3
1 Anh (chị) hãy cho biết: a Vì sao chúng ta coi quản trị chiến lược là một quá trình?
Chúng ta coi hoạch định chiến lược là một quá trình, bởi vì:
- Thứ nhất, hoạch định chiến lược không phải là một hành động đơn lẻ mà nó là một quá trình gồm các 'giai đoạn' khác biệt:
- Thứ hai, quan trọng hơn, ngày nay, chúng ta không bao giờ có thể hoạch định chiến lược một lần là xong mà chúng ta phải liên tục rà soát và điều chỉnh chiến lược: Mục đích của chiến lược là bảo đảm sự thích ứng của tổ chức, công ty, doanh nghiệp với môi trường kinh doanh Thế mà thế kỷ XXI đang chứng kiến sự thay đổi mạnh mẽ, bất ngờ và ngày càng nhanh chóng của các yếu tố môi trường kinh doanh Chỉ với sự điều chỉnh liên tục, chúng ta mới có một chiến lược tốt, một chiến lược được hoạch định phù hợp, bảo đảm cho tổ chức có thể thay đổi phù hợp với môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi, mới cho phép chúng ta nâng cao khả năng tồn tại và phát triển của tổ chức Trong đó, ngay cả các mục tiêu chiến lược cũng thường xuyên được xem xét lại.
3 b Điều này đòi hỏi chúng ta phải có quan điểm như thế nào trong quản trị chiến lược hiện đại? Điều này đòi hỏi chúng ta phải có quan điểm trong quản trị chiến lược hiện đại như sau:
- Có thể xây dựng và điều chỉnh chiến lược liên tục phù hợp với hoàn cảnh tổ chức, môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi và nâng cao khả năng tồn tại và phát triển của tổ chức. c Thử vận dụng quan điểm này vào xem xét quá trình quản trị chiến lược của một doanh nghiệp du lịch lớn nào đó.
Vận dụng xem xét quá trình quản trị chiến lược của Saigontourist:
- Saigontourist xây dựng và phân ra các chiến lược chung cho công ty và các chiến lược riêng cho từng mảng (Marketing, sản phẩm, phân phối, chiêu thị, giá, nghiên cứu) Tự phân tích SWOT, SPACE, QSPM của doanh nghiệp, xác định và đánh giá vấn đề và cuối cùng là triển khai chiến lược
- Luôn điều chỉnh chiến lược theo sự biến động của môi trường kinh doanh Ví dụ: Dịch Covid19
2 Anh (chị) hãy: a Giới thiệu mô hình ba bước của tiến trình chiến lược? Mô hình ba bước của tiến trình chiến lược:
- Bước 1: Phân tích chiến lược: Có hai nội dung chính:
Đánh giá môi trường bên trong của tổ chức (phân tích bên trong): phân tích chi tiết về cấu trúc và các hoạt động bên trong của tổ chức Mục đích nhằm chỉ ra những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức Ngoài ra, còn là phân tích để xác định đâu là khả năng tạo nên sự vượt trội bền vững (năng lực cốt lõi) của tổ chức.
Đánh giá môi trường bên ngoài của tổ chức (phân tích bên ngoài): phân tích toàn diện về môi trường vi mô và môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô bao gồm một loạt các yếu tố ảnh hưởng không chỉ đến tổ chức của chúng ta mà còn ảnh hưởng đến toàn bộ ngành. Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành
(còn gọi là môi trường ngành) mà trong đó tổ chức của chúng ta đang thực hiện cạnh tranh.
Dựa vào các điểm mạnh và điểm yếu của môi trường bên trong, cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài, chúng ta xây dựng các phương án Trên cơ sở đánh giá các phương án, chúng ta lựa chọn một hoặc một vài phương án kết hợp thành chiến lược mà cho phép tổ chức khắc phục các điểm yếu để vượt qua (hay tránh né) các đe dọa, phát huy các điểm mạnh để khai thác các cơ hội Việc này được thực hiện thông qua sử dụng công cụ 'ma trận SWOT'.
- Bước 2: Lựa chọn chiến lược
Lấy những thông tin quan trọng từ các phân tích chiến lược và sử dụng chúng để xây dựng và lựa chọn các phương án một cách thông minh và có cơ sở, phù hợp nhất cho tương lai của tổ chức.
Đây là giai đoạn chúng ta phải đánh giá cao tầm quan trọng của việc phân tích chiến lược Nếu chúng ta không có được những thông tin chính xác và đầy đủ, chúng ta không thể chắc chắn rằng chiến lược chúng ta chọn là chiến lược đúng.
Do đó, sự lựa chọn chiến lược bắt đầu bằng việc xem xét các phân tích chiến lược.
- Bước 3: Thực hiện chiến lược và quản trị sự thay đổi
Đây là giai đoạn phức tạp của quá trình chiến lược vì nó liên quan đến việc đưa các khía cạnh chi tiết của chiến lược vào thực tiễn Việc triển khai chiến lược dẫn đến những nỗ lực trên các khía cạnh quản trị khác nhau, đòi hỏi chúng ta phải nắm vững từng khía cạnh, đôi khi phải tổ chức lại cơ cấu quản lý nhằm thực hiện hiệu quả chiến lược.
Một cách điển hình, chiến lược được thực hiện dựa vào việc bảo đảm các yêu cầu sau: khả năng tương xứng về cơ sở nguồn lực của tổ chức; sự chuẩn bị sẵn sàng về cơ cấu bộ máy và văn hóa của tổ chức để thực hiện các chiến lược đề xuất; khả năng triển khai và quản trị bất kỳ sự thay đổi cần thiết nào để thực
5 hiện chiến lược; phạm vi mà tổ chức đang tự xác định vị trí của mình trong một khu vực địa lý cũng như trên bình diện quốc tế. b Từ trên mô hình đã giới thiệu, chỉ ra giáo trình này cần cung cấp những kiến thức và kỹ năng chính nào?
Từ trên mô hình đã giới thiệu, giáo trình này cần cung cấp những kiến thức và kỹ năng chính:
- Phân tích chi tiết cấu trúc và các hoạt động bên trong của tổ chức và phân tích để xác định năng lực cốt lõi của doanh nghiệp (được đề cập ở chương 3)
- Dựa vào những thông tin từ môi trường bên ngoài để xác định được cơ hội và thách thức của doanh nghiệp (được đề cập ở chương 4)
- Xác định các vấn đề chiến lược then chốt, tạo ra một danh sách các phương án cho tổ chức, đặc biệt chú ý đến cách mỗi phương án giải quyết các vấn đề quan trọng và sử dụng một số tiêu chí để đánh giá các phương án nhằm tìm ra chiến lược phù hợp nhất (được đề cập ở chương 5)
- Triển khai phương án chiến lược đã lựa chọn vào thực tiễn kinh doanh (được đề cập ở chương 6,7) c Giới thiệu các quan điểm quản trị chiến lược Các chương thể hiện cách tiếp cận này trong từng chương như thế nào?
Ba quan điểm về quản trị chiến lược:
Quan điểm Quan điểm dựa trên Quan điểm các bên hữu truyền thống nguồn lực quan
Các nghiên cứu kinh Kinh tế học, năng lực tạo Đạo đức kinh doanh và
Nguồn gốc tế học, kinh tế ngành sự khác biệt và khả năng trách nhiệm xã hội và của các tổ chức tư quản lý chung vấn
25
1 Anh (chị) hãy: a Nêu hai cách tiếp cận trong xây dựng tuyên bố viễn cảnh và sứ mệnh Hai cách tiếp cận trong xây dựng tuyên bố viễn cảnh và sứ mệnh là:
- Phương pháp tiếp cận cổ đông: cho rằng các doanh nghiệp tồn tại trước hết là vì các chủ sở hữu của họ (thường là cổ đông) Theo đó, bất kỳ hành vi kinh doanh nào mang lại hiệu suất lợi nhuận dưới tối ưu không chỉ là hành vi trộm cắp đối với các cổ đông mà cuối cùng sẽ gây tổn hại cho tất cả các nhóm khác như nhân viên, khách hàng và nhà cung cấp.
- Phương pháp tiếp cận các bên hữu quan: cho rằng các tổ chức, giống như các cá nhân, được đặc trưng bởi các mối quan hệ của họ với các nhóm và các cá nhân khác nhau như nhân viên, khách hàng, nhà cung ứng, Một nhóm hoặc cá nhân đủ điều kiện là bên hữu quan nếu nó/anh/cô ấy có một lợi ích hợp pháp trong hoạt động của tổ chức và do đó có khả năng ảnh hưởng đến hiệu suất của công ty và / hoặc có cổ phần trong hoạt động của công ty. b Cho biết suy nghĩ của mình về tuyên bố của Giáo sư Milton Friedman:
"Nghĩa vụ đạo đức của doanh nghiệp là làm tăng lợi nhuận của nó".
Về tuyên bố của Giáo sư Milton Friedman: "Nghĩa vụ đạo đức của doanh nghiệp là làm tăng lợi nhuận của nó" em có suy nghĩ như sau:
- Nghĩa vụ đạo đức của doanh nghiệp là những hành vi hay hoạt động được xã hội mong đợi nhưng không được quy thành các nghĩa vụ pháp lý, thực hiện nghĩa vụ đạo đức để doanh nghiệp được xã hội tôn trọng và chấp nhận trong một ngành Để doanh nghiệp có thể thực hiện tốt nghĩa vụ đạo đức thì doanh nghiệp phải có lợi nhuận, được xã hội công nhận, không làm tổn hại đến bất kỳ lợi ích nào của khách hàng, nhà cung cấp, địa phương, công chúng, Vì thế, mọi chiến lược kinh doanh, mục tiêu kinh doanh, kế hoạch kinh doanh, được xây dựng, thiết lập dù trong ngắn hạn hay dài
25 hạn đều mang mục đích cuối cùng là vì tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp Lợi nhuận tăng kéo theo nghĩa vụ đạo đức doanh nghiệp được thực hiện rất tốt. c Phân tích cơ sở ra đời của cách tiếp cận các bên hữu quan Phân tích cơ sở ra đời của cách tiếp cận các bên hữu quan:
- Về bản chất, lý thuyết cho rằng cổ đông không phải là bên hữu quan duy nhất của một doanh nghiệp cũng không phải là người hưởng lợi duy nhất từ các hoạt động của nó Trong khi không thể phủ nhận các cổ đông là một nhóm trong các bên liên quan, nhưng rõ ràng họ không phải là nhóm duy nhất mong đợi để được hưởng lợi từ hoạt động kinh doanh của tổ chức và, theo đó, họ chỉ là một trong những nhóm người có quyền hợp pháp để gây ảnh hưởng đến mục tiêu chiến lược của công ty Những nhóm còn lại một số là ở bên trong tổ chức, và còn có nhiều nhóm ở bên ngoài tổ chức Các bên hữu quan có thể gây ảnh hưởng đến việc thiết lập mục tiêu được trình bày trong bảng:
Các bên hữu quan bên trong Các bên hữu quan bên ngoài
Các cổ đông Các nhà cung cấp
Hội đồng Quản trị Các nhà đầu tư hiện tại và tiềm năng
Ban Giám đốc Khách hàng
Tập thể nhân viên Các đối thủ cạnh tranh
Các cá nhân nhân viên Các hiệp hội du lịch, khách sạn
Các tổ chức đại diện nhân Các nhóm, hội dẫn dắt dư luận
Các phòng, ban chức năng Chính quyền
Các đơn vị phụ trách các khu vực địa lý của Cộng đồng cư dân địa phương tổ chức
2 Anh (chị) hãy: a Nêu hai cách tiếp cận trong xây dựng tuyên bố viễn cảnh và sứ mệnh Hai cách tiếp cận trong xây dựng tuyên bố viễn cảnh và sứ mệnh là:
- Phương pháp tiếp cận cổ đông: cho rằng các doanh nghiệp tồn tại trước hết là vì các chủ sở hữu của họ (thường là cổ đông) Theo đó, bất kỳ hành vi kinh doanh nào mang lại hiệu suất lợi nhuận dưới tối ưu không chỉ là hành vi trộm cắp đối với các cổ đông mà cuối cùng sẽ gây tổn hại cho tất cả các nhóm khác như nhân viên, khách hàng và nhà cung cấp.
- Phương pháp tiếp cận các bên hữu quan: cho rằng các tổ chức, giống như các cá nhân, được đặc trưng bởi các mối quan hệ của họ với các nhóm và các cá nhân khác nhau như nhân viên, khách hàng, nhà cung ứng, Một nhóm hoặc cá nhân đủ điều kiện là bên hữu quan nếu nó/anh/cô ấy có một lợi ích hợp pháp trong hoạt động của tổ chức và do đó có khả năng ảnh hưởng đến hiệu suất của công ty hoặc có cổ phần trong hoạt động của công ty. b Giới thiệu cách tiếp cận Các bên hữu quan.
Giới thiệu cách tiếp cận Các bên hữu quan:
- Một bên hữu quan có thể được định nghĩa là bất kỳ cá nhân hay nhóm người mà có thể ảnh hưởng đến hoặc bị ảnh hưởng bởi khả năng đạt mục tiêu của tổ chức Định nghĩa này bao hàm trong nó gần như tất cả mọi người đang, hoặc có thể có khả năng, tham gia vào cuộc sống của tổ chức Trong hàng loạt cá nhân và tổ chức như vậy, cần phải lưu ý rằng, không phải tất cả các bên liên quan đều có ảnh hưởng như nhau đến việc thiết lập các mục tiêu của tổ chức.
- Phương pháp tiếp cận các bên hữu quan cho rằng các tổ chức, giống như các cá nhân, được đặc trưng bởi các mối quan hệ của họ với các nhóm và các cá nhân khác nhau như nhân viên, khách hàng, nhà cung ứng, Một nhóm hoặc cá nhân đủ điều kiện là bên hữu quan nếu nó/anh/cô ấy có một lợi ích hợp pháp trong hoạt động của tổ chức và do đó có khả năng ảnh hưởng đến hiệu suất của công ty hoặc có cổ phần trong hoạt động của công ty.
27 c Phải chăng trong hoạch định chiến lược, vị trí của các bên hữu quan là không như nhau?
Trong hoạch định chiến lược, vị trí của các bên hữu quan là không như nhau và nó thể hiện như sau:
- Mục tiêu được xây dựng trên cơ sở tính đến và phục vụ lợi ích của các bên hữu quan và không để ai bị tổn hại đến lợi ích Tuy nhiên, lợi ích của các bên hữu quan thường mâu thuẫn nhau Cổ đông muốn lợi nhuận nhưng khách hàng muốn sản phẩm chất lượng cao, giá thấp; nhân viên muốn được đãi ngộ nhiều, lương cao, sự thăng tiến; cộng đồng muốn tổ chức chi nhiều hơn cho bảo vệ môi trường, Vì vậy cần phải sắp xếp thứ tự ưu tiên giữa lợi ích của các bên hữu quan, từ đó mới xác định được thứ tự ưu tiên của các mục tiêu cũng như vị trí của các bên hữu quan.
3 Anh (chị) hãy: a Giới thiệu Cấu trúc của Bản Tuyên bố viễn cảnh và sứ mệnh,
Giới thiệu cấu trúc của Bản Tuyên bố viễn cảnh và sứ mệnh:
Các giá trị cốt lõi
Mục đích cốt Tuyên bố viễn lõi cảnh
Mục tiêu thách thức Hình dung tương lai
Bản mô tả sống động
Xác định hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Tuyên bố sứ
Các giá trị của doanh nghiệp mệnh
Các mục tiêu của doanh nghiệp b Phân tích Ý nghĩa của xây dựng Bản Tuyên bố viễn cảnh và sứ mệnh, Phân tích ý nghĩa của xây dựng Bản Tuyên bố viễn cảnh và sứ mệnh
- Để mọi người cùng dấn thấn và đi cùng một hướng thì tổ chức cần phải có một bức tranh , một giấc mơ về tương lai của mình, được mọi người thừa nhận và cảm thấy có ý nghĩa.
- Là kim chỉ nam cho hoạt dộng quản trị của tổ chức, cung cấp sự hướng dẫn, gái trị cốt lõi phải bảo toàn và tương lai phải hướng tới.
37
1 Anh (chị) hãy: a Cho biết thế nào là môi trường bên trong và các thành phần của môi trường bên trong.
Môi trường bên trong là việc nghiên cứu các yêu tố thuộc về bản thân doanh nghiệp nhằm xác định những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp và trở thành cơ sở để thực hiện xây dựng ma trận phân tích, đánh giá tổng hợp về các yếu tố của môi trường bên trong doanh nghiệp.
Các thành phần của môi trường bên trong là:
- Xác định và phân tích lợi thế cạnh tranh
- Sử dụng lý thuyết chuỗi giá trị của Porter để phân tích các hoạt động bên trong
- Phân tích nguồn nhân lực con người
- Phân tích nguồn lực tài chính và hiệu quả tài chính
- Phân tích sản phẩm và vị trí của sản phẩm trên thị trường b Phân tích mục đích của phân tích môi trường bên trong.
Phân tích mực đích của phân tích môi trường bên trong:
- Xác định nguồn lực, năng lực và năng lực cốt lõi cần xây dựng, củng cố, phát triển và khai thác
- Đánh giá, nâng cao hiệu quả các hoạt động gia tăng giá trị
- Xác định những lĩnh vực yếu kém mà chiến lược giai đoạn kế tiếp cần khắc phục
- Đánh giá hiệu năng của các sản phẩm
- Đánh giá hiệu quả tài chính; đánh giá nguồn đầu tư tiềm năng bên ngoài
- Đánh giá hiệu quả hoạt động và yêu cầu tương lai cho nguồn nhân lực
- Cung cấp các dữ liệu xác định 'điểm mạnh' và 'điểm yếu' phục vụ xây dựng SWOT. c Hãy giới thiệu những kết luận rút ra từ phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp mà Nhóm anh (chị) đã chọn.
Doanh nghiệp nhóm “Hệ Hành” chọn là: Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn - TNHH MTV (tiếng Anh: Saigontourist Holding Company, viết tắt là Saigontourist)
Phân tích môi trường bên trong của Saigontourist:
- Thực trạng nguồn tài chính:
Vốn Tổng Công Ty: 3 403 835 000 000 VNĐ
Luôn bảo toàn và phát triển nguồn vốn
Luôn kiểm tra việc sự dụng vốn, tài sản, quỹ đầu tư phát triển, tình hình công nợ,
Chấp hành chế độ kế toán, tài chính theo quy định của Nhà nước
- Thực trạng nguồn nhân sự:
Đội ngũ lao động trên 16 000 người
Hầu hết đều có trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, yêu nghề, tận tâm với công việc
Luôn chú trọn triển khai công tác đào tạo, tái đào ạo đội ngũ CBNV trong việc nâng cao trình độ chuyên môn, thái độ phục vụ, phong cách làm việc,
Xây dựng không gian làm việc luôn đoàn kết, thân thiện
Công nghệ quản lý gồm nguồn nhân lực và quy trình quản ly khách sạn theo tiêu chuẩn Quốc tế mang dấu ấn Saigontourist
Toàn bộ gián đốc các công ty du lịch, lữ hành, nhà hàng, khách sạn đều có trình độ đại học, giữ vững cương vị quản lý có trình độ sau Đại học và từ 40 tuổi trở lên
- Thực trạng uy tín, danh tiếng của thương hiệu và vị trí của sản phẩm trên thị trường
Luôn chú trọng đầu tư nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, đa dạng hóa sản phẩm, tiên phong xây dựng những sản phẩm mới để góp phần tạo lên uy tín và sự khác biệt của công ty.
Từ 2011 đến nay, Công ty liên tục nhận được những giải thưởng lớn càng khẳng định được danh tiếng, uy tín và vị thế của Công ty.
2 Anh (chị) hãy: a Nêu khái niệm về nguồn lực, năng lực, năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh.
Nguồn lực là những yếu tố đầu vào riêng lẻ được sử dung trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Năng lực là sự phối hợp của các nguồn lực tạo nên một thuộc tính hoặc tập hợp các thuộc tính mà hầu hết các doanh nghiệp trong một ngành cần phải có.
Năng lực cốt lõi là năng lực chuyên biệt cho phép có được hiệu suất cao hơn mức trung bình của ngành một cách dài hạn.
Lợi thế cạnh tranh là bất cứ thứ gì mà doanh nghiệp làm tốt hơn đối thủ, giúp duy trì được mức lợi nhuân vượt trên mức trung bình ngành. b Trình bày ý nghĩa của việc phân tích các nội dung này của công ty Ý nghĩa của việc phân tích các nội dung trên là:
- Sự thành công của doanh nghiệp phần lớn dựa vào hiệu quả của doanh nghiệp trong quá tình chuyển đổi nguồn lực đầu vào thành kết quả đầu ra.
- Việc phân tích năng lực là vô cùng cần thiết vì nếu không có các thuộc tính như vậy một doanh nghiệp không thể thâm nhập và tồn tại trong ngành.
- Năng lực cốt lõi thể hiện khả năng cạnh tranh và các phẩm chất khác biệt của doanh nghiệp Mục đích của phân tích là nhằm cho phép các nhà quản trị xác định nguồn lực và năng lực nào đóng vai trò nền tảng của năng lực cốt lõi hiện tại hoặc tiềm năng.
- Hiểu được bản chất mà nguồn lực tạo nên một năng lực cốt lõi cụ thể.
- Xác định yêu vầu và phương pháp củng cố hoặc thích ứng hóa với năng lực cốt lõi hiện có.
- Xác định sự cần thiết phải xây dựng năng lực cốt lõi mới.
- Xác định các tiềm năng tạo ra năng lực cốt lõi mới dựa trên nguồn lực và năng lực.
- Đảm bảo rằng năng lực cốt lõi tập trung vào phục vụ nhu cầu khách hàng.
- Việc phân tích lợi thế cạnh tranh sẽ xác định ưu thế của doanh nghiệp và phát huy lợi thế cạnh tranh một cách tốt nhất. c Hãy giới thiệu những kết luận rút ra từ phân tích các nội dung này của doanh nghiệp mà Nhóm anh (chị) đã chọn.
Doanh nghiệp nhóm “Hệ Hành” chọn là: Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn - TNHH MTV (tiếng Anh: Saigontourist Holding Company, viết tắt là Saigontourist)
Phân tích các nội dung trên của Saigontourist:
Các nguồn lực Phân tích chi tiết
Về lưu trú, quản lý hơn 50 khách sạn và 8000 phòng ngủ.
Về ăn uống, quản lý 70 nhà hàng thuộc khách sạn, khu nghỉ
Nguồn lực vật thể dưỡng, khu du lịch và một số nhà hàng ẩm thực độc lập.
Về lữ hành, quản lý 18 chi nhánh.
Về đào tạo, xây dựng trường Trung cấp Du lịch và Khách sạn.
Đơn vị lữ hành hàng đầu và duy nhất Việt Nam kinh doanh hiệu quả trên cả 3 khía cạnh du lịch quốc tế, du lịch nước
Nguồn lực hoạt động ngoài và du lịch trong nước.
Du lịch tàu biển là kênh thu hút luowgj lớn du khách quốc tế.
Khối lượng bán hàng qua trang đặt phòng như booking.com, traveloka, lớn.
Nguồn lực tài chính Vốn Tổng Công Ty: 3 403 835 000 000 VNĐ
Luôn bảo toàn và phát triển nguồn vốn.
Có hơn 17 000 cán bộ - nhân viên.
Nguồn nhân lực Nhân viên được đào tạo đầy đủ kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ và có nhiều cơ hội thăng tiến.
Lĩnh vực lữ hành của Saigontourist hiên là đơn vị hàng đầu.
Nguồn lực vô hình Các nhà hàng đa dạng, phong phú luôn tạo ra xu hướng ẩm thực gắn liền với văn hóa, giải trí độc đáo.
Có các giải thưởng, danh hiệu tiêu biểu.
Có các phương tiện phân phối, giới thiệu, bán các sản phẩm.
Có giấy phép cho phép thực hiện các nghiệp vụ lữ hành, nhà hàng, khách sạn.
Khả năng thu xếp dich vụ vận chuyển bảo đảm đưa khách đến và rời các điểm đến.
Khả năng thu xếp dịch vụ lưu trú thích hợp tại điểm đến.
Các hoạt động điều hành để đảm bảo thực hiện đầy đủ và chính xác các dịch vụ cam kết với khách hàng.
Cam kết chất lượng dịch vụ hàng đầu
Nguồn lực dồi dào, đội ngũ chuyên nghiệp
Mạng lưới đối tác tin cậy
Sản phẩm độc đáo, dịch vụ đa dạng
Saigontourist là một trong những thương hiệu du lịch nổi tiếng nhất tại Việt Nam
Được nhận biết rộng rãi bởi việc việc phát triển quy mô khắp trong nước, ngoài nước với nhiều lĩnh vực: lữ hành, nhà hàng, khách sạn, khu du lịch, khu nghỉ dưỡng.
Thương hiệu Saigontourist được nhận biết qua biệc hình thành một hệ thống công ty thành viên và liên kết
Do là thương hiệu dẫn đầu Việt Nam, tính hình kinh doanh của Saigontourist luôn ổn định với doanh thu và lượt khách luôn thuộc top.
3 Anh (chị) hãy: a Nêu khái niệm về nguồn lực, nguồn lực vật thể và phi vật thể.
Nguồn lực là những yếu tố đầu vào riêng lẻ được sử dung trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Nguồn lực vật thể là nguồn lực thường mua từ các nhà cung ứng bên ngoài, doanh nghiệp tậu được những nguồn lực này từ các thị trường nguồn lực trong sự cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong và ngoài ngành.
Nguồn lực phi vật thể là vẫn có thể mua được từ thị trường bên ngoài nhưng thường được hình thành và phát triển từ bên trong doanh nghiệp, nó có một giá trị không tách rời. b Phân tích sự khác nhau của hai nguồn lực này trong tạo ra nặng lực cốt lõi?
Sự khác nhau của hai nguồn lực vật thể và nguồn lực phi vật thể trong tạo ra nặng lực cốt lõi: Đặc điểm Ví dụ
Nguồn lực (đất đai, nhà cửa, Một của hàng kinh doanh quần áo A nguyên vật liệu, trang thiết bị, ) có sẵn mặt bằng (nguồn lực vật thể) sẽ này giúp doanh nghiệp tạo ra năng giúp cửa hàng định giá thấp hơn với
Nguồn lực vật lực cốt lõi qua hiệu suất kiểm kê đối thủ cạnh tranh vì không tốn chi thể và công suất thiết kế, mức độ sử phí thuê mặt bằng Vì thế, giúp cửa dụng và thời gian sử dụng, sự hàng A tạo ra được hiệu suất bán quần đóng góp vào sản lượng và giá trị áo dẫn đến lợi nhuận cao. đầu ra của chúng.
Nguồn lực (thương hiệu, uy tín, Một cửa hàng kinh doanh quần áo A kỹ năng nhân viên, ) này nhằm có uy tín, thương hiệu (nguồn lực phi
1 Anh (chị) hãy cho biết: a Thế nào là môi trường vĩ mô?
Môi trường vĩ mô là môi trường rộng lớn bên ngoài ngành và thị trường của tổ chức
Nó thường nằm ngoài khả năng tác động của từng tổ chức riêng lẻ nhưng có thể có tác động đáng kể đến môi trường vi mô (môi trường ngành và thị trường) của tổ chức. b Ý nghĩa và nội dung của phân tích môi trường vĩ mô trong quản trị chiến lược doanh nghiệp du lịch? Ý nghĩa của phân tích môi trường vĩ mô trong quản trị chiến lược doanh nghiệp du lịch:
- Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể dẫn đến sự ra đời hoặc suy tàn của cả một ngành công nghiệp, chúng có thể làm mở rộng và thu hẹp thị trường, có thể xác định mức độ cạnh tranh trong ngành và nhiều thứ khác.
Nội dung của phân tích môi trường vĩ mô trong quản trị chiến lược doanh nghiệp du lịch:
- Các nhà quản trị phải nhận ra được những thay đổi hiện tại và tiềm năng trong môi trường vĩ mô, dự đoán được các tác động tiềm năng đến ngành và thị trường Rõ ràng, phân tích môi trường vĩ mô khó khăn hơn so với phân tích môi trường bên trong vì nó liên quan đến tất cả mọi thứ xảy ra bên ngoài tổ chức Khi đối diện với một khối lượng lớn thông tin như vậy, thứ nhất là phải đánh giá để xác định đâu là những biến đổi nhất thiết phải tính đến và đâu là những yếu tố thứ yếu, không nên bỏ quá nhiều công sức để thu thập thông tin về chúng, không nên đưa chúng vào làm căn cứ xây dựng chiến lược Thứ hai, cần phải tổ chức thông tin một cách hợp lý và có ý nghĩa.
105 c Nêu các kết quả phân tích môi trường vĩ mô của doanh nghiệp mà Nhóm của anh (chị) đã chọn.
Doanh nghiệp nhóm “Hệ Hành” chọn là: Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn - TNHH MTV (tiếng Anh: Saigontourist Holding Company, viết tắt là Saigontourist)
Kết quả phân tích môi trường vĩ mô của doanh nghiệp mà Nhóm đã chọn:
Phân tích môi trường vĩ mô giúp Saigontourist xác định cơ hội và thách thức và có cách để nắm bắt cơ hội, vượt qua thách thức
Xu hướng tận hưởng tuổi già: Ngày nay khi con trẻ nhiều người làm lụng chăm chỉ để dành ra một số tiền đi tận hưởng tuổi già, và không ít người cao tuổi đã chọn đi du lịch bởi suốt quãng thời gian còn trẻ họ chỉ tập trung vào làm việc mà chưa thực sự tận hưởng cuộc sống.
Xu hướng ‘du lịch Xanh’: Với tốc độ biến đổi khí hậu càng ngày càng tăng thì con người bắt đầu có ý thức hơn với việc bảo vệ môi trường Nếu ngày trước hoạt động du lịch gây ảnh hưởng xấu đến môi trường (ô nhiễm nguồn nước, gia tăng lượng rác thải, khói bụi,
…) thì ngày nay người ta lại hướng đến ‘du lịch Xanh’ – đi du lịch nhưng vẫn bảo vệ môi trường.
Sự phát triển của thương mại điện tử: Thương mại điện tử đang là xu hướng mới trong kinh doanh bằng việc sử dụng Internet để mua bán các sản phẩm, dịch vụ Nhờ vào thương mại điện tử mà rất nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam đã tăng trưởng doanh thu rõ rệt.
Sự phát triển của du lịch tàu biển: Biển được xem là một nguồn lực tự nhiên đắt giá cho du lịch Đồng thời du lịch tàu biển cũng đang được các doanh nghiệp khai thác triệt để vì đây là cầu nối để đưa khách Quốc tế đến Việt Nam và hầu hết khách hàng trên các chuyến tàu biển thuộc tầng lớp trung lưu trở lên, có khả năng chi trả cao cho sản phẩm, dịch vụ của mình.
Kiểm soát dịch bệnh Covid-19: Covid-19 đã làm cả thế giới lao đao và nền kinh tế đang có dấu hiệu đình trệ Lượng khách Quốc tế giảm rõ rệt gây nhiều thiệt hại cho
106 ngành du lịch trong nước và trên thế giới Vì dịch bệnh nên việc nhập cảnh và đi du lịch trở nên khó khăn hơn bao giờ hết Vì thế, khi tình hình dịch bệnh được kiểm soát và vấn đề đi lại giữa các nước dễ dàng hơn là một cơ hội bùng nổ lớn của ngành du lịch nói chung và Saigontourist nói riêng.
- Cách nắm bắt cơ hội:
Về xu hướng tận hưởng tuổi già, nắm bắt xu hướng này, năm 2014 Saigontourist đã cho ra đời chùm tour dành cho người cao tuổi với lịch trình tham quan được thiết kế thong thả, nhẹ nhàng, phù hợp với sức khoẻ của người cao tuổi Các điểm đến hướng đến với mục tiêu nghỉ dưỡng (các resort, khu biệt thư,…), chăm sóc sức khoẻ (tắm lá thuốc, tắm suối khoáng nóng, tắm bùn, massage, thiền định,…), các bữa ăn trong tour cũng đảm bảo dinh dưỡng và phù hợp với người cao tuổi.
Về xu hướng ‘du lịch Xanh’, nắm bắt xu hướng này, Saigontourist đã cho ra đời rất nhiều sản phẩm tour du lịch xanh, du lịch sinh thái, du lịch vì cộng đồng,… Trong suốt tour du lịch, HDV sẽ đưa khách đi tham quan nhiều vẻ đẹp tươi mới của thiên nhiên, các khu bảo tồn động – thực vật để khách hàng hiểu thêm về vẻ đẹp của tự nhiên, từ đó nâng cao ý thức của khách trong việc bảo vệ môi trường.
Về sự phát triển của thương mại điện tử, Saigontourist đã triển khai ứng dụng (app) Saigontourist Travel khách hàng có thể dễ dàng tra cứu thông tin tour, dễ dàng mua tour trọn gói và thanh toán online qua ứng dụng mà không phải đến các quầy giao dịch Ứng dụng Saigontourist Travel được thiết kế để cá nhân hóa trải nghiệm của từng khách hàng như hiển thị tour bạn quan tâm hoặc tour theo sở thích, gửi thông tin du lịch bạn quan tâm
Về sự phát triển của du lịch tàu biển, Saigontourist đang chiếm lĩnh vị trí hàng đầu. Trong năm 2016, Lữ hành Saigontourist đón và phục vụ hơn 300.000 lượt du khách và thuyền viên tàu biển đa quốc tịch, tăng hơn 40% so với cùng kỳ; trong đó đón và phục vụ tàu biển mới nhất và lớn nhất châu Á Ovation of the Seas lần đầu tiên đến Việt Nam Tiếp nối thành công năm 2016, ngay từ đầu năm 2017, từ ngày 9 - 11/1, Công ty đón tiếp và phục vụ tàu Celebrity Millennium mang theo hơn 2.200 du khách và thuyền viên (quốc tịch Mỹ, Anh, Canada, Úc) đến cập cảng Tân
Cảng Cái Mép (Bà Rịa – Vũng Tàu) và Chân Mây (Huế) Đoàn khách tàu biển sẽ tham gia chương trình tour đặc sắc khám phá; địa danh du lịch nổi tiếng của miền Trung và miền Nam do Lữ hành Saigontourist cung cấp dịch vụ.
Về kiểm soát dịch bệnh Covid-19, dự kiến các nước trong khu vực châu Á có khả năng hết dịch sớm hơn phần còn lại nên Saigontourist sẽ tái khởi động các chương trình du lịch hai chiều dành cho khách trong nước du lịch nước ngoài (tour outbound) và dành cho khách quốc tế thuộc khu vực này du lịch Việt Nam (tour inbound)) Đặc biệt, phân khúc khách du lịch kết hợp kinh doanh, du lịch công vụ, khách công ty sẽ là những thị phần quan trọng trong nỗ lực từng bước phục hồi thị trường khách outbound và inbound vốn bị ngưng trệ trong suốt thời gian giãn cách xã hội Tổng công ty và các đơn vị cũng sẽ tiên phong hưởng ứng cùng Tổng cục Du lịch, tích cực quảng bá Việt Nam là điểm đến an toàn trên các kênh thông tin tới khách hàng, đối tác tại các nước thuộc khu vực châu Á và các nước sớm công bố hết dịch Công tác quảng bá này sẽ còn được Saigontourist Group đẩy mạnh khi tham gia các sự kiện, hội chợ du lịch tại các nước công bố hết dịch Covid-19.
1 Anh (chị) hãy: a Giới thiệu các bước xây dựng chiến lược theo quan điểm truyền thống Các bước xây dựng chiến lược theo quan điểm truyền thống:
- Bước 1: Thiết lập mục tiêu
- Bước 2: Đánh giá thực trạng
- Bước 3: Xây dựng phương án chiến lược
- Bước 4: Đánh giá lựa chọn chiến lược thích hợp b Hãy vẽ ma trận SWOT và trình bày phương pháp xây dựng ma trận
Ma trận SWOT và phương pháp xây dựng ma trận SWOT
Những nhân tố giúp tổ Những nhân tố cản trở tổ chức đạt được mục tiêu chức thực hiện mục tiêu
Những nhân tố bên trong mà nhà ĐIỂM MẠNH ĐIỂM YẾU quản trị kiểm soát được (Strength) (Weakness)
Những nhân tố bên ngoài vượt CƠ HỘI ĐE DỌA tầm kiểm soát của nhà quản trị (Opportunity) (Threat) c Giới thiệu những yêu cầu đối với ma trận SWOT Yêu cầu đối với ma trận SWOT:
- Tránh liệt kê quá nhiều chi tiết, nên ngắn gọn và trình bày theo từng mục
- Nên sử dụng số tương đối hơn là số tuyệt đối
- Không nên tập trung vào các sự kiện “cứng”
- Cần có sự phân tích để xác định thứ tự ưu tiên các điểm để có sự kết hợp
- Phải trình bày cụ thể, thực tế
2 Anh (chị) hãy: a Giới thiệu các bước xây dựng chiến lược theo quan điểm truyền thống Các bước xây dựng chiến lược theo quan điểm truyền thống:
- Bước 1: Thiết lập mục tiêu
- Bước 2: Đánh giá thực trạng
- Bước 3: Xây dựng phương án chiến lược
- Bước 4: Đánh giá lựa chọn chiến lược thích hợp b Hãy vẽ ma trận SWOT và cách thức từ đó xây dựng các phương án chiến lược lựa chọn.
Ma trận SWOT và phương pháp xây dựng ma trận SWOT
Những nhân tố giúp tổ Những nhân tố cản trở tổ chức đạt được mục tiêu chức thực hiện mục tiêu
Những nhân tố bên trong mà nhà ĐIỂM MẠNH ĐIỂM YẾU quản trị kiểm soát được (Strength) (Weakness)
Những nhân tố bên ngoài vượt CƠ HỘI ĐE DỌA tầm kiểm soát của nhà quản trị (Opportunity) (Threat) c Thử nêu phương án chiến lược cho công ty mà Nhóm các anh (chị) đã chọn. Doanh nghiệp nhóm “Hệ Hành” chọn là: Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn - TNHH
MTV (tiếng Anh: Saigontourist Holding Company, viết tắt là
Saigontourist) Phương án chiến lược cho công ty mà Nhóm đã chọn:
- Chiến lược phát triển sản phẩm phát triển thị trường khách,
- Chiến lược nâng cao chất lượng dịch vụ phục vụ cho khách nội địa và quốc tế
- Chiến lược tăng cường quảng cáo
- Chiến lược duy trì và nâng cao chất lượng dich vụ để thu hút khách hàng
3 Anh (chị) hãy: a Giới thiệu về Khung phân tích chiến lược chung của Porter
Khung phân tích chiến lược chung của Porter:
Chi phí thấp Tạo sự khác biệt
Phạm vi Rộng Dẫn đầu chi phí thấp Tạo sự khác biệt
Hẹp Tập trung chi phí Tập trung khác biệt
137 b Thế nào là Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp? Ưu điểm của nó và các phương pháp để đạt được mục tiêu chiến lược này?
Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là chiến lược thực hiện việc tổ chức và quản trị các hoạt động tăng thêm giá trị theo hướng trở thành một nhà sản xuất có chi phí trên sản phẩm (hay dịch vụ) thấp nhất trong ngành. Ưu điểm của chiến lược dẫn đầu chi phí thấp:
- Doanh nghiệp có lợi nhuận cao hơn hoặc bằng đối thủ mặc dù bán giá bằng hoặc thấp hơn
- Du lịch dịch vụ có độ co giãn của cầu theo giá cao nên cty có thể tăng được doanh thu và thị phần bằng cách định giá thấp hơn đối thủ
- Nó tạo điều kiện cho các doanh nghiệp thâm nhập thị trường mới bằng cách định giá thấp hơn đối thủ
- Nó đặc biệt có giá trị trong thị trường người tiêu dùng nhạy cảm về giá
- Tạo tạo ra rào cản thâm nhập ngành khó vượt qua cho các DN mới
Phương pháp để đạt được mục tiêu chiến lược dẫn đầu chi phí thấp:
- Giảm chi phí bằng cách sao chép/bắt chước, tiết kiệm chi phí nghiên cứu…
- Khai thác các nguồn lực đầu vào rẻ hơn
- Sản xuất/cung cấp các sản phẩm/dịch vụ “đơn giản” có tính năng cơ bản
- Đạt qui mô kinh tế qua khối lượng sản xuất/bán cao
- Mua số lượng lớn các nguồn lực đầu vào để có giá mua thấp
- Hoạt động ở những khu vực có chi phí thấp hoặc sự hỗ trợ của Chính phủ
- Khai thác hiệu quả kinh tế từ hiệu ứng “Đường cong kinh nghiệm”
- Chuẩn hóa sản phẩm, nguồn lực đầu vào c Những phê phán đối với Khung phân tích chiến lược chung của Michael Porter?
Những phê phán đối với Khung phân tích chiến lược chung của Michael Porter:
- Doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lược “lai” một cách thành công và không bị “mắc kẹt ở giữa” như nhận định của Porter
- Dẫn đầu chi phí thấp không phải là mục tiêu tự nó trong việc bán sản phẩm
- Chiến lược tạo ra sự khác biệt có thể được sử dụng nhằm gia tăng doanh số hơn là để bán được sản phẩm với giá cao
- Đôi khi giá là công cụ để tạo sự khác biệt
- Chiến lược “chung” không thể tạo ra lợi thế cạnh tranh
- Các chiến lược dựa trên nguồn lực/năng lực được cho là đã thay thế khung phân tích chiến lược chung
4 Anh (chị) hãy: a Giới thiệu về Khung phân tích chiến lược chung của Porter.
Khung phân tích chiến lược chung của Porter:
Chi phí thấp Tạo sự khác biệt
Phạm vi Rộng Dẫn đầu chi phí thấp Tạo sự khác biệt
Hẹp Tập trung chi phí Tập trung khác biệt b Thế nào là Chiến lược tạo sự khác biệt? Ưu điểm của nó và các phương pháp để đạt được mục tiêu chiến lược này?
Chiến lược tạo sự khác biệt là việc dựa trên việc thuyết phục khách hàng rằng sản phẩm của doanh nghiệp tốt hơn so với sản phẩm cạnh tranh trên một số phương diện
Sự khác biệt đó có thể là sản phẩm có tính năng cao hơn hoặc đơn giản là tạo ra trong tâm trí của người tiêu dùng đó là một sản phẩm có giá trị cao hơn. Ưu điểm chiến lược tạo sự khác biệt:
- Sản phẩm gắn với mức giá cao
- Lượng cầu sản phẩm sẽ ít co giãn theo giá so với SP của đối thủ
- Đạt được lợi nhuận cao hơn trung bình ngành
- Tạo ra rào cản chống thâm nhập ngành
Phương pháp để đạt được mục tiêu chiến lược tạo sự khác biệt: c Những phê phán đối với Khung phân tích chiến lược chung của Michael Porter?
Những phê phán đối với Khung phân tích chiến lược chung của Michael Porter:
- Doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lược “lai” một cách thành công và không bị “mắc kẹt ở giữa” như nhận định của Porter
- Dẫn đầu chi phí thấp không phải là mục tiêu tự nó trong việc bán sản phẩm
- Chiến lược tạo ra sự khác biệt có thể được sử dụng nhằm gia tăng doanh số hơn là để bán được sản phẩm với giá cao
- Đôi khi giá là công cụ để tạo sự khác biệt
- Chiến lược “chung” không thể tạo ra lợi thế cạnh tranh
- Các chiến lược dựa trên nguồn lực/năng lực được cho là đã thay thế khung phân tích chiến lược chung
5 Anh (chị) hãy: a Giới thiệu về Khung phân tích chiến lược chung của Porter.
Khung phân tích chiến lược chung của Porter:
Chi phí thấp Tạo sự khác biệt
Phạm vi Rộng Dẫn đầu chi phí thấp Tạo sự khác biệt
Hẹp Tập trung chi phí Tập trung khác biệt b Thế nào là Chiến lược tập trung? Ưu điểm của nó và các phương pháp để đạt được mục tiêu chiến lược này?
Chiến lược tập trung chiến lược nhằm vào một đoạn thị trường của sản phẩm chứ không phải toàn bộ thị trường Đoạn thị trường là một tập cụ thể các khách hàng được xác định trên cơ sở tương đồng nhau về hành vi mua thông qua sự tương đồng về tuổi tác, thu nhập, lối sống, giới tính, nơi sinh sống, các đặc điểm nhân khẩu khác hoặc được xác định trên các lợi ích tìm kiếm ở sản phẩm du lịch Trong đoạn thị trường này, doanh nghiệp lựa chọn chiến lược hoặc là dẫn đầu chi phí thấp hoặc tạo sự khác biệt. Ưu điểm chiến lược tập trung:
- Nó đòi hỏi đầu tư nguồn lực ít hơn so với chinh phục toàn bộ thị trường
- Nó cho phép chuyên biệt hóa lao động và nhờ đó họ có kiến thức sâu hơn về đoạn thị trường họ đang phục vụ
- Nó cho phép tổ chức gia nhập vào thị trường mới một cách đơn giản và ít tốn kém
Phương pháp để đạt được mục tiêu chiến lược tập trung;
- Phân chia thị trường tổng thể thành các đoạn thị trường khác nhau, sau đó lựa chọn thị trường mục tiêu
- Xác định nhu cầu cụ thể của thị trường mục tiêu
- Kiểm tra đoạn thị trường có đủ lớn và bền để duy trì lâu dài hoạt động kinh doanh
- Nghiên cứu mức độ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu
- Thiết kế và sản xuất sản phẩm để đáp ứng nhu cầu cụ thể của thị trường mục tiêu
- Ra quyết định: Lựa chọn chiến lược dẫn đầu chi phí thấp hay tạo sự khác biệt trong thị trường mục tiêu này c Những phê phán đối với Khung phân tích chiến lược chung của Michael Porter?
Những phê phán đối với Khung phân tích chiến lược chung của Michael Porter:
- Doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lược “lai” một cách thành công và không bị “mắc kẹt ở giữa” như nhận định của Porter
- Dẫn đầu chi phí thấp không phải là mục tiêu tự nó trong việc bán sản phẩm
- Chiến lược tạo ra sự khác biệt có thể được sử dụng nhằm gia tăng doanh số hơn là để bán được sản phẩm với giá cao
- Đôi khi giá là công cụ để tạo sự khác biệt
- Chiến lược “chung” không thể tạo ra lợi thế cạnh tranh
- Các chiến lược dựa trên nguồn lực/năng lực được cho là đã thay thế khung phân tích chiến lược chung
6 Anh (chị) hãy giới thiệu và phân tích Các nhân tố cơ bản của chiến lược cạnh tranh chung.
Giới thiệu và phân tích Các nhân tố cơ bản của chiến lược cạnh tranh chung:
Tạo sự khác biệt Dẫn đầu chi phí Tập trung
- Có được giá bán thuận - Đưa ra giá thấp nhất - Hoặc bán được giá cao
Mục lợi hoặc đưa ra giá thấp nhất tiêu trên một đoạn thị trường cụ thể
- SP/dvụ chất lượng cao - Doanh số bán cao - Cũng như chiến lược tạo
- Quảng cáo, cổ động - Hiệu quả quy mô sự khác biệt hay dẫn đầu
- Xây dựng thương hiệu - Công nghệ mới chi phí nhưng trên một
Phương - Kênh phân phối - Năng suất cao đoạn thị trường cụ thể thức - Địa điểm kinh doanh - Chi phí đầu vào thấp
- Chăm sóc khách hàng - Chi phí phân phối
- Quyền sở hữu trí tuệ - Chi phí mặt bằng thấp
- Thay đổi hình ảnh - Giá bằng hoặc thấp - Xác định thị trường mục
Những trong tâm trí người hơn đối thủ tiêu và nhu cầu đòi hỏi mua - Chất lượng chấp nhận - Lựa chọn chiến lược tạo chiến - Giá cao hơn đối thủ được sự khác biệt hay dẫn đầu lược - Chất lượng - Quảng cáo để bán chi phí
- Đổi mới nhiều Điều - Thị trường ít nhạy cảm - Thị trường nhạy cảm - DN không đủ lớn để khai với giá với giá thác toàn bộ thị trường kiện áp - Vị trí đã được thiết lập - Mới gia nhập thị - Sở hữu kỹ năng đặc biệt dụng trường
7 Anh (chị) hãy cho biết: a Các phương pháp tiếp cận trong quản trị chiến lược?
Các phương pháp tiếp cận trong quản trị chiến lược:
- Tiếp cận dựa trên năng lực cốt lõi -
Tiếp cận chiến lược chung
- Tiếp cận chuỗi giá trị b Làm thế nào để các phương pháp tiếp cận khác nhau (năng lực cốt lõi, chiến lược chung và chuỗi giá trị) tương thích với nhau? Để các phương pháp tiếp cận khác nhau (năng lực cốt lõi, chiến lược chung và chuỗi giá trị) tương thích với nhau:
Hoạt động chuỗi Các lĩnh vực năng lực liên quan Các lĩnh vực năng lực liên quan giá trị với chiến lược tạo sự khác biệt với chiến lược chi phí/giá
Logistic đầu Kiểm tra chất lượng đầu vào Kiểm tra chặt chi phí đầu vào, vào Xu hướng mua khối lượng lớn các đầu vào tiêu chuẩn.
Tác nghiệp Kiểm soát chất lượng đầu ra, nâng Giảm chi phí sản xuất và đạt khối
Hoạt sản xuất cao tiêu chuẩn lượng sản xuất lớn động
Marketing Bán hàng (và quan hệ khách hàng) Đạt được doanh số bán hàng cao hỗ và bán hàng trên cơ sở công nghệ cao, hiệu quả, thông qua quảng cáo và khuyến trợ uy tín, cửa hàng, v.v mãi
Logistic đầu Đảm bảo phân phối hiệu quả Duy trì chi phí phân phối thấp ra
Dịch vụ Thêm vào giá trị SP bằng dịch vụ Dịch vụ tối thiểu để giữ chi phí chất lượng cao và phân biệt thấp
Hoạt Cơ sở hạ Nhấn mạnh vào chất lượng Nhấn mạnh vào hiệu quả và giảm động tầng của chi phí chính doanh nghiệp
