CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUY CHẾ TRẢ LƯƠNG TRONG
Một số khái niệm có liên quan
1.1.1 Khái niệm về tiền lương: (1)
Tiền lương là mức giá cho sức lao động, được xác định qua thỏa thuận giữa người lao động và chủ sử dụng lao động thông qua hợp đồng lao động Mức lương này phản ánh quan hệ cung – cầu trên thị trường lao động và tuân thủ các quy định pháp luật về tiền lương.
1.1.2 Khái niệm về tiền thưởng:
Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung ngoài lương, nhằm phản ánh đúng hơn nguyên tắc trả lương dựa trên số lượng và chất lượng lao động, điều mà lương cơ bản không thể hiện đầy đủ.
Tiền thưởng, bên cạnh tiền lương, đóng vai trò quan trọng trong việc thỏa mãn nhu cầu vật chất của người lao động Nó được sử dụng như một biện pháp khuyến khích hiệu quả, tác động tích cực đến động cơ, thái độ, năng suất và hiệu quả làm việc của nhân viên.
Cơ chế, theo Từ điển Tiếng Việt của Viện Ngôn ngữ học, là cách thức thực hiện một quá trình Trong bối cảnh "cơ chế trả lương", thuật ngữ này ám chỉ cách thức quản lý vấn đề trả lương, bao gồm các yếu tố ảnh hưởng đến việc chi trả cho người lao động trong doanh nghiệp.
Cơ chế trả lương luôn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động trong
1 Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2007) Giáo trình Quản trị Nhân lực NXB ĐHKTQD tr170.
(2) Trần Xuân Cầu & Mai Quốc Chánh (2008) Giáo trình Kinh tế Nguồn nhân lực NXB ĐHKTQD tr398.
Nguyễn Tiệp và Lê Thanh Hà (2006) trong "Giáo trình Tiền lương – Tiền công" nhấn mạnh rằng cơ chế trả lương phù hợp không chỉ ảnh hưởng đến năng suất và chất lượng lao động mà còn giúp doanh nghiệp thu hút và giữ chân những nhân viên tài năng Bên cạnh đó, các yếu tố như ngành nghề, uy tín của doanh nghiệp, môi trường làm việc và cơ hội thăng tiến cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả.
1.1.4 Quy chế trả lương: Để được công bố và áp dụng trong doanh nghiệp, cơ chế trả lương cần được cụ thể hóa thành dạng văn bản, được gọi là quy chế trả lương trong doanh nghiệp Đối với các doanh nghiệp Nhà nước, việc xây dựng quy chế trả lương mang tính bắt buộc phải thực hiện.
Quy chế trả lương là tài liệu quy định các nguyên tắc và phương pháp liên quan đến việc hình thành, sử dụng và phân phối quỹ tiền lương trong các cơ quan và doanh nghiệp, nhằm đảm bảo sự công bằng và khuyến khích động lực trong việc trả lương và thưởng.
Các yếu tố ảnh hưởng tới việc xây dựng cơ chế trả lương trong doanh nghiệp
Mặt bằng lương chung của ngành và khu vực là yếu tố quan trọng trong việc cạnh tranh nhân lực Các tổ chức kinh doanh không chỉ phải đối mặt với áp lực từ thị trường sản phẩm và dịch vụ mà còn từ sự cạnh tranh về yếu tố đầu vào, trong đó nhân lực là yếu tố then chốt Việc xác định mức lương bình quân cho các vị trí lao động trong cùng ngành và khu vực địa lý giúp tổ chức xây dựng mức lương cạnh tranh, từ đó thu hút và giữ chân nhân viên hiệu quả hơn.
Trước khi xây dựng cơ chế trả lương, tổ chức cần tìm hiểu và tuân thủ đúng các quy định pháp luật về lao động Điều này bao gồm việc chú ý đến mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định, các loại hợp đồng lao động, lương thử việc, lương thời vụ, cũng như lương trong các trường hợp như thai sản, ốm đau và nghỉ việc.
Chính sách phát triển nhân lực của công ty cần xác định rõ loại lao động và số lượng cần thiết Điều này bao gồm việc hiểu rõ những đóng góp mà tổ chức mong muốn từ người lao động, cách thức họ có thể cống hiến, và các biện pháp mà công ty sẽ thực hiện để thu hút và phát triển nguồn nhân lực phù hợp.
Tính chất đặc thù công việc và mức độ ưu tiên đối với các vị trí chức danh:
2(2) Nguyễn Tiệp & Lê Thanh Hà (2006) Giáo trình Tiền lương – Tiền công NXB LĐ–XH tr451.
Hệ thống phân tích công việc giúp doanh nghiệp phân loại lao động theo đặc thù và yêu cầu năng lực khác nhau, xác định những vị trí then chốt trong tổ chức và ưu tiên cho những nhóm chịu sự cạnh tranh lớn từ thị trường Tuy nhiên, việc trả lương cào bằng, không dựa trên tính chất công việc và kết quả lao động có thể gây phản tác dụng Phân loại lao động thành các nhóm với mức độ trách nhiệm khác nhau sẽ tạo điều kiện cho tổ chức thiết lập cơ chế trả lương công bằng và hiệu quả hơn.
Cách tính trả lương trong doanh nghiệp có thể được lựa chọn dựa trên đặc thù kinh doanh, bao gồm lương cứng, lương khoán hoặc kết hợp cả hai Lương cứng mang lại sự ổn định và yên tâm cho người lao động, giúp họ tập trung vào công việc Ngược lại, lương khoán khuyến khích nhân viên phát huy tối đa năng lực và dễ dàng đo lường kết quả lao động thông qua các tiêu chí cụ thể.
Thông qua trưng cầu ý kiến của người lao động, chủ doanh nghiệp có thể hiểu rõ ưu, nhược điểm của cơ chế trả lương hiện tại và các vấn đề cần cải thiện Việc này giúp nắm bắt mong muốn và quan điểm của họ về tính hợp lý và sự công bằng trong cách tính lương Điều này không chỉ tránh được những sai lầm chủ quan mà còn tạo cảm giác tôn trọng cho người lao động, cho thấy rằng họ có vai trò trong việc xây dựng và quyết định về chính sách lương.
Khả năng chi trả của doanh nghiệp là yếu tố quan trọng cần xem xét, đặc biệt là trong việc quản lý chi phí lương Lương không chỉ là một phần chi phí cơ bản mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh Do đó, doanh nghiệp cần tính toán tỷ lệ tiền lương hợp lý so với doanh thu kế hoạch, nhằm đảm bảo trả lương đầy đủ, khuyến khích người lao động và duy trì hiệu quả kinh doanh.
Xây dựng quy chế trả lương
1.3.1 Các căn cứ và nguyên tắc xây dựng quy chế trả lương: (3)
3() Nguyễn Tiệp & Lê Thanh Hà (2006) Giáo trình Tiền lương – Tiền công NXB LĐ–XH tr453.
Căn cứ để xây dựng quy chế trả lương bao gồm:
- Bộ luật Lao động hiện hành đã được Quốc hội nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam khóa IX kỳ họp thứ 5 thông qua ngày 23 tháng 06 năm 1994.
Các quy định về chế độ tiền lương do Chính phủ và các Bộ, ngành chức năng ban hành bao gồm lương tối thiểu, tiền lương cấp bậc, tiền lương chức vụ và chế độ quản lý tiền lương Những quy định này đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo quyền lợi cho người lao động và thúc đẩy sự phát triển kinh tế.
Các văn bản quy định về tiền lương cho từng khu vực doanh nghiệp và khu vực hành chính sự nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng quy chế trả lương và thưởng cho các khu vực này.
Dựa trên đặc điểm tổ chức sản xuất và quản lý lao động, các doanh nghiệp và cơ quan cần xây dựng quy chế trả lương phù hợp để đáp ứng nhu cầu phát triển của mình Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến việc lựa chọn nội dung quy chế, đảm bảo tính hiệu quả và công bằng trong công tác trả lương.
- Thỏa ước lao động tập thể đã được ký kết giữa người sử dụng lao động và
Ban Chấp hành Công đoàn.
Các nguyên tắc xây dựng quy chế trả lương:
- Công khai, dân chủ trong xây dựng quy chế trả lương.
Phân phối thu nhập dựa trên lao động là cần thiết, với việc trả lương liên quan trực tiếp đến năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc của từng cá nhân cũng như từng bộ phận Điều này giúp khắc phục tình trạng phân phối bình quân, không phản ánh đúng kết quả lao động.
Cán bộ công nhân viên nhận lương dựa trên công việc và chức vụ của họ Những người có trình độ chuyên môn và kỹ thuật cao, đóng góp lớn vào hiệu quả sản xuất kinh doanh, sẽ được hưởng mức lương cao hơn Khi có sự thay đổi về công việc hoặc chức danh, mức lương cũng cần được điều chỉnh cho phù hợp với vị trí mới.
Các công việc nặng nhọc, độc hại và nguy hiểm thường đi kèm với mức lương cao hơn so với những công việc trong điều kiện bình thường và ít trách nhiệm Điều này phản ánh sự công nhận cho những rủi ro và trách nhiệm cao mà người lao động phải đối mặt trong môi trường làm việc khắc nghiệt.
- Quỹ tiền lương được phân phối trực tiếp cho người lao động làm việc trong doanh nghiệp, không sử dụng vào mục đích khác.
Tiền lương và thu nhập hàng tháng của người lao động được ghi chép vào sổ lương theo quy định tại Thông tư số 15/LĐTBXH-TT, ban hành ngày 10/04/1997 của Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội.
Lãnh đạo doanh nghiệp cần hợp tác với tổ chức công đoàn để xây dựng quy chế trả lương Quy chế này phải được công khai đến từng nhân viên trong doanh nghiệp và đăng ký với cơ quan có thẩm quyền để xác nhận đơn giá tiền lương.
1.3.2 Trình tự, thủ tục xây dựng quy chế trả lương: (1)
Bước 1: Công tác chuẩn bị Bao gồm các công việc sau:
Hội đồng xây dựng quy chế trả lương được thành lập với sự tham gia của Ban lãnh đạo cơ quan, doanh nghiệp, trong đó Chủ tịch Hội đồng là đại diện của Ban lãnh đạo Phó chủ tịch Hội đồng là đại diện của tổ chức công đoàn, cùng với các ủy viên là đại diện phòng Tổ chức lao động – tiền lương Tùy theo điều kiện cụ thể, Hội đồng cũng có thể mời thêm đại diện của các đơn vị khác tham gia.
Nghiên cứu các quy định hiện hành về việc xây dựng quy chế trả lương là cần thiết Để thực hiện nhiệm vụ này, cần sao lục và tập hợp các văn bản của Nhà nước liên quan, sau đó gửi đến các thành viên Hội đồng nghiên cứu để đảm bảo tính chính xác và đầy đủ trong quá trình xây dựng quy chế.
Khảo sát và nghiên cứu quy chế trả lương của các đơn vị tương đồng là bước quan trọng để xây dựng hệ thống lương hiệu quả Các cơ quan, doanh nghiệp nên thành lập đoàn khảo sát, lập kế hoạch và tiến hành thu thập kinh nghiệm từ những đơn vị đã có quy chế trả lương Qua đó, họ có thể lựa chọn và áp dụng những nội dung phù hợp vào đơn vị mình.
Bước 2 trong quy trình xác định nguồn và phương pháp phân phối nguồn trả lương cho doanh nghiệp bao gồm ba bước chính: đầu tiên, xác định nguồn thu và các khoản chi ngoài lương; tiếp theo, xác định quỹ lương kế hoạch và đơn giá; cuối cùng, xây dựng hệ thống chức danh và hệ số giãn cách nhằm xác định cách tính trả lương cho từng lao động.
Bước 3: Xây dựng bản thảo quy chế trả lương và lấy ý kiến dân chủ:
Phòng Tổ chức lao động – tiền lương là đơn vị chịu trách nhiệm chính trong việc xây dựng quy chế trả lương Sau khi hoàn thiện bản thảo, Hội đồng sẽ họp để thảo luận và lấy ý kiến từ các thành viên nhằm hoàn chỉnh nội dung Cuối cùng, bản thảo sẽ được gửi đến các đơn vị thành viên để thu thập ý kiến từ người lao động.
Bước 4: Hoàn thiện quy chế trả lương sau khi thu thập ý kiến từ công nhân viên chức, công việc này được thực hiện bởi phòng Tổ chức lao động – tiền lương.
Bước 5: Xét duyệt và ban hành quy chế trả lương: Do Hội đồng (Ban) xây
Quy chế trả lương được xây dựng để đảm bảo việc xét duyệt minh bạch và công bằng Sau khi hoàn thiện, quyết định này sẽ được lãnh đạo cao nhất của cơ quan hoặc doanh nghiệp ký ban hành.
Nội dung của quy chế trả lương
1.4.1 Nguồn hình thành quỹ lương và sử dụng quỹ lương:
1.4.1.1 Nguồn hình thành quỹ tiền lương:
Quỹ lương là tổng số tiền dùng để trả lương cho người lao động ở cơ quan, doanh nghiệp trong một thời kỳ nhất định (5)
Dựa trên kết quả thực hiện nhiệm vụ sản xuất và kinh doanh, doanh nghiệp xác định quỹ tiền lương phù hợp để chi trả cho người lao động.
Nguồn hình thành quỹ lương bao gồm:
- Quỹ tiền lương theo đơn giá tiền lương được giao.
- Quỹ tiền lương bổ sung theo các chế độ quy định của Nhà nước.
- Quỹ tiền lương có từ các hoạt động sản xuất kinh doanh, dịch vụ khác ngoài đơn giá tiền lương được giao.
- Quỹ tiền lương dự phòng có từ quỹ lương năm trước chuyển sang.
- Quỹ tiền lương được tính từ lợi nhuận thực tế tăng lên so với lợi nhuận kế hoạch.
Tổng quỹ lương là nguồn hình thành quỹ tiền lương, bao gồm quỹ lương cơ bản và các khoản chi khác mà người sử dụng lao động phải trả cho người lao động.
1.4.1.2 Sử dụng quỹ lương: Để đảm bảo cho quỹ tiền lương thực tế không vượt chi so với quỹ tiền lương kế hoạch được hưởng, dồn chi quỹ lương vào các tháng cuối năm hoặc để dự phòng quỹ tiền lương quá lớn cho năm sau, có thể quy định phân chia tổng quỹ lương cho các quỹ sau :
Quỹ tiền lương được trả trực tiếp cho người lao động theo chế độ lương khoán,
5(5) Trần Xuân Cầu & Mai Quốc Chánh (2008) Giáo trinh Kinh tế Nguồn nhân lực NXB ĐHKTQD tr364. lương sản phẩm và lương thời gian (ít nhất bằng 76% tổng quỹ lương).
Quỹ khen thưởng được hình thành từ quỹ lương nhằm khuyến khích người lao động có năng suất, chất lượng cao và thành tích xuất sắc trong công việc, với mức tối đa không vượt quá 10% tổng quỹ lương Đồng thời, quỹ cũng hỗ trợ việc khuyến khích những người lao động có trình độ chuyên môn, kỷ luật và tay nghề cao, với tỷ lệ tối đa không vượt quá 2% tổng quỹ lương.
Quỹ dự phòng dành cho năm sau (tối đa không quá 12% tổng quỹ lương).
1.4.2 Các hình thức trả lương:
1.4.2.1 Hình thức trả lương theo thời gian:
Tiền lương theo thời gian là khoản tiền được trả cho người lao động dựa trên mức lương cấp bậc và thời gian làm việc thực tế Phương thức này chủ yếu áp dụng cho lao động quản lý, trong khi công nhân sản xuất chỉ nhận lương theo thời gian trong những trường hợp đặc biệt, như khi công việc không thể định mức chính xác hoặc khi việc trả công theo sản phẩm không đảm bảo chất lượng và hiệu quả.
Hình thức trả lương theo thời gian dễ vi phạm nguyên tắc tổ chức tiền lương, vì nó chỉ dựa vào thời gian làm việc và bậc lương mà không xem xét trình độ và kết quả công việc Điều này dẫn đến việc tiền lương không gắn liền với hiệu suất lao động, do đó không nên áp dụng rộng rãi Để đảm bảo ba nguyên tắc của tổ chức tiền lương, cần xác định trình độ lành nghề để tính hệ số lương, từ đó đối chiếu với thang lương cấp bậc để xác định suất lương thời gian.
Mi: Mức lương bậc i (mức lương bậc i của công nhân bậc i)
Ki: hệ số lương bậc i và được quy đinh ở thang lương
Lương TGi =Mi × Thời gian làm việc thực tế (1.2)
Chế độ trả lương lao động theo thời gian giản đơn.
Chế độ trả lương theo thời gian xác định mức lương của người lao động dựa trên hai yếu tố chính: mức lương thời gian và thời gian làm việc thực tế Sự kết hợp giữa mức lương cao hay thấp với số giờ làm việc sẽ quyết định tổng thu nhập của mỗi cá nhân.
Chế độ trả lương này chỉ áp dụng ở những nơi khó xác được định mức lao động chính xác và khó đánh giá công việc chính xác.
Tiền lương được tính như sau:
Ltt: Là tiền lương thực tế mà người lao động nhận được.
Lcb: Tiền lương cấp bấc tính theo thời gian
Có ba loại lương thời gian đơn giản:
Lương giờ : Tính theo mức lương cấp bậc giờ làm việc.
Lương ngày : Tính theo mức lương cấp bậc ngày và số ngày làm việc trong tháng.
Lương tháng : Tính theo mức lương cấp bậc tháng.
Tiền lương được xác định dựa trên công thức đã nêu, không bao gồm bất kỳ khoản nào khác Một trong những ưu điểm của việc tính lương theo thời gian là tính đơn giản và dễ thực hiện của nó.
Nhược điểm của chế độ trả lương cố định là tiền lương không liên quan đến kết quả lao động, dẫn đến việc người lao động không có động lực làm việc hiệu quả Dù doanh nghiệp có lãi hay lỗ, mức lương vẫn giữ nguyên theo bậc, gây ra sự kém hiệu quả trong sử dụng nguồn nhân lực.
Chế độ trả lương theo thời gian có thưởng
Chế độ trả lương theo thời gian có thưởng kết hợp giữa lương theo thời gian giản đơn và tiền thưởng dựa trên việc đạt chỉ tiêu về số lượng và chất lượng Chế độ này khắc phục nhược điểm của lương theo thời gian giản đơn, đồng thời tạo ra sự ảnh hưởng tích cực từ kết quả lao động đến tiền lương của người lao động.
Chế độ trả lương này chủ yếu áp dụng cho công nhân phụ trong lĩnh vực phục vụ như sửa chữa và điều chỉnh thiết bị, cũng như cho công nhân chính làm việc ở các khâu sản xuất có trình độ cơ khí hóa cao và tự động hóa Hệ thống này đảm bảo chất lượng công việc và khắc phục tính bình quân trong trả lương, nhờ vào việc xem xét kết quả làm việc của người lao động.
Nhược điểm: Việc đánh giá trình độ cũng như hiệu quả của lao động quản lý để tính đến việc xét thưởng là rất khó khăn.
1.4.2.2 Hình thức trả lương theo sản phẩm:
Chế độ trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân:
Chế độ này được áp dụng phổ biến cho người lao động trực tiếp trong sản xuất, nơi họ làm việc một cách độc lập tương đối Điều này cho phép định mức và kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm một cách cụ thể và riêng biệt.
Tiền lương công nhân được nhận:
Đơn giá tiền lương (ĐG) được tính theo công thức ĐG = Lo/Q hoặc ĐG = Lo × T (1.5), trong đó ĐG đại diện cho mức tiền lương trả cho một sản phẩm Đây là mức tiền lương mà người lao động nhận được khi hoàn thành một đơn vị sản phẩm hoặc công việc.
Lo: Lương cấp bậc công việc.
Q: Mức sản lượng của công nhân trong kỳ.
T: mức thời gian hoàn thành 1 đơn vị sản phẩm.
Q: số lượng sản phẩm thực tế hoàn thành. Ưu điểm :
+ Khuyến khích công nhân tích cực làm việc để nâng cao năng suất lao động tăng tiền lương một cách trực tiếp.
+ Dễ dàng tính toán tiền lương trực tiếp trong kỳ, dễ thực hiện.
+ Dễ làm công nhân chỉ quan tâm đến số lượng sản phẩm mà ít chú ý đến chất lượng sản phẩm.
+ Công nhân ít quan tâm đến việc sử dụng máy móc tốt và tiết kiệm nguyên nhiên vật liệu
Chế độ trả lương theo sản phẩm tập thể
Chế độ trả lương theo sản phẩm tập thể áp dụng cho nhóm lao động hoặc tổ sản xuất, dựa trên số lượng sản phẩm hoặc công việc hoàn thành.
Chế độ này áp dụng cho các sản phẩm hoặc công việc không thể tách rời từng chi tiết, yêu cầu sự phối hợp của tập thể công nhân Đơn giá được tính theo công thức: ĐG = Qo.
Li Hoặc : ĐG= Li Ti (i= 1,n) (1.6)
Trong đó: ĐG: Đơn giá tiền lương trả cho tập thể.
Li : Tổng số tiền tính theo cấp bậc công việc của cả tổ( Li là tiền lương cấp bậc của công nhân i; n là số công nhân trong tổ).
Qo: Mức sản lượng của cả tổ.
Ti: Mức thời gian của cả tổ. Đơn giá tiền lương thực tế được tính: ĐG = L1 × Q1 (1.7)
L1: Tiền lương thực tế tổ nhận được
Q1: Sản lượng thực tế tổ đã hoàn thành
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUY CHẾ TRẢ LƯƠNG TẠI
Một vài nét khái quát về Trung tâm Viễn thông Di động Điện lực
2.1.1 Khái lược về Trung tâm Viễn thông Di động Điện lực:
Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực (EVN Telecom) là một thành viên của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, có giấy phép cung cấp toàn bộ các dịch vụ viễn thông tại Việt Nam.
Các đơn vị trực thuộc Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực bao gồm:
Trung tâm Viễn thông Di động Điện lực.
Trung tâm Truyền dẫn Điện lực.
Trung tâm Internet Điện lực.
Trung tâm Tư vấn Thiết kế.
Trung tâm Viễn thông Điện lực miền Bắc.
Trung tâm Viễn thông Điện lực miền Trung.
Trung tâm Viễn thông Điện lực Tây Nguyên.
Trung tâm Viễn thông Điện lực miền Nam.
Ban Quản lý các Dự án Viễn thông Điện lực được thành lập từ việc tổ chức lại Trung tâm Giao dịch thương mại Viễn thông và phòng Điện thoại di động thuộc EVN Telecom, theo quyết định số.
Vào ngày 21 tháng 06 năm 2005, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Tổng Công ty Điện Lực Việt Nam - Đặng Hùng đã ký Quyết định số 297/QĐ-EVN-HĐQT, thành lập Trung tâm Viễn thông Di động Điện lực Trung tâm này hoạt động như một đơn vị hạch toán phụ thuộc Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực, có con dấu riêng và được phép mở tài khoản tại ngân hàng, Kho bạc Nhà nước theo quy định của pháp luật, để thực hiện các hoạt động theo sự phân cấp và ủy quyền.
Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực và Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
Một số thông tin giới thiệu về trung tâm:
Tên tiếng Việt: Trung tâm Viễn thông Di động Điện lực.
Tên tiếng Anh: Mobile Center.
Giám đốc trung tâm: Nguyễn Văn Phúc.
Trụ sở cũ: 53 Lương Văn Can – Quận Hoàn Kiếm – Hà Nội.
Trụ sở mới: 1A Nguyễn Khắc Nhu – Quận Ba Đình – Hà Nội. Điện thoại: (04)22.100.553.
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Trung tâm:
Căn cứ vào Điều 1 Quyết định số 297 / QĐ – EVN – HĐQT, Trung tâm Viễn thông Di động Điện lực được thành lập với chức năng nhiệm vụ như sau:
Tổ chức quản lý, xây dựng và vận hành lưới viễn thông công cộng, bao gồm mạng thông tin di động nội tỉnh, di động toàn quốc và dịch vụ cố định không dây.
- Tư vấn, khảo sát, thiết kế, lắp đặt, bảo trì, sửa chữa thiết bị chuyên ngành thông tin di động.
- Xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị chuyên ngành viễn thông phục vụ cho hoạt động của đơn vị.
2.1.3 Sản phẩm dịch vụ mà Trung tâm cung cấp:
Trung tâm Viễn thông Di động Điện lực thuộc Công ty EVN Telecom chịu trách nhiệm về lĩnh vực điện thoại, có quyền hạn trong việc cung cấp đa dạng sản phẩm và dịch vụ điện thoại của công ty.
Sản phẩm dịch vụ điện thoại với các đặc điểm như sau:
- Đòi hỏi trình độ khoa học kỹ thuật, công nghệ cao.
Khi sử dụng sản phẩm, việc liên lạc giữa các thiết bị đầu cuối cần thông qua hệ thống truyền dẫn, bao gồm dây cáp kết nối đến Tổng đài MSC từ trạm thu phát sóng Trung tâm Truyền dẫn quản lý chịu trách nhiệm vận hành mạng điện thoại từ Tổng đài MSC, với sự giám sát của Trung tâm Viễn thông Di động.
Trung tâm Viễn thông Di động Điện lực cung cấp các dịch vụ là:
- Dịch vụ viễn thông di động và dịch vụ viễn thông cố định không dây Trong đó, có dịch vụ viễn thông di động nội vùng và ngoại vùng.
Dịch vụ chăm sóc khách hàng của chúng tôi bao gồm việc cung cấp thông tin về kinh tế - xã hội và hỗ trợ giải đáp mọi thắc mắc liên quan đến sản phẩm và dịch vụ mà công ty cung cấp.
Trung tâm cung cấp thiết bị đầu cuối và sim thẻ điện thoại di động cho mạng EVN Telecom Đặc điểm nổi bật của thiết bị đầu cuối này là nó chỉ hoạt động với sim của mạng EVN Telecom, không thể sử dụng với sim card của mạng khác hay máy điện thoại di động từ các hãng khác.
2.1.4 Hiệu quả sản xuất kinh doanh của Trung tâm trong giai doạn gần đây (2008-2009):
Bảng (1): Số liệu tài chính của Trung tâm Viễn thông Di động Điện lực trong 2 năm 2008 – 2009
TT Các chỉ tiêu (đơn vị: tỷ đồng) 2008 2009
2 Tài sản cố định dài hạn 3.054 3.171
2 Nguồn vốn chủ sở hữu 606 361
Tổng nợ/Tổng tài sản 0,945 0,936
Tổng nợ/Vốn chủ sở hữu 17,157 14,558
Nhìn vào biểu trên có thể thấy rất rõ một điều là tình hình kinh doanh của
Trung tâm trong năm 2009 sụt giảm hơn hẳn so với năm trước đó là 2008
Tỷ số lợi nhuận sau thuế trên tổng tài sản (ROI) đã giảm mạnh từ năm 2008 sang 2009 Cụ thể, tỷ số ROA và ROE cũng ghi nhận sự sụt giảm nghiêm trọng, với ROA giảm từ 4,7% xuống 0,046% và ROE giảm từ 86,2% xuống 0,72% Sự chênh lệch lớn giữa các tỷ số này cho thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm trong năm 2009 không hiệu quả.
Khi so sánh các chỉ số vốn, nợ ngắn hạn vượt qua tài sản ngắn hạn, cho thấy Trung tâm đang gặp mất cân đối trong việc sử dụng vốn Một phần nợ ngắn hạn đang được sử dụng để tài trợ cho tài sản dài hạn Tuy nhiên, do đặc thù của Tập đoàn, nợ ngắn hạn thực chất là khoản phải trả nội bộ và sẽ được ghi nhận trong mục phải trả nội bộ của Tập đoàn.
Tài sản dài hạn đóng vai trò quan trọng trong tổng tài sản, với tỷ trọng đạt 52,89% vào năm 2008 và tăng lên 56,61% vào năm 2009 Đáng chú ý, phần lớn tài sản dài hạn này được đầu tư cho hai dự án viễn thông lớn là Wifi và 3G, nhằm thúc đẩy sự phát triển của ngành.
Lợi nhuận sau thuế trong hai năm đã giảm mạnh từ 274 tỷ Đồng xuống chỉ còn 2,6 tỷ Đồng Nguyên nhân chính cho sự sụt giảm này là do Trung tâm kinh doanh hoạt động không hiệu quả vào năm 2009, dẫn đến khoản lỗ 0,323 tỷ Đồng Tình hình lãi – lỗ này được thể hiện rõ qua các số liệu thống kê.
Tổng nợ/tổng tài sản của Trung tâm duy trì ở mức rất cao trong cả hai năm
Tỷ lệ nợ phải trả trên vốn chủ sở hữu của Trung tâm trong năm 2008 là 94,5% và giảm nhẹ xuống 93,6% vào năm 2009 Mặc dù hệ số này có xu hướng giảm, nhưng vẫn ở mức rất cao, cho thấy rủi ro tài chính đáng kể và thiếu tính chủ động trong nguồn vốn kinh doanh Điều này sẽ gây khó khăn trong việc tạo dựng niềm tin với các cổ đông và khiến Trung tâm dễ bị lấn át trong môi trường kinh doanh viễn thông đầy cạnh tranh và đang phát triển mạnh mẽ.
Cơ cấu tổ chức của Trung tâm Viễn thông Di động Điện lực và Phòng Quản lý nhân sự
2.2.1 Cơ cấu tổ chức của Trung tâm:
Cơ cấu tổ chức của trung tâm được thiết lập theo mô hình trực tuyến – chức năng, với Giám đốc trung tâm là người lãnh đạo cao nhất có quyền ra lệnh trực tiếp cho tất cả các phòng ban Giám đốc cũng ủy quyền cho 3 Phó Giám đốc trong việc quản lý các phòng ban theo chức năng, mỗi phòng ban chỉ chịu trách nhiệm trước ban lãnh đạo và người quản lý trực tiếp, không phải tuân theo chỉ đạo của các phòng ban khác.
Cấu trúc tổ chức theo hình thức trực tuyến mang lại sự đơn giản trong công việc và phối hợp giữa các bộ phận Tuy nhiên, để hoạt động hiệu quả, Giám đốc Trung tâm cần thường xuyên giám sát và điều chỉnh mối quan hệ giữa các bộ phận.
Cụ thể, cơ cấu tổ chức Trung tâm trong báo cáo cuộc họp với Giám đốc Trung đầu năm 2010 được bố trí như sau:
- Ban Giám đốc : 02 (sửa thành 1 giảm Tạ Hồng Cương)
- Các phòng Chuyên môn nghiệp vụ : gồm 15 phòng
1 Phòng Tổng hợp : 13 người ( trong đó : 1 HĐ khoán)
2 Phòng Kế hoạch kinh doanh : 9 người
3 Phòng Tài chính kế toán : 15 người
4 Phòng Quản lý bán hàng :15 người
5 Phòng Quản trị TBĐC : 7 người (sửa thành 8 thêm Thân Văn Học)
7 Phòng Hỗ trợ khách hàng : 68 người
8 Phòng Kỹ thuật mạng : 21 người
9 Phòng Quản lý hạ tầng : 12 người
10 Phòng Kỹ thuật vận hành : 59 người ( trong đó : 1 HĐ khoán)
11 Phòng Quản lý xây dựng : 6 người
12 Phòng Tổ chức nhân sự : 5 người
13 Phòng viễn thông DĐMT : 51 người
14 Phòng viễn thông DĐMN : 84 người ( trong đó : 6 HĐ khoán)
Như vậy, Trung tâm có tổng cộng 381 nhân viên chưa kể 7 người đang giải quyết nghỉ việc.
Sơ đồ (1): Mô hình cơ cấu tổ chức của Trung tâm Viễn thông Di động Điện lực
2.2.2 Chức năng của các phòng ban trong Trung tâm :
Theo quyết định số 3088/VPT – P3, phòng tổng hợp được thành lập với nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc Trung tâm trong việc theo dõi và tổng hợp hoạt động của toàn trung tâm Phòng có trách nhiệm lập kế hoạch làm việc cho lãnh đạo và các phòng, đồng thời đôn đốc thực hiện các chủ trương, kế hoạch và chỉ đạo từ cấp trên Bên cạnh đó, phòng cũng hỗ trợ Giám đốc về công tác pháp chế, quản lý chất lượng, thi đua tuyên truyền, hành chính, văn thư, bảo vệ và đảm bảo các điều kiện làm việc cũng như đời sống quản trị cho nhân sự.
2.2.2.2 Phòng tài chính kế toán:
Theo quyết định số 3087/VPT-P3, Phòng Tài chính kế toán có nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc trong việc quản lý tài chính và hạch toán kế toán.
Theo quyết định số 873 /QĐ – TTDĐ – TH, Phòng Vật tư có những chức năng nhiệm vụ chính sau:
Lập kế hoạch mua sắm và cung cấp vật tư thiết bị sản phẩm hàng hóa là yếu tố quan trọng nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường và hỗ trợ sự phát triển của hệ thống mạng cùng các dịch vụ viễn thông tại Trung tâm.
Để lập kế hoạch và thực hiện phân bổ thiết bị đầu cuối cho các khu vực và đại lý, cần thu thập thông tin về tình hình tiêu thụ thiết bị đầu cuối, dựa trên dự kiến phát triển thị trường do phòng kinh doanh cung cấp.
Quản lý và cung cấp vật tư cho các thiết bị, sản phẩm và hàng hóa từ các nguồn trong nước và quốc tế, tuân thủ quy định của Công ty và Tổng Công ty.
Kiểm tra quyết toán việc sử dụng vật tư và thiết bị cho các chương trình, dự án đầu tư xây dựng và sửa chữa là rất quan trọng Quy trình này bao gồm việc tổng hợp và điều chuyển vật tư, thiết bị trong hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm đảm bảo hiệu quả và minh bạch trong quản lý tài nguyên.
- Thống kê, kiểm kê, báo cáo công tác vật tư thiết bị sản phẩm hàng hóa theo quy định của Nhà nước, Công ty, Trung tâm.
- Quản lý kho tàng của Trung tâm.
- Thực hiện công tác xuất nhập khẩu và nhận ủy thác xuất nhập khẩu.
- Tham gia thanh toán các hợp đồng ngoại, các nghiệp vụ bảo lãnh quốc tế.
- Lập hồ sơ chứng từ xuất nhập khẩu để triển khai xuất nhập hàng theo các hợp đồng ngoại.
Để nhập khẩu vật tư thiết bị phục vụ sản xuất kinh doanh, các đơn vị cần xin giấy phép nhập khẩu theo quy định của các cơ quan chức năng.
- Phối hợp với các phòng liên quan chuẩn bị hợp đồng mua sắn vật tư thiết bị sản phẩm hàng hóa.
- Tiến hành các thủ tục đổi thiết bị đầu cuối, bảo hành với đối tác là nhà cung cấp nước ngoài.
- Triển khai thương thảo và ký hợp đồng nhập ngoại vật tư thiết bị sản phẩm hàng hóa với các đối tác trong và ngoài nước.
2.2.2.4 Phòng quản lý thu cước:
Căn cứ vào quyết định số 872 / QĐ – TTDĐ – TH, chức năng nhiệm vụ chủ yếu của phòng Quản lý thu cước như sau:
- Quản lý, giám sát việc thu nộp tiền cước từ các đại lý.
- Đôn đốc, thu hồi nợ cước từ các đại lý.
- Rà soát, theo dõi thanh toán các thuê bao, thực hiện chấm xóa nợ khách hàng
- Theo dõi, đôn đốc, xử lý các khản nợ đọng, trả chậm của khách hàng.
- Đối soát cước với Trung tâm công nghệ thông tin.
- Kiểm tra, đối soát cước với các đại lý và làm các thủ tục thanh toán hoa hồng cho các đại lý.
- Tham gia giải quyết khiếu nại của khách hàng liên quan đến cước phí.
- Xây dựng hệ thống các báo cáo về quản lý cước theo yêu cầu.
- Thực hiện các nhiệm vụ được giao khác.
2.2.2.5 Phòng quản lý hạ tầng:
Theo quyết định 701/QĐ-TTDĐ-TH, phòng Quản lý cơ sở hạ tầng đã được đổi tên thành phòng Quản lý hạ tầng Phòng này có chức năng chính là tư vấn và hỗ trợ Giám đốc Trung tâm trong công tác quản lý, cải tạo và sửa chữa cơ sở hạ tầng của hệ thống viễn thông công cộng.
2.2.2.6 Phòng quản lý xây dựng:
Phòng Quản lý xây dựng đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ Giám đốc Trung tâm, đặc biệt trong các lĩnh vực như quản lý đầu tư, sửa chữa lớn công trình, và quản lý thẩm tra, thẩm định dự án Các nhiệm vụ chính bao gồm sửa chữa lớn, nâng cấp và đại tu các công trình.
2.2.2.7 Phòng viễn thông di động miền Nam:
Phòng viễn thông di động miền Nam được thành lập theo quyết định số 6552/QĐ – EVNTel – P3 nhằm phát triển thị trường tại khu vực miền Nam, với các chức năng và nhiệm vụ cụ thể.
Tham mưu và hỗ trợ Giám đốc trung tâm trong việc chỉ đạo và quản lý hoạt động vận hành, bảo dưỡng hệ thống mạng, cũng như phát triển dịch vụ di động và số lượng thuê bao tại khu vực miền Nam.
- Thực hiện công tác vận hành đài MSC Cần Thơ, đài MSC 80 Nguyễn Thái
Sơn, đài MSC Nha Trang và các MSC lắp thêm (nếu có) trên địa bàn miền Trung.
- Vận hành hệ thống BSC, BTS, hệ thống các dịch vụ giá trị gia tăng của hệ thống thông minh UIN.
- Bảo dưỡng sửa chữa các BTS.
- Thực hiện đóng cắt, mở dịch vụ thuê bao yêu cầu của đại lý.
- Tổ chức kinh doanh tại các cửa hàng khu vực miền Nam.
- Thi công lắp đặt, bảo dưỡng sửa chữa, nâng cấp các thiết bị thông tin di động trên địa bàn
- Phối hợp với các đơn vị liên quan sửa chữa, xử lý khắc phục sự cố về mạng trên địa bàn miền Nam.
- Thực hiện công tác bảo hành thiết bị đầu cuối.
- Hỗ trợ về công tác kinh doanh dịch vụ CDMA cho các Trung tâm Viễn thông Điện lực tỉnh trên địa bàn.
- Thực hiện các nhiệm vụ khác khi được trung tâm giao.
2.2.2.8 Phòng viễn thông di động miền Trung:
Để phát triển thị trường tại khu vực miền Trung, quyết định số 6557/QĐ – EVNTel – P3 đã được ban hành, thành lập Phòng Viễn thông di động miền Trung với các chức năng và nhiệm vụ rõ ràng.
Tham mưu và hỗ trợ Giám đốc trung tâm trong việc chỉ đạo, quản lý hoạt động vận hành và bảo dưỡng mạng di động, đồng thời duy trì và phát triển số lượng thuê bao dịch vụ di động tại khu vực miền Trung.
- Thực hiện công tác vận hành đài MSC Đà Nẵng và các MSC lắp thêm (nếu có) trên địa bàn miền Trung.
- Vận hành hệ thống BSC, BTS, hệ thống các dịch vụ giá trị gia tăng của hệ thống thông minh UIN.
- Bảo dưỡng sửa chữa các BTS.
- Thực hiện đóng cắt, mở dịch vụ thuê bao yêu cầu của đại lý.
- Tổ chức kinh doanh tại các cửa hàng khu vực miền Trung.
- Thi công lắp đặt, bảo dưỡng sửa chữa, nâng cấp các thiết bị thông tin di động trên địa bàn
- Phối hợp với các đơn vị liên quan sửa chữa, xử lý khắc phục sự cố về mạng trên địa bàn.
- Thực hiện công tác bảo hành thiết bị đầu cuối.
- Hỗ trợ về công tác kinh doanh dịch vụ CDMA cho các Trung tâm Viễn thông Điện lực tỉnh trên địa bàn.
- Thực hiện các nhiệm vụ khác khi được trung tâm giao.
2.2.2.9 Phòng tổ chức nhân sự:
Nội dung quy chế Trả lương của Trung tâm Viễn thông Di động Điện lực
2.3.1 Mô tả và phân tích chung về quy chế Trả lương của Trung tâm:
Quy chế trả lương của Trung tâm Viễn thông Di động Điện lực tuân theo Quy chế trả lương chung của Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực (EVN Telecom), bao gồm quy chế Đánh giá và xếp loại công nhân, viên chức, cùng với quy chế Phân phối tiền lương Ngoài ra, còn có các bảng lương và đơn giá tiền lương đi kèm.
2.3.1.1 Quy chế Đánh giá và xếp loại công nhân, viên chức:
Quy chế Đánh giá và xếp loại công nhân, viên chức đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện quy chế Phân phối tiền lương, giúp quá trình trả lương trở nên dễ dàng và có cơ sở khách quan Quy chế này được thành lập theo quyết định số 6079/QĐ-TTVT-TCNS vào ngày 24 tháng.
Vào tháng 12 năm 2008, quy chế Đánh giá và xếp loại công nhân, viên chức được ban hành với mục tiêu chính là đánh giá hiệu quả công việc và phân loại nhân sự Quy chế này không chỉ hỗ trợ việc phân phối tiền lương và thu nhập dựa trên hiệu quả sản xuất kinh doanh, mà còn giúp doanh nghiệp dự đoán và lập kế hoạch cho nhân sự tương lai, từ đó định hướng tuyển chọn, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh.
Nguyên tắc công khai trong đánh giá kết quả thực hiện của công nhân và viên chức yêu cầu sự minh bạch giữa người đánh giá và người được đánh giá Điều này đảm bảo rằng mọi thông tin và tiêu chí đánh giá đều được công khai, tạo điều kiện cho sự công bằng và khách quan trong quá trình đánh giá.
Nguyên tắc phù hợp trong việc đánh giá kết quả công việc của công nhân và viên chức yêu cầu phải dựa trên phân công nhiệm vụ Việc này cần phải tương thích với tính chất và đặc thù của công việc, cũng như phù hợp với lĩnh vực hoạt động của từng đơn vị.
Nguyên tắc lượng hóa là phương pháp đánh giá kết quả công việc của công nhân và viên chức dựa trên các tiêu chí cụ thể Kết quả xếp loại được xác định theo hệ số hoàn thành nhiệm vụ (ht), bao gồm các mức độ: hoàn thành xuất sắc, hoàn thành tốt, hoàn thành, không hoàn thành và chưa hoàn thành.
Đánh giá tháng là cơ sở quan trọng để tính lương cho công nhân và viên chức dựa trên hệ số hoàn thành nhiệm vụ Qua đó, việc đánh giá không chỉ giúp nhắc nhở và phê bình những điểm yếu mà còn động viên, khuyến khích và khen thưởng những mặt mạnh của họ.
Cán bộ quản lý được đánh giá dựa trên mức độ hoàn thành công việc theo quan điểm của Giám đốc, khung điểm tiêu chuẩn và hệ số hoàn thành nhiệm vụ Mỗi vị trí chức danh sẽ có các tiêu chí đánh giá khác nhau, trong khi nhân viên được đánh giá hoàn toàn dựa trên hệ số hoàn thành công việc.
Để đạt mức hoàn thành xuất sắc công việc với ht = 1,5, nhân viên cần hoàn thành 100% công việc vượt tiến độ, đáp ứng cao nhu cầu của cấp trên, đối tác, khách hàng và đồng nghiệp Họ cũng phải tuân thủ nội quy, chủ động, cởi mở, tích cực hỗ trợ và chia sẻ kiến thức với đồng nghiệp, đồng thời đảm bảo có ít nhất 20 ngày công thực tế trong tháng.
Mức hoàn thành công việc đạt 1,25 thể hiện hiệu suất tốt Để đạt được mức này, nhân viên cần hoàn thành 100% công việc đúng tiến độ, đáp ứng yêu cầu mà không gây ra sai sót, thể hiện tinh thần hợp tác với đồng nghiệp, tuân thủ kỷ luật và có ít nhất 18 ngày công thực tế.
Mức hoàn thành công việc được xác định là 1,0 khi đạt 100% tiến độ, có sai sót không ảnh hưởng nghiêm trọng, thể hiện tinh thần hợp tác tốt với đồng nghiệp và thực hiện tối thiểu 11 ngày công thực tế.
Mức hoàn thành công việc 0,8 cho thấy công việc chưa được hoàn tất Việc không hoàn thành 100% công việc và không tuân thủ tiến độ đã ảnh hưởng tiêu cực đến nhiệm vụ chung, không đáp ứng được nhu cầu và không đảm bảo số ngày công tiêu chuẩn.
Mức không hoàn thành đạt giá trị ht = 0 khi nhân viên có hành vi chủ quan gây ra sự cố, vi phạm nghiêm trọng đến kết quả sản xuất kinh doanh hoặc kỷ luật.
Xếp loại năm là tổng hợp kết quả đánh giá trong suốt 12 tháng của cán bộ công nhân viên, nhằm xác định xếp loại cho cả năm Kết quả này được sử dụng làm căn cứ để đề bạt cán bộ, ưu tiên khen thưởng, đào tạo, và xét bình bầu danh hiệu thi đua Có 4 mức xếp loại năm được quy định rõ ràng.
Nhân viên đạt loại A+ cần hoàn thành xuất sắc trong ít nhất 6 tháng trong năm và không có tháng nào bị xếp loại “chưa hoàn thành” hay “không hoàn thành” Trong khi đó, nhân viên loại A phải có ít nhất 10 tháng được đánh giá là “hoàn thành tốt” và cũng không có tháng nào bị xếp loại “chưa hoàn thành” hay “không hoàn thành”.
B: Xếp loại “hoàn thành” từ 10 tháng trở lên trong năm.
C: Bị xếp loại “chưa hoàn thành” hoặc “không hoàn thành” 3 tháng trở lên trong năm.
2.3.1.2 Quy chế Phân phối tiền lương:
Quy chế Phân phối tiền lương (hay chính là quy chế Trả lương) được thành lập và ban hành theo Quyết định số 6078/QĐ-TTVT-TCNS ngày 24 tháng 12 năm
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUY CHẾ TRẢ LƯƠNG CỦA TRUNG TÂM VIỄN THÔNG DI ĐỘNG ĐIỆN LỰC
Định hướng phát triển của Trung tâm trong thời gian tới
Trước những cơ hội và thách thức của nền kinh tế thị trường cùng xu hướng hội nhập quốc tế, Công ty đã tiến hành nghiên cứu thị trường, công nghệ và phương thức quản lý để tối ưu hóa lợi nhuận Sự phát triển mạnh mẽ của ngành viễn thông và sự cạnh tranh gia tăng đòi hỏi Công ty phải khẳng định vị thế của mình Mục tiêu là thu hút và giữ chân khách hàng, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông.
Trung tâm đã thành công trong việc triển khai dự án 3G, trở thành một trong bốn mạng viễn thông hàng đầu tại Việt Nam, nhờ vào công nghệ điện tử viễn thông tiên tiến và đầu tư lớn vào hệ thống cáp quang biển Liên Á Công ty EVN Telecom cùng với Trung tâm đang hướng tới việc nâng cao thương hiệu viễn thông điện lực, cạnh tranh với ba "đại gia" trong ngành Để đạt được mục tiêu này, kế hoạch hóa nguồn nhân lực (NNL) là vô cùng quan trọng, bao gồm việc đánh giá và xác định nhu cầu NNL nhằm đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức Quy hoạch NNL cần gắn liền với kế hoạch sản xuất kinh doanh, đảm bảo quy mô và cơ cấu lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu sản xuất Việc xác định loại lao động cần thiết và số lượng cho từng công việc là yếu tố then chốt để Trung tâm thực hiện thành công kế hoạch sản xuất kinh doanh của mình.
Tuyển dụng và giữ chân nhân tài là yếu tố then chốt cho sự phát triển bền vững của công ty Quyết định tuyển dụng là một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của nhà quản lý, vì mỗi lựa chọn đúng đắn sẽ tạo nền tảng cho hiệu quả công việc của nhân viên và toàn bộ tổ chức Ngược lại, quyết định sai lầm trong tuyển dụng có thể làm giảm năng suất lao động và gây ra nhiều chi phí để điều chỉnh.
Trung tâm hiện có đội ngũ cán bộ công nhân viên trình độ cao và được đào tạo bài bản Để phát huy tối đa năng lực của họ, cần tìm cách sử dụng nhân viên hiệu quả, đồng thời xây dựng lòng tin và sự trung thành Việc đánh giá chính xác năng lực nhân viên kết hợp với hệ thống thù lao hợp lý là yếu tố quan trọng để đạt hiệu quả cao trong công tác nhân sự và thực hiện các kế hoạch của Công ty.
Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quy chế trả lương của Trung tâm
3.2.1 Tăng cường công tác thực hiện quy chế:
Công tác thực hiện quy chế trả lương cần được triển khai một cách triệt để và thực tiễn, không chỉ dừng lại ở lý thuyết Trung tâm Viễn thông Di động Điện lực nên đẩy mạnh áp dụng quy chế này một cách linh hoạt, phù hợp với sự biến đổi của thị trường lao động, nhằm tối ưu hóa lợi ích cho cả nhân viên và khả năng tài chính của Trung tâm.
Cần thực hiện nghiêm túc quy chế Đánh giá cán bộ công nhân viên để làm cơ sở cho quy chế Phân phối tiền lương hiệu quả Đánh giá phải hạn chế tối đa những sai sót do yếu tố chủ quan, đồng thời cần tuân thủ thời gian đánh giá hàng tháng theo quy định.
Cần cải tiến phương pháp tính lương cho cán bộ công nhân viên bằng cách tăng cường tính đến hệ số thâm niên Mức lương hợp lý nên tương xứng với thâm niên, nhằm ghi nhận đóng góp của nhân viên cho Trung tâm và tạo sự công bằng so với nhân viên mới Việc này không chỉ giúp nâng cao lòng trung thành của nhân viên mà còn hỗ trợ các nhà quản lý trong việc giữ chân người tài.
3.2.2 Coi trọng ý kiến khách hàng trong hệ thống đánh giá:
Để nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên và hỗ trợ các nhà quản lý đưa ra quyết định nhân sự hợp lý, hệ thống đánh giá nhân viên cần nhận được sự chấp thuận và đồng thuận từ cả công nhân, viên chức lẫn cán bộ quản lý.
Lấy ý kiến phản hồi của khách hàng là rất quan trọng, vì họ cung cấp thông tin khách quan nhất để đánh giá nhân viên và mức độ hài lòng về nhà cung cấp dịch vụ Trong khu vực công, việc thu thập ý kiến khách hàng thường bị xem nhẹ, dẫn đến các đánh giá chung chung và thiếu chính xác Tuy nhiên, ý kiến của khách hàng và đối tác lại đóng vai trò thiết yếu trong hệ thống đánh giá.
Đánh giá nhân viên có thể dựa vào kênh thông tin phản hồi 360 độ, bao gồm ý kiến từ đồng nghiệp, cấp trên, cấp dưới, bản thân và khách hàng hoặc đối tác Việc này không chỉ giúp xác định hiệu suất làm việc mà còn tạo tiền đề cho việc thực hiện quy chế Trả lương một cách nghiêm túc.
3.2.3 Hoàn thiện công tác định mức:
Công tác định mức lao động đóng vai trò quan trọng trong tổ chức lao động khoa học và là yếu tố thiết yếu khi áp dụng lương khoán cho người lao động Việc xác định mức lao động không chính xác sẽ dẫn đến sai lệch trong đơn giá tiền lương, ảnh hưởng đến công tác trả lương và tính toán tiền lương cho người lao động Hiện tại, công tác định mức lao động tại Công ty và Trung tâm vẫn chưa được thực hiện tốt, gây ra một số bất cập trong đánh giá thực hiện công việc.
Hoàn thành công tác định mức là nền tảng quan trọng để áp dụng phương pháp trả lương theo sản phẩm, từ đó nâng cao tính công bằng và chính xác trong quy chế trả lương và hệ thống thù lao tổng thể.
3.2.4 Hoàn thiện hình thức trả thưởng: Để động viên khuyến khích cán bộ công nhân viên tích cực hoàn thành được vượt mức khối lượng công việc được giao hoặc đưa ra sáng kiến cải tiến công việc đem lại lợi ích nhất địnhcho Trung tâm, Trung tâm cần có nhiều chính sách đãi ngộ hơn cho cán bộ công nhân viên Hiện nay ở Trung tâm hình thức thưởng còn chưa phong phú, chủ yếu chỉ là tiền thưởng cuối năm, vài thàng mới phát động một đợt thưởng khuyến khích Vì vậy, trong thời gian tới công ty nên xây dựng các hình thức tiền lương như thưởng sáng kiến, thưởng công nhân có trình độ, có tìm tòi sáng tạo để sản xuất đạt năng xuất cao theo từng tháng tùy vào mức độ đóng góp đối với tổ chức.
Việc khen thưởng tập thể cần quy định rõ ràng về điều kiện và mức thưởng, đồng thời đánh giá các chỉ tiêu xét thưởng hàng tháng Để đảm bảo khen thưởng chính xác, cần có sự phối hợp chặt chẽ với bộ phận kiểm tra nghiệm thu sản phẩm, nhằm xác định bộ phận nào hoạt động hiệu quả và bộ phận nào cần cải thiện, từ đó tìm ra phương hướng khắc phục.
Trung tâm cần trích quỹ khen thưởng để kịp thời động viên những nhân viên có thành tích xuất sắc, từ đó khuyến khích tinh thần làm việc và thúc đẩy sự đóng góp cho tổ chức.
3.2.5 Nâng cao hiệu quả của tổ chức công đoàn:
Trong nền kinh tế thị trường, công đoàn đóng vai trò quan trọng trong việc điều chỉnh mối quan hệ lao động Người sử dụng lao động cần xác định mức lương, tình trạng việc làm và các lợi ích hợp pháp để xây dựng thỏa ước lao động tập thể và hợp đồng lao động hợp lý Mức lương trong doanh nghiệp phụ thuộc vào khả năng thương lượng giữa chủ sử dụng lao động và tổ chức công đoàn hoặc người lao động (cơ chế hai bên), và có thể có sự can thiệp của nhà nước ở cấp độ vĩ mô (cơ chế ba bên).
Theo quy định hiện nay, công đoàn tại Công ty có quyền tham gia xây dựng và phân bổ đơn giá tiền lương Ban chấp hành Công đoàn tham gia vào việc xác định tiêu chuẩn cấp bậc công nhân kỹ thuật, tiêu chuẩn nghiệp vụ viên chức, thang bảng lương, đơn giá tiền lương, định mức lao động và quy chế trả lương Họ cũng có khả năng yêu cầu nhà máy cam kết thực hiện các mục tiêu về phân phối thu nhập và thỏa ước lao động đã ký kết.
Công đoàn đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo tăng lương mà không gây lạm phát, thông qua việc khuyến khích người lao động nâng cao năng suất lao động (NSLĐ) Việc tăng NSLĐ cũng góp phần giáo dục tính kỷ luật và trách nhiệm trong công việc Hơn nữa, công đoàn còn tác động đến việc tổ chức đào tạo nâng cao tay nghề cho người lao động, giúp phân phối hiệu quả nguồn lực trong doanh nghiệp.