Luận văn thạc sĩ UEH nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn việt nam trên địa bàn huyện long thành

KHÁI QUÁT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

Khái niệm cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

Cạnh tranh là quá trình ganh đua giữa các cá nhân, nhóm hoặc loài nhằm giành lấy sự tồn tại, lợi nhuận, địa vị và các phần thưởng khác Hành động này phản ánh sự đấu tranh không chỉ để sinh tồn mà còn để khẳng định giá trị và vị thế trong xã hội.

Cạnh tranh trong kinh tế chính trị học là sự ganh đua giữa các chủ thể sản xuất hàng hóa nhằm giành lợi thế trong sản xuất, tiêu thụ hoặc tiêu dùng Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận cao hơn mức trung bình hiện tại của doanh nghiệp Quá trình cạnh tranh dẫn đến việc bình quân hóa lợi nhuận trong ngành, từ đó có thể làm giảm giá cả hàng hóa.

Cạnh tranh trong doanh nghiệp là chiến lược đối phó với các đối thủ trong ngành, dựa trên việc nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của cả hai bên Vai trò của cạnh tranh rất quan trọng, là động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, buộc doanh nghiệp phải năng động, nhạy bén và cải thiện tay nghề Cạnh tranh khuyến khích cải tiến kỹ thuật, áp dụng khoa học công nghệ và hoàn thiện tổ chức quản lý nhằm nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh tế Ngược lại, thiếu cạnh tranh hoặc tình trạng độc quyền thường dẫn đến sự trì trệ và kém phát triển.

Cạnh tranh không chỉ mang lại những lợi ích tích cực mà còn có những tác động tiêu cực, bao gồm hành vi cạnh tranh không lành mạnh như vi phạm đạo đức và pháp luật, chẳng hạn như buôn lậu, trốn thuế, hoặc tung tin đồn phá hoại Những hành vi này có thể dẫn đến sự phân hóa giàu nghèo và gây tổn hại cho môi trường sinh thái.

Cạnh tranh không lành mạnh trong kinh doanh nhằm mục đích tiêu diệt đối thủ bằng mọi cách, trong khi cạnh tranh lành mạnh thúc đẩy sự phát triển và cải tiến sản phẩm, dịch vụ Sự khác biệt này không chỉ ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh mà còn tác động đến lòng tin của khách hàng và sự bền vững của doanh nghiệp Cạnh tranh lành mạnh khuyến khích đổi mới và tạo ra giá trị thực cho người tiêu dùng, trong khi cạnh tranh không lành mạnh có thể dẫn đến sự suy giảm chất lượng và uy tín trong ngành.

Để tạo ra lợi thế cạnh tranh độc quyền, doanh nghiệp cần tập trung vào việc cung cấp dịch vụ khách hàng xuất sắc, nhằm thu hút khách hàng lựa chọn mình thay vì đối thủ.

Adam Smith cho rằng lợi thế cạnh tranh xuất phát từ lý thuyết tuyệt đối về năng suất lao động Năng suất lao động cao giúp giảm chi phí sản xuất, và để tăng năng suất lao động, cần thực hiện phân công lao động và chuyên môn hóa trong sản xuất.

Theo David Ricardo, lợi thế cạnh tranh không chỉ dựa vào lợi thế tuyệt đối mà còn phụ thuộc vào lợi thế tương đối, hay còn gọi là lợi thế so sánh Nhân tố quyết định tạo nên lợi thế cạnh tranh vẫn là chi phí sản xuất, nhưng mang tính tương đối.

Theo Michael Porter, lợi thế cạnh tranh chủ yếu đến từ việc duy trì chi phí sản xuất thấp, bên cạnh đó là sự khác biệt hóa sản phẩm so với đối thủ thông qua chất lượng dịch vụ, mạng lưới phân phối, cơ sở vật chất và trang bị kỹ thuật.

Lợi thế cạnh tranh là những giá trị đặc thù mà doanh nghiệp hoặc quốc gia sở hữu, cho phép họ tận dụng cơ hội và tạo ra lợi nhuận Khi đề cập đến lợi thế cạnh tranh, chúng ta đang nói đến những ưu điểm mà một doanh nghiệp hoặc quốc gia có so với các đối thủ trong cùng lĩnh vực.

1.1.1.3 N ă ng l ự c c ạ nh tranh c ủ a doanh nghi ệ p

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phản ánh sức mạnh và lợi thế so với đối thủ trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng và gia tăng lợi nhuận Để xây dựng năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần phát huy thực lực nội tại, bao gồm công nghệ, tài chính, nhân lực và quản trị Việc đánh giá điểm mạnh và yếu của doanh nghiệp thông qua so sánh với đối thủ là cần thiết Từ đó, doanh nghiệp phải tạo lập lợi thế cạnh tranh để phục vụ tốt hơn cho khách hàng mục tiêu và thu hút khách hàng từ đối thủ.

- 3 - cạnh tranh Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện qua hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, lợi nhuận và thị phần mà doanh nghiệp có được.

NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTM VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTM

Năng lực cạnh tranh của NHTM

Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại (NHTM) là khả năng tự tạo ra lợi thế để củng cố và mở rộng thị phần, gia tăng lợi nhuận, và vượt qua biến động bất lợi trong môi trường kinh doanh Đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM dựa trên các tiêu chí như năng lực tài chính, công nghệ, nguồn nhân lực, quản trị điều hành, mạng lưới hoạt động, và mức độ đa dạng hóa sản phẩm kinh doanh.

Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, một ngân hàng thương mại cần chú trọng không chỉ vào các yếu tố nội tại mà còn phải xem xét môi trường xung quanh, bao gồm môi trường kinh doanh, sự gia tăng nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng, sự phát triển của thị trường tài chính và các ngành phụ trợ liên quan đến ngành ngân hàng.

1.2.2.1 Môi tr ườ ng kinh doanh

Môi trường kinh doanh của NHTM thể hiện ở các đặc điểm sau:

 Tình hình kinh tế trong và ngoài nước:

Nội lực của nền kinh tế quốc gia được thể hiện rõ qua quy mô và tốc độ tăng trưởng của Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) cùng với mức dự trữ ngoại hối.

Độ ổn định của nền kinh tế vĩ mô được đánh giá qua các chỉ tiêu quan trọng như chỉ số lạm phát, lãi suất, tỷ giá hối đoái và cán cân thanh toán quốc tế Những yếu tố này đóng vai trò then chốt trong việc phản ánh sức khỏe của nền kinh tế và khả năng duy trì sự phát triển bền vững.

Độ mở cửa của nền kinh tế được thể hiện qua các rào cản thương mại, sự gia tăng nguồn vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài, và sự phát triển mạnh mẽ trong hoạt động xuất nhập khẩu.

Tiềm năng tài chính và hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp trong nước đang ngày càng được nâng cao, đồng thời xu hướng chuyển hướng đầu tư của các doanh nghiệp nước ngoài vào thị trường nội địa cũng đang gia tăng mạnh mẽ.

Các yếu tố này ảnh hưởng đến khả năng tích lũy và đầu tư của người dân, khả năng thu hút tiền gửi, cấp tín dụng, cũng như phát triển các sản phẩm của ngân hàng thương mại.

Ngân hàng thương mại (NHTM) có thể mở rộng hoặc thu hẹp mạng lưới hoạt động để điều chỉnh nhu cầu tín dụng và phát triển dịch vụ Sự thay đổi này ảnh hưởng đến thị phần của NHTM Để đạt được mục tiêu cạnh tranh, các NHTM sẽ áp dụng nhiều chiến lược khác nhau nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của mình.

 Hệ thống pháp luật, môi trường văn hóa, xã hội, chính trị:

Hoạt động kinh doanh ngân hàng đặc biệt chịu ảnh hưởng từ nhiều Bộ luật khác nhau như Luật dân sự, Luật xây dựng, Luật đất đai, Luật cạnh tranh và Luật các tổ chức tín dụng Ngoài ra, ngân hàng thương mại (NHTM) còn phải tuân thủ sự quản lý chặt chẽ từ Ngân hàng Nhà nước (NHNN), đóng vai trò trung gian trong việc thực thi chính sách tiền tệ của NHNN Do đó, sức mạnh cạnh tranh của các NHTM phụ thuộc lớn vào chính sách tiền tệ và tài chính của Chính phủ cùng NHNN.

Ngân hàng thương mại (NHTM) phải tuân thủ các quy định và chuẩn mực quốc tế liên quan đến hoạt động thanh toán xuất nhập khẩu, cũng như các quy định của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) trong quản trị hoạt động kinh doanh của mình.

Bất kỳ sự thay đổi nào trong hệ thống pháp luật, chuẩn mực quốc tế và chính sách tiền tệ của Ngân hàng Nhà nước đều có tác động trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại.

1.2.2.2 S ự gia t ă ng nhu c ầ u s ử d ụ ng d ị ch v ụ ngân hàng trong n ề n kinh t ế :

Với quá trình mở cửa nền kinh tế và hội nhập thị trường tài chính, sự cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng ngày càng trở nên gay gắt Cạnh tranh giữa các ngân hàng thương mại không chỉ dừng lại ở dịch vụ truyền thống như huy động và cho vay, mà còn mở rộng sang các sản phẩm dịch vụ mới Phân tích các yếu tố hiện tại cho thấy nhu cầu dịch vụ ngân hàng trong tương lai sẽ tăng cao.

Sự biến đổi cơ cấu dân cư và gia tăng dân số, đặc biệt tại các khu đô thị, cùng với sự phát triển của các khu công nghiệp và khu đô thị mới, đã làm tăng đáng kể nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng từ cả doanh nghiệp lẫn cá nhân.

Thu nhập bình quân đầu người tăng lên ở hầu hết các quốc gia, dẫn đến sự phát triển tương ứng của các dịch vụ ngân hàng.

- Các hoạt động thương mại quốc tế ngày càng phát triển làm gia tăng nhu cầu thanh toán quốc tế qua ngân hàng

- Lượng lao động di cư giữa các vùng tăng lên, kéo theo nhu cầu chuyển tiền cũng như thanh toán qua ngân hàng có chiều hướng tăng cao

Thị trường tài chính ngày càng phát triển, tạo ra nhiều lựa chọn cho khách hàng Điều này dẫn đến yêu cầu cao hơn về chất lượng dịch vụ ngân hàng, giá cả, tiện ích và phong cách phục vụ Áp lực này buộc các ngân hàng thương mại phải đổi mới toàn diện để đáp ứng nhu cầu khách hàng và nâng cao khả năng cạnh tranh.

1.2.2.3 S ự phát tri ể n c ủ a th ị tr ườ ng tài chính và các ngành ph ụ tr ợ liên quan đế n ngành ngân hàng

Thị trường tài chính nội địa đang phát triển mạnh mẽ, tạo điều kiện thuận lợi cho các ngân hàng mở rộng hoạt động và gia tăng cung ứng trong lĩnh vực có lợi nhuận Sự phát triển này cũng kéo theo mức độ cạnh tranh trong ngành ngày càng gia tăng.

Các tiêu thức đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM

Năng lực tài chính của NHTM được thể hiện qua các yếu tố sau:

Vốn tự có, bao gồm vốn điều lệ, đóng vai trò quan trọng trong hoạt động ngân hàng, giúp tạo uy tín và lòng tin nơi công chúng Theo quy định của Ủy ban Basel, vốn tự có của ngân hàng thương mại phải đạt tối thiểu 8% trên tổng tài sản có rủi ro, đảm bảo an toàn cho hoạt động kinh doanh Khả năng huy động vốn là tiêu chí đánh giá hiệu quả và uy tín của ngân hàng, phản ánh khả năng sử dụng sản phẩm dịch vụ để thu hút khách hàng Khả năng thanh khoản được đo lường qua tỷ lệ giữa tài sản có thể thanh toán ngay và tài sản nợ, quyết định khả năng đáp ứng nhu cầu tiền mặt của người gửi Cuối cùng, khả năng sinh lời là thước đo quan trọng để đánh giá tình hình kinh doanh của ngân hàng thương mại, thông qua các chỉ số tài chính.

* ROE = (1.1) (tỷ lệ thu nhập trên vốn tự có) Vốn chủ sở hữu

ROE (return on equity) : Thể hiện tỷ lệ thu nhập của một đồng vốn chủ sở hữu

* ROA = (1.2) (tỷ lệ thu nhập trên tổng tài sản) Tổng tài sản

ROA (lợi nhuận trên tài sản) thể hiện khả năng sinh lời của ngân hàng dựa trên tổng tài sản, đánh giá hiệu quả quản lý và khả năng chuyển đổi tài sản thành thu nhập ròng.

Mức độ rủi ro của ngân hàng thường được đo bằng 2 chỉ tiêu cơ bản sau: a) Hệ số an toàn vốn (CAR: Capital adequacy ratio):

Tài sản có rủi ro

Hệ số CAR, hay tỷ lệ vốn chủ sở hữu trên tổng tài sản có rủi ro chuyển đổi, được quy định bởi Ủy ban giám sát tín dụng Basel, với mức tối thiểu là 8% Theo Thông tư 13 của Ngân hàng Nhà nước ban hành ngày 20/05/2010, tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu yêu cầu là 9% Một hệ số CAR cao không chỉ thể hiện sức mạnh tài chính của ngân hàng mà còn gia tăng uy tín và sự tin cậy từ phía khách hàng.

Có nhiều chỉ tiêu được sử dụng để đánh giá chất lượng tín dụng ngân hàng, trong đó có các chỉ tiêu cơ bản sau:

Tỷ lệ nợ xấu là chỉ số quan trọng phản ánh tình hình tài chính của ngân hàng thương mại (NHTM), được tính bằng tỷ lệ phần trăm giữa nợ xấu và tổng dư nợ tại một thời điểm cụ thể, thường vào cuối tháng, quý hoặc năm.

Chỉ tiêu này được tính theo công thức (1.4) dưới đây:

Nợ xấu được định nghĩa là những khoản nợ thuộc nhóm 3, 4, và 5 theo phân loại nợ trong Quyết định 493/2005/QĐ-NHNN ngày 22/4/2005 và Quyết định 18/2007/QĐ-NHNN ngày 25/04/2007 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Những quy định này nhằm mục đích phân loại nợ, trích lập và sử dụng dự phòng để xử lý rủi ro tín dụng trong hoạt động ngân hàng của các tổ chức tín dụng.

Nợ xấu trong ngân hàng được xác định qua quyết định số 493/2005/QĐ-NHNN, phản ánh mức độ rủi ro tín dụng mà tổ chức tín dụng phải đối mặt Tỷ lệ nợ xấu càng thấp càng tốt, tuy nhiên, rủi ro trong kinh doanh là điều không thể tránh khỏi Do đó, ngân hàng thường chấp nhận một tỷ lệ nợ xấu nhất định, được coi là giới hạn an toàn trong hoạt động của mình.

 Chỉ tiêu hiệu suất sử dụng vốn: chỉ tiêu này được tính như sau:

Hiệu suất sử dụng vốn = (1.5)

Chỉ tiêu này giúp phân tích khả năng cho vay và huy động vốn của ngân hàng, đồng thời đánh giá hiệu quả sử dụng vốn huy động Nhiều người cho rằng tỷ lệ này càng lớn thì ngân hàng càng sử dụng hiệu quả vốn, nhưng điều này chưa hẳn đúng Tỷ lệ lớn hay nhỏ đều có mặt tích cực và tiêu cực; nếu tiền gửi ít hơn tiền cho vay, ngân hàng sẽ phải tìm nguồn vốn có chi phí cao hơn, trong khi nếu tiền gửi vượt quá tiền cho vay, ngân hàng có thể rơi vào tình trạng thừa vốn Do đó, cần xem xét tình hình thực tế của từng ngân hàng để đưa ra kết luận chính xác.

Chỉ tiêu vòng quay vốn tín dụng được tính toán bằng cách lấy doanh số thu nợ chia cho dư nợ bình quân của một ngân hàng thương mại (NHTM) trong một khoảng thời gian nhất định, thường là một năm.

Vòng quay vốn tín dụng = (1.6)

Dư nợ bình quân Đây là chỉ tiêu phản ánh số vòng chu chuyển của vốn vay (thường là 1 năm)

Chỉ tiêu tăng lên cho thấy tính tổ chức và quản lý tín dụng của ngân hàng tốt hơn, đồng thời chất lượng cho vay cũng cao hơn Tuy nhiên, chỉ tiêu này chỉ phản ánh tương đối, vì nếu ngân hàng thương mại (NHTM) cho vay nhiều cho doanh nghiệp sản xuất, chỉ tiêu có thể thấp hơn so với ngân hàng khác cho vay doanh nghiệp thương mại Do đó, không thể kết luận rằng chất lượng cho vay của NHTM này kém hơn.

Để xác định chính xác chất lượng tín dụng, việc tính toán vòng quay tín dụng là cần thiết cho từng loại vay, thời hạn vay và đối tượng vay cụ thể.

Ngành ngân hàng đặc trưng bởi sự tương đồng trong sản phẩm dịch vụ, vì vậy các ngân hàng thương mại (NHTM) cần phát huy khả năng cạnh tranh không chỉ qua các sản phẩm cơ bản mà còn thông qua sự độc đáo và đa dạng hóa dịch vụ Một ngân hàng có khả năng tạo sự khác biệt cho từng sản phẩm, dựa trên nền tảng sản phẩm truyền thống, sẽ làm phong phú thêm danh mục dịch vụ của mình Điều này không chỉ đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng mà còn giúp ngân hàng chiếm lĩnh thị phần và nâng cao sức mạnh cạnh tranh.

Các ngân hàng thương mại còn cung cấp các dịch vụ bổ trợ như sao kê định kỳ và tư vấn tài chính nhằm thu hút khách hàng và tạo thêm nguồn thu nhập cho ngân hàng.

Trong ngành dịch vụ như ngân hàng thương mại, yếu tố con người đóng vai trò then chốt trong việc thể hiện chất lượng dịch vụ Nhân viên ngân hàng là những người trực tiếp mang đến trải nghiệm và cảm nhận cho khách hàng về ngân hàng và sản phẩm của nó, đồng thời xây dựng niềm tin của khách hàng Do đó, yêu cầu về chất lượng đội ngũ nhân viên ngân hàng là rất quan trọng, giúp ngân hàng chiếm lĩnh thị phần và nâng cao hiệu quả kinh doanh, từ đó tăng cường năng lực cạnh tranh.

Năng lực cạnh tranh về nguồn nhân lực của các NHTM phải được xem xét trên cả hai khía cạnh số lượng và chất lượng lao động

Để mở rộng mạng lưới và tăng thị phần, các ngân hàng thương mại cần có số lượng lao động đủ lớn Tuy nhiên, cần so sánh chỉ tiêu này với hệ thống mạng lưới và hiệu quả kinh doanh để tối ưu hóa năng suất lao động trong ngân hàng.

* Về chất lượng lao động: Chất lượng nguồn nhân lực trong ngân hàng thể hiện qua các tiêu chí:

Trình độ văn hoá của đội ngũ lao động trong ngân hàng bao gồm trình độ học vấn và các kỹ năng hỗ trợ như tin học, ngoại ngữ, khả năng giao tiếp, thuyết trình, ra quyết định và giải quyết vấn đề Tiêu chí này rất quan trọng vì nó phản ánh năng lực của người lao động, giúp họ học hỏi và nắm bắt công việc, từ đó thực hiện tốt các kỹ năng nghiệp vụ.

Các hành vi cạnh tranh không lành mạnh trong lĩnh vực ngân hàng

Khi vấn đề cạnh tranh trở thành yếu tố sống còn của các ngân hàng thương mại (NHTM), chúng sẽ áp dụng mọi biện pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh Tuy nhiên, điều này có thể dẫn đến việc một số NHTM thực hiện các hành vi cạnh tranh không lành mạnh Theo Điều 16 của Luật các Tổ chức tín dụng, dưới đây là một số hành vi được định nghĩa là cạnh tranh không lành mạnh.

 Khuyến mại bất hợp pháp

 Cung cấp thông tin dễ gây hiểu nhầm (dưới bất kỳ hình thức nào) có hại cho các TCTD và khách hàng khác;

 Đầu cơ dẫn đến lũng đoạn tỷ giá ngoại tệ, vàng và thị trường tiền tệ

 Các hành vi cạnh tranh bất hợp pháp khác

Theo công văn số 339/NHNN-CSTT ngày 07/04/2004 của Ngân hàng Nhà nước thì hành vi cạnh tranh không lành mạnh là:

 Lạm dụng việc tăng lãi suất để thu hút tiền gửi;

Một số tổ chức tín dụng đang lạm dụng cơ chế lãi suất để cạnh tranh trong lĩnh vực cho vay, vi phạm các nguyên tắc và điều kiện cấp tín dụng nhằm thu hút khách hàng.

Hành vi cạnh tranh không lành mạnh trong ngành ngân hàng thương mại (NHTM) xảy ra khi các tổ chức này áp dụng các chương trình và phương thức gây hiểu lầm cho người tiêu dùng về sản phẩm, dịch vụ của họ Điều này có thể bao gồm việc bán sản phẩm, dịch vụ với giá thấp hơn giá thành, dẫn đến thiệt hại cho các tổ chức tín dụng khác, người tiêu dùng và nền kinh tế.

KINH NGHIỆM CỦA MỘT SỐ NHTM NƯỚC NGOÀI VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM ĐƯỢC RÚT RA CHO VIỆT NAM

Phân tích năng lực của hệ thống tài chính và ngân hàng Thái Lan từ khủng hoảng tài chính Châu Á năm 1997

* Các bi ệ n pháp kh ắ c ph ụ c đượ c th ự c hi ệ n để v ượ t qua kh ủ ng ho ả ng:

- Thái Lan đã đóng cửa 52 chi nhánh ngân hàng và Công ty tài chính, tiến hành tổ chức sắp xếp lại các Ngân hàng thương mại

Chính phủ đang nỗ lực xóa bỏ và giảm nợ xấu, đồng thời tái vốn hóa các thể chế tài chính bằng cách thành lập Cơ quan Tái cơ cấu Tài chính (FRA) Cơ quan này sẽ quản lý thanh khoản cho 58 chi nhánh ngân hàng và các công ty tài chính gặp khó khăn, nhằm cải thiện tình hình tài chính và ổn định hệ thống ngân hàng.

FRA có trách nhiệm đảm bảo an toàn cho cả vốn lẫn lãi của người gửi tiền, đồng thời thành lập Công ty Quản lý Tài sản (AMC) để quản lý các khoản nợ khó đòi và thực hiện xử lý thu nợ.

- Tăng cường giám sát và áp dụng các tiêu chuẩn quản trị, kế toán mới đối với các tổ chức tín dụng và tài chính khác

- Đẩy mạnh chuyên môn hóa các thể chế tài chính

Để tăng cường giám sát và điều tiết các tổ chức tín dụng, cần nâng cao kỷ luật thị trường Theo quy định, tỷ lệ dự trữ thanh khoản phải đạt 7% Các ngân hàng bị đóng cửa cần tăng vốn điều lệ lên 15% so với tổng nguồn vốn để có thể tiếp tục hoạt động.

Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Trung Quốc 13 1.3.3 Những bài học kinh nghiệm được rút ra từ Trung Quốc và Thái Lan để nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống Ngân hàng Thương mại Việt Nam

Sự hiện diện của các ngân hàng nước ngoài tại Trung Quốc, theo cam kết của WTO, đã thúc đẩy cạnh tranh trong ngành ngân hàng và tăng tốc các cải cách, đặc biệt là đối với các ngân hàng thương mại nhà nước.

Chính phủ Trung Quốc đã quyết định tái cơ cấu bốn ngân hàng thương mại lớn thuộc sở hữu Nhà nước, bao gồm Ngân hàng Trung Quốc (BOC), Ngân hàng Xây dựng Trung Quốc (CCB), Ngân hàng Công thương Trung Quốc (ICBC) và Ngân hàng Nông nghiệp Trung Quốc (ABC) Việc tái cấp vốn cho các ngân hàng này sẽ được thực hiện thông qua Quỹ Đầu tư An toàn Trung Quốc, một cơ quan mới của Ngân hàng Nhân dân Trung Quốc, nhằm củng cố quản trị doanh nghiệp, quản lý rủi ro và xử lý nợ xấu Ngoài ra, các ngân hàng sẽ sử dụng kiểm toán bên ngoài uy tín để đánh giá tình hình tài chính thực tế.

Các ngân hàng đang tiến hành tái cơ cấu nhằm nâng cao hiệu quả giám sát hoạt động ngân hàng từ bên ngoài Quá trình này bao gồm việc cổ phần hóa thông qua việc bán cổ phiếu ra công chúng và cho các đối tác chiến lược nước ngoài, trong đó chính phủ giữ cổ phần kiểm soát Tuy nhiên, trong giai đoạn hiện tại, ngân hàng ABC sẽ không thực hiện cổ phần hóa.

Gánh nặng nợ xấu của bốn ngân hàng thương mại nhà nước (NHTMNN) chủ yếu xuất phát từ việc cho vay theo chỉ định của chính phủ, đây là chi phí cần thiết trong quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa Để xử lý nợ xấu, chính phủ đã thành lập các công ty quản lý tài sản (AMC) nhằm mua lại các khoản nợ này Các AMC đã thực hiện việc mua nợ xấu theo mệnh giá thông qua việc vay từ Ngân hàng Nhân dân Trung Quốc và phát hành trái phiếu Họ trả lãi cho cả khoản vay từ Ngân hàng Nhân dân và trái phiếu AMC Thêm vào đó, các trái phiếu không thể chuyển nhượng do AMC phát hành, được đảm bảo bởi Kho Bạc, đã được bán cho các NHTM tương ứng, dẫn đến việc các tài sản xấu trên sổ sách tài chính của bốn ngân hàng lớn đã được hoán đổi bằng các trái phiếu an toàn do chính phủ đảm bảo.

Sau khi các khoản nợ xấu được tách ra khỏi bảng tổng kết tài sản, chất lượng tài sản của ngân hàng đã được cải thiện rõ rệt Tuy nhiên, nợ xấu vẫn tồn tại trong hệ thống tài chính Trung Quốc, dẫn đến việc toàn bộ nền kinh tế phải gánh chịu chi phí tái cơ cấu ngân hàng.

 Các biện pháp cải thiện sự yếu kém của ngân hàng

Xây dựng một cấu trúc quản trị ngân hàng rõ ràng là rất quan trọng, bao gồm đại hội cổ đông, ban giám đốc, ban giám sát và quản lý, kèm theo hệ thống kiểm tra và kiểm soát hợp lý Cần thiết lập quy trình ra quyết định minh bạch, cùng với hệ thống kiểm soát nội bộ và quản lý rủi ro chặt chẽ để đảm bảo hiệu quả hoạt động của ngân hàng.

- Tăng cường sự hợp tác với các nhà đầu tư chiến lược trong và ngoài nước để nâng cao khả năng cạnh tranh

Xây dựng một cấu trúc quản lý tập trung và quy trình quản lý kinh doanh hợp lý là rất quan trọng Chiến lược kinh doanh cần tập trung vào việc cắt giảm chi phí một cách rõ ràng nhằm tối đa hóa lợi nhuận.

Xây dựng một hệ thống quản lý nguồn nhân lực hiệu quả là cần thiết, dựa trên chế độ lương thưởng hợp lý và rõ ràng về trách nhiệm của từng cá nhân Điều này sẽ tạo ra động lực thúc đẩy sự phát triển của lao động trong tổ chức.

Củng cố tuyển dụng và đào tạo nhân viên đủ năng lực, tư cách vào vị trí lãnh đạo

- Thiết lập chính sách và thủ tục kế toán thận trọng; thực hiện nghiêm ngặt việc minh bạch thông tin

- Xây dựng hệ thống kỹ thuật thông tin để đảm bảo chất lượng quản lý và dịch vụ

Các chuyên gia Trung Quốc cho rằng dịch vụ e-banking là bước khởi đầu quan trọng cho các ngân hàng thương mại nhà nước (NHNNg) trong việc thâm nhập thị trường tài chính nội địa Để cạnh tranh, các ngân hàng thương mại (NHTM) Trung Quốc đã áp dụng chiến lược “xi măng và con chuột”, kết hợp tính nhanh chóng và linh hoạt với khả năng bảo mật cao Các NHTM lớn đã đầu tư nâng cấp hệ thống ngân hàng trực tuyến, thực hiện chiến dịch quảng cáo rộng rãi về tiện ích của e-banking, và tuyển dụng nhân viên có chuyên môn cao Họ cũng xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu tự động để lưu trữ và phân tích giao dịch, áp dụng biện pháp “lưu dấu vết” để tăng cường kiểm tra nội bộ, đồng thời đặc biệt chú trọng bảo mật thông tin e-banking nhằm ngăn chặn rò rỉ và truy cập trái phép trong các giao dịch qua Internet.

Ngân hàng Thương mại Quốc tế Trung Quốc (ICBC) là một trong những ngân hàng thành công nhất nhờ thực thi chính sách của Chính phủ Trung Quốc Kể từ tháng 5/2006, ICBC đã niêm yết cổ phiếu công khai, trở thành ngân hàng Trung Quốc có tỷ lệ vốn đầu tư nước ngoài cao nhất, đạt khoảng 8,89% vốn điều lệ Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu của ngân hàng này đã tăng lên 10,26%, trong khi tỷ lệ nợ xấu giảm xuống còn 4,43%, gần đạt mức lý tưởng 1-2% của các ngân hàng nhà nước Đặc biệt, trong lĩnh vực ngân hàng điện tử, ICBC đã nâng cấp hệ thống ngân hàng trực tuyến gấp đôi trong hai năm đầu thực hiện chiến lược, mang lại giá trị giao dịch lên đến 4 tỷ nhân dân tệ.

ICBC đã dẫn đầu trong việc cung cấp dịch vụ thanh toán trực tuyến cho cước điện thoại cố định và di động tại thị trường nội địa, phục vụ hơn 5.600 khách hàng, bao gồm các công ty bảo hiểm lớn và tổ chức tài chính đa quốc gia như Citibank Kể từ tháng 12/2003, ngân hàng này đã đạt được lợi nhuận lớn nhất thế giới và có mức vốn hóa thị trường cao nhất Sau hơn 9 năm gia nhập WTO, hệ thống ngân hàng Trung Quốc đã chuyển mình thành một hệ thống tài chính toàn cầu, vượt qua WB về khả năng cho vay Các ngân hàng thương mại Trung Quốc dễ dàng chiếm được lòng tin của khách hàng nội địa, từ đó phát triển dịch vụ mới và hiện đại, tạo nên thành công vượt trội.

1.3.3 Những bài học kinh nghiệm được rút ra từ Trung Quốc và Thái Lan để nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống NHTM Việt Nam

1.3.3.1 Đố i v ớ i Ngân hàng Nhà n ướ c: a) Nâng cao năng lực quản lý của NHNN đối với hoạt động của NHTM:

Khung điều tiết và giám sát của Ngân hàng Nhà nước (NHNN) cần phải cập nhật liên tục để theo kịp sự phát triển của ngành ngân hàng Việc trang bị công cụ dự báo chính xác và can thiệp kịp thời vào hệ thống tài chính sẽ giúp hạn chế rủi ro cho các ngân hàng thương mại (NHTM) và toàn bộ hệ thống tài chính ngân hàng.

Ngoài các công cụ can thiệp vào thị trường tiền tệ như tỷ lệ dự trữ bắt buộc và dự trữ thanh toán, Chính phủ cần phát triển các công cụ vĩ mô mới và cải tiến tiêu chuẩn tài chính để củng cố năng lực của hệ thống tài chính ngân hàng Đồng thời, việc tái cấu trúc hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam là cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động và tính ổn định của nền kinh tế.

Mục tiêu của tái cấu trúc hệ thống ngân hàng là xây dựng một hệ thống ngân hàng lành mạnh và hiệu quả, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường.

Trong bối cảnh kinh tế trong nước và quốc tế đầy biến động, việc tuân thủ 17 chuẩn mực và thông lệ quốc tế sẽ giúp nâng cao sức sống và khả năng cạnh tranh Đồng thời, người dân sẽ được tiếp cận sâu rộng với các loại hình dịch vụ ngân hàng, đảm bảo chất lượng ngày càng cao.

TỔNG QUAN VỀ LỊCH SỬ HÌNH THÀNH NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP & PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM (AGRIBANK)

Lịch sử ra đời của Agribank

Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam được thành lập vào ngày 26 tháng 3 năm 1988 theo Quyết định số 53/HĐBT của Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng Đến ngày 14 tháng 11 năm 1990, ngân hàng đã được đổi tên từ Ngân hàng Phát triển Nông nghiệp Việt Nam thành Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam theo Quyết định số 400/CT của Thủ tướng Chính phủ.

Ngày 07/03/1994, theo Quyết định số 90/TTg của Thủ tướng Chính phủ, NHNoVN được tổ chức lại thành Tổng công ty Nhà nước Cơ cấu tổ chức của NHNoVN bao gồm Hội đồng Quản trị, Tổng Giám đốc và bộ máy giúp việc, trong đó có bộ máy kiểm soát nội bộ Các đơn vị trong công ty được phân chia thành hạch toán phụ thuộc, hạch toán độc lập và đơn vị sự nghiệp, với sự phân biệt rõ ràng giữa chức năng quản lý và điều hành Đặc biệt, Chủ tịch Hội đồng Quản trị không kiêm nhiệm chức vụ Tổng Giám đốc.

Theo Quyết định số 280/QĐ-NH5 ngày 15 tháng 10 năm 1996 và Quyết định số 1836/QĐ-TCCB ngày 28 tháng 12 năm 1996, Ngân hàng đã chính thức đổi tên thành Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam, tên gọi mà ngân hàng vẫn sử dụng cho đến nay.

Ngân hàng là doanh nghiệp Nhà nước đặc biệt được tổ chức theo mô hình tổng công ty Nhà nước, có thời hạn hoạt động là 99 năm

NHNo&PTNT VN là doanh nghiệp Nhà nước hạng đặc biệt, hoạt động theo mô hình Tổng công ty 90 Doanh nghiệp này tuân thủ Luật các Tổ chức tín dụng và chịu sự quản lý trực tiếp từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.

149 chi nhánh cấp 1 và hơn 2.300 phòng giao dịch trải dài từ thành thị đến nông thôn;

03 văn phòng đại diện, một ở khu vực miền Trung, một ở khu vực miền Nam và một ở PhnomPenh_Campuchia;

01 sở giao dịch; 01 sở quản lý kinh doanh vốn và ngoại tệ;

05 trung tâm gồm: Trung tâm công nghệ thông tin, Trung tâm đào tạo, Trung tâm thẻ, Trung tâm thanh toán, Trung tâm phòng ngừa và xử lý rủi ro;

Công ty trực thuộc bao gồm: Công ty cho thuê tài chính I, Công ty cho thuê tài chính II, Công ty TNHH Chứng khoán, Công ty in thương mại và dịch vụ ngân hàng, Công ty kinh doanh Mỹ nghệ Vàng bạc Đá quý, Công ty Vàng bạc Đá quý Tp.HCM, Công ty Du lịch Thương mại Agribank, và Công ty Kinh doanh lương thực và đầu tư phát triển.

01 Ngân hàng liên doanh: Ngân hàng liên doanh Việt- Thái (Vinasiam).

Những giai đoạn phát triển của Agribank

Giai đoạn 1988-1990 đánh dấu sự khởi đầu của Ngân hàng Phát triển Nông nghiệp Việt Nam, với trọng tâm cho vay kinh doanh lương thực tại Đồng bằng sông Cửu Long Ngân hàng đã thí điểm cho vay trực tiếp cho hộ nông dân tại các chi nhánh như An Giang và Vĩnh Phú Trong giai đoạn này, ngân hàng thiết lập cơ chế tài chính nội bộ theo nguyên tắc có thu mới có chi, thay thế cho hình thức cấp phát trước đây, mặc dù vẫn duy trì cơ chế lãi suất âm.

Sau khi đổi tên thành Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam theo Quyết định số 400/CT ngày 14/11/1990, ngân hàng đã chuyển từ cơ chế bao cấp sang hạch toán kinh doanh Kết quả là, số lượng nhân viên đã giảm từ 32.000 xuống còn 22.000 trong giai đoạn 1992-1993.

Năm 1992, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (NHNoVN) đã bắt đầu triển khai hoạt động cho vay trực tiếp cho hộ nông dân, cùng với việc mở rộng kinh doanh đối ngoại, bao gồm cho vay ngoại tệ và thực hiện thanh toán quốc tế.

Năm 1993, Ngân hàng 24 đã trở thành ngân hàng đầu tiên triển khai dự án quốc tế và là năm đầu tiên áp dụng lãi suất cho vay thực dương, đánh dấu bước ngoặt quan trọng khi bắt đầu kinh doanh có lãi.

Năm 1995, thành lập Ngân hàng phục vụ người nghèo trực thuộc Ngân hàng Nông nghiệp, hoạt động không vì mục đích lợi nhuận

Sau khi được đổi tên thành Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam, ngày 15/11/1996

Năm 2001, NHNo bắt đầu thực hiện đề án tái cơ cấu, tập trung vào việc cơ cấu lại nợ, lành mạnh hóa tài chính và nâng cao chất lượng tài sản Đề án cũng bao gồm việc chuyển đổi hệ thống kế toán theo chuẩn mực quốc tế, sắp xếp lại bộ máy tổ chức theo mô hình ngân hàng thương mại hiện đại, đồng thời tăng cường đào tạo và đào tạo lại cán bộ Ngoài ra, NHNo chú trọng đổi mới công nghệ ngân hàng và xây dựng hệ thống thông tin quản lý hiện đại.

Vào năm 2003, Chủ tịch nước CHXHCNVN đã ký quyết định số 266/2003/QĐ/CT ngày 07/05/2003, trao tặng danh hiệu Anh hùng lao động thời kỳ đổi mới cho Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (NHNo&PTNT).

Năm 2007, NHNo&PTNT VN được UNDP xếp hạng thứ nhất trong TOP

200 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam

Năm 2009, Agribank vinh dự nhận giải Top 10 Doanh nghiệp Thương mại Dịch vụ xuất sắc

Năm 2010, Agribank đã đóng vai trò chủ lực trong thị trường tài chính nông thôn, tích cực triển khai Nghị định 41/2010/NĐ-CP của Chính phủ về chính sách tín dụng phục vụ phát triển nông nghiệp và nông thôn.

Trong năm 2011, Agribank đã hoạt động ổn định mặc dù gặp nhiều khó khăn trong bối cảnh kinh tế trong nước và quốc tế Sự ổn định này đã tạo nền tảng cho Agribank phát triển hơn nữa và tiếp tục nhận được sự tín nhiệm từ các tổ chức tài chính quốc tế như Ngân hàng Thế giới, Ngân hàng Phát triển Châu Á, Cơ quan Phát triển Pháp và Ngân hàng Đầu tư Châu Âu Agribank cũng duy trì mối quan hệ đại lý với 1.034 ngân hàng tại 95 quốc gia và vùng lãnh thổ, đồng thời chính thức khai thác nhiều dự án nước ngoài.

- 25 - trương chi nhánh tại Campuchia, đánh dấu việc mở rộng mạng lưới vươn ra nước ngoài.

Tình hình hoạt động của Agribank

Agribank cung cấp đa dạng sản phẩm tín dụng dựa trên mục đích sử dụng vốn vay, bao gồm cho vay tiêu dùng như mua xe, mua nhà, và trang bị gia đình; cho vay kinh doanh bất động sản và chứng khoán; cho vay du học và hợp tác lao động nước ngoài; cùng với các hình thức cho vay bổ sung vốn lưu động, cho vay lưu vụ cho hộ nông dân theo Quyết định 67/1998/QĐ-TTg; cho vay tài trợ xuất nhập khẩu; cho vay mua sắm tài sản cố định và đầu tư dự án.

Sản phẩm huy động vốn bao gồm nhiều hình thức như tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi thanh toán, và các loại tiền gửi tiết kiệm (bao gồm tiền gửi tiết kiệm bằng vàng, tiết kiệm bậc thang, trả lãi trước toàn bộ, trả lãi sau toàn bộ, trả lãi trước định kỳ và hưởng lãi bậc thang) Ngoài ra, còn có chứng chỉ tiền gửi có kỳ hạn, tiền gửi của ngân hàng khác, tiết kiệm học đường và tiết kiệm gửi góp không theo định kỳ.

Sản phẩm bảo lãnh trong nước bao gồm nhiều loại hình như bảo lãnh dự thầu, bảo lãnh thực hiện hợp đồng, bảo lãnh thanh toán, bảo lãnh hoàn thanh toán, bảo lãnh bảo hành công trình và thiết bị, bảo lãnh vay vốn, cùng các loại bảo lãnh khác.

 Sản phẩm thanh toán quốc tế: Mở L/C; Ủy nhiệm chi; Ủy nhiệm thu;

Nhờ thu; Chuyển tiền; Chiết khấu bộ chứng từ…

 Sản phẩm dịch vụ: Dịch vụ kiều hối; Dịch vụ chi trả Western Union;

Dịch vụ thẻ cung cấp nhiều tiện ích như thu, chi hộ và trả lương qua thẻ, giúp quản lý tài chính hiệu quả Dịch vụ chuyển tiền trong nước và dịch vụ séc hỗ trợ giao dịch nhanh chóng và an toàn Ngoài ra, dịch vụ ngân quỹ và tài khoản giúp người dùng theo dõi và kiểm soát tài sản của mình Dịch vụ thanh toán đa biên và mua bán ngoại tệ mang đến sự linh hoạt trong giao dịch quốc tế, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.

 Sản phẩm ngân hàng điện tử; SMS Banking; Atransfer; Vntopup;

2.2.2.2 K ế t qu ả ho ạ t độ ng kinh doanh giai đ o ạ n 2007 - 2011:

Nguồn tiền gửi từ dân cư chiếm khoảng 53% tổng nguồn vốn huy động của Agribank, cho thấy sự ổn định trong nguồn vốn này Điều này đảm bảo Agribank có khả năng đáp ứng nhu cầu tăng trưởng tín dụng, góp phần vào sự phát triển bền vững của ngân hàng.

Bảng 2.1 Hoạt động huy động vốn của Agribank giai đoạn 2007-2011 Đơn vị tính: Tỷ đồng

Theo thành phần kinh tế

- Tiền gửi, tiền vay TCTD

(Nguồn: Báo cáo kế hoạch tổng hợp kinh doanh Agribank từ năm 2007-2011)

Tỷ trọng nguồn vốn huy động có kỳ hạn tại Việt Nam đã tăng đều qua các năm, từ 75% vào năm 2006 lên 80% vào năm 2011 Đặc biệt, đồng nội tệ luôn chiếm tỷ trọng cao, vượt quá 86% trong tổng nguồn vốn huy động.

Biễu đồ 2.1: Nguồn vốn huy động của Agribank giai đoạn 2007-2011

Tiền gửi, tiền vay TCTD Tiền gửi KBNN, BHXH Nguồn vốn UTĐT, vay NHNN Nguồn khác

Tiền gửi dân cư Tổng cộng

(Nguồn: Báo cáo kế hoạch tổng hợp kinh doanh Agribank từ năm 2007-2011)

Bảng 2.2 Tình hình cho vay theo thành phần kinh tế giai đoạn 2007 – 2011: Đơn vị tính: Tỷ đồng

Năm Thành phần kinh tế

- Công ty CP, Công ty TNHH 63.530 76.178 103.374 122.957 145.133

- DN có vốn ĐT NNg 7.734 11.131 15.104 25.989 28.523

4 Hộ sản xuất kinh doanh 134.377 155.685 183.472 211.636 256.471

(Nguồn: Báo cáo kế hoạch tổng hợp kinh doanh của Agribank từ năm 2007-2011)

Trong giai đoạn 2007 – 2011, Agribank ghi nhận mức tăng trưởng tín dụng vượt 17% mỗi năm Tỷ trọng dư nợ cho vay hộ sản xuất kinh doanh luôn duy trì trên 55% tổng dư nợ, phản ánh đúng định hướng phát triển của ngân hàng Đặc biệt, tổng dư nợ cho vay nông nghiệp nông thôn đạt 301.608 tỷ đồng, chiếm 70% tổng dư nợ của Agribank.

Biễu đồ 2.2: Dư nợ theo TPKT của Agribank giai đoạn 2007-2011 (tỷ đồng)

Hợp tác xã Doanh nghiệp Nhà nước Doanh nghiệp ngoài quốc doanh

Hộ sản xuất kinh doanhTổng cộng

Chất lượng tín dụng của Agribank đã có những cải thiện đáng kể trong những năm gần đây, đồng thời việc trích lập dự phòng và quản lý rủi ro cũng được chú trọng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động.

Vào năm 2011, Công ty Cho thuê Tài chính 2 gặp khó khăn do thất thoát trong khoản vay cho Vinashin, dẫn đến tình trạng nợ xấu cao tại Agribank, với tỷ lệ nợ xấu vượt quá 6% trong tổng dư nợ.

 Quan hệ thanh toán quốc tế:

Bảng 2.3: Doanh số thanh toán quốc tế giai đoạn 2007 – 2011

(Nguồn: Báo cáo kế hoạch tổng hợp kinh doanh của Agribank từ năm 2007-2011)

Tổng doanh số thanh toán quốc tế năm 2011 đạt 7.734 triệu USD, giảm 12% so với năm 2010 do tình hình kinh tế thế giới phức tạp Tuy nhiên, chất lượng thanh toán quốc tế trong hệ thống được nâng cao, đảm bảo nhanh, chính xác và an toàn Điều này đã tạo được sự tin tưởng từ các đối tác, khách hàng trong và ngoài nước, với nhiều chứng nhận danh giá như “Ngân hàng thực hiện xuất sắc nghiệp vụ thanh toán quốc tế” của Citibank, “Chất lượng thanh toán quốc tế” của Standard Chartered Bank, giải thưởng “Chất lượng thanh toán quốc tế” từ BNY Mellon, và giải thưởng “Hợp tác sáng tạo về sản phẩm” từ J.P Morgan Chase.

- Dịch vụ kiều hối: Trong năm 2011 doanh số chi trả kiều hối qua WU

(Western Union) đạt 1.086 triệu USD tăng 25% so với năm 2010

Tính đến cuối năm 2011, Agribank đã phát triển gần 190 sản phẩm dịch vụ tiện ích và tiên tiến, dẫn đầu về các sản phẩm thanh toán, đặc biệt là thanh toán trong nước như thu ngân sách nhà nước, chuyển tiền, thanh toán hóa đơn và quản lý vốn Agribank trở thành ngân hàng số 1 Việt Nam về số lượng thẻ với 6,38 triệu thẻ đã được phát hành Hệ thống ATM của Agribank đã đạt trên 1.700 máy và gần 4.000 POS/EDC, đồng thời kết nối thành công với tổ chức thẻ Visa và công ty chuyển mạch tài chính quốc gia Banknetvn, cho phép hệ thống ATM chấp nhận nhiều giao dịch đa dạng.

- 29 - thanh toán thẻ quốc tế mang thương hiệu Visa và thẻ của thành viên Smartlink và Banknetvn

 Kết quả tài chính Với vốn chủ sở hữu và tài sản không ngừng tăng lên, trong giai đoạn 2006 -

Đến năm 2010, tổng tài sản của Agribank đạt 534.987 tỷ đồng, tăng 296.492 tỷ đồng so với năm 2006, tương ứng với mức tăng 124% Tổng nguồn vốn huy động cũng ghi nhận mức tăng 105%, đạt 474.941 tỷ đồng, với 243.117 tỷ đồng tăng thêm Tổng dư nợ cho vay nền kinh tế đạt 414.755 tỷ đồng, tăng 228.425 tỷ đồng, tương đương với mức tăng 123% Những con số này đã góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của Agribank trong các hoạt động cho vay, bảo lãnh, huy động vốn và đầu tư vào tài sản cố định cũng như công nghệ.

Bảng 2.4: Tình hình tài chính của Agribank từ 2007-2011 Đơn vị tính: Tỷ đồng

(Nguồn: Báo cáo thường niên Agribank năm 2007-2011)

Biểu 2.3: Tình hình tài chính của Agribank giai đoạn 2006 – 2010 (Tỷ đồng)

Lợi nhuận Vốn chủ sở hữu Tổng tài sản

(Nguồn: Báo cáo thường niên Agribank năm 2006-2010, đã được kiểm toán) 2.2.2 Phân tích n ă ng l ự c tài chính, kh ả n ă ng sinh l ờ i và h ệ s ố CAR c ủ a Agribank v ớ i các NHTM khác:

Bảng 2.5: Vốn chủ sở hữu, tổng tài sản của các NHTM năm 2010 Đơn vị tính: Tỷ đồng

BANK Vốn CSH 27.844 18.372 24.220 11.377 20.669 14.018 Tổng tài sản 534.987 367.712 336.268 205.103 307.496 152.386 Vốn điều lệ 21.570 15.172 14.091 9.377 17.588 9.179

(Nguồn: Báo cáo thường niên của các NHTM năm 2010)

Các ngân hàng thương mại nhà nước (NHTM NN) vượt trội hơn các ngân hàng thương mại (NHTM) khác về tổng tài sản, vốn chủ sở hữu và vốn điều lệ Trong số đó, Agribank nổi bật với vai trò là định chế tài chính lớn nhất tại Việt Nam.

AGRIBANK VIETINBANK BIDV ACB VCB SACOMBANK

Biễu 2.4: V ốn chủ sở hữu, tài sản của một số NHTM

Vốn chủ sở hữu Tổng tài sản Vốn điều lệ

(Nguồn: Báo cáo thường niên của các NHTM năm 2010)

 Các chỉ tiêu tài chính:

Theo bảng tổng hợp, Agribank hoạt động kém hiệu quả hơn các ngân hàng thương mại khác trong năm 2010, với các chỉ tiêu tài chính không tương xứng với nguồn vốn chủ sở hữu, tài sản và công nghệ hiện đại Lợi nhuận trên vốn, tài sản, hệ số an toàn vốn và tỷ lệ thu ngoài lãi tín dụng đều ở mức thấp, cho thấy Agribank cần cải thiện hiệu quả hoạt động.

Bảng 2.6: Một số chỉ tiêu tài chính của các NHTM năm 2010 Tên NHTM

Thu ngoài lãi tín dụng 6,62% 9,69% 17,5% 5,97% 28,95% 23%

(Nguồn: Báo cáo thường niên của các NHTM năm 2010)

AGRIBANK VIETINBANK BIDV ACB VCB SACOM

Biễu 2.5: Một số chỉ tiêu tài chính các NHTM 2010

Tỷ lệ thu ngoài lãi tín dụng

(Nguồn: Báo cáo thường niên của các NHTM năm 2010)

2.3 GIỚI THIỆU NHNo&PTNT VIỆT NAM – CHI NHÁNH HUYỆN LONG THÀNH

2.3.1 Lịch sử ra đời của NHNo&PTNT VN Chi nhánh Huyện Long Thành - Tỉnh Đồng Nai

Ngày 01 tháng 07 năm 1988, Chi nhánh Ngân hàng Phát triển nông nghiệp

Tỉnh Đồng Nai được thành lập dựa trên việc tiếp nhận từ Ngân hàng Nhà nước tỉnh Đồng Nai, với mạng lưới hoạt động ban đầu bao gồm một hội sở tại Thành phố Biên Hòa và 8 ngân hàng huyện, trong đó có Vĩnh.

An, Thống Nhất, Xuân Lộc, Tân Phú, Long Thành, Châu Thành, Long Đất, Xuyên Mộc cùng với 7 Phòng Giao dịch trực thuộc các Ngân hàng huyện

GIỚI THIỆU CHI NHÁNH NHNo&PTNT HUYỆN LONG THÀNH

Kết quả hoạt động của Chi nhánh giai đoạn 2007 - 2011

Trong bối cảnh nền kinh tế trong nước và toàn cầu diễn biến phức tạp, việc điều hành chính sách tiền tệ chưa được nhịp nhàng đã ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của các ngân hàng thương mại (NHTM) Từ năm 2009 đến 2011, các NHTM đối mặt với nhiều khó khăn do sự gia tăng quá nhiều chi nhánh, dẫn đến cạnh tranh khốc liệt trong khi nền kinh tế chưa hồi phục.

 Về huy động vốn: Giai đoạn giữ vững thị phần

Bảng 2.7: Cơ cấu nguồn vốn huy động của Chi nhánh giai đoạn 2007-2011 Đơn vị tính: Triệu đồng

(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của Agribank Long thành năm 2007-2011)

Biểu 2.6: Nguồn vốn huy động giai đoạn 2007-2011 phân theo kỳ hạn

Có kỳ hạn >12 tháng Tổng cộng

(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của Agribank Long thành từ năm 2007-2011)

Trong giai đoạn này, hoạt động huy động vốn gặp nhiều thách thức do sự cạnh tranh không lành mạnh về lãi suất giữa các ngân hàng thương mại Các ngân hàng thường xuyên điều chỉnh lãi suất huy động cao hơn mức của Chi nhánh, dẫn đến áp lực nếu cố gắng theo đuổi lãi suất mà các ngân hàng khác đưa ra.

Việc vi phạm quy định về trần lãi suất của Ngân hàng Nhà nước (NHNN) có thể dẫn đến việc mất khách hàng, đặc biệt là những người gửi tiết kiệm với số dư lớn Trong khi khách hàng gửi tiền nhỏ có thể không quá chú trọng đến lãi suất huy động, những khách hàng có số dư lớn thường so sánh lãi suất giữa các ngân hàng Do đó, nếu ngân hàng không tuân thủ quy định, họ sẽ dễ dàng đánh mất những khách hàng quan trọng này.

Chi nhánh ngân hàng Agribank Long Thành, ra đời từ năm 1988, đã tạo dựng được lượng khách hàng truyền thống đông đảo, mang lại lợi thế cạnh tranh mà các ngân hàng thương mại khác khó có được Với tiền thân là Ngân hàng Nhà nước và hiện tại là ngân hàng thương mại nhà nước, Agribank Long Thành nhận được sự tin tưởng cao từ khách hàng, nhiều người đã quay trở lại sau thời gian sử dụng dịch vụ tại các ngân hàng thương mại cổ phần Nguồn vốn của chi nhánh liên tục tăng trưởng, với mức huy động đạt 34% trong năm 2007, 60% năm 2008, 17% năm 2009, 14% năm 2010 và 25% năm 2011, cho thấy nỗ lực không ngừng trong việc huy động vốn của chi nhánh.

Sự tin tưởng của khách hàng trong khu vực đã dẫn đến việc nguồn tiền gửi tiết kiệm từ dân cư ngày càng chiếm tỷ trọng lớn trong tổng nguồn vốn huy động, với tỷ lệ tăng từ 69% vào năm 2006 lên 83% vào năm 2007, và tiếp tục tăng lên 91% vào năm 2011.

Cơ cấu nguồn tiền gửi của Chi nhánh đang chuyển dịch theo hướng bất lợi, với sự giảm dần của nguồn tiền gửi không kỳ hạn từ các tổ chức kinh tế và cá nhân, có chi phí trả lãi thấp khoảng 2%/năm Cụ thể, tỷ trọng nguồn tiền gửi không kỳ hạn đã giảm từ 25,4% trong tổng nguồn vốn huy động năm 2006 xuống còn 17,8% vào năm 2007, và tiếp tục giảm xuống chỉ còn 9,3% vào cuối năm 2011.

 Về tín dụng: Giai đoạn đa dạng hoá danh mục đầu tư, đặc biệt ưu tiên phát triển kinh tế nông nghiệp nông thôn

Hiện nay, Agribank Long Thành chưa được phép cho vay ngoại tệ Tổng dư nợ của chi nhánh hoàn toàn là VNĐ

Trong giai đoạn 2007-2011, chi nhánh đã tập trung vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động tín dụng bằng cách mở rộng cho vay cho doanh nghiệp, hộ kinh doanh và tiêu dùng cá nhân.

Trong lĩnh vực nông nghiệp nông thôn, Chi nhánh Agribank Long Thành luôn ưu tiên đầu tư tín dụng, với tỷ trọng hộ sản xuất nông nghiệp và doanh nghiệp trong ngành này chiếm hơn 50% tổng dư nợ Điều này không chỉ phản ánh chủ trương của Chính phủ và Agribank Việt Nam, mà còn thể hiện tôn chỉ hoạt động của lãnh đạo và cán bộ Chi nhánh, khẳng định vai trò quan trọng của nông nghiệp – nông thôn như một điểm tựa vững chắc trong suốt thời gian qua.

Mặc dù chi nhánh đã đa dạng hóa danh mục đầu tư, nhưng so với các ngân hàng thương mại cổ phần (NHTMCP), danh mục đầu tư tín dụng của chi nhánh vẫn còn hạn chế Trong bối cảnh nền kinh tế suy thoái, đầu tư vào “tam nông” là lựa chọn hợp lý; tuy nhiên, khi nền kinh tế phục hồi, lợi nhuận từ lĩnh vực này sẽ thấp hơn so với các danh mục đầu tư khác Để hiện đại hóa ngân hàng, việc sử dụng vốn cần được cải tiến toàn diện, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của chi nhánh Thế nhưng, hiện tại, chi nhánh vẫn chưa thực hiện tốt điều này.

Bảng 2.8: Tình hình hoạt động tín dụng giai đoạn 2007 – 2011: Đơn vị tính: Tỷ đồng

1 Phân theo thời hạn + Dư nợ ngắn hạn + Dư nợ trung hạn

+ Hộ sản xuất nông nghiệp + Hộ kinh doanh, khác

(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của Agribank Long Thành từ năm 2007-2011)

Biễu 2.7: Dư nợ theo TPKT giai đoạn 2007-2011

Doanh nghiệp ngoài quốc doanh

Hộ sản xuất nông nghiệp

Hộ kinh doanh, tiêu dùng cá nhân Tổng cộng

(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của Agribank Long thành từ năm 2007-2011)

* Đánh giá chất lượng hoạt động tín dụng:

Bảng 2.9: Một số chỉ tiêu đánh giá chất lượng hoạt động tín dụng Đơn vị: Triệu đồng, %

Hiệu suất sử dụng vốn 72% 45% 45% 48% 40%

Vòng quay vốn tín dụng 118% 140% 123% 114% 124%

(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của Agribank Long thành từ năm 2007-2011)

Mặc dù từ cuối 2008 đến 2011, tình hình kinh tế gặp nhiều khó khăn, nhiều doanh nghiệp và hộ kinh doanh thua lỗ, nông dân chăn nuôi heo đối mặt với dịch bệnh như lở mồm long móng và heo tai xanh, nhưng chất lượng tín dụng của chi nhánh vẫn duy trì tốt, với nợ xấu được kiểm soát dưới 1% trong giai đoạn 2007-2011.

Hiệu suất sử dụng vốn của Chi nhánh đã giảm đáng kể trong những năm qua, từ 78% tổng nguồn vốn huy động vào năm 2006 xuống còn 72% vào năm 2007, và tiếp tục suy giảm cho đến năm 2011, chỉ còn 40%.

Dư nợ tín dụng ngắn hạn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng dư nợ, dẫn đến vòng quay vốn tín dụng của Chi nhánh cao Để tận dụng lãi suất cao và cải thiện thu nhập, cần mở rộng tín dụng trung hạn, phù hợp với kỳ hạn huy động vốn tiết kiệm.

- Tình hình trích lập, xử lý quỹ dự phòng và thu hồi nợ đã xử lý

Giai đoạn 2007-2010, nợ phân nhóm của Chi nhánh tăng cao do áp dụng phân loại nợ theo Quyết định số 493/2005/QĐ-NHNN và số 18/2007/QĐ-NHNN Nguyên nhân không phải do khách hàng mất khả năng thanh toán mà là do họ chưa quen với phương pháp phân loại nợ mới Đến nay, khách hàng đã dần thích nghi với việc trả lãi hàng tháng, dẫn đến nợ phân nhóm giảm mạnh, với nợ xấu năm 2010 chỉ dưới 1% tổng dư nợ Từ năm 2011, Chi nhánh chuyển sang chiến lược tận thu nợ đã xử lý rủi ro thay vì xử lý rủi ro nợ mới.

Bảng 2.10: Tình hình trích lập quỹ dự phòng, xử lý và thu hồi nợ XLRR năm 2007 – 2011: Đơn vị: Triệu đồng

STT Năm Tổng số trích lập quỹ dự phòng rủi ro

Tổng số nợ đã xử lý rủi ro

Số nợ xử lý rủi ro đã thu hồi

(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của Agribank Long thành từ năm 2007-2011)

 Hoạt động kinh doanh ngoại tệ và dịch vụ ngân hàng:

Với số lượng 03 máy ATM được trang bị và luôn phục vụ tốt, lượng thẻ

Năm 2011, chi nhánh đã phát hành 2.279 thẻ ATM, nâng tổng số thẻ lên 9.110 thẻ, với số dư tiền gửi đạt 12.496 triệu đồng, trung bình 1.370.000 đồng/thẻ Đối tượng chủ yếu sử dụng thẻ là khách vãng lai, cùng với một số công ty liên doanh và các đơn vị HCSN, trường học trên địa bàn.

Bảng 2.11 Hoạt động kinh doanh ngoại tệ và dịch vụ ngân hàng Đơn vị tính: 1.000 USD, Thẻ, triệu đồng

Dịch vụ chi trả kiều hối 810 805 501 814 988

(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của Agribank Long thành từ năm 2007-2011)

Chi nhánh chưa triển khai dịch vụ thanh toán quốc tế, dẫn đến hoạt động kinh doanh ngoại hối rất hạn chế Việc này không chỉ làm mất cơ hội khai thác khoản thu từ dịch vụ ngoài tín dụng mà còn bỏ qua nguồn ngoại tệ dồi dào từ các doanh nghiệp xuất khẩu Chi nhánh chủ yếu thu mua ngoại tệ từ dân cư, tuy nhiên, tỷ giá liên ngân hàng thường thấp hơn tỷ giá thị trường tự do, dẫn đến doanh số mua không tương xứng với vị thế của ngân hàng trên địa bàn với 04 phòng giao dịch và 1 hội sở Trung tâm.

 Kết quả kinh doanh của chi nhánh:

THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CHI NHÁNH

Phân tích khả năng cạnh tranh của Agribank Long Thành với các đối thủ khác

Biểu đồ 2.11: Cơ cấu dư nợ năm 2011 của các NHTM trê n đị a bàn

Agribank BIDV Ngân hàng CSXH Vietinbank Vietcombank MB

Eximbank SHB Sacombank Đại Á Đại T ín

(Nguồn: Báo cáo của Chi cục Thống kê Huyện Long Thành năm 2011)

2.4.2 Phân tích khả năng cạnh tranh của Agribank Việt Nam - Chi nhánh huyện Long Thành với các đối thủ khác

2.4.2.1 N ă ng l ự c n ộ i t ạ i và hi ệ u qu ả ho ạ t độ ng

Agribank Long Thành là ngân hàng hàng đầu tại khu vực, với mạng lưới chi nhánh rộng khắp 19 xã và thị trấn Ngân hàng này dẫn đầu về vốn huy động, với tỷ lệ dự trữ bắt buộc chỉ 1/5 so với tỷ lệ thông thường, theo quy định tại Thông tư 20/2010/TT-NHNN Điều này mang lại lợi thế cho Agribank Long Thành trong việc sử dụng nguồn vốn huy động để cho vay, cao hơn so với các ngân hàng khác.

Mặc dù Agribank Long Thành ghi nhận sự tăng trưởng ổn định trong hoạt động huy động vốn và cho vay hàng năm, nhưng với chỉ 05 điểm giao dịch, kết quả đạt được vẫn chưa tương xứng với chi phí lương, khấu hao tài sản và chi phí hoạt động mà chi nhánh đã đầu tư, cho thấy hiệu quả hoạt động của chi nhánh vẫn còn hạn chế.

2.4.2.2 Th ị ph ầ n ho ạ t độ ng

Agribank Long Thành tự hào là ngân hàng duy nhất tại địa phương sở hữu 04 phòng giao dịch, với mạng lưới giao dịch được phân bố rộng rãi ở các xã trọng điểm.

Chi nhánh đã phát triển mạnh mẽ trong hoạt động huy động vốn và cho vay cho các hộ sản xuất chăn nuôi và kinh doanh Ngoài ra, chi nhánh còn cung cấp dịch vụ chuyển tiền Western Union, phát hành thẻ ATM và thu hộ ngân sách nhà nước.

* Khó khăn: Thị phần đang bị thu hẹp, cụ thể:

- Thị phần thanh toán quốc tế của chi nhánh hoàn toàn bị các ngân hàng khác chiếm lĩnh

Thị phần huy động vốn đã giảm từ 49% vào năm 2009 xuống còn 33% vào năm 2011, chủ yếu do sự hạn chế trong đa dạng hóa sản phẩm tại các chi nhánh, thiếu sản phẩm mới và phương thức tiếp cận khách hàng cũ Trong khi đó, một số ngân hàng thương mại cổ phần đã áp dụng các phương thức tiếp cận hiện đại hơn như giao dịch tại nhà và qua internet.

Thị phần tín dụng của chi nhánh đã giảm 8% so với năm 2009, hiện chỉ còn 21%, mặc dù chi nhánh có nguồn vốn dồi dào và nhiều cơ hội đầu tư vào các dự án lớn theo nhu cầu của khách hàng Nguyên nhân chính là do dư nợ tín dụng của chi nhánh được Agribank Đồng Nai phân bổ theo kế hoạch từ đầu năm, khiến chi nhánh không thể vượt chỉ tiêu Do đó, khi khách hàng có nhu cầu vay vốn, chi nhánh thường phải từ chối do đã hết chỉ tiêu dư nợ, điều này đã hạn chế khả năng mở rộng tín dụng.

Cơ chế cho vay của các ngân hàng thương mại cổ phần (NHTMCP) đang trở nên thông thoáng hơn, dẫn đến việc nhiều khách hàng chuyển sang giao dịch với các ngân hàng này Huyện Long Thành cũng đang tích cực thúc đẩy tiến trình công nghiệp hóa - hiện đại hóa, khiến diện tích đất dành cho nông nghiệp và chăn nuôi giảm dần, ảnh hưởng đến cơ cấu đầu tư tín dụng nông nghiệp nông thôn của các chi nhánh Tuy nhiên, nền kinh tế vẫn chưa thoát khỏi tình trạng trì trệ do suy thoái.

2008, việc tìm kiếm được những dự án sản xuất kinh doanh có hiệu quả để đầu tư vốn ngân hàng cũng không dễ dàng

Agribank Đồng Nai đã quyết định giao cho chi nhánh mức phán quyết hộ sản xuất kinh doanh là 1 tỷ đồng và doanh nghiệp là 3 tỷ đồng Mức phán quyết này thấp hơn so với các chi nhánh ngân hàng thương mại cổ phần khác trên địa bàn, dẫn đến việc trình hồ sơ lên ngân hàng cấp trên mất thêm thời gian cho quá trình thẩm định.

Việc định lại và làm hồ sơ cho vay có thể gặp khó khăn khi khách hàng bị từ chối do không đáp ứng các yêu cầu từ ngân hàng cấp trên, điều này ảnh hưởng đáng kể đến khả năng tự chủ trong hoạt động cho vay của chi nhánh.

Agribank Việt Nam hiện cung cấp nhiều sản phẩm dịch vụ đa dạng, tương đương với các ngân hàng thương mại cổ phần Tuy nhiên, tại Agribank Long Thành, sự đa dạng này lại không được thể hiện rõ, khi các sản phẩm dịch vụ chủ yếu vẫn đơn điệu Khách hàng ít được tư vấn về các sản phẩm mới hoặc các gói dịch vụ liên quan, dẫn đến sự hạn chế trong việc tiếp cận những sản phẩm đổi mới và cải tiến từ các sản phẩm truyền thống.

Chi nhánh hiện đang cung cấp các dịch vụ như chuyển tiền bằng CMND, Western Union, thanh toán qua tài khoản khách hàng, thu hộ ngân sách nhà nước cho các khoản phạt vi phạm hành chính và giao thông, nộp thuế, trước bạ, cùng với việc bán vé máy bay Tuy nhiên, các sản phẩm dịch vụ này đã trở nên lạc hậu.

Để nâng cao tỷ trọng thu ngoài tín dụng, chi nhánh cần khắc phục nhanh chóng nhược điểm trong việc khai thác nhu cầu của khách hàng Hiện tại, 90,8% khách hàng chỉ sử dụng một sản phẩm ngân hàng, cho thấy chi nhánh chưa tận dụng hiệu quả nguồn tài nguyên khách hàng Việc chăm sóc khách hàng cần được cải thiện, đảm bảo mọi khách hàng, dù giao dịch nhỏ lẻ, đều nhận được sự phục vụ chu đáo và tư vấn về lợi ích khi sử dụng nhiều dịch vụ ngân hàng Ngoài ra, chi nhánh cũng nên khuyến khích khách hàng giao dịch thường xuyên qua tài khoản, hạn chế sử dụng tiền mặt để tiết kiệm thời gian và tăng tính an toàn trong giao dịch.

Trình độ công nghệ thông tin của giao dịch viên còn hạn chế, ảnh hưởng đến khả năng tư vấn khách hàng về các dịch vụ hiện đại như Mobile Banking và SMS Banking Việc nâng cao kỹ năng công nghệ thông tin cho giao dịch viên là cần thiết để cải thiện chất lượng dịch vụ và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

Vn Topup, ApayBill và Internet Banking vẫn chưa được khai thác đầy đủ, do cán bộ chi nhánh chưa nhận thức rõ tầm quan trọng của các tiện ích này trong việc nâng cao vị thế ngân hàng Trong khi đó, các chi nhánh NHTMCP luôn thể hiện sự nhiệt huyết trong việc phục vụ khách hàng.

Agribank cần cải thiện cách hướng dẫn khách hàng sử dụng dịch vụ bằng cách tận dụng thời gian chờ đợi để giới thiệu các sản phẩm ngân hàng liên quan Việc này không chỉ khuyến khích khách hàng sử dụng thêm dịch vụ mà còn tối ưu hóa cơ hội tiếp cận với lượng khách hàng đông đảo Để đạt được hiệu quả cao hơn, Agribank nên xem xét việc bố trí lại giao dịch viên, tạo không gian và thời gian phù hợp nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.

2.4.2.4 Ch ấ t l ượ ng đầ u t ư tín d ụ ng:

Bảng 2.13: Chỉ tiêu NQH của các ngân hàng Đơn vị tính: %

STT Chỉ tiêu Tỷ lệ NQH

Agribank BIDV Ngân hàng CSXH Vietinbank

(Nguồn: Báo cáo của Chi cục Thống kê Huyện Long Thành năm 2009 - 2011 )

Đánh giá năng lực cạnh tranh của Chi nhánh Agribank trên địa bàn huyện Long Thành bằng mô hình SWOT

Chi nhánh có năng lực tài chính mạnh mẽ với thị phần huy động vốn vượt trội so với các ngân hàng thương mại khác Hiện tại, số dư huy động vốn của chi nhánh gần gấp đôi so với dư nợ, cho thấy khả năng thanh khoản của chi nhánh rất cao.

Mức độ rủi ro của Chi nhánh hiện tại rất thấp, với tỷ lệ nợ xấu dưới 1% trên tổng dư nợ, đây là tỷ lệ thấp nhất so với các ngân hàng thương mại khác trong khu vực.

- Có bề dày hoạt động gần 24 năm lâu hơn nhiều NHTMCP

- Thương hiệu mạnh, là doanh nghiệp Nhà nước hạng đặc biệt, được sự hỗ trợ mạnh mẽ của chính quyền địa phương

Ngân hàng điện tử hiện nay cung cấp dịch vụ chuyển tiền và thanh toán nhanh chóng, tiện lợi, giúp khách hàng dễ dàng thực hiện các giao dịch với người thân.

- Công tác tiếp thị, chăm sóc khách hàng chưa được quan tâm đúng mức

- Trụ sở làm việc chưa được khang trang

- Là doanh nghiệp Nhà nước, chưa có sự thay đổi trong quản trị, điều hành

- Văn hóa doanh nghiệp, thương hiệu chưa được chuẩn hóa

 Tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ ngân hàng: Ít đổi mới, chưa đa dạng chưa theo kịp với sự chuyển biến nhanh nhạy thị trường

 Chiến lược thị trường: Chiến lược kinh doanh dài hạn chưa được thực thi đầy đủ

Môi trường kinh doanh hiện nay đang phát triển mạnh mẽ với sự gia tăng thu nhập bình quân đầu người, đồng thời nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng cũng tăng lên Sự hoạt động của 4 khu công nghiệp: KCN Tam Phước, KCN Long Thành, KCN Gò Dầu Phước Thái và KCN Bình Sơn đã thu hút một lượng lớn công nhân, dẫn đến nhu cầu chuyển tiền về quê ngày càng cao Agribank tận dụng lợi thế với mạng lưới chi nhánh rộng khắp, đặc biệt là ở những vùng quê nơi chỉ có chi nhánh Agribank, để đáp ứng nhu cầu này.

Agribank đã được Ngân hàng Nhà nước (NHNN) lựa chọn làm ngân hàng trụ cột trong lĩnh vực cho vay phát triển nông nghiệp và nông thôn Ngân hàng này nhận được nhiều ưu đãi từ NHNN, bao gồm tái cấp vốn, dự trữ bắt buộc và dự trữ thanh toán, nhằm thúc đẩy sự phát triển bền vững trong lĩnh vực nông nghiệp.

 Thị phần đang bị giảm dần.

KẾT QUẢ KHẢO SÁT THỊ TRƯỜNG VỀ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG ĐỐI VỚI AGRIBANK LONG THÀNH

Độ tuổi bình quân khách hàng đến giao dịch

Khách hàng của chi nhánh Agribank Long Thành có độ tuổi rất đa dạng, với tỷ lệ cao nhất thuộc về nhóm 45-54 tuổi, chiếm 33%, tiếp theo là nhóm 25-34 tuổi với 27% Sự phân bố này phần nào phản ánh thói quen trong gia đình, khi mà cha mẹ đã có mối quan hệ lâu dài với ngân hàng, dẫn đến việc con cái ưu tiên chọn Agribank Long Thành cho các giao dịch tài chính.

Biểu đồ 2.12: Độ tuổi bình quân khách hàng (%)

Phân loại khách hàng theo thành phần kinh tế

Khách hàng của Agribank Long Thành chủ yếu là nông dân (36%), tiếp theo là hộ kinh doanh (26%) và nhân viên văn phòng (19%), trong khi doanh nghiệp chỉ chiếm 4% Điều này cho thấy Agribank Long Thành có lợi thế lớn trong việc phục vụ thị trường nông nghiệp và cho vay sản xuất kinh doanh nhỏ Mặc dù khách hàng văn phòng chủ yếu thực hiện giao dịch tiền gửi và thanh toán, nhưng họ vẫn phải đến ngân hàng trực tiếp, cho thấy cần khai thác công nghệ thông tin để nâng cao sự tiện lợi và giảm lượng khách hàng đến ngân hàng.

Biểu đồ 2.13: Nghề nghiệp khách hàng (%)

Hộ kinh doanh Nhân viên văn phòng Nông dân Khác

(Nguồn: Từ kết quả khảo sát và tính toán của tác giả) 2.5.3 S ả n ph ẩ m đ ang cung ứ ng cho khách hàng

Trong danh mục sản phẩm ngân hàng, cho vay vốn phục vụ sản xuất kinh doanh, mua sắm tiêu dùng và xây sửa nhà ở nông thôn chiếm tỷ lệ áp đảo 41% Tiếp theo là gửi tiết kiệm với 23%, và chuyển tiền của chi nhánh đã được cải thiện nhanh chóng nhờ chương trình IPCAS, chiếm 17% Dịch vụ khác cũng có tỷ lệ tương đối tốt là 13%, trong khi nhóm sản phẩm kết hợp chỉ chiếm 5%, cho thấy sự hạn chế trong lĩnh vực này.

Biểu đồ 2.14: Sản phẩm hiện sử dụng (%)

Nhóm sản phẩm kết hợp (vừa vay vốn vừa sử dụng tài khoản tiền gửi để thanh toán …) Gửi tiền tiết kiệm

Vay vốn để sản xuất kinh doanh, mua sắm tiêu dùng Dịch vụ khác

(Nguồn: Từ kết quả khảo sát và tính toán của tác giả)

2.5.4 Kh ả o sát v ề m ứ c độ hài lòng c ủ a khách hàng v ề Agribank Long Thành Đã cho thấy sự ưu ái của khách hàng dành cho Chi nhánh là rất lớn, với mối quan hệ kéo dài đã lâu, có khách hàng từ khi giao dịch với ngân hàng lần đầu đến nay đã trên 20 năm, hoặc do rất quý mến chi nhánh hoặc do ngại thay đổi ngân hàng nên đã rất thông cảm với một số vấn đề của Chi nhánh như: phải chờ đợi lâu mới được phục vụ, sự chưa khang trang của Chi nhánh, thái độ phục vụ đôi khi chưa được hòa nhã…bởi tỷ lệ khách hàng vừa lòng, sẽ giới thiệu cho những người quen đến giao dịch với Agribank Long Thành chiếm đến 42%; tỷ lệ hài lòng là 32%; chỉ hài lòng ở mức độ tương đối, nhưng vẫn tiếp tục quan hệ với Chi nhánh chiếm tỷ lệ 16%; chỉ hài lòng ở mức độ tương đối, có thể sẽ không tiếp tục quan hệ với chi nhánh nữa chiếm 10%, Chi nhánh cần quan tâm phân tích 26% khách hàng này để nâng cao năng lực phục vụ khách hàng của mình cho phù hợp

Biểu đồ 2.15: Mức độ hài lòng của khách hàng (%)

Rất vừa lòng, sẽ giới thiệu cho những người quen biết để cùng sử dụng

Chỉ hài lòng ở mức độ tương đối, nhưng vẫn tiếp tục quan hệ với Chi nhánh Agribank Long Thành.

Chỉ hài lòng ở mức độ tương đối, có thể sẽ không tiếp tục quan hệ với Chi nhánh Agribank Long Thành nữa.

(Nguồn: Từ kết quả khảo sát và tính toán của tác giả) 2.5.5 Đố i v ớ i s ả n ph ẩ m huy độ ng v ố n

Biểu đồ cho thấy nguyên nhân chính khiến khách hàng chọn Chi nhánh Agribank là nhờ vào sự tin tưởng vào thương hiệu (33%), tiếp theo là khách hàng truyền thống (30%), lãi suất huy động hấp dẫn (24%), và giới thiệu từ người quen (13%) Điều này cho thấy chi nhánh đã khai thác tốt lợi thế thương hiệu và duy trì lượng khách hàng trung thành Tuy nhiên, cần lưu ý rằng thị phần của chi nhánh đang có xu hướng giảm dần qua các năm, điều này cần được xem xét và cải thiện.

Biểu đồ 2.16: Nguyên nhân khách hàng gửi tiết kiệm ở Chi nhánh (%)

Là khách hàng truyền thống của Agribank Long Thành Lãi suất huy động phù hợp Được người quen giới thiệu

Uy tín (thương hiệu của Agribank) Ý kiến khác:…………

(Nguồn: Từ kết quả khảo sát và tính toán của tác giả)

2.5.6 Đố i v ớ i d ị ch v ụ chuy ể n ti ề n và các d ị ch v ụ khác

Khi khách hàng đến giao dịch trực tiếp, thái độ phục vụ tốt chiếm tỷ lệ cao nhất với 35%, tiếp theo là sự nhanh chóng (30%), và việc bên nhận có tài khoản tại Agribank (23%) Một số khách hàng không quan tâm nhiều do thói quen (6%) và một tỷ lệ tương tự (6%) cho biết phí giao dịch rẻ hơn các ngân hàng khác Điều này cho thấy phòng dịch vụ thẻ và chuyển tiền đã nỗ lực rất lớn để phục vụ tốt cho khách hàng.

Biểu đồ 2.17: Nguyên nhân khách hàng chuyển tiền ở Chi nhánh (%)

Thuận tiện trong thanh toán (do đối tác có tài khoản cùng hệ thống Agribank) Thái độ phục vụ tốt

Phí giao dịch thấp hơn so với ngân hàng khác Ý kiến khác:………

(Nguồn: Từ kết quả khảo sát và tính toán của tác giả)

2.5.7 Đố i v ớ i vi ệ c vay v ố n Ưu thế của Chi nhánh là thủ tục nhanh chóng (28%); nguyên nhân là khách hàng truyền thống xếp thứ hai (25%); lãi suất thấp cũng là một thế mạnh trong cạnh tranh của chi nhánh (19%); việc chọn Agribank là thói quen cũng chiếm tỷ lệ khá cao (15%); việc bố trí trụ sở hợp lý với nhiều điểm giao dịch trên địa bàn nhằm tạo sự thuận tiện trong việc đi lại cho đã mang một lượng khách hàng đến ngân hàng (13%)

Biểu đồ 2.18: Nguyên nhân khách hàng chọn vay vốn tại Chi nhánh (%)

Là khách hàng truyền thống của Agribank Long Thành

Trụ sở giao dịch của Agribank gần nhà Ý kiến khác:………

(Nguồn: Từ kết quả khảo sát và tính toán của tác giả)

2.5.8 Đ ánh giá v ề c ơ s ở v ậ t ch ấ t c ủ a Agribank Long Thành Đa số khách hàng đều có điểm chung là cơ sở vật chất chưa khang trang, nhưng với 04 phòng giao dịch và 01 hội sở Trung tâm đã tạo sự thuận tiện trong việc khách hàng đến ngân hàng giao dịch; điểm giữ xe cũng rất thoải mái và yên tâm với lực lượng bảo vệ khá chuyên nghiệp; tuy nhiên lượng khách hàng đến giao dịch đông nên phải chờ đợi lâu trong khi diện tích của phòng kế toán ngân quỹ khá nhỏ, không gian rất chật hẹp, cần phải khắc phục.

Biểu đồ 2.19 a: Sự khang trang của trụ sở giao dịch (%)

Rất không đồng ý Không đồng ý Không ý kiến: Đồng ý Rất đồng ý

(Nguồn: Từ kết quả khảo sát và tính toán của tác giả)

Biều đồ 2.19b: Sự bố trí hợp lý cuả các trụ sở giao dịch (%)

Rất không đồng ý Không đồng ý Không ý kiến: Đồng ý Rất đồng ý

(Nguồn: Từ kết quả khảo sát và tính toán của tác giả)

Biểu đồ 2.19c: Nơi để xe thuận tiện (%)

Rất không đồng ý Không đồng ý Không ý kiến: Đồng ý Rất đồng ý

(Nguồn: Từ kết quả khảo sát và tính toán của tác giả)

Biểu đồ 2.19d: Không gian chờ phục vụ thoải mái (%)

Rất không đồng ý Không đồng ý Không ý kiến: Đồng ý Rất đồng ý

(Nguồn: Từ kết quả khảo sát và tính toán của tác giả)

Biểu đồ 2.19e: Thời gian chờ phục vụ nhanh chóng (%)

Rất không đồng ý Không đồng ý Không ý kiến: Đồng ý Rất đồng ý

(Nguồn: Từ kết quả khảo sát và tính toán của tác giả)

2.5.9 Khách hàng đ ánh giá v ề th ế m ạ nh c ủ a Agribank

Các sản phẩm của Agribank Long Thành đa dạng, nhanh chóng và tiện lợi, chiếm tỷ lệ 29% Thế mạnh trong đầu tư nông nghiệp nông thôn đạt 25%, trong khi huy động vốn chiếm 23% Cho vay sản xuất nhỏ có tỷ lệ 19%, và chỉ 4% người cho rằng Agribank Long Thành không có sản phẩm nào nổi bật.

Biểu 2.20: Sản phẩm là thế mạnh của Agribank trong mắt khách hàng (%)

Tất cả các sản phẩm ngân hàng rất đa dạng, nhanh chóng, tiện lợi

Thế mạnh về huy động vốn

Thế mạnh là cho vay sản xuất kinh doanh Đầu tư nông nghiệp nông thôn

Không có sản phẩm ngân hàng nào nổi bật

(Nguồn: Từ kết quả khảo sát và tính toán của tác giả) 2.5.10 S ả n ph ẩ m h ạ n ch ế nh ấ t c ủ a Agribank Long Thành trong m ắ t khách hàng:

Thanh toán quốc tế chiếm 43% tổng hoạt động, tiếp theo là đầu tư cho vay tài trợ xuất nhập khẩu với 37% Hầu hết các sản phẩm của Agrbank chỉ chiếm 12%, trong khi chuyển tiền và huy động vốn lần lượt chiếm 6% và 2%.

Biểu 2.21: S ản phẩm là hạn chế của Agribank trong mắt khách hàng (%)

Tất cả các sản phẩm ngân hàng

Huy động vốn Đầu tư cho vay tài trợ xuất nhập khẩu

(Nguồn: Từ kết quả khảo sát và tính toán của tác giả) 2.5.11 Ý ki ế n đ óng góp cho s ự phát tri ể n c ủ a Agribank

Xây dựng cơ sở vật chất khang trang và rút ngắn thời gian chờ phục vụ là ưu tiên hàng đầu, chiếm 29% ý kiến Tiếp theo là nhóm không quan tâm, chiếm 18%, và trẻ hóa nhân viên cùng cải cách tác phong giao dịch với tỷ lệ 14% Cuối cùng, mở thêm chi nhánh được đề xuất với tỷ lệ 12%.

Biểu 2.22: Ý kiến đóng góp cho sự phát triển của Chi nhánh (%)

Thủ tục nhanh chóng hơn

Trẻ hóa nhân viên giao dịch, cải cách tác phong giao dịch

Xây dựng cơ sở vật chất khang trang hơn

Mở rộng thêm chi nhánh Ý kiến khác:……

(Nguồn: Từ kết quả khảo sát và tính toán của tác giả)

Qua phân tích bảng kết quả, Agribank Long Thành tiếp tục là lựa chọn hàng đầu của nhiều khách hàng trong việc gửi tiền tiết kiệm Ngân hàng này cũng thu hút đông đảo khách hàng hộ gia đình và cá nhân đến vay vốn để đầu tư vào trồng trọt, chăn nuôi và sản xuất kinh doanh.

Đối với việc vay vốn

Chi nhánh ngân hàng có nhiều ưu thế cạnh tranh, trong đó thủ tục nhanh chóng chiếm 28%, thu hút khách hàng Khách hàng truyền thống đóng góp 25% vào sự thành công của chi nhánh, trong khi lãi suất thấp cũng là một yếu tố quan trọng, chiếm 19% Thói quen chọn Agribank của khách hàng chiếm 15%, và việc bố trí trụ sở hợp lý với nhiều điểm giao dịch trên địa bàn giúp tạo sự thuận tiện trong di chuyển, mang lại 13% lượng khách hàng đến ngân hàng.

Biểu đồ 2.18: Nguyên nhân khách hàng chọn vay vốn tại Chi nhánh (%)

Là khách hàng truyền thống của Agribank Long Thành

Trụ sở giao dịch của Agribank gần nhà Ý kiến khác:………

(Nguồn: Từ kết quả khảo sát và tính toán của tác giả)

Đánh giá về cơ sở vật chất của Agribank Long Thành

Hầu hết khách hàng đều nhận thấy rằng cơ sở vật chất chưa thực sự khang trang, mặc dù ngân hàng có 04 phòng giao dịch và 01 hội sở Trung tâm, tạo sự thuận tiện cho việc giao dịch Điểm giữ xe thoải mái và an toàn nhờ vào lực lượng bảo vệ chuyên nghiệp Tuy nhiên, lượng khách hàng đông dẫn đến thời gian chờ đợi lâu, trong khi diện tích phòng kế toán ngân quỹ lại khá nhỏ, không gian chật hẹp cần được cải thiện.

Biểu đồ 2.19 a: Sự khang trang của trụ sở giao dịch (%)

Rất không đồng ý Không đồng ý Không ý kiến: Đồng ý Rất đồng ý

(Nguồn: Từ kết quả khảo sát và tính toán của tác giả)

Biều đồ 2.19b: Sự bố trí hợp lý cuả các trụ sở giao dịch (%)

Rất không đồng ý Không đồng ý Không ý kiến: Đồng ý Rất đồng ý

(Nguồn: Từ kết quả khảo sát và tính toán của tác giả)

Biểu đồ 2.19c: Nơi để xe thuận tiện (%)

Rất không đồng ý Không đồng ý Không ý kiến: Đồng ý Rất đồng ý

(Nguồn: Từ kết quả khảo sát và tính toán của tác giả)

Biểu đồ 2.19d: Không gian chờ phục vụ thoải mái (%)

Rất không đồng ý Không đồng ý Không ý kiến: Đồng ý Rất đồng ý

(Nguồn: Từ kết quả khảo sát và tính toán của tác giả)

Biểu đồ 2.19e: Thời gian chờ phục vụ nhanh chóng (%)

Rất không đồng ý Không đồng ý Không ý kiến: Đồng ý Rất đồng ý

(Nguồn: Từ kết quả khảo sát và tính toán của tác giả)

2.5.9 Khách hàng đ ánh giá v ề th ế m ạ nh c ủ a Agribank

Các sản phẩm của Agribank Long Thành rất đa dạng, chiếm 29%, với thế mạnh về đầu tư nông nghiệp nông thôn đạt 25% Huy động vốn cũng là một thế mạnh, chiếm 23%, trong khi cho vay sản xuất nhỏ chiếm 19% Tuy nhiên, có 4% người cho rằng Agribank Long Thành không có sản phẩm nào nổi bật.

Biểu 2.20: Sản phẩm là thế mạnh của Agribank trong mắt khách hàng (%)

Tất cả các sản phẩm ngân hàng rất đa dạng, nhanh chóng, tiện lợi

Thế mạnh về huy động vốn

Thế mạnh là cho vay sản xuất kinh doanh Đầu tư nông nghiệp nông thôn

Không có sản phẩm ngân hàng nào nổi bật

(Nguồn: Từ kết quả khảo sát và tính toán của tác giả) 2.5.10 S ả n ph ẩ m h ạ n ch ế nh ấ t c ủ a Agribank Long Thành trong m ắ t khách hàng:

Trong lĩnh vực tài chính, thanh toán quốc tế chiếm 43%, tiếp theo là đầu tư cho vay tài trợ xuất nhập khẩu với 37% Hầu hết các sản phẩm của Agribank đều hạn chế, chỉ đạt 12% Ngoài ra, chuyển tiền và huy động vốn lần lượt chiếm 6% và 2%.

Biểu 2.21: S ản phẩm là hạn chế của Agribank trong mắt khách hàng (%)

Tất cả các sản phẩm ngân hàng

Huy động vốn Đầu tư cho vay tài trợ xuất nhập khẩu

(Nguồn: Từ kết quả khảo sát và tính toán của tác giả) 2.5.11 Ý ki ế n đ óng góp cho s ự phát tri ể n c ủ a Agribank

Việc nâng cấp cơ sở vật chất và giảm thời gian chờ phục vụ là ưu tiên hàng đầu, chiếm 29% ý kiến Tiếp theo là sự không quan tâm, với tỷ lệ 18% Đổi mới đội ngũ nhân viên và cải cách phong cách giao dịch chiếm 14%, trong khi việc mở thêm chi nhánh chỉ đạt 12%.

Biểu 2.22: Ý kiến đóng góp cho sự phát triển của Chi nhánh (%)

Thủ tục nhanh chóng hơn

Trẻ hóa nhân viên giao dịch, cải cách tác phong giao dịch

Xây dựng cơ sở vật chất khang trang hơn

Mở rộng thêm chi nhánh Ý kiến khác:……

(Nguồn: Từ kết quả khảo sát và tính toán của tác giả)

Qua phân tích bảng kết quả, Agribank Long Thành tiếp tục là ngân hàng được đông đảo khách hàng tin tưởng gửi tiền tiết kiệm Ngân hàng cũng thu hút nhiều hộ gia đình và cá nhân đến giao dịch vay vốn cho các hoạt động đầu tư trong lĩnh vực trồng trọt, chăn nuôi và sản xuất kinh doanh.

Ý kiến đóng góp cho sự phát triển của Agribank

Việc cải thiện cơ sở vật chất và rút ngắn thời gian chờ phục vụ là ưu tiên hàng đầu, chiếm 29% ý kiến Tiếp theo, 18% người được khảo sát cho rằng không quan tâm nhiều đến vấn đề này Ngoài ra, việc trẻ hóa nhân viên và cải cách phong cách giao dịch được 14% người tham gia khảo sát đề cập, trong khi 12% cho rằng việc mở thêm chi nhánh là cần thiết.

Biểu 2.22: Ý kiến đóng góp cho sự phát triển của Chi nhánh (%)

Thủ tục nhanh chóng hơn

Trẻ hóa nhân viên giao dịch, cải cách tác phong giao dịch

Xây dựng cơ sở vật chất khang trang hơn

Mở rộng thêm chi nhánh Ý kiến khác:……

(Nguồn: Từ kết quả khảo sát và tính toán của tác giả)

Qua phân tích bảng kết quả, Agribank Long Thành tiếp tục khẳng định vị thế là ngân hàng được đông đảo khách hàng tin tưởng để gửi tiền tiết kiệm Ngoài ra, ngân hàng cũng thu hút nhiều khách hàng hộ gia đình và cá nhân đến giao dịch vay vốn cho các hoạt động đầu tư trong lĩnh vực trồng trọt, chăn nuôi và sản xuất kinh doanh.

Chi nhánh Agribank Long Thành đang phải đối mặt với thách thức trong việc duy trì thị phần do sự cạnh tranh không lành mạnh từ các ngân hàng thương mại cổ phần khác Phong cách phục vụ của chi nhánh vẫn còn mang tính truyền thống, chưa theo kịp với sự phát triển của thị trường tài chính hiện đại Hơn nữa, lãi suất huy động vốn thiếu sự linh hoạt và hoạt động tư vấn tài chính cho khách hàng chưa được chú trọng, cùng với việc các gói sản phẩm dịch vụ còn hạn chế sự đa dạng, làm giảm sức cạnh tranh của chi nhánh.

ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CHI NHÁNH

Thành tựu đạt được

Agribank Long Thành là ngân hàng hàng đầu tại địa phương về huy động vốn, với mức tăng trưởng trung bình trên 14% mỗi năm Ngân hàng duy trì cơ cấu nguồn vốn ổn định và lượng tiền gửi tiết kiệm ngày càng gia tăng, bất chấp sự cạnh tranh từ nhiều tổ chức tín dụng mới với cơ sở vật chất hiện đại và đội ngũ nhân viên trẻ trung, nhiệt tình Agribank Long Thành không chỉ cung cấp lãi suất cao mà còn có các chương trình khuyến mãi hấp dẫn Đặc biệt, ngân hàng luôn đảm bảo nguồn vốn huy động năm sau cao hơn năm trước, giúp chuyển giao nguồn vốn cho các chi nhánh khác trong hệ thống, từ đó đảm bảo sự phát triển bền vững và đáp ứng nhu cầu tăng trưởng tín dụng.

Agribank Long Thành, với gần 24 năm hoạt động tại địa phương, đã khẳng định vị thế hàng đầu trong việc đầu tư vốn cho nông nghiệp nông thôn Đội ngũ cán bộ tín dụng của ngân hàng không chỉ có kinh nghiệm dày dạn trong cho vay hộ sản xuất mà còn có khả năng huy động vốn nhờ mối quan hệ gắn bó lâu dài với khách hàng Hiện tại, Agribank Long Thành đứng thứ hai về thị phần cho vay trong khu vực.

Khách hàng của chúng tôi rất đa dạng, bao gồm hộ nông dân, hộ sản xuất kinh doanh, công nhân và các đơn vị hành chính sự nghiệp trên địa bàn.

Để tận dụng tối đa sự hỗ trợ từ chính quyền địa phương trong các hoạt động kinh doanh, việc hợp tác chặt chẽ với Ủy ban xã trong công tác tín dụng là rất quan trọng Điều này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh mà còn tạo điều kiện thuận lợi cho các dự án phát triển.

Trong hoạt động huy động vốn, Agribank Long Thành đóng vai trò quan trọng với tư cách là đại lý thu hộ ngân sách của Kho Bạc Nhà Nước huyện Ngân hàng này giúp chi trả tiền đền bù cho các dự án quy hoạch thông qua Trung tâm Phát triển Quỹ đất, từ đó thu hút nguồn tiền tạm thời nhàn rỗi của cư dân Tuy nhiên, một số khách hàng vẫn cố tình dây dưa không chịu trả nợ khi đến hạn, gây khó khăn trong việc quản lý tài chính.

Các mặt hạn chế và phân tích nguyên nhân

Tài khoản thanh toán đang giảm cả về số lượng khách hàng lẫn số dư, ảnh hưởng nghiêm trọng đến thị phần và khả năng cải thiện thu ngoài lãi của Chi nhánh Nguyên nhân của tình trạng này cần được phân tích để đưa ra giải pháp hiệu quả.

+ Lãnh đạo chi nhánh chưa quán triệt đến từng cán bộ ngân hàng tầm quan trọng của sản phẩm này

Phí chuyển tiền trong hệ thống Agribank thấp hơn so với các ngân hàng thương mại khác, trong khi phí chuyển tiền ngoài hệ thống lại cao hơn Khách hàng không thể thương lượng mức phí này, trừ khi họ có số dư lớn và thường xuyên thực hiện giao dịch chuyển tiền Trong trường hợp này, chi nhánh có thể gửi tờ trình lên ngân hàng cấp trên để xem xét giảm phí, nhưng điều này diễn ra rất hạn chế.

Giao dịch viên cần cải thiện sự niềm nở và tận tình trong phục vụ khách hàng, đồng thời nâng cao tính chuyên nghiệp trong phong cách làm việc để xây dựng lòng tin, đặc biệt đối với những khách hàng khó tính như các doanh nghiệp lớn.

Mặc dù Agribank hiện có hơn 190 sản phẩm dịch vụ, nhưng chi nhánh Long Thành vẫn cung cấp số lượng dịch vụ rất hạn chế Các dịch vụ như đầu tư tự động, thanh toán quốc tế, huy động tiết kiệm bằng vàng, chiết khấu, tái chiết khấu và dịch vụ thanh toán bằng thẻ chưa được áp dụng đầy đủ tại đây.

Dịch vụ ngân hàng điện tử (E-banking) chưa được triển khai hiệu quả, dẫn đến việc cán bộ chi nhánh thường tránh thực hiện các giao dịch này Các dịch vụ tại chi nhánh thiếu sự liên kết chặt chẽ, khiến khách hàng giao dịch chủ yếu theo từng sản phẩm đơn lẻ mà không được tư vấn cụ thể về cách sử dụng gói sản phẩm, từ đó không tận dụng được sự thuận tiện và tiết kiệm thời gian, chi phí Hệ quả là dư nợ cho vay doanh nghiệp của chi nhánh vẫn còn hạn chế, chỉ chiếm dưới 10%.

Thị phần thanh toán quốc tế hiện đang ở mức 0%, vì chi nhánh chưa thiết lập phòng kinh doanh ngoại tệ và thanh toán quốc tế Nhân viên thiếu cơ hội thực hành nghiệp vụ này, dẫn đến kiến thức và kinh nghiệm còn hạn chế.

Khách hàng sau vài lần tìm đến với Chi nhánh, nhưng không được đáp ứng đã chuyển đến ngân hàng khác

Nguồn nhân lực tại chi nhánh hiện có thừa về số lượng nhưng lại thiếu hụt nhân viên có khả năng làm việc hiệu quả Sự hạn chế về trình độ chuyên môn và độ tuổi cao khiến cho việc thay đổi tư duy của đội ngũ nhân viên gặp khó khăn, đặc biệt trong việc nhận thức tầm quan trọng của khách hàng đối với sự tồn tại và phát triển của ngân hàng Hơn nữa, việc ứng dụng các sản phẩm ngân hàng hiện đại cũng trở nên khó khăn hơn.

Hoạt động không hoàn toàn vì lợi nhuận đã dẫn đến lợi nhuận của chi nhánh đạt thấp, khiến mục tiêu tiền lương của người lao động không được như kỳ vọng Điều này ảnh hưởng tiêu cực đến đời sống của cán bộ, dẫn đến việc một số nhân viên trẻ có năng lực chuyển sang các ngân hàng thương mại cổ phần khác Nguyên nhân là do cách trả lương của Agribank dựa trên thâm niên công tác, gây khó khăn cho việc quy hoạch và trẻ hóa nhân sự tại chi nhánh.

Công tác marketing của Agribank chưa phản ánh đúng vị thế ngân hàng hàng đầu tại địa phương, khi nhiều người dân vẫn nghĩ rằng ngân hàng này chỉ chuyên về "tam nông" Điều này cho thấy Agribank cần nâng cao nhận thức về hệ thống công nghệ hiện đại và các sản phẩm dịch vụ đa dạng mà mình cung cấp Hơn nữa, ngân hàng cũng chưa tận dụng tối đa lợi thế từ mạng lưới, thương hiệu và sự ủng hộ của chính quyền địa phương để phát triển và triển khai các sản phẩm hiện đại.

Hệ thống công nghệ thông tin của Agribank chưa được khai thác hiệu quả, dẫn đến tình trạng mạng bị treo và quá tải, khiến khách hàng phải chờ đợi lâu, đặc biệt vào những ngày cuối tháng Điều này đã ảnh hưởng tiêu cực đến uy tín của ngân hàng Hơn nữa, hệ thống máy móc hiện tại đã lạc hậu do qua nhiều giai đoạn mua sắm và sửa chữa, không còn tương thích để triển khai các chương trình hiện đại.

Chương 2 đã khái quát tình hình kinh tế xã hội trên địa bàn huyện Long Thành, lịch sử hình thành và phát triển của NHNo&PTNT VN cũng như của Chi nhánh NHNo&PTNT Huyện Long Thành Điểm qua một số hoạt động chính của Chi nhánh trong 05 năm gần đây; cũng như tình hình huy động vốn, cho vay của các TCTD hiện đang có mặt trên địa bàn; đánh giá năng lực cạnh tranh của Chi nhánh NHNo&PTNT Huyện Long Thành so với các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn bằng mô hình SWOT Phân tích năng lực tài chính, thị phần hoạt động, tính đa dạng của sản phẩm, năng lực công nghệ thông tin, chất lượng nhân sự, chất lượng đầu tư tín dụng và một số yếu tố khác Từ đó tạo tiền đề để đưa ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi nhánh trong Chương 3

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH

TRANH CỦA CHI NHÁNH NHNo&PTNT VIỆT NAM (AGRIBANK) TRÊN ĐỊA BÀN HUYỆN LONG THÀNH

CƠ SỞ ĐƯA RA GIẢI PHÁP

Đánh giá chung về môi trường kinh doanh của chi nhánh

Thị trường nông thôn đang trở thành điểm đến hấp dẫn cho các ngân hàng thương mại (NHTM) nhờ vào tính ổn định và ít rủi ro hơn so với các lĩnh vực như bất động sản, chứng khoán và phi sản xuất Bên cạnh đó, sự ra đời của Thông tư 20 đã tạo điều kiện thuận lợi, khuyến khích các NHTM mở rộng đầu tư tín dụng vào nông nghiệp, nông dân và phát triển nông thôn.

Huyện Long Thành, với điều kiện tự nhiên và vị trí địa lý thuận lợi, đang trên đà phát triển kinh tế xã hội theo các chỉ tiêu đã đề ra Trong giai đoạn 2010-2015, huyện đã xác định một số chỉ tiêu phát triển kinh tế cơ bản nhằm thúc đẩy sự phát triển bền vững và nâng cao đời sống người dân.

- Giá trị tổng sản phẩm quốc nội GDP tăng bình quân 15- 16%/năm Trong đó:

+ Công nghiệp, xây dựng tăng: 16 – 17%/năm + Dịch vụ tăng: 19 – 20%/năm

+ Nông lâm nghiệp tăng trên 3%/năm

Cơ cấu kinh tế ngành chuyển dịch theo hướng: Công nghiệp - dịch vụ- nông nghiệp, đến năm 2015 đạt tỷ trọng:

+ Công nghiệp, xây dựng: 58,83%/năm + Dịch vụ: 36,17%/năm

Đến năm 2015, GDP bình quân đầu người đạt 50 triệu đồng/người, đánh dấu bước tiến quan trọng trong phát triển kinh tế địa phương Để thúc đẩy tăng trưởng theo các chỉ tiêu đề ra, huyện cần chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp, xây dựng, dịch vụ và nông lâm nghiệp Trong quá trình này, vai trò của các định chế tài chính trung gian là không thể thiếu.

Tại huyện, có 64 ngân hàng hoạt động, với sự mở rộng đầu tư tín dụng từ các ngân hàng thương mại nhằm đáp ứng nhu cầu vốn cho khách hàng, trừ Thị Trấn Việc này được khuyến khích theo Thông tư 20 để hỗ trợ sản xuất kinh doanh, trồng trọt và chăn nuôi trong khu vực.

Môi trường kinh doanh tại Chi nhánh đang ngày càng cạnh tranh, với sự xuất hiện liên tục của các chi nhánh TCTD trong và ngoài nước tại huyện Long Thành, dẫn đến việc Agribank Long Thành phải chia sẻ thị phần Trước đây, các NHTMCP chủ yếu tập trung vào dịch vụ chuyển tiền, huy động tiết kiệm và tín dụng cho bất động sản, doanh nghiệp lớn, trong khi thị trường nông nghiệp nông thôn bị bỏ ngỏ Tuy nhiên, trong bối cảnh kinh tế hiện tại, các NHTMCP đang chuyển hướng sang khai thác thị trường nông nghiệp và nông thôn.

Cuộc khủng hoảng năm 2008 vẫn để lại hậu quả nặng nề, khiến tình hình sản xuất kinh doanh chưa thể phục hồi Nhiều khách hàng, sau thời gian cố gắng cầm cự, đã tuyên bố phá sản, vỡ nợ hoặc bỏ trốn Thị trường bất động sản vẫn ảm đạm, trong khi giá vàng và USD liên tục biến động Đặc biệt, nhiều khách hàng đã vay vốn để trả nợ trước hạn và sau đó vay lại nhằm hưởng lãi suất thấp.

Định hướng phát triển của Agribank

3.1.2.1 Đị nh h ướ ng phát tri ể n c ủ a NHNo&PTNT Vi ệ t Nam

Agribank xác định mục tiêu giữ vững vai trò ngân hàng thương mại hàng đầu, là trụ cột trong đầu tư vốn cho nền kinh tế, đặc biệt ở lĩnh vực nông nghiệp và nông thôn Ngân hàng tập trung huy động tối đa nguồn vốn trong và ngoài nước, duy trì tăng trưởng tín dụng hợp lý và ưu tiên đầu tư cho “Tam nông”, đặc biệt là các hộ sản xuất nông, lâm, ngư nghiệp và doanh nghiệp nhỏ và vừa Mục tiêu là tăng tỷ lệ dư nợ cho lĩnh vực này đạt 70% tổng dư nợ, đồng thời cung cấp sản phẩm dịch vụ tiện ích, hiện đại với chất lượng cao để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Agribank đang nỗ lực hiện đại hóa công nghệ ngân hàng và tăng cường nguồn thu ngoài tín dụng nhằm phục vụ đông đảo khách hàng Ngân hàng đặt mục tiêu tăng trưởng hàng năm từ 15% - 17% về nguồn vốn và 11% - 12% về dư nợ, với tỷ lệ cho vay nông nghiệp nông thôn đạt 70% tổng dư nợ và nợ xấu dưới 3% Agribank sẽ thực hiện đồng bộ các giải pháp như tuân thủ chính sách của Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước, huy động vốn cho nông nghiệp, đổi mới quản lý kinh doanh, mở rộng hợp tác thanh toán, và xây dựng lộ trình thực hiện các thông tư về tỷ lệ an toàn trong hoạt động Các đề án phát triển sản phẩm dịch vụ và mở rộng quan hệ quốc tế cũng sẽ được triển khai để nâng cao hiệu quả tín dụng nông nghiệp và nông thôn.

Từ năm 2010 đến 2015, Agribank tập trung vào nghiên cứu và phát triển công nghệ ngân hàng hiện đại thông qua hệ thống IPCAS giai đoạn II, nhằm tạo ra các ứng dụng và sản phẩm dịch vụ mới chất lượng cao đáp ứng nhu cầu khách hàng Đặc biệt, ngân hàng chú trọng phát triển các sản phẩm dịch vụ phục vụ nông nghiệp và nông thôn, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh và tăng nguồn thu ngoài tín dụng Đồng thời, Agribank cũng xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao và hoàn thiện Đề án chiến lược phát triển kinh doanh giai đoạn 2011-2015, với tầm nhìn đến năm 2020 và chiến lược phát triển thương hiệu.

3.1.2.2 Đị nh h ướ ng c ủ a Agribank Long Thành

Để duy trì tăng trưởng tín dụng, đặc biệt trong lĩnh vực nông nghiệp nông thôn, cần tập trung vào việc gia tăng nguồn vốn huy động tại chỗ Đồng thời, nâng cao tỷ lệ đầu tư vốn trung hạn trong tổng dư nợ sẽ giúp kéo dãn chênh lệch lãi suất đầu vào - đầu ra tối thiểu 3%.

4%/năm; Giữ vững thị phần hoạt động; Đảm bảo hoạt động kinh doanh ngân hàng được an toàn và hiệu quả, cụ thể:

Để đảm bảo sự phát triển bền vững, cần duy trì tăng trưởng nguồn vốn huy động tại chỗ với mức tăng bình quân từ 10% đến 12% mỗi năm Trong đó, việc mở rộng số dư tiền gửi thanh toán và giữ số dư tiền gửi tiết kiệm chiếm từ 75% đến 80% tổng nguồn vốn huy động là rất quan trọng.

Dư nợ tín dụng tại Việt Nam tăng trưởng bình quân từ 12% đến 15% mỗi năm, trong đó nợ trung hạn chiếm 25% tổng dư nợ Đặc biệt, dư nợ cho vay trong lĩnh vực nông nghiệp và nông thôn chiếm hơn 80% tổng dư nợ, cho thấy sự chú trọng vào phát triển kinh tế vùng nông thôn.

- Tỷ lệ nợ xấu dưới 1%/tổng dư nợ

- Tăng thu dịch vụ ngoài lãi tín dụng 20% so với năm trước Quỹ thu nhập tăng bình quân 15%/năm.

CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CHI NHÁNH AGRIBANK TRÊN ĐỊA BÀN HUYỆN LONG THÀNH

Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại Agribank Long Thành 669 1 Chiến lược thị trường

3.2.1.1 Chi ế n l ượ c th ị tr ườ ng

Giữ vững và củng cố vị thế hàng đầu trong thị trường nông nghiệp và nông thôn, cần tập trung khai thác các doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạt động trong lĩnh vực này Đồng thời, phát triển các mô hình trang trại và hợp tác xã với quy trình sản xuất khép kín để nâng cao hiệu quả và bền vững.

Mở rộng phát triển khách hàng trong khối dân cư và người lao động tại các khu công nghiệp là một xu hướng tiềm năng Thị trường này dự kiến sẽ tăng trưởng mạnh mẽ nhờ vào tỷ lệ tiết kiệm cao và tốc độ tăng trưởng thu nhập nhanh chóng Các sản phẩm và dịch vụ dành cho phân khúc này mang lại hiệu quả vượt trội so với các sản phẩm ngân hàng truyền thống.

Agribank Long đang nỗ lực phát triển thương hiệu và xây dựng văn hóa nhằm trở thành "lựa chọn số một" cho khách hàng ở các khu vực nông nghiệp và nông thôn.

3.2.1.2 Nâng cao công tác qu ả n tr ị tài s ả n n ợ , tài s ả n có

Để mở rộng tài sản nợ, chi nhánh cần đa dạng hóa các thành phần tài sản nợ, bao gồm tiền gửi thanh toán, tiền gửi định kỳ và vốn chiếm dụng Việc tăng cường tài khoản vãn lai cho khách hàng uy tín như cán bộ ngân hàng và giáo viên sẽ đảm bảo khả năng trả nợ Chi nhánh cũng nên phát triển các tài khoản hỗn hợp kết hợp dịch vụ thanh toán, tiết kiệm và tín dụng Hiện tại, tỷ trọng nguồn vốn có lãi suất thấp chỉ đạt 10% tổng tài sản nợ, cần nâng lên 15%-20% để gia tăng thu nhập ngoài lãi tín dụng Để nâng cao hiệu quả ngân quỹ, bộ phận tín dụng cần lên kế hoạch giải ngân hàng ngày, trong khi bộ phận tiền gửi tiết kiệm theo dõi các khoản tiền gửi đến hạn Các cán bộ giao dịch và trưởng bộ phận phải báo cáo kế hoạch sử dụng vốn hàng ngày để phòng ngân quỹ điều tiết nguồn vốn hợp lý.

Cán bộ giao dịch và Trưởng các bộ phận nghiệp vụ tại PGD cần ước tính nhu cầu chi trả và thu nợ hàng ngày để điều chuyển vốn hợp lý giữa Trung tâm và các PGD Đồng thời, bộ phận ngân quỹ Trung tâm phải kịp thời đóng bó tiền chuyển về ngân hàng cấp trên, nhằm tránh tình trạng tồn quỹ vượt định mức, gây lãng phí vốn.

 Tài s ả n có : Gồm ngân quỹ, các khoản mục đầu tư, khoản mục tín dụng Tại chi nhánh cần lưu ý một số vấn đề sau:

Để nâng cao hiệu quả quản lý ngân quỹ, cần cải thiện quy trình đóng bó tiền tại bộ phận kho quỹ Việc phân công thêm nhân sự và làm thêm giờ sẽ giúp kịp thời điều chuyển tiền mặt về ngân hàng.

Để nâng cao hiệu quả ngân quỹ, chi nhánh chỉ giữ lại 10 tỷ đồng theo quy định, trong khi kho quỹ thường xuyên tồn từ 15-27 tỷ đồng, gây lãng phí và không an toàn Bộ phận tín dụng lập kế hoạch giải ngân cho ngày hôm sau, trong khi bộ phận tiền gửi tiết kiệm làm việc với khách hàng để xác định các khoản tiền gửi đến hạn Đồng thời, cần báo cáo kế hoạch sử dụng vốn hàng ngày từ các phòng tín dụng, kế toán và giao dịch, nhằm điều tiết nguồn vốn một cách hợp lý.

Để đạt được mục tiêu cân bằng giữa tối đa hóa lợi nhuận và giảm thiểu rủi ro trong hoạt động tín dụng, Chi nhánh cần tuân thủ các đường lối cụ thể của ngân hàng Điều này giúp đảm bảo khả năng tăng trưởng tín dụng và đầu tư an toàn, hiệu quả, phù hợp với chiến lược phát triển của ngân hàng Nhân viên tín dụng cần được hướng dẫn rõ ràng khi đưa ra quyết định cho vay đối với khách hàng.

Chi nhánh áp dụng hai loại lãi suất: lãi suất ưu đãi cho vay nông nghiệp nông thôn theo quy định của NHNo&PTNT VN và khung lãi suất thỏa thuận đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh, tiêu dùng Để bù đắp cho hoạt động, chi nhánh cần xây dựng chính sách lãi suất thỏa thuận phù hợp với mặt bằng lãi suất địa phương, có thể thấp hơn nhưng phải lớn hơn tổng chi phí huy động vốn, chi phí hoạt động, chi phí dự phòng rủi ro và chi phí thanh khoản Mục tiêu là duy trì chênh lệch lãi suất đầu vào và đầu ra khoảng 3%-4% để hỗ trợ lãi suất cho vay ưu đãi nông nghiệp nông thôn.

3.2.1.3 Hoàn thi ệ n công tác tín d ụ ng

Lãi từ hoạt động tín dụng mang lại cho Chi nhánh đến 98%/tổng thu nhập

Nâng cao chất lượng tín dụng là một yếu tố quan trọng, và để hoàn thiện công tác tín dụng tại Chi nhánh, cần áp dụng một số giải pháp thực tiễn hiệu quả.

Để quản lý tín dụng hiệu quả, việc xây dựng và rà soát danh mục khách hàng dựa trên thế mạnh thực sự là rất quan trọng Cần phân loại danh mục khách hàng theo ngành nghề cho vay, đảm bảo tỷ lệ an toàn nhất định nhằm tránh đầu tư quá nhiều vào một lĩnh vực, từ đó hạn chế rủi ro khi ngành nghề đó gặp khó khăn.

Việc kiểm tra và giám sát thường xuyên bởi cán bộ tín dụng và kiểm tra là rất cần thiết Đóng lãi hàng tháng giúp đánh giá năng lực trả nợ của khách hàng và cho phép có biện pháp xử lý kịp thời đối với các khoản vay có dấu hiệu quá hạn.

Thứ ba, việc áp dụng một cách triệt để công tác chấm điểm và xếp loại khách hàng là rất quan trọng trong quy trình cấp tín dụng Chi nhánh cần thực hiện công tác chấm điểm một cách khách quan và đúng thời gian quy định để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả trong việc đánh giá khách hàng.

Việc xác định kỳ hạn trả nợ cho các khoản vay cần phải hợp lý và phù hợp với mục đích vay vốn Chẳng hạn, đối với các khoản vay trung hạn như chăn nuôi bò, heo nái, xây sửa nhà, mua xe hay xây nhà trọ, không nên áp dụng kỳ hạn ngắn hạn, vì điều này có thể gây khó khăn cho khách hàng trong việc tìm kiếm nguồn thu nhập khác để trả nợ ngân hàng.

Vào thứ năm, Agribank nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tăng cường đầu tư tín dụng nông thôn, mặc dù lĩnh vực này đòi hỏi chi phí cao và tiềm ẩn nhiều rủi ro như khách hàng nhỏ lẻ, thiên tai và dịch bệnh Tuy nhiên, đây vẫn là thị trường thiết yếu cho sự phát triển bền vững của Agribank và là cơ hội tiềm năng cho mạng lưới bán lẻ chuyên nghiệp mở rộng.

Nhóm giải pháp riêng

3.2.2.1 Đố i v ớ i Chi nhánh NHNo&PTNT Long Thành:

Mặc dù huy động vốn là thế mạnh của Chi nhánh, nhưng khách hàng vẫn chưa nhận được sự quan tâm thích đáng trong những dịp đặc biệt như sinh nhật, ngày Quốc tế Phụ nữ 8-3, ngày Nhà giáo Việt Nam, và ngày Phụ nữ Việt Nam 20-10 Sự quan tâm dù nhỏ nhưng thể hiện lòng tri ân và sự chăm sóc sâu sắc của ngân hàng đối với khách hàng.

Việc bố trí khu vực giao dịch khách hàng tại Phòng Kế toán hiện tại chưa đáp ứng được nhu cầu, dẫn đến tình trạng khách hàng phải chờ đợi lâu trong không gian chật chội và không thoải mái Để cải thiện trải nghiệm khách hàng, chi nhánh cần tách biệt không gian giao dịch theo từng nhu cầu cụ thể như tiết kiệm, chuyển tiền, nộp phạt và nộp thuế Đặc biệt, khu vực nộp phạt cần được thiết kế riêng biệt để bảo đảm an toàn cho khách hàng, tránh tình trạng kẻ xấu xâm nhập và theo dõi.

Chi nhánh ngân hàng cần nhận thức đúng tầm quan trọng của các giao dịch không diễn ra tại quầy, đặc biệt là qua các kênh phân phối gián tiếp Để thuyết phục khách hàng sử dụng dịch vụ hiện đại của Agribank, mỗi cán bộ ngân hàng cần thành thạo Internet Banking Việc này không chỉ giúp phát triển dịch vụ ngân hàng mà còn nâng cao năng lực cạnh tranh, xây dựng thương hiệu Agribank và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng, đồng thời theo kịp sự phát triển của xã hội.

3.2.2.2 Đố i v ớ i NHNo&PTNT Vi ệ t Nam

Phí điều hoà vốn giữa các chi nhánh thừa vốn và thiếu vốn chưa hợp lý, ví dụ

Phí điều hòa vốn chỉ chiếm 16%, trong khi các khoản chi phí như dự trữ bắt buộc, dự trữ thanh toán và phí bảo hiểm tiền gửi lại cao hơn, dẫn đến việc không đảm bảo chênh lệch lãi suất đầu vào và đầu ra cho các chi nhánh thừa vốn Điều này không khuyến khích các chi nhánh huy động vốn dư thừa.

Cần thiết phải nghiên cứu và xây dựng một mô hình quản lý khoa học và chuyên nghiệp cho Agribank, nhằm tránh chồng chéo trách nhiệm và đảm bảo hiệu quả hoạt động vì lợi ích chung Mô hình này sẽ là nền tảng cho tất cả các quy trình và cơ chế, do đó cần thuê tư vấn hoặc công ty chuyên nghiệp để triển khai theo tiêu chuẩn ISO.

Cải thiện công tác quy hoạch cán bộ quản lý, mạnh dạn giao việc cho cán bộ trẻ có năng lực, trẻ hóa đội ngũ lãnh đạo

Thiết kế tờ rơi cần được tối ưu hóa để phù hợp với từng nhóm khách hàng, bao gồm nông dân, cá nhân, hộ kinh doanh và doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp, thương mại và xuất nhập khẩu.

Tín dụng là lĩnh vực chủ chốt trong ngân hàng, yêu cầu phân loại khách hàng vay vốn một cách chính xác thông qua hệ thống tính điểm Tuy nhiên, hệ thống tính điểm hiện tại của Agribank còn khá chung chung và chủ yếu phù hợp với khách hàng lớn Để đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp nhỏ và vừa, chiếm tỷ trọng lớn trong thị trường, cần cải cách hệ thống tính điểm để phù hợp với từng nhóm khách hàng, từ đó đảm bảo kết quả tính điểm phản ánh đúng thực tiễn.

Website của Agribank đóng vai trò quan trọng như mặt tiền của ngân hàng, nhưng hiện tại, nó thiếu ấn tượng với ít thông tin, màu sắc nhạt nhòa và thông tin không được cập nhật kịp thời, dẫn đến khó khăn trong việc truy cập Do đó, Agribank cần cải thiện tình trạng này để nâng cao trải nghiệm người dùng.

Tăng cường quảng bá hình ảnh và thương hiệu Agribank qua các phương tiện truyền thông đại chúng và website sẽ giúp nâng cao vị thế của Agribank cả trong nước và quốc tế.

- Đề nghị NHNo&PTNT Việt Nam áp dụng thực hiện thu các loại phí:

+ Phí hồ sơ vay vốn: Phụ thuộc vào số tiền vay nhiều hay ít Tuy nhiên, không được vượt quá 0,1% số tiền vay

+ Phí thẩm định: Cũng tương tự như phí hồ sơ vay vốn, không được vượt quá 1% số tiền vay

+ Phí chậm trả lãi: Tính trên cơ sở số tiền lãi và số ngày khách hàng chậm trả so với cam kết trên hợp đồng tín dụng

Phí trả nợ trước hạn được tính dựa trên số ngày khách hàng thanh toán sớm hơn so với thỏa thuận trong hợp đồng tín dụng Ngân hàng sẽ thu phí này nhằm bù đắp cho việc khách hàng không thực hiện đầy đủ thời gian cam kết.

Trụ sở hiện tại của Agribank Long Thành chưa được đầu tư đúng mức, sau nhiều lần sửa chữa đã trở nên lạc hậu so với các chi nhánh ngân hàng khác trong khu vực Để cải thiện tình hình, cần thiết phải nhanh chóng phê duyệt việc xây dựng trụ sở mới hiện đại hơn, nhằm tạo ra không gian giao dịch và làm việc hợp lý cho khách hàng và nhân viên.

3.2.2.3 Đố i v ớ i c ơ quan qu ả n lý là Ngân hàng Nhà n ướ c

- Cần tăng cường công tác kiểm tra, giám sát các NHTM về việc tuân thủ các quy định của pháp luật về kinh doanh tiền tệ

Cần có chế tài phù hợp để xử lý các ngân hàng thương mại (NHTM) có hành vi cạnh tranh không lành mạnh, như việc vượt rào lãi suất huy động thông qua khuyến mãi, tặng quà, tiền mặt hoặc chi hoa hồng môi giới Đồng thời, các NHTM cũng không được cho vay với lãi suất thực cao hơn mức quy định bằng cách áp dụng các khoản phí bổ sung Việc này nhằm đảm bảo sự công bằng trong hoạt động kinh doanh tiền tệ của các NHTM.

Xuất phát từ thực tiễn môi trường kinh doanh của Agribank Long Thành

Dựa trên phân tích SWOT của Chi nhánh Agribank Long Thành, bài viết đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và duy trì thị phần Những kiến nghị này nhằm phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng, từ đó củng cố niềm tin vào Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam.

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Chi nhánh Huyện Long Thành đã có gần 24 năm hình thành và phát triển, khẳng định vị trí vững chắc trên địa bàn Ngân hàng luôn dẫn đầu trong huy động vốn, đầu tư tín dụng cho nông nghiệp nông thôn và hoạt động kinh doanh thẻ.

Hiện nay, ngân hàng không chỉ cung cấp các sản phẩm truyền thống mà còn đẩy mạnh ứng dụng công nghệ hiện đại để duy trì thị phần và xâm nhập thị trường mới Sự gia tăng chi nhánh của các ngân hàng thương mại cổ phần với dịch vụ đa dạng và hấp dẫn đã tác động mạnh mẽ đến hoạt động của chi nhánh, dẫn đến việc thị phần của chi nhánh ngày càng bị thu hẹp.