTHCV là thực hiện các mục tiêu tổ chức và phù hợp với quản lý, phục vụ cho công tác quản lý Để đạt được điều này, đã huy động sự tham gia và hỗ trợ từ cán bộ quản lý cùng các bộ phận liên quan trong công ty, với việc phân định rõ trách nhiệm cho từng thành phần trong việc chủ trì, thực hiện hoặc hỗ trợ.
Tiêu chí đánh giá được thiết lập dựa trên đặc thù công việc của từng phòng, ban, đơn vị và vị trí cụ thể Một số chỉ tiêu có thể được định lượng bằng con số, giúp quá trình chấm điểm trở nên dễ dàng hơn và giảm thiểu khả năng thiên vị Các đặc trưng này được lựa chọn phù hợp với mục tiêu quản lý.
Chu kỳ đánh giá định kỳ hàng tháng, tổng hợp 6 tháng và cả năm giúp cán bộ quản lý và ban lãnh đạo theo dõi tình hình thực hiện công việc của cá nhân và tập thể, từ đó điều chỉnh hợp lý để đạt được mục tiêu chung Đồng thời, người lao động có cơ sở để đánh giá kết quả làm việc của mình, nhận diện điểm yếu và hạn chế nhằm tự hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công việc.
Kết quả ĐGTHCV đã được áp dụng trong các hoạt động quản trị nhân lực, ảnh hưởng đến quy trình trả lương, thưởng, bố trí lao động và đào tạo phát triển của công ty Điều này đã tạo ra động lực khuyến khích cán bộ công nhân viên trong việc thực hiện công việc.
Quá trình đánh giá thường xuyên được lập kế hoạch cụ thể với quyết định của Tổng giám đốc và hướng dẫn kèm theo Việc triển khai thực hiện được thực hiện bởi cán bộ với các bước rõ ràng.
Bên cạnh những ưu điểm đạt được thì công tác ĐGTHCV tại Công ty còn tồn tại một số hạn chế sau:
Số lượng nhân sự tham gia vào công tác đánh giá thực hiện công việc hiện nay còn hạn chế, dẫn đến việc chưa thể bao quát hết các công việc trong quá trình đánh giá.
Người lao động chưa nắm được hết mục tiêu của công tác đánh giá thực hiện công việc.
Chu kỳ đánh giá hiện nay của Công ty vẫn còn nhiều bất cập và chưa nhận được sự đồng thuận của đa số người lao động.
Nội dung và tiêu chí đánh giá hiện tại chưa đầy đủ và không phản ánh chính xác thực tế, dẫn đến việc khó khăn trong việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc Các tiêu chí này chưa bao quát đủ lĩnh vực và không mô tả chính xác hoạt động của cán bộ công nhân viên ở các mức độ khác nhau Nhiều tiêu chí về kết quả lao động còn chung chung và chưa được lượng hóa, trong khi các tiêu chí đánh giá năng lực và hành vi vẫn chỉ dừng lại ở mức độ tổng quát, áp dụng cố định cho nhiều chức danh khác nhau mà thiếu sự linh hoạt cần thiết trong đánh giá.
Chức năng và nhiệm vụ của từng cá nhân, đơn vị chưa được cập nhật thông tin thường xuyên, dẫn đến các tiêu chuẩn đưa ra trở nên lỗi thời và không phù hợp với thực tế Định mức hoàn thành công việc của công nhân hưởng lương khoán cũng đã lỗi thời, khiến công nhân thường xuyên vượt định mức, từ đó làm cho các tiêu chuẩn đánh giá trở nên thiếu chính xác.
Công tác đào tạo và huấn luyện người đánh giá tại doanh nghiệp hiện chưa được chú trọng đúng mức, dẫn đến chất lượng đào tạo không đảm bảo yêu cầu Nhiều chương trình đào tạo vẫn mang tính hình thức, chỉ thực hiện để đối phó mà không thực sự nâng cao năng lực cho người đánh giá.
Công tác truyền thông ĐGTHCV hiện tại chủ yếu diễn ra theo hình thức một chiều, thiếu sự phản hồi từ người lao động Nhiều đối tượng vẫn còn hiểu sai về mục đích của công tác đánh giá, điều này cần được khắc phục để nâng cao hiệu quả truyền thông.
Công ty thiếu một cuộc phỏng vấn đánh giá chính thức, chỉ tổ chức các cuộc họp nội bộ để trao đổi thông tin mà không có kênh phản hồi từ nhân viên Nhiều nhà quản lý ngại đối đầu với nhân viên, dẫn đến sự thiếu cởi mở và minh bạch trong thảo luận Hệ quả là kết quả đánh giá không đủ để hỗ trợ các quyết định nhân sự Thêm vào đó, việc công khai kết quả đánh giá trước toàn thể nhân viên khiến một số người ngần ngại tham gia vào quá trình này.
Kết quả ĐGTHCV chưa được ứng dụng tối đa trong các nghiệp vụ QTNL, hoạt động quản lý doanh nghiệp và trong các hoạt động khác.
Không có quy định cụ thể nào về việc xét nâng bậc lương, mà việc đề xuất thăng chức sẽ dựa trên kết quả đánh giá hiệu quả công việc của từng cá nhân.
Những nhược điểm trong công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty đã được phân tích ở trên có nguyên nhân chủ yếu sau:
❖ Nguyên nhân từ chính sách và thực tiễn của tổ chức:
Người lao động và người đánh giá không mặn mà với việc Công ty áp dụng hệ thống ĐGTHCV do thiếu thông tin rõ ràng về hệ thống này Họ cảm thấy chưa nhận được lợi ích từ hệ thống và gặp nhiều khó khăn, bất lợi khi tham gia vào quá trình đánh giá.
Bố trí công việc không hợp lý cho người lao động và việc huấn luyện cho người đánh giá còn thiếu sót về kiến thức và kỹ năng cần thiết.
Một số cán bộ quản lý tin tưởng rằng các tiêu chuẩn thực hiện hiện tại và chính sách động viên đã phù hợp, không cần phải điều chỉnh hay hoàn thiện thêm, và cho rằng những chính sách này đủ sức tạo động lực cho người lao động.
ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ CÔNG NGHIỆP THỦ ĐÔ CITRACO
Các giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại Công ty CITRACO
3.2.1 Hoàn thiện về xây dựng kế hoạch đánh giá thực hiện công việc 3.2.1.1 Xác định mục tiêu và chu kỳ đánh giá thực hiện công việc a) Xác định mục tiêu đánh giá:
Tất cả CBCNV trong Công ty cần nhận thức rõ mục tiêu của việc đánh giá, đặc biệt là đội ngũ lãnh đạo Sự hiểu biết và tầm quan trọng của ĐGTHCV từ phía người lãnh đạo sẽ giúp nhân viên coi trọng quá trình đánh giá này hơn.
Mục tiêu của hệ thống ĐGTHCV tại Công ty Cổ phần Thương mại và Công nghiệp Thủ Đô:
Để đánh giá chính xác năng lực và hiệu quả công việc của CBCNV tại Công ty, việc bố trí đúng người vào đúng việc là rất quan trọng Điều này giúp CBCNV có cơ hội thể hiện toàn bộ kinh nghiệm và khả năng sáng tạo của mình, góp phần vào mục tiêu phát triển bền vững của CITRACO.
Kết quả đánh giá công việc hàng tháng đóng vai trò quan trọng trong việc xem xét hiệu suất làm việc trong 6 tháng và cả năm, đồng thời là căn cứ để bình xét khen thưởng và tính lương hàng tháng cho cán bộ công nhân viên.
Kết quả đánh giá hiệu quả công việc (ĐGTHCV) đóng vai trò quan trọng trong việc quản trị nhân lực tại công ty, đồng thời là nền tảng cho việc lập kế hoạch đào tạo nhân sự hiệu quả.
Mục tiêu của ĐGTHCV hiện tại còn hạn chế, vì vậy Công ty nên xem xét tích hợp kết quả đánh giá vào quy trình tuyển dụng, bổ nhiệm và các kế hoạch nhân sự khác để nâng cao hiệu quả Đồng thời, việc tuyên truyền rõ ràng về mục tiêu áp dụng ĐGTHCV sẽ giúp người lao động hiểu và tạo động lực cho cả người đánh giá lẫn người được đánh giá trong việc hoàn thành nhiệm vụ Cần xác định chu kỳ đánh giá thực hiện công việc để đảm bảo tính liên tục và hiệu quả trong quá trình đánh giá.
Chu kỳ đánh giá không nên quá ngắn, vì điều này tạo áp lực cho cả người đánh giá và đối tượng được đánh giá, đồng thời không phản ánh đầy đủ tình hình thực hiện công việc Ngược lại, chu kỳ đánh giá cũng không nên quá dài, vì sẽ làm mất đi tính thời sự của đánh giá hiệu quả công việc (ĐGTHCV) Thông thường, ĐGTHCV được thực hiện theo hai phương pháp chính: đánh giá theo dự án và đánh giá định kỳ (tháng, quý, năm).
Công ty hiện đang áp dụng chu kỳ đánh giá hàng tháng cho lao động quản lý và chuyên môn, trong khi lao động trực tiếp sản xuất được theo dõi đánh giá hàng ngày Kết quả đánh giá hàng tháng sẽ được tổng hợp để phục vụ cho việc tính lương, đồng thời là cơ sở cho các quyết định thi đua, khen thưởng sau 6 tháng và 1 năm Đối với lao động chuyên môn và quản lý, chu kỳ đánh giá 3 tháng/lần được khuyến nghị do tính ổn định của công việc, giúp giảm thiểu sự khác biệt trong kết quả đánh giá và không ảnh hưởng nhiều đến lương hàng tháng Theo đó, người đánh giá sẽ sử dụng biểu mẫu đánh giá theo từng vị trí tại CITRACO cho chu kỳ 3 tháng/lần, trong khi lao động trực tiếp sản xuất vẫn áp dụng chu kỳ 1 tháng/lần.
3.2.1.2.Lựa chọn tiêu chí đánh giá thực hiện công việc
Loại tiêu chí gồm có: Tiêu chí đánh giá kết quả công việc và Tiêu chí đánh giá chung.
Các tiêu chí đánh giá được xây dựng dựa trên bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc của từng chức danh.
• Xác định các tiêu chí đánh giá kết quả công việc:
Đánh giá kết quả công việc bao gồm hai yếu tố chính: đầu tiên là đánh giá dựa trên tiêu chuẩn thực hiện công việc, thứ hai là đánh giá theo lĩnh vực và các quy trình nghiệp vụ liên quan.
Kết quả công việc của một chức danh có thể được đánh giá thông qua hai chỉ tiêu hoặc chỉ một trong số đó Các cấp quản lý thường áp dụng phương pháp quản lý theo mục tiêu, trong khi các nhân viên chủ yếu thực hiện theo quy trình làm việc.
Đánh giá theo chỉ tiêu là quá trình thiết lập mục tiêu cụ thể cho từng chức danh trong một khoảng thời gian nhất định Các tiêu chí đánh giá bao gồm khối lượng công việc, chất lượng, tiến độ thực hiện và chỉ số hài lòng của khách hàng.
Ví dụ: Đối với phòng kinh doanh dự án, các tiêu chí đưa ra có thể là:
- Chi phí cho hoạt động kinh doanh/ Doanh số
- Số lượng khách hàng được tiếp cận chào hàng, giới thiệu sản phẩm của công ty.
- Doanh thu/ Hợp đồng của phòng đạt được trong tháng
- Tỉ lệ khách hàng ký hợp đồng/ số lượng khách hàng được tiếp cận sản phẩm, dịch vụ
Các tiêu chí đánh giá theo lĩnh vực:
Trong trường hợp không đánh giá được theo chỉ tiêu, công ty sẽ tiến hành đánh giá theo lĩnh vực (áp dụng với các chức danh còn lại).
Ví dụ: Đối với phòng kinh doanh dự án, các tiêu chí đưa ra có thể là:
- Số lượng Công trình/ Dự án mới được tìm kiếm, cập nhật thông tin đầy đủ
- Tỉ lệ % số khiếu nại, yêu cầu của khách hàng được xác nhận và chuyển đến đúng đối tượng chịu trách nhiệm xử lý kịp thời.
- Tỉ lệ khách hàng được liên hệ chăm sóc định kỳ hàng tháng theo quy định.
- Tỉ lệ % các dự án/ công trình được triển khai tham gia đấu thầu đúng thời hạn, quy trình.
- Tỉ lệ các kế hoạch kinh doanh trong tháng được triển khai chính xác
(theo kế hoạch) và đúng tiến độ.
• Xác định các tiêu chí đánh giá chung:
Các tiêu chí đánh giá chung bao gồm việc tuân thủ nội quy lao động, quy chế làm việc và văn hóa doanh nghiệp, với các yếu tố như thời gian làm việc và hội họp, trang phục khi làm việc và tham gia hoạt động ngoài giờ, giao tiếp với cấp trên, khách hàng, người lớn tuổi, đồng nghiệp và cấp dưới, tác phong làm việc, phối hợp với cá nhân và bộ phận khác, vệ sinh nơi làm việc, ý thức tiết kiệm, và tham gia các hoạt động khác của công ty Những tiêu chí này áp dụng cho tất cả các chức danh công việc.
Thời gian làm việc hàng ngày được quy định theo Nội quy lao động, trong khi thời gian họp sẽ được thông báo bởi Đơn vị chủ trì cuộc họp.
Trang phục khi làm việc và tham gia hội họp cần tuân thủ quy định trong Quy ước Văn hóa doanh nghiệp, đảm bảo sự gọn gàng và lịch sự Đặc biệt, đối với nhân viên làm việc trực tiếp với khách hàng, họ phải mặc trang phục do Công ty cung cấp theo quy định.
