VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN VĂN
Thực trạng nghiên cứu của luận văn
Giám định là một loại hình dịch vụ khoa học kỹ thuật có tính đặc thù Nó cũng được xem là ngành kinh doanh Tầm quan trọng của dịch vụ giám định không chỉ liên quan đến số phận của một loại hàng hóa hay một doanh nghiệp có hàng hóa cần giám định, mà liên quan đến cả một ngành hàng rộng lớn của cả nước Tuy nhiên, trên thực tế vẫn chưa có một công trình, một báo cáo hay một đề tài khoa học nào nghiên cứu đủ sâu sắc và mang tính chất như là lý luận của ngành giám định
Có chăng thì cũng chỉ là những kế hoạch, đề xuất mang tính chất riêng lẻ, trước mắt, ngắn hạn Trong luận văn này, trên cơ sở kế thừa những kết quả, những đề xuất đã có, tác giả đã bổ sung, phát triển thêm về lý luận với những kiến nghị và giải pháp mới phù hợp hơn với yêu cầu của tình hình thực tế hiện nay.
Mục tiêu nghiên cứu của luận văn
- Chỉ ra được các yếu tố tạo giá trị khách hàng hình thành nên lợi thế cạnh tranh trong ngành giám định hàng hóa theo quan điểm của khách hàng
- Đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu về nguồn lực của Vinacontrol trong cạnh tranh trên lĩnh vực giám định hàng hóa ở Việt Nam
- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Vinacontrol trong lĩnh vực giám định hàng hóa ở Việt Nam.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn
- Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Giám định Vinacontrol
- Phạm vi nghiên cứu: Vinacontrol.
Phương pháp nghiên cứu của luận văn
Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng để thu thập và phân tích dữ liệu:
- Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng để: khám phá các yếu tố tạo giá trị khách hàng; khám phá các yếu tố nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực giám định hàng hóa; đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của Vinacontrol trong cạnh tranh trên lĩnh vực giám định hàng hóa
- Phương pháp nghiên cứu định lượng: được sử dụng để kiểm định các giả thuyết và thang đo về các yếu tố tạo nên giá trị khách hàng tại thị trường giám định hàng hóa là thị trường mục tiêu của Vinacontrol.
Bố cục của luận văn
Luận văn gồm có 4 chương chính như sau:
- Chương 1: Tổng quan và vấn đề nghiên cứu
- Chương 2: Lợi thế cạnh tranh và các yếu tố hình thành nên lợi thế cạnh tranh
- Chương 3: Đánh giá năng lực cạnh tranh của Vinacontrol
- Chương 4: Những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Vinacontrol.
Hạn chế của luận văn
- Việc tiếp cận các nghiên cứu về các yếu tố tạo giá trị khách hàng theo quan điểm khách hàng là một cách tiếp cận không toàn diện
- Việc nghiên cứu các yếu tố bên trong doanh nghiệp có tác dụng tạo ra giá trị khách hàng dựa vào nghiên cứu định tính là chủ yếu, chưa có nghiên cứu định lượng để kiểm định
- Hiện nay, Vinacontrol đang phát triển theo hướng đa dạng ngành nghề Tuy nhiên, luận văn chỉ đi sâu nghiên cứu lĩnh vực giám định hàng hóa hiện đang là thế mạnh chủ yếu của Vinacontrol.
Khung nghiên cứu của luận văn
Mục tiêu nghiên cứu Nghiên cứu cơ sở lý thuyết Thu thập thông tin
Xây dựng thang đo các yếu tố tạo giá trị khách hàng
Kiểm định thang đo và kiểm định mô hình nghiên cứu các yếu tố tạo giá trị khách hàng Đánh giá các yếu tố tạo giá trị khách hàng của Vinacontrol
Phân tích và đánh giá các yếu tố nguồn lực có tác dụng tạo giá trị khách hàng của
Vinacontrol Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Vinacontrol
Hình 1.1: Khung nghiên cứu của luận văn
CƠ C Ơ S SỞ Ở L LÝ Ý T TH HU UY Y ẾT Ế T
2.1 Cá 2.1 Các c khái niệm cơ khái niệm cơ bản bản về về cạnh cạnh tranh tranh 2.1.1 Cạnh tranh
Cạnh tranh là hiện tượng phổ biến mang tính tất yếu, là một quy luật cơ bản trong nền kinh tế thị trường Cạnh tranh có tính chất hai mặt: tác động tích cực và tác động tiêu cực Cạnh tranh là động lực mạnh mẽ thúc đẩy các chủ thể kinh doanh hoạt động hiệu quả hơn trên cơ sở nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả vì sự sống còn và phát triển của mình Tuy nhiên, cạnh tranh cũng có nguy cơ dẫn đến giành giật, khống chế lẫn nhau; làm thay đổi cấu trúc xã hội trên phương diện sở hữu của cải, gây ra hiện tượng độc quyền, làm phân hóa mạnh mẽ giàu nghèo, dẫn đến cạnh tranh không lành mạnh, dùng các thủ đoạn phạm pháp hay bất chấp pháp luật Để phát huy mặt tích cực và hạn chế mặt tiêu cực, cần duy trì môi trường cạnh tranh lành mạnh, hợp pháp và kiểm soát độc quyền, xử lý cạnh tranh không lành mạnh giữa các chủ thể kinh doanh
Trong điều kiện hiện nay, cạnh tranh chuyển từ quan điểm đối kháng sang cạnh tranh trên cơ sở hợp tác, cạnh tranh không phải là khi nào cũng đồng nghĩa với việc tiêu diệt lẫn nhau, triệt hạ nhau Trên thực tế, các thủ pháp cạnh tranh hiện đại dựa trên cơ sở cạnh tranh bằng chất lượng, mẫu mã, giá cả và các dịch vụ hỗ trợ
Bởi lẽ, khi mà các đối thủ cạnh tranh quá nhiều thì việc tiêu diệt các đối thủ khác là vấn đề không đơn giản
Tóm lại, cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn cho mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh
Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệm năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau như năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ…Ở luận văn này, tác giả sẽ chỉ đề cập đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Có rất nhiều cách quan niệm về năng lực cạnh tranh doanh nghiệp:
- Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp Đây là cách quan niệm khá phổ biến hiện nay, theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với các đối thủ và khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp
- Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trước sự tấn công của doanh nghiệp khác Chẳng hạn, Hội đồng Chính sách năng lực cạnh tranh của Mỹ đưa ra định nghĩa: năng lực cạnh tranh là năng lực kinh tế về hàng hóa và dịch vụ trên thị trường thế giới… Ủy ban Quốc gia về hợp tác kinh tế có trích dẫn khái niệm năng lực cạnh tranh theo Từ điển Thuật Ngữ chính sách thương mại (1997), theo đó, năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp “không bị doanh nghiệp khác đánh bại về năng lực kinh tế” Quan niệm về năng lực cạnh tranh như vậy mang tính chất định tính, khó có thể định lượng
- Năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động Theo Tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế (OECD), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế Theo M Porter (1990), năng suất lao động là thước đo duy nhất về năng lực cạnh tranh Tuy nhiên, các quan niệm này chưa gắn với việc thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp
Như vậy, có rất nhiều cách khác nhau để khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Tuy nhiên, có thể tóm lại như sau: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh so với đối thủ của mình trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn
Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả các đòi hỏi, yêu cầu của khách hàng Doanh nghiệp nào cũng sẽ có những điểm mạnh, điểm yếu riêng Điểm mạnh của doanh nghiệp này có thể lại là điểm yếu của doanh nghiệp khác Vấn đề là làm thế nào để phát huy tốt nhất những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng Những điểm mạnh và điểm yếu được biểu hiện thông qua tất cả những hoạt động của doanh nghiệp Như vậy có thể thấy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của môi trường vĩ mô và vi mô, điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn vận động để phù hợp với những thay đổi của xu thế chung cũng như phù hợp với năng lực của chính mình
Lợi thế cạnh tranh không chỉ nằm ở bản thân mỗi hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp trong thiết kế, sản xuất, marketing, phân phối, hỗ trợ sản phẩm… mà còn ở cả mối liên kết giữa các hoạt động với nhau, với các hoạt động của nhà cung cấp và cả các hoạt động của khách hàng Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp làm được những việc mà đối thủ khác không làm được Lợi thế cạnh tranh cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp
Công cụ cơ bản để phán đoán lợi thế cạnh tranh và tìm ra phương cách để củng cố nó chính là chuỗi giá trị Chuỗi giá trị là một phương pháp mang tính hệ thống để khảo sát mọi hoạt động của doanh nghiệp và sự tương tác của chúng, để phân tích các nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh
Giá trị, chuỗi giá trị, sự thỏa mãn của khách hàng và sự hài lòng của khách hàng
Trong những nền kinh tế thị trường hay đối với những ngành, những lĩnh vực gần như độc quyền, các doanh nghiệp không phải mất nhiều thời gian để làm hài lòng khách hàng Tuy nhiên, trong rất nhiều thập kỷ qua và đặc biệt là trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay, để đối phó với sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt và gay gắt, không có cách nào khác là các công ty, các doanh nghiệp phải làm mọi việc để đáp ứng và thỏa mãn cho được nhu cầu của khách hàng Để chiến thắng trong cạnh tranh, các doanh nghiệp phải vận dụng một triết lý mới, đó là lấy khách hàng làm trung tâm và cung ứng những giá trị cao nhất giành cho khách hàng của mình Vậy, giá trị là gì và sự thỏa mãn khách hàng là như thế nào?
2.2.1 Giá trị của khách hàng và các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng
Khách hàng sẽ lựa chọn sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp nào mà có thể mang lại cho họ giá trị lớn nhất hay là sự thỏa mãn đối với họ là cao nhất Họ mong muốn có được một giá trị tối đa với một túi tiền cho phép, tổng chi phí mà họ bỏ ra thấp hơn tổng giá trị mà họ nhận lại được từ sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp Giá trị dành cho khách hàng là chênh lệch giữa tổng giá trị của khách hàng và tổng chi phí mà khách hàng phải bỏ ra Tổng giá trị của khách hàng là toàn bộ những lợi ích mà khách hàng trông đợi ở một sản phẩm hay dịch vụ nhất định 1
1 Philip Kotler, Quản trị marketing, NXB Thống kê, 1997
Sơ đồ 2.1: Các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng 2
Chuỗi giá trị là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Chính vì vậy mà việc phân tích môi trường bên trong cần phải gắn với phân tích chuỗi giá trị
Trong phân tích chuỗi giá trị, các hoạt động của doanh nghiệp được chia thành hai nhóm: hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ
2 Philip Kotler, Quản trị marketing, NXB Thống kê, 1997, trang 54
Hình 2.1: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp
“Nguồn: Michael E Porter, “Lợi thế cạnh tranh”, 1985, trang 36”
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng
2.2.3 Sự thỏa mãn của khách hàng
Sự thỏa mãn của khách hàng là mức độ trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ sản phẩm với những kỳ vọng của người đó
Mức độ thỏa mãn là hàm của sự khác biệt giữa kết quả nhận được và kỳ vọng Nếu kết quả thực tế kém hơn so với kỳ vọng thì khách hàng sẽ không hài lòng Nếu kết quả thực tế tương xứng với kỳ vọng thì khách hàng sẽ hài lòng Nếu kết quả thực tế vượt quá sự mong đợi của khách hàng thì họ sẽ rất hài lòng và thỏa mãn
Như vậy, vẫn cần khẳng định lại, trong xu thế cạnh tranh như hiện nay, một doanh nghiệp muốn thành công hay chí ít là đủ để tồn tại được thì phải hiểu thế nào là giá trị đem lại cho khách hàng và thế nào là sự thỏa mãn để từ đó có những cách thức làm hài lòng khách hàng
2.2.4 Sự hài lòng của khách hàng 2.3 Nguồn lực có tác dụng tạo giá trị khách hàng
2.3.1 Khái niệm nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng
Nguồn lực có giá trị tạo giá trị khách hàng là những nguồn lực thỏa mãn bốn đặc điểm, đó là (1) có giá trị, (2) hiếm, (3) khó thay thế, và (4) khó bị bắt chước, thường gọi tắt là VRIN (Valuable, Rare, Inimitable, Nonsubstitutable)
Nguồn lực của doanh nghiệp thể hiện ở nhiều dạng khác nhau Có thể chia ra thành hai nhóm: hữu hình và vô hình Ngu ồ n l ự c h ữ u hình bao gồm nguồn lực về tài chính (financial resources) và vật chất hữu hình (physical resources) Nguồn lực về tài chính như vốn tự có và khả năng vay vốn của doanh nghiệp Nguồn vật chất hữu hình bao gồm những tài sản sản xuất hữu hình của doanh nghiệp có thể đem lại lợi thế về chi phí sản xuất như qui mô, cơ sở hạ tầng, vị trí, kỹ thuật, tính linh hoạt của nhà máy sản xuất, của trang thiết bị, nguyên vật liệu đầu vào,… Ngu ồ n l ự c vô hình bao gồm công nghệ, danh tiếng, và nguồn nhân lực của doanh nghiệp Nguồn lực về công nghệ bao gồm sở hữu trí tuệ, bằng phát minh, sáng chế,… Nguồn lực về danh tiếng bao gồm việc sở hữu nhãn hiệu nổi tiếng về dịch vụ, chất lượng, độ tin cậy, thiết lập được mối quan hệ tốt với khách hàng, nhà cung, ngân hàng, chính quyền,… Nguồn lực về nhân sự bao gồm kiến thức, kỹ năng, tính năng động, lòng trung thành của nhân viên,…
2.3.2 Xác định các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng
Nguồn lực cần xây dựng và duy trì đó là những nguồn lực tạo ra giá trị cho khách hàng và có thể ngăn cản sự bắt chước hoặc thay thế Do đó nên tập trung sự đầu tư vào xây dựng và bảo vệ các nguồn lực đáp ứng những điều kiện này thì mới có khả năng tạo ra và duy trì được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp
2.3.3 Nguồn lực cốt lõi (Core Competencies)
Nguồn lực cốt lõi là những nguồn lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những nguồn lực khác trong nội bộ doanh nghiệp của mình Nguồn lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Nguồn lực cốt lõi là sự hợp nhất, gom tụ tất cả công nghệ và chuyên môn của doanh nghiệp vào thành một trọng điểm, một mũi nhọn nhất quán Nhiều gợi ý cho rằng doanh nghiệp nên xác định và tập trung vào 3 hoặc 4 nguồn lực cốt lõi Các nguồn lực cốt lõi phải khác biệt nhau
Nguồn lực cốt lõi của doanh nghiệp cũng được hiểu là những khả năng mà doanh nghiệp có thể làm tốt, nhưng đồng thời phải thỏa mãn 3 điều kiện là: năng lực đó đem lại giá trị khách hàng; năng lực đó các đối thủ cạnh tranh rất khó bắt chước; có thể vận dụng năng lực đó để mở rộng cho nhiều sản phẩm và thị trường khác Năng lực cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh
2.4.1 Công cụ phân tích năng lực cạnh tranh
2.4.1.1 Mô hình 5 tác l ự c c ạ nh tranh c ủ a Michael Porter
Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter giúp doanh nghiệp nhận ra những cơ hội và thách thức, qua đó doanh nghiệp biết mình nên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách hiệu quả với năm lực lượng cạnh tranh trong ngành Năm tác lực này không phải là yếu tố tĩnh, mà ngược lại nó vận động liên tục cùng với các giai đoạn phát triển của ngành Từ đó sẽ xác định những yếu tố thành công then chốt được xem như là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh
Mô hình năm tác lực cạnh tranh gồm: (1) áp lực cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành, (2) nguy cơ đe dọa từ những người mới vào cuộc, (3) nguy cơ đe dọa từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế, (4) quyền lực thương lượng của người mua, và (5) quyền lực thương lượng của nhà cung ứng
Hình 2.2: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter
“Nguồn: Michael Porter, “Chiến lược cạnh tranh””
• Nguy cơ đe dọa từ những người mới vào cuộc: Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp Theo Michael Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu, đó là lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận với kênh phân phối và những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô
• Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành: Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau: Số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc; Tốc độ tăng trưởng của ngành; Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao; Sự nghèo nàn về tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi; Ngành có năng lực dư thừa; Tính đa dạng của ngành; Sự tham gia vào ngành cao; Các rào cản rút lui
• Nguy cơ đe dọa từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế: Các sản phẩm và dịch vụ thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự canh tranh trên thị trường Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối
• Quyền lực thương lượng của người mua: quyền lực thương lượng của người mua chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành Quyền lực thương lượng của người mua xuất phát từ các điều kiện sau: Khi số lượng người mua là nhỏ; Khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung; Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán; Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản; Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau; Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua;
Khách hàng có đầy đủ thông tin
• Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng: Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hay giảm chất lượng sản phẩm/dịch vụ cung ứng Do đó, nhà cung ứng có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất Những điều kiện làm tăng áp lực từ nhà cung ứng có xu hướng ngược với các điều kiện làm tăng quyền lực của người mua Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng lên nếu: Chỉ có một số ít các nhà cung ứng; Khi sản phẩm thay thế không có sẵn; Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng; Khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi các đối thủ của người mua; Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng; Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước
2.4.1.2 Phân tích chu ỗ i giá tr ị
Hình 2.3: Quy trình phân tích ngược để tìm ra các nguồn lực tạo giá trị khách hàng
“Nguồn: Rudolf Grunig và Richard Kuhn, 2005”
Theo Rudolf Grunig và Richard Kuhn, thì đây là quy trình phân tích ngược để tìm ra các nguồn lực tạo ra gía trị khách hàng Đầu tiên, tại điểm A, bên phải sơ đồ, thể hiện các lợi thế cạnh tranh trong phối thức Tiếp theo, tạo ra một danh sách các hoạt động giá trị và nhận dạng các hoạt động thiết yếu cho các lợi thế cạnh tranh mục tiêu trong phối thức Vì phối thức phụ thuộc trực tiếp vào các hoạt động chủ yếu, nên tốt nhất bắt đầu bằng cách xem xét các hoạt động này Đây là B1 trên sơ đồ Sau đó, các hoạt động hỗ trợ cần thiết (B2) có thể nhận dạng và đánh giá theo sự đóng góp của chúng vào các lợi thế cạnh tranh trong phối thức Bước cuối cùng là khảo sát các nguồn lực cần cho các hoạt động tạo giá trị này xảy ra (C1 và C2)
2.4.2 Cách thức để duy trì, củng cố và xây dựng năng lực cạnh tranh
• Tập trung xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh
Theo phân tích của Michael Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt được thông qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thị trường
Hình 2.4: Các lợi thế cạnh tranh của Michael Porter
“Nguồn: Micheal Porter, “Lợi thế cạnh tranh”, 6, trang 65”
Từ đó, doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách nhận biết và thực hiện những hành động là nâng cao hiệu quả các hoạt động, nâng cao chất lượng, đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn khách hàng Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp hơn dựa vào hiệu suất lao động và vốn Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản phẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức của khách hàng Đổi mới là khám phá những phương thức mới và tốt hơn để cạnh tranh trong ngành và thâm nhập vào thị trường Còn nâng cao sự thỏa mãn khách hàng là làm tốt hơn đối thủ cạnh tranh trong việc nhận biết và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng
Vậy khối tổng thể được xây dựng như sau:
Hình 2.5: Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh
“Nguồn: Lê Chí Hòa, Luận văn thạc sỹ, 2007”
2.4.3 Cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh
Theo James Craig và Rober Grant, lợi thế cạnh tranh được tạo ra theo mô hình sau:
Hình 2.6: Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh
“Nguồn: James Craig và Rober Grant, “Strategy Management”, 1993, trang 63”
Mô hình này là sự kết hợp cả quan điểm của tổ chức công nghiệp (IO) và quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV) Để xác định các yếu tố thành công then chốt, là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh, trước hết phải phân tích môi trường vĩ mô và cạnh tranh ngành Tiếp theo, phân tích nguồn lực và kiểm toán nội bộ công ty sẽ xác định các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh, đó là những nguồn lực có giá trị, các tiềm lực tiêu biểu, những năng lực cốt lõi và khác biệt của công ty, từ đó nhận dạng được các lợi thế cạnh tranh trong phối thức và nguồn lực Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thì nguồn lực phải có giá trị Lợi thế cạnh tranh bền vững là những lợi thế đủ lớn để tạo sự khác biệt, đủ lâu dài trước những biến đổi của môi trường kinh doanh và phản ứng của đối thủ, trội hơn đối thủ trong những thuộc tính kinh doanh hữu hình có ảnh hưởng đến khách hàng
2.4.4 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản dựa trên lợi thế cạnh tranh
Có thể nói, để tồn tại trong môi trường cạnh tranh, doanh nghiệp phải tạo ra được lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh được thể hiện dưới hai hình thức cơ bản: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa Kết hợp hai hình thức này của lợi thế cạnh tranh với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp sẽ hình thành nên ba chiến lược cạnh tranh tổng quát 3 : chiến lược chi phí thấp nhất, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, và chiến lược tập trung Chiến lược tập trung có hai phương thức cụ thể: tập trung theo hướng chi phí thấp hoặc tập trung theo hướng khác biệt hóa Các chiến lược này được gọi là tổng quát vì tất cả các doanh nghiệp ở mọi ngành đều có thể sử dụng, không kể là ngành sản xuất, dịch vụ hay các tổ chức phi lợi nhuận Các chiến lược cạnh tranh này chính là sự tập hợp các quyết định khác nhau về các yếu tố nền tảng- sản phẩm, thị trường và năng lực khác biệt
3 Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh, Nguyễn Hữu Lam-Đinh Thái Hoàng-Phạm Xuân Lan, NXB Thống kê
2.4.4.1 Chi ế n l ượ c chi phí th ấ p nh ấ t
Mục tiêu của doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp nhất là vượt trội đối thủ cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp nhất Chiến lược này có các ưu điểm: Thứ nhất, do chi phí thấp, doanh nghiệp có thể bán sản phẩm với giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận Nếu các đối thủ cạnh tranh bán sản phẩm ở cùng mức giá thì rõ ràng doanh nghiệp nào có chi phí thấp hơn sẽ đạt được mức lợi nhuận cao hơn Thứ hai, nếu xảy ra chiến tranh giá cả và các doanh nghiệp cạnh tranh chủ yếu ở khía cạnh giá cả khi ngành kinh doanh đi vào giai đoạn trưởng thành, doanh nghiệp có chi phí thấp hơn sẽ chịu đựng với sự cạnh tranh tốt hơn Thứ ba, doanh nghiệp dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá của các nhà cung cấp
Mặc dù mọi doanh nghiệp đều quan tâm đến việc cắt giảm chi phí, song doanh nghiệp có chi phí thấp nhất – ưu thế hiển nhiên – đóng vai trò quan trọng, là người định giá sản phẩm Tuy vậy, việc thực hiện chiến lược chi phí thấp nhất đang ngày càng trở nên khó khăn do phải đối đầu với sự cạnh tranh mạnh mẽ
2.4.4.2 Chi ế n l ượ c khác bi ệ t hóa s ả n ph ẩ m
Mục tiêu của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua vệc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo đối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm được Chính khả năng này đã cho phép doanh nghiệp định giá “vượt trội” cho sản phẩm, tăng doanh thu và đạt tỉ suất lợi nhuận trên trung bình Giá
NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH
Đánh giá thực trạng về năng lực cạnh tranh của Vinacontrol
Trong vòng 5 năm kể từ sau khi chuyển hoạt động sang hình thức công ty cổ phần, mặc dù vẫn còn những hạn chế tồn tại song nhìn vào các biểu đồ và bảng số liệu trên cho thấy Vinacontrol vẫn giữ được ổn định và có sự tăng trưởng qua các năm, đảm bảo mức doanh thu, lợi nhuận và việc làm cho người lao động, đóng góp ngân sách Nhà nước Tuy bị mất thị phần ở những mặt hàng chủ lực nhưng Vinacontrol vẫn khẳng định vị trí hàng đầu trong số các tổ chức cung cấp dịch vụ giám định truyền thống, các mặt hàng có doanh thu cao
3.2 Đ 3.2 Đánh ánh giá thực trạng về giá thực trạng về năng năng lực cạnh tranh của Vinacontrol lực cạnh tranh của Vinacontrol 3.2.1 Đánh giá các yếu tố tạo giá trị khách hàng của Vinacontrol
3.2.1.1.1 Mục tiêu nghiên cứu: Nghiên cứu định tính nhằm khám phá các biến quan sát chính là các yếu tố mang lại giá trị khách hàng hình thành nên lợi thế cạnh tranh Mặt khác cũng nhằm khám phá và xây dựng thang đo lường về giá trị khách hàng trong ngành giám định hàng hóa tại Việt Nam
3.2.1.1.2 Mẫu khảo sát: Đối tượng khảo sát là những người đã từng sử dụng dịch vụ giám định hàng hóa Cụ thể nhóm khách hàng được chọn gồm các giám đốc, phó giám đốc, trưởng phòng xuất nhập khẩu, trưởng phòng kinh doanh… của các doanh nghiệp từng sử dụng dịch vụ giám định hàng hóa Để tìm ra được các yếu tố mang lại giá trị khách hàng, tác giả đã sử dụng kỹ thuật phỏng vấn sâu (Indepth interview) thông qua bảng câu hỏi khảo sát định tính (xem phụ lục số 1)
3.2.1.1.3 Kết quả nghiên cứu: Với bảng câu hỏi khảo sát định tính, tác giả đã tiến hành phỏng vấn trực tiếp hay trao đổi qua điện thoại các đối tượng trong phạm vi mẫu nêu trên, kết quả đã xác định được 24 yếu tố có tác động đến người tiêu dùng (xem phụ lục) chính là các yếu tố tạo giá trị khách hàng dùng làm thang đo Quá trình tiến hành khảo sát được thực hiện nghiêm túc, trung thực Hơn nữa tác giả có cơ hội được trao đổi với nhiều chuyên gia, những người am hiểu và có kinh nghiệm trong lĩnh vực giám định hàng hóa nên 24 chỉ tiêu này đáng tin cậy và sẽ được sử dụng làm thang đo hoàn chỉnh cho phần nghiên cứu định lượng tiếp theo sau
24 yếu tố trên dự kiến sẽ được nhóm thành 5 nhân tố như sau:
9 Nhân tố 1: “Thương hiệu và chất lượng chứng thư giám định”, gồm các yếu tố:
- “Thương hiệu được hầu hết các doanh nghiệp xuất nhập khẩu biết đến”
- “Chứng thư giám định trung thực”
- “Chứng thư giám định có giá trị quốc tế”
- “Chứng thư giám định có hàm lượng khoa học kỹ thuật cao”
9 Nhân tố 2: “Chất lượng phục vụ”, gồm các yếu tố:
- “Giám định viên đáp ứng đúng yêu cầu về chuyên môn kỹ thuật”
- “Giám định viên chuyên nghiệp”
- “Giám định viên có thái độ phục vụ tốt”
- “Giám định viên thực hiện đúng thời gian bố trí của khách hàng”
9 Nhân tố 3: “Khả năng đáp ứng”, gồm các yếu tố:
- “Mạng lưới phân bố rộng khắp toàn quốc”
- “Thực hiện hầu hết các loại hình giám định”
- “Thực hiện hầu hết các chủng loại hàng hóa phổ biến hiện nay”
- “Thủ tục giám định nhanh chóng”
- “Thời gian cấp kết quả giám định nhanh chóng”
- “Trang bị đầy đủ trang thiết bị, dụng cụ cầm tay phục vụ công việc”
- “Khắc phục sai sót (nếu có) một cách thỏa đáng”
- “Có thể cho khách hàng lấy chứng thư giám định trước, đóng phí sau (đối với những khách hàng quen thuộc)”
- “Có thể cấp chứng thư cho hàng xuất trong vòng 1 ngày (nếu khách hàng có yêu cầu)”
9 Nhân tố 4: “Giá cả”, gồm các yếu tố:
- “Mức phí giám định hợp lý”
- “Phương thức thanh toán phí giám định tiện lợi”
- “Mức chi hoa hồng môi giới cao”
- “Mức phí giám định thấp hơn các tổ chức khác”
9 Nhân tố 5: “Chiêu thị”, gồm các yếu tố:
- “Có các hình thức quảng bá thương hiệu rộng rãi”
- “Thường xuyên tổ chức các hoạt động quan hệ công chúng”
Như vậy, có thể xây dựng mô hình nghiên cứu đánh giá sự hài lòng của khách hàng sử dụng dịch vụ giám định như sau:
Thương hiệu và chất lượng chứng thưgiámđịnh Chất lượng phục vụ Khả năng đáp ứng Giá cả Chiêu thị
Sự c kh hàn hài lòng ủa ách g
Mô hình 3.1: Mô hình nghiên cứu đánh giá sự hài lòng của khách hàng sử dụng dịch vụ giám định
3.2.1.2 Nghiên c ứ u đị nh l ượ ng
3.2.1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu: Nhằm kiểm định mô hình thang đo và mô hình nghiên cứu, đánh giá sự hài lòng của khách hàng sử dụng dịch vụ giám định của Vinacontrol
- Đối tượng khảo sát là những người đã từng sử dụng dịch vụ giám định của Vinacontrol
- Phạm vi: Do hạn chế về thời gian và nguồn lực nên chúng tôi chỉ khảo sát những đối tượng đã sử dụng dịch vụ giám định các mặt hàng máy móc thiết bị, nông sản thực phẩm, hàng tiêu dùng và khoanh vùng đối tượng trong khu vực Thành phố Hồ Chí Minh và tập trung tại tất cả các cảng lớn của thành phố và kho hàng sân bay Tân Sơn Nhất Vì Vinacontrol phân bố rộng khắp từ Bắc chí Nam nên hình ảnh, thương hiệu cũng như các giá trị mang lại cho khách hàng là gần như nhau cho nên mẫu khảo sát có thể tin cậy được và mang tính đại diện
Theo nhà nghiên cứu Bollen (1989), kích thước mẫu tối thiểu là 5 mẫu cho một tham số cần ước lượng Do đó, với 24 yếu tố thì 153 mẫu là phù hợp (n≥120)
Từ mô hình nghiên cứu đánh giá sự hài lòng của khách hàng sử dụng dịch vụ giám định, dựa vào kết quả khảo sát kiểm định lại mô hình thông qua hai bước:
- Đánh giá thang đo các yếu tố tạo giá trị khách hàng, và
- Phân tích hồi quy tuyến tính ảnh hưởng của các yếu tố này đến sự hài lòng của khách hàng
• Đánh giá thang đo các yếu tố tạo giá trị khách hàng:
Từ mô hình nghiên cứu đánh giá sự hài lòng của khách hàng sử dụng dịch vụ giám định, đưa ra mô hình thang đo đánh giá các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng như sau:
Thương hiệu và chất lượng
Mô hình 3.2 : Mô hình thang đo đánh giá các yếu tố tạo giá trị khách hàng
Việc đánh giá thang đo được dựa vào công cụ hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phương pháp phân tích nhân tố: chứng thưgiámđịnh
Giá trị của khách hàng
Khả năng đáp ứngGiá cảChiêu thị ắ Kiểm định độ tin cậy của cỏc biến đo lường bằng cụng cụ Cronbach’s Alpha: Công cụ này cũng được sử dụng để loại ra các biến không đạt Các biến quan sát có hệ số tương quan biến - tổng (Item-Total Correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn khi Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên
Bảng 3.1: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha:
Bảng hệ số tương quan biến tổng
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Cronbach Alpha if Item Deleted
Thương hiệu và chất lượng chứng thư giám định: Alpha=0.843
Thuong hieu duoc hau het cac doanh nghiep XNK biet den 14.43 6.471 715 795 Chung thu giam dinh co ham luong khoa hoc ky thuat cao 15.02 6.019 745 784
Chung thu giam dinh trung thuc 15.01 5.987 734 787
Chung thu giam dinh co gia tri quoc te 14.86 6.922 385 893
Chất lượng phục vụ: Alpha = 0.802
Giam dinh vien dap ung dung yeu cau ve chuyen mon ky thuat 10.11 4.113 656 733
Giam dinh vien chuyen nghiep 9.90 3.576 831 641
Giam dinh vien thuc hien dung thoi gian bo tri cua khach hang 9.71 3.920 565 782
Giam dinh vien co thai do phuc vu tot 9.38 4.724 443 827
Khả năng đáp ứng: Alpha= 0.873
Khac phuc sai sot (neu co) mot cach thoa dang 28.37 29.933 812 842 Thoi gian cap ket qua giam dinh nhanh chong 28.29 31.483 646 857 Thuc hien hau het cac loai hinh giam dinh 28.02 27.809 729 848 Thuc hien hau het chung loai hang hoa pho bien hien nay 27.70 31.093 594 861
Thu tuc giam dinh nhanh chong 28.35 30.204 663 854
Trang bi day du cac trang thiet bi, dung cu cam tay phuc vu cong viec 28.48 29.291 779 843
Mang luoi phan bo rong khap toan quoc 28.25 29.020 789 842
Co the cho khach hang lay chung thu truoc, dong phi sau 28.52 32.830 460 872
Co the cap chung thu giam dinh trong vong 1 ngay (neu khach hang yeu cau) 28.29 37.601 036 900
Muc phi giam dinh thap hon cac to chuc giam dinh khac 8.41 5.744 632 786 Phuong thuc thanh toan phi giam dinh tien loi 8.41 4.875 662 773
Muc phi giam dinh hop ly 8.40 5.347 712 751
Muc chi hoa hong moi gioi cao 9.50 5.186 604 800
Co cac hinh thuc quang ba thuong hieu rong rai 3.10 607 556 (a) Thuong xuyen to chuc cac hoat dong quan he cong chung 3.26 997 556 (a)
Qua bảng kết quả đã trình bày ở trên, có thể thấy:
- Độ tin cậy Cronbach’s Alpha của cả 5 nhóm nhân tố: “Thương hiệu và chất lượng chứng thư giám định”, “Chất lượng phục vụ”, “Khả năng đáp ứng”, “Giá cả”, “Chiêu thị” đều rất cao
- Hệ số tương quan biến-tổng (Item-Total Correlation) của tất cả các biến đều lớn hơn 0.3
- Duy nhất biến “Có thể cấp chứng thư giám định trong vòng 1 ngày” có hệ số tương quan biến-tổng=0.036 1 và tổng phương sai trích ≥ 50%
Chọn: phương pháp trích Principal Comonent Analysis; phép xoay Varimax; trích các yếu tố có Eidenvalue > 1 nhằm rút gọn các nhân tố chủ yếu có ý nghĩa được khách hàng quan tâm khi lựa chọn sử dụng dịch vụ giám định
Sau khi loại bỏ biến “Có thể cấp chứng thư giám định trong vòng 1 ngày” 23 biến còn lại tiến hành phân tích nhân tố: