BÀI TẬP TÌNH HUỐNG CÔNG TY CỔ PHẦN BERMO

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG CÔNG TY CỔ PHẦN BERMO

Quản trị Hoạt động – Operation

Management

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

CÔNG TY CỔ PHẦN BERMO

Vào đầu tháng 10 năm 1990, Dan Berdass, chủ tịch công ty cổ phần Bermo xem xét lại các

hoạt động đồng thời suy nghĩ về mục tiêu và chiến lược của công ty Tình hình kinh doanh đang

ổn, và theo Dan, dường như mọi người trong công ty đều đang làm việc ngày càng chăm chỉhơn Tuy nhiên, bản thân Dan cảm thấy đôi chút mệt mỏi Ông lo lắng vì nhiều

đơn hàng đang được chuyển đi muộn hơn lịch trình và một số khách hàng quan trọng không hàilòng về việc giao hàng muộn này Ông tin rằng nhà máy của công ty đang hoạt động gần hết côngsuất mặc dù đã bổ sung thêm ba máy dập kim loại mới Ngoài ra, ông cũng lo ngại về khối lượngđơn hàng chờ thực hiện tại nhà máy Dan nhìn vào màn hình máy tính trên

bàn mình và nhận thấy tổng trị giá của số đơn hàng chưa chuyển đi là 9,6 tỷ đô-la Ông ước tínhkhả năng giao hàng hiện nay của Bermo vào khoảng 2 triệu đô mỗi tháng Theo suy tính củaDan, thời gian chờ thực hiện một đơn hàng trung bình ngành đang là ba tháng

Tháng 12 năm 1989, trị giá các đơn hàng chờ tại Bermo là 4,5 triệu đô và mỗi tháng công ty

giải quyết được khoảng 1,5 triệu đô trong số đó Tại thời điểm ấy, Bermo sử dụng khoảng

160 lao động; đến tháng 10 năm 1990, con số này đã tăng lên tới gần 200

Bermo là một xưởng gia công thực hiện cả những đơn hàng số lượng lớn lẫn những công việctheo yêu cầu ở quy mô nhỏ Dan Berdass ước tính rằng khoảng 10% khối lượng công việc, (và10% số đơn hàng chờ) có quy mô nhỏ và khoảng 90% là ở số lượng lớn Những khách hàng đặthàng số lượng lớn muốn giữ chi phí của mình ở mức thấp, và sự cạnh tranh để có được nhữngđơn hàng lớn thường khắc nghiệt hơn so với để có những đơn hàng nhỏ Dan tin rằng chuyên mônđược tín nhiệm về mặt thiết kế và tạo khuôn của Bermo, cùng với mô hình CAD/CAM (thiết kếbằng máy tính/ sản xuất bằng máy tính) và kiến thức sử dụng người máy chính là những lợi thếcủa công ty trong cả sản xuất quy mô nhỏ và sản xuất hàng loạt số lượng lớn

Dan tự hỏi làm cách nào để Bermo có thể tăng năng suất nhằm tận dụng và bù đắp được khoảnchi phí đầu tư lớn vào máy móc và công nghệ hiện đại của công ty? Làm cách nào để hạ thấp cácchi phí? Đẩy nhanh được tiến độ giao hàng? Liệu Bermo có nên mở rộng năng lực sản xuất?Nếu nên thì mở rộng tới mức nào và ở đâu? Làm thế nào để nhà máy có thể thực hiện tốt nhất

cả hai mảng sản xuất số lượng nhỏ và sản xuất hàng loạt số lượng lớn? Nhà máy có thể –hoặc nên – phân bổ nguồn lực cho hai hoạt động trên ra sao? Chúng bổ trợ hay mẫu thuẫn lẫnnhau ở các phương diện nào tại nhà máy?

NGÀNH CÔNG NGHIỆP TẠO HÌNH KIM LOẠI CHÍNH

XÁC

Việc tạo hình kim loại chính xác bao gồm các hoạt động dập-cắt-uốn (sử dụng máy ép công suấtlớn cùng các trang thiết bị và công cụ khác), gia công cơ khí, hàn, hàn cứng, mạ, nhiệt luyện,sơn, lắp ráp Mã số công nghiệp tiêu chuẩn (SIC) của lĩnh vực tạo hình kim loại chính xác là

3469 Ngành công nghiệp này đƣợc xây dựng từ những công ty ban đầu sản xuất các sản phẩmtiện và dập kim loại, trong đó có các sản phẩm tráng men Năm 1987, có tổng cộng 2.815 doanhnghiệp trong ngành SIC 3469 với tổng trị giá ngành (doanh thu) đạt mức 8,33 tỷ đô-la năm

1987 (tham khảo Phụ lục 1) Các chỉ số khả năng thanh toán của

1.373 doanh nghiệp SIC 3469 năm 1989 đƣợc thể hiện ở Bảng 1

Phụ lục 1 Dữ liệu ngành công nghiệp dập kim loại (SIC 3469)

Tổng số doanh nghiệp đƣợc thành lập 2.356 2.663 2.843 2.815

Tiền phải trả nhân viên (triệu đô-la) 781,0 1.225,4 1.782,7 2.131,9

Trị giá hàng (triệu đô-la) 2.688,8 4.735,7 6.437,7 8.331,1Chi phí đầu tƣ cơ bản mới (triệu đô-la) 76,7 154,7 200,1 268,9

Số doanh nghiệp có mức trung bình

Nguồn: Điều tra thống kê các hãng sản xuất, 1982 và 1987, Phòng thương mại Hoa Kỳ

Bảng 1 Các chỉ số khả năng thanh toán của các doanh nghiệp SIC 3469 năm 1989

Chỉ số

Chỉ số thanh toán nhanh (lần) Tứ phân vị trên Trung bình1,3 Tứ phân vị dưới0,8

Tài sản cố định trên giá trị tài sản ròng (%) 22,8 48,3 100,8

Nguồn: “Các chỉ số kinh doanh chính”, Dịch vụ phân tích của Dun, 1989

Danh sách Hiệp hội tạo hình kim loại chính xác (PMA) năm 1989 gồm 950 thành viên.Nhiều doanh nghiệp thuộc hiệp hội rất chuyên môn hóa và chỉ thực hiện một số hoạt độngchọn lọc như gia công cơ khí hoặc các công việc liên quan đến tạo khuôn, dập khuôn, và máy

ép Một bài xã luận trên ấn phẩm Metalforming của PMA vào tháng 12 năm 1989 thể hiện triển

vọng ngành trong những năm 1990 như sau:

Chúng tôi đang bước vào kỷ nguyên của cạnh tranh kinh tế toàn cầu và những cơ hội toàn cầu thực sự – nơi những nỗ lực tìm kiếm thị trường sẽ thay thế những cuộc chiến

về lãnh thổ EC 92 (chương trình hợp nhất toàn diện của cộng đồng chung châu Âu) từng xuất hiện trong tâm trí chúng tôi, nhưng đột nhiên khái niệm về một thị trường thống nhất trải dài từ Đại Tây Dương tới Vladivostok trở nên khả thi Trong lĩnh vực tạo hình kim loại, những xu hướng của thập niên 80 rất rõ ràng Cạnh tranh rất khốc liệt Công nghệ và đào tạo là cốt lõi Và sẽ có người thắng kẻ thua.

Trên hết, trong thời đại công nghệ cao và thông tin tức thời, các sáng kiến hình thành

và các sự kiện diễn ra nhanh chưa từng thấy Các cơ hội thị trường cũng thay đổi nhanh hơn, đòi hỏi chúng tôi phải hành động – và ứng phó – nhanh chóng hơn.

Nếu chúng tôi học được điều gì đó từ những năm 1980, thì đó chính là tốc độ thích ứng với thay đổi sẽ là một vũ khí ngày càng quan trọng.

Theo một khảo sát do PMA thực hiện năm 1989, các doanh nghiệp lớn trong ngành côngnghiệp tạo hình kim loại chính xác nhìn chung là có lợi nhuận cao hơn (tham khảo Phụ lục 2) Chiphí bán hàng dường như là sự khác biệt chính giữa các công ty có lợi nhuận và các công ty thua lỗ.Bermo có trình thông tin tài chính tới ngân hàng của mình và tới PMA, tuy nhiên cũng giữ bí mậtbáo cáo kết quả kinh doanh vì các lý do cạnh tranh PMA cung cấp thông tin chi phí tương đốicho các thành viên của mình theo thời kỳ (tham khảo Phụ lục 3) Phó chủ tịch phụ trách Quảntrị và Tài chính của Bermo, Robert Mycka, và nhân viên của ông giám sát các báo cáo PMA,sau đó thảo luận định kỳ với Dan Berdass về các báo cáo này

cùng thông tin chi phí từ nhà máy

Quản trị Hoạt động – Operation

Management

Phụ lục 2 Khảo sát chi phí hoạt động năm 1989 của Hiệp hội tạo hình kim loại chính xác – Chi phí và lợi nhuận tính theo % doanh thu toàn hiệp

hội năm 1988

Quản trị Hoạt động – Operation

Management

Lợi nhuận sau thế

Các công ty

có lãi 80

Các công

ty thua lỗ 21

Dưới 2 triệu đô- la 10

2 -4 triệu đô- la 19

4-10 triệu đô- la 40

Hơn 10 triệu đô- la 32

101 Giá vốn hàng bánNguyên vật liệu 24,13 17,82 40,34 34,25 33,64 36,74 35,57 33,26 34,88

14,29 56,58

0,72 1,07

1,02 1,38

0,97 1,36

1,19 1,48

1,23 1,16

1,18 1,68

(Dựa trên dữ liệu thu thập vào 12/1989)

Dữ liệu in từ máy tính

toàn hiệp hội Số

doanh

nghiệp

báo cáo

Doan h

% doanh nghiệp có

Doanh thu trung bình

Tất cả doanh nghiệ p

Trung bình các doanh nghiệ p

Chi phí trung bình của các doanh nghiệp có lợi nhuận

chi phí thấp hơn

>

$10 triệu

Trung bình-

Có lãi- -Thua

lỗ-Thấp 25%

Trun g bình 50%

Cao 25%

99 Lương nhân viên văn phòng 1,81 33,33 2,38 2,97 2,95 3,04 3,09 3,29 2,21

% doanh nghiệp

có chi phí thấp

Doanh thu trung bình

Tất cả doanh nghiệ p -TB-

Trung bình các doanh

Chi phí trung bình của các doanh nghiệp có lợi nhuận

cao và thấp -Có lãi- -Thua lỗ- Thấp

25% Trun g

bình

Cao 25%

5,69(3,76)

19,20(1,05)

101 Lãi hoặc lỗ…tính theo % doanh

85,8615,05

11,076,17

12,684,99

12,795,22

12,213,95

12,153,36

13,645,22

11,286,13

Quản trị Hoạt động – Operation

Management

CẠNH TRANH

Sự cạnh tranh giữa các stamper (các hãng sản xuất kim loại chính xác), theo quan sát của cácnhà quản trị của Bermo, ngày càng mang tầm cỡ quốc tế với nhiều sự cạnh tranh toàn cầu đốivới các doanh nghiệp Mỹ Dan Berdass nhận định trong danh sách PMA có một số doanh nghiệpthành viên thường vượt Bermo tại thị trường Hoa Kỳ (tham khảo Phụ lục 4) Tất cả những đốithủ cạnh tranh này đều thực hiện các khâu hàn, ép, cũng như các hoạt động khác được liệt kê.Tuy nhiên, theo Dan được biết, không có doanh nghiệp nào ngoại trừ Bermo cung cấp dịch vụ

ép khuôn phun nhựa

Có một số đối thủ cạnh tranh khác không phải là thành viên của PMA Dan biết mộtstamper tại khu vực thành phố St Paul đôi khi bỏ thầu thấp hơn Bermo Công ty này có thiết

bị cũ nhưng có tổng tài sản hơn 9 triệu đô-la Dan chia sẻ: “Chi phí của bên đó thấp hơn củachúng tôi nhưng họ chỉ dành 50.000 đô mỗi năm cho các khoản đầu tư xây dựng cơ bản mới vàkhông cập nhật công nghệ mới Trong khi đó, năm nay, Bermo đã dành hơn 1,5 triệu đô-la cho cáccông nghệ mới như CAD/CAM, rô-bốt, và các công cụ máy móc mới.”

Công việc ép bao gồm cắt và tạo hình các bộ phận kim loại bằng khuôn trong máy ép công

suất lớn (một trong số các máy ép của Bermo lên đến 400 tấn) Khuôn (khuôn dập) được đúc

từ các kim loại đã tôi và có thể sử dụng để dập nhiều bộ phận khác nhau Các phương pháp thaythế cho dập kim loại bao gồm đúc kim loại, ép đùn nhựa, và đúc cấu trúc bọt Phương pháp épthường ít tốn kém hơn các phương án thay thế này và Dan cũng không xem

chúng là mối đe dọa lớn đối với thị trường của Bermo Bermo lắp ráp các bộ phận kim loại đượcdập khuôn, đôi khi bao gồm cả các bộ phận được ép khuôn phun nhựa, cho một số khách hàngcủa mình Các công việc liên quan đến nhựa tương đối kém quan trọng so với

kim loại Công ty chỉ được thực hiện những công việc này như một sự thỏa hiệp với nhữngkhách hàng có tiềm năng cạnh tranh với Bermo do nhiều bên trong số họ có thể lựa chọn sảnxuất nội bộ (bằng cơ sở vật chất riêng) ít nhất một số công việc họ đặt hàng từ Bermo

“Khách hàng không ngừng „ép‟ Bermo.” Dan chia sẻ

Các nhà cung cấp hiếm khi bị xem là mối đe dọa cạnh tranh Về vấn đề giá hoặc các thỏa thuậngiao hàng đạt được thông qua đàm phán, theo Dan, “Chúng tôi „ép‟ họ!” Nguyên vật liệu và nhữngmặt hàng Bermo cần mua đều sẵn có ở nhiều nhà cung cấp Bermo mua thép từ ba nhà cung cấp:hai hãng địa phương Keeler Steel, Juster Steel, cùng với Triumph Steel nằm ở Chicago Cả bahãng này đều cung cấp thép theo chi tiết kỹ thuật tiêu chuẩn Bermo chỉ có một nhà thầu phụ(Fotomark) về hoạt động sơn và một nhà thầu khác (Superior Plating) cung cấp dịch vụ mạkim loại Ngoài ra công ty còn có khoảng 20 nhà cung cấp nhỏ khác Dan đánh giá tất cả các nhàcung cấp của Bermo đều thỏa mãn các điều khoản về chất lượng, thời gian giao hàng, và giá cả.Các hãng mới gia nhập tiềm năng vào ngành công nghiệp tạo hình kim loại chính xác cũng khôngđược các nhà quản trị của Bermo xem là một mối đe dọa lớn đối với các doanh

Quản trị Hoạt động – Operation

Management

nghiệp hiện có trên thị trường Các rào cản gia nhập ở ngành này là khá cao, với khoảng 8

triệu đô-la trang thiết bị cần thiết, cộng thêm năng lực về CAD/CAM, đào tạo, phần mềm,

và kiến thức chuyên môn về chế tạo khuôn Các đối thủ cạnh tranh mới không có đủ dây

chuyền trang thiết bị nên chỉ có thể gia nhập các thị trường ngách về các bộ phận chuyên

biệt Trong khi đó, để cạnh tranh giành được các khách hàng lớn đòi hỏi phải có công suất

cũng như trang thiết bị cần thiết đắt đỏ và bảo trì tốn kém

Phụ lục 4 Tên và các dịch vụ của một số đối thủ cạnh tranh tại Hoa Kỳ

Doanh nghiệp và

nhiệt

Các dịch vụ Gia công

Nguồn: Các nguồn năm 1989, Hiệp hội tạo hình kim loại chính xác

NỀN TẢNG VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA

BERMO

Công ty cổ phần Bermo được Fred Berdass và Joe Moses (anh trai của vợ Fred, Margo) đưa vàohoạt động năm 1947 Công ty đã trải qua nhiều thăng trầm, theo cách nói của Dan, nhưng vẫntừng bước đi lên Năm 1963, Fred mua lại các quyền lợi của Joe và đặt gánh nặng nợ nần lêntài chính của công ty trong nhiều năm Việc trả tiền cho Joe kết thúc năm

1988 Vào những năm 1980, doanh thu hàng năm đạt mức trên 10 triệu đô-la và đem lại lợi nhuậncho công ty

Fred Berdass từ Đức tới Hoa Kỳ năm 1941 Ông tìm hiểu về thương mại máy công cụ tại thịtrường này Khi Bermo đủ lớn mạnh, các con trai của Fred là Dan và Jeff bắt đầu giúp sức chocông việc của ông Năm 1969, Dan Berdass nhận bằng tú tài tại đại học bang Mankato ở trungtâm Minnesota Trải qua nhiều vị trí, Dan trở thành chủ tịch của Bermo năm 1987 và quản lýhoạt động của công ty Ông yêu thích công việc và dành 12-14 tiếng mỗi ngày,

6-7 ngày mỗi tuần tại nhà máy

Fred Berdass tiếp tục giữ vị trí chủ tịch hội đồng quản trị Ông thường tới văn phòng của

mình tại nhà máy và tham gia vào các vấn đề kỹ thuật cũng như các quyết định về trang

thiết bị Danh sách thành viên hội đồng quản trị cho thấy sự kiểm soát và sở hữu gia đình tạiBermo, gồm: Vợ Fred – Margo Berdass, Dan Berdass, vợ Dan – Nancy, và người anh emtrai của Dan – Jeff Berdass.

Bermo được tổ chức xoay quanh hoạt động sản xuất Các chức năng kỹ thuật và bán hàng domột phó chủ tịch của công ty, Jerome Atherton, đảm trách và báo cáo trực tiếp tới Dan (thamkhảo sơ đồ tổ chức của Bermo ở Phụ lục 5) Sự kết hợp trách nhiệm này nhằm đem lại sự phốihợp tốt về dịch vụ cho các khách hàng của Bermo Giữa các khâu bán hàng, kỹ thuật, sản xuất,

và quản lý chất lượng luôn có mối quan hệ tổ chức chặt chẽ Jerome Atherton từng giữ vịtrí giám đốc nhà máy và làm việc về quản lý chất lượng Người kế nhiệm ông ở vị trí giámđốc nhà máy là Keith Monson cũng từng phụ trách về quản lý chất lượng Ông nói “Khách hàngmuốn trách nhiệm Quản lý chất lượng thể hiện trên sơ đồ thuộc về chủ tịch nhưng nó thực ralại thuộc về giám đốc nhà máy.”

Cùng với sự lớn mạnh của Bermo, các hoạt động sản xuất cần được mở rộng thêm Nhà máyban đầu tại Bloomington, Minnesota không đủ lớn Do đó, công ty tiến hành mua địa điểm thứhai ở khu vực lân cận Ba năm trước sự mở rộng này, hoạt động đúc khuôn nhựa được đưa vàohoạt động nhằm hoàn thiện chuỗi dịch vụ các sản phẩm về kim loại của Bermo Ba địađiểm thuộc khu vực Bloomington này phục vụ nhu cầu của Bermo nhưng cũng trở nên chậthẹp khi doanh nghiệp phát triển hơn nữa Cuối cùng, do vẫn không đủ kho bãi bên trong các côngtrình của nhà máy, công ty buộc phải thuê thêm các toa kéo và đặt ở bên ngoài nhà máy chính để cấtgiữ hàng hóa

Năm 1988, Bermo mua mộ nhà máy từ Công ty sản xuất Ball Đó là một tòa nhà xây dựng từ 13năm trước tại Circle Pines, Minnesota, cách thành phố St Pual 15 dặm về phía Bắc Vào mùa

hè cùng năm 1988, toàn bộ hoạt động của Bermo tại cả ba nhà máy ở Bloomington đềuđược chuyển về tòa nhà Circle Pines và công ty rao bán cả ba nhà máy trên Cơ sở vật chấtmới tại Circle Pines cho phép Bermo bố trí sản xuất tốt hơn, có đủ văn phòng và kho bãi, đồngthời có quỹ đất để mở rộng trong tương lai rộng 55 mẫu (tương đương khoảng 22 ha) Tổngdiện tích sàn của tòa nhà tại địa điểm mới là 186.000 feet vuông, rộng hơn tổng cộng 110.000feet vuông của cả ba địa điểm cũ

Quản trị Hoạt động – Operation Management

Phụ lục 5 Sơ đồ tổ chức công ty cổ phần Bermo

CEO

Chủtịch