Mục tiêu và giới hạn nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu
- Đo lường nhận định của CBCNV về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại công ty TAFICO
- Đo lường mức độ thỏa mãn của CBCNV khi làm việc tại TAFICO
- Xác định mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với mức độ thỏa mãn trong công việc của CBCNV TAFICO
- Đo lường sự khác biệt về mức độ hài lòng của CBCNV giữa các đơn vị trực thuộc công ty TAFICO
- Đo lường khác biệt về mức độ hài lòng của CBCNV giữa các các chức danh công việc.
Giới hạn phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu này tập trung vào việc đo lường các yếu tố trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp và ảnh hưởng của chúng đến sự thỏa mãn của nhân viên.
- Về thời gian, tập trung nghiên cứu đánh giá trong giai đoạn hiện nay
- Đối tượng được khảo sát: Đề tài được thực hiện thông qua việc khảo sát
200 CBCNV đang làm việc tại công ty Cổ phần xi măng FICO Tây Ninh.
Câu hỏi nghiên cứu
- CBCNV nhận định như thế nào về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại công ty Tafico?
- Mức độ thỏa mãn của CBCNV trong công việc tại Tafico như thế nào?
Theo đánh giá của CBCNV, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại công ty Tafico có ảnh hưởng đáng kể đến mức độ thỏa mãn trong công việc Các chính sách và quy trình quản lý nhân sự không chỉ tạo điều kiện làm việc tốt mà còn thúc đẩy sự gắn bó và động lực làm việc của nhân viên Sự quan tâm đến nhu cầu và phát triển cá nhân của CBCNV góp phần nâng cao tinh thần làm việc và sự hài lòng trong công việc, từ đó cải thiện hiệu suất và hiệu quả chung của công ty.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này áp dụng các thang đo thực tiễn trong quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn của nhân viên đã được xác thực qua nhiều nghiên cứu trước Tác giả đã điều chỉnh các thang đo này để phù hợp với thực tiễn tại công ty CP xi măng FICO Tây Ninh, nhằm làm cơ sở cho nghiên cứu.
Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức
Bước đầu tiên trong nghiên cứu là thực hiện một nghiên cứu sơ bộ thông qua phương pháp định tính, sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm để khám phá và bổ sung thang đo tác động của quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn của cán bộ công nhân viên tại công ty TAFICO Sau đó, nghiên cứu thăm dò được tiến hành thông qua phỏng vấn.
15 Cán bộ nhân viên theo cách lấy mẫu phân tầng nhằm phát hiện những sai sót trong bảng câu hỏi và kiểm tra thang đo
Bước 2 trong nghiên cứu chính thức bắt đầu khi bảng câu hỏi được điều chỉnh dựa trên kết quả nghiên cứu thăm dò, thực hiện qua phỏng vấn trực tiếp nhân viên Để đảm bảo độ tin cậy, thang đo được kiểm định bằng hệ số Cronbach Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA sử dụng phần mềm SPSS Từ các dữ liệu thu thập, tác giả tiến hành phân tích để đạt được các mục tiêu nghiên cứu đã đề ra.
Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Thông qua khảo sát về quản trị nguồn nhân lực và mức độ hài lòng của nhân viên tại công ty TAFICO, nghiên cứu sẽ cung cấp những kết quả thiết thực nhằm cải thiện hiệu quả quản lý và nâng cao sự thoả mãn của nhân viên.
- Đo lường nhận định của CBCNV đối với thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực tại TAFICO
- Đánh giá mức độ thỏa mãn trong công việc của CBCNV tại công ty TAFICO
- Xác định mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn của nhân viên tại công ty TAFICO.
Cấu trúc nghiên cứu
Luận văn được chia ra làm 5 chương:
Chương 1 sẽ mở đầu bằng việc trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, cũng như phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của đề tài.
Chương 2 sẽ trình bày các lý thuyết và học thuyết cơ bản liên quan đến nghiên cứu thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn của nhân viên Nội dung chương này sẽ tóm tắt và giới thiệu các thang đo đã được kiểm định qua các nghiên cứu trước đây.
Chương 3 Phương pháp nghiên cứu sẽ trình bày về việc xây dựng thang đo, lựa chọn mẫu, công cụ thu thập dữ liệu, quy trình thu thập thông tin, và các kỹ thuật phân tích dữ liệu thống kê được áp dụng trong nghiên cứu này.
Chương 4 sẽ phân tích và diễn giải dữ liệu thu được từ cuộc khảo sát, bao gồm kiểm định độ tin cậy và độ phù hợp của thang đo, kiểm định giả thuyết nghiên cứu, cùng với các kết quả thống kê suy diễn.
Chương 5 sẽ tóm tắt các kết luận từ kết quả nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực và mức độ thỏa mãn công việc tại công ty TAFICO Bên cạnh đó, chương này cũng đưa ra một số kiến nghị dành cho người sử dụng lao động và nêu rõ những hạn chế trong nghiên cứu, cùng với những đề xuất cho các nghiên cứu trong tương lai.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN 2.1 Lý thuyết về thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực, theo Trần Kim Dung (2009), là tổng hợp kiến thức, năng lực và trình độ lành nghề của con người, có vai trò quan trọng trong phát triển kinh tế - xã hội Trong nghĩa hẹp, nguồn nhân lực bao gồm những người trong độ tuổi lao động có khả năng làm việc theo quy định của Bộ luật lao động Việt Nam Nguồn nhân lực được phân chia thành lực lượng lao động hiện tại (người lao động đang làm việc và người thất nghiệp) và lao động dự trữ (học sinh trong độ tuổi lao động và người trong độ tuổi lao động nhưng không có nhu cầu làm việc) Chất lượng nguồn nhân lực phản ánh qua kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động, đồng thời liên quan chặt chẽ đến cơ cấu và sự đáp ứng nhu cầu của thị trường lao động.
Quản trị nguồn nhân lực
Theo Trần Kim Dung (2009), nguồn nhân lực của tổ chức bao gồm các cá nhân với vai trò khác nhau, liên kết với nhau nhằm đạt được mục tiêu chung Nguồn nhân lực không chỉ khác biệt về năng lực mà còn về đặc điểm cá nhân, tiềm năng phát triển và khả năng hình thành các nhóm hoặc tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ.
Quản trị nguồn nhân lực là một nhiệm vụ phức tạp, vì nó phụ thuộc vào hành vi của cán bộ quản lý, có thể bị ảnh hưởng bởi cả yếu tố cá nhân và môi trường xung quanh Điều này khiến việc đánh giá và đặt câu hỏi về hoạt động của họ trở nên khó khăn hơn so với việc quản lý các yếu tố khác trong quá trình sản xuất kinh doanh.
2.1.2.2 Vai trò c ủ a qu ả n tr ị ngu ồ n nhân l ự c
Theo Trần Kim Dung (2009), quản trị nguồn nhân lực tập trung vào việc quản lý con người trong tổ chức ở cấp độ vi mô, với hai mục tiêu chính là nâng cao hiệu quả làm việc và phát triển nguồn nhân lực bền vững.
Sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả là chìa khóa để tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả tổ chức Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, cần tạo điều kiện cho họ phát huy tối đa năng lực cá nhân, đồng thời khuyến khích và động viên để họ trở nên trung thành và tận tâm với doanh nghiệp.
2.1.2.3 Ý ngh ĩ a qu ả n tr ị ngu ồ n nhân l ự c:
Theo Trần Kim Dung (2009), nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực là chìa khóa giúp nhà quản trị đạt được mục tiêu thông qua sự hợp tác với người khác Để quản trị hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với mọi người, cũng như thu hút họ theo đuổi mục tiêu chung Thực tế cho thấy, lãnh đạo giỏi thường dành nhiều thời gian giải quyết các vấn đề liên quan đến nhân sự hơn là các vấn đề khác Nghiên cứu này giúp nhà quản trị giao tiếp hiệu quả, tìm ra ngôn ngữ chung, nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, đánh giá chính xác năng lực của họ, và khơi dậy đam mê trong công việc, từ đó giảm thiểu sai lầm trong quản lý.
Quản trị nguồn nhân lực không chỉ tập trung vào việc tuyển chọn và sử dụng nhân viên mà còn phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và cá nhân, từ đó nâng cao hiệu quả tổ chức Điều này giúp doanh nghiệp khai thác tiềm năng, tăng năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh Ngoài ra, quản trị nguồn nhân lực còn thể hiện quan điểm nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao giá trị của họ và giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức và nhân viên, góp phần giảm mâu thuẫn giữa tư bản và lao động trong doanh nghiệp.
Lý thuyết về thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực
2.1.3.1 Khái ni ệ m v ề th ự c ti ễ n qu ả n tr ị ngu ồ n nhân l ự c:
Theo Jillian Brown (2007), quản trị nguồn nhân lực là một hệ thống hoạt động do các nhà lãnh đạo sáng lập thiết lập và áp dụng trong toàn bộ tổ chức Hệ thống này được triển khai bởi một bộ phận chuyên trách nhằm cung cấp nguồn nhân lực cho công ty.
Theo Brney (1991, 1995) và Lado cùng Wilson (1994), quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả các quyết định và hoạt động quản lý có ảnh hưởng trực tiếp đến nhân viên trong tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực thực tiễn bao gồm các hoạt động tổ chức nhằm quản lý hiệu quả nguồn lực con người, đảm bảo rằng những nguồn lực này được sử dụng tối ưu để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
2 Jillian Brown (2007) , Using HRM Practices to Improve Productivity in the Canadian Tourism Industry, page 6
3 M.G Shnawaz & Rkesh C.juyal (2006), Human Resource Management Practices and Organizational commitment in Different Organizations, Joural of the Indian Academy or Applied Psychology, Vol.32, No.3,
2.1.3.2 Vai trò th ự c ti ễ n qu ả n tr ị ngu ồ n nhân l ự c:
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và hiệu quả hoạt động của công ty Thông qua việc tạo động lực cho nhân viên và giảm thiểu sự bất mãn trong công việc, quản trị nguồn nhân lực giúp gắn kết doanh nghiệp với người lao động, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững cho tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của tổ chức, vì vậy cần phải hướng công tác này theo chiến lược của tổ chức Theo Brney (1991, 1995) và Lado & Wilson, việc tích hợp quản trị nguồn nhân lực vào chiến lược tổng thể sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp.
Năm 1994, nghiên cứu chỉ ra rằng quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng mạnh mẽ đến năng lực cạnh tranh của tổ chức Điều này diễn ra thông qua việc phát triển năng lực cá nhân, duy trì sự thu hút và xây dựng niềm tin của nhân viên đối với tổ chức.
Con người đóng vai trò quyết định trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Để nâng cao tính cạnh tranh và thu hút, giữ chân nhân tài, doanh nghiệp cần nhận thức rõ tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực và áp dụng hiệu quả vào quản lý Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là công cụ hỗ trợ doanh nghiệp trong việc tạo ra, sử dụng và quản lý nguồn nhân lực Cách ứng dụng thực tiễn này phụ thuộc vào quan điểm và kỹ năng của các nhà lãnh đạo.
2.1.3.3 Các thành ph ầ n c ủ a th ự c ti ễ n Qu ả n tr ị ngu ồ n nhân l ự c
Quản lý con người hiệu quả là yếu tố quan trọng giúp nâng cao hoạt động kinh tế Nhiều nghiên cứu trên thế giới đã chỉ ra những thực tiễn tốt nhất trong quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) có ảnh hưởng tích cực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp Theo các chuyên gia, số lượng và tên gọi của các thành phần trong thực tiễn QTNNL có sự khác biệt đáng kể.
Nghiên cứu nổi tiếng của Pfeffer (1998) đã xác định bảy yếu tố quan trọng trong thực tiễn quản trị nhân lực (QTNNL) tốt nhất, ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc cao tại các quốc gia phát triển Những yếu tố này bao gồm: đảm bảo sự ổn định trong công việc, quy trình tuyển chọn nhân viên mới hiệu quả, việc thành lập đội tự quản và phân quyền trong ra quyết định, mức đãi ngộ lương và thưởng cao dựa trên kết quả công việc, đào tạo nhân viên, giảm thiểu khoảng cách khác biệt, và chia sẻ thông tin trong tổ chức.
Theo nghiên cứu của Lee và Lee (2007) cùng Noor S Abu Tayeh (2010), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực bao gồm bốn hoạt động chính: hoạch định sự nghiệp cho nhân viên, tuyển dụng lao động, đào tạo và phát triển con người, cũng như đánh giá hiệu quả công việc Việc thực hiện hiệu quả những hoạt động này sẽ góp phần nâng cao năng suất lao động và cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Theo mô hình nghiên cứu của Singh (2004), quản trị nguồn nhân lực bao gồm bảy thành phần chính: Đào tạo, Đánh giá nhân viên, Hoạch định nghề nghiệp, Thu hút nhân viên vào các hoạt động, Xác định công việc, Trả công lao động và Tuyển dụng.
Theo mô hình nghiên cứu của Morrison (1996), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 6 thành phần: Triết lý nguồn nhân lực; Tuyển chọn;
Xã hội hoá; Đào tạo; Đánh giá và phần thưởng; Quy tắc; Mô tả công việc 6
Theo mô hình nghiên cứu của Pathak, Budhwar, Singh & Hannas
(2005), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 11 thành phần: Tuyển dụng;
Tính linh hoạt và làm việc nhóm là yếu tố quan trọng trong môi trường làm việc hiện đại, giúp tăng cường sự xã hội hóa và thăng tiến nội bộ Sự an toàn trong công việc và mức độ tham gia của nhân viên đóng vai trò then chốt trong việc tạo ra một không khí làm việc tích cực Cam kết học tập và trả công lao động hợp lý khuyến khích quyền sở hữu của nhân viên, từ đó thúc đẩy sự hòa hợp trong tổ chức.
4 Muhammad Asif Khan (2009), Perceived internal services quality in human resources management and its impacts on employee job satisfaction, Case of Pakistani IT and Telecom Setors, Vol.65 No.2, pp37
5 Noor S.Abu Tayeh (2010), Human Resource Management Practices and their Impacts on Personel’s
Performance in Jordanian Public Academic Libraries, European Journal of Scientific research, ISSN 1450-
Nghiên cứu của Văn Mỹ Lý (2006) chỉ ra rằng thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng đáng kể đến kết quả hoạt động của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Thành phố Hồ Chí Minh Luận văn thạc sĩ kinh tế này, được thực hiện tại Đại học Kinh tế TP.HCM, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc áp dụng các chiến lược quản trị nhân sự hiệu quả để nâng cao hiệu suất và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp trong khu vực.
Theo mô hình nghiên cứu trong ngành hàng không của Zerbe, Dobni &
Theo Harel (1998), quản trị nguồn nhân lực bao gồm 6 thành phần chính: lãnh đạo và chỉ đạo, thưởng và phúc lợi, nhu cầu làm việc, cơ hội nghề nghiệp, đánh giá kết quả và huấn luyện.
Mô hình nghiên cứu của Petrescu & Simmons (2008) chỉ ra rằng thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Các thành phần chính của quản trị nguồn nhân lực bao gồm: Công tác tổ chức, Giám sát, Sự tham gia của nhân viên, Tuyển dụng và lựa chọn, Huấn luyện và học tập, cùng với tiền lương và phúc lợi Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự hài lòng và hiệu suất làm việc của nhân viên.
Lý thuyết về sự thỏa mãn của nhân viên
2.2.1 Quan điểm về sự thỏa mãn:
Theo Kotler (2001), sự thỏa mãn được định nghĩa là mức độ cảm giác của một cá nhân, phát sinh từ việc so sánh kết quả thu được từ sản phẩm với những kỳ vọng mà họ đã đặt ra.
2.2.2 Quan điểm về sự thỏa mãn công việc:
Sự thỏa mãn công việc, theo Ellickson và Logsdon (2002), được định nghĩa là mức độ mà nhân viên yêu thích công việc của họ Điều này phản ánh thái độ của nhân viên, có thể là tích cực hoặc tiêu cực, đối với công việc và môi trường làm việc của họ.
Theo Quinn & Staines (1979), sự thỏa mãn công việc được định nghĩa là phản ứng tích cực đối với công việc Luddy (2005) bổ sung rằng sự thỏa mãn công việc là phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc.
Theo nghiên cứu của Kreitner và Kinicki (2007), sự thỏa mãn công việc phản ánh mức độ yêu thích của cá nhân đối với công việc của mình, thể hiện qua cảm xúc và cảm nhận của nhân viên về công việc.
Theo Vroom (1967), sự thỏa mãn của nhân viên phản ánh cách họ cảm nhận về vai trò của mình trong công việc Nó được hình thành từ nhiều yếu tố cảm xúc liên quan đến hành vi làm việc Khi nhân viên nhận thức được giá trị của bản thân trong công việc, họ sẽ phát triển thái độ tích cực và đạt được mức độ hài lòng cao hơn trong công việc.
Locke và Lathan (1990) định nghĩa sự thỏa mãn của nhân viên là trạng thái cảm xúc tích cực, phản ánh sự hài lòng với công việc và môi trường làm việc Sự thỏa mãn này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn tác động đến tâm lý và động lực của nhân viên trong tổ chức.
Nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao và Võ Thị Mai Phương về sự thỏa mãn công việc của nhân viên sản xuất tại Công ty TNHH TM-DV Tân Hiệp Phát cho thấy rằng sự thỏa mãn này phụ thuộc vào việc nhân viên nhận thức được tầm quan trọng của công việc họ thực hiện Khi nhân viên hiểu rằng công việc của họ đóng góp vào những kết quả quan trọng, họ sẽ cảm thấy hài lòng hơn Do đó, mức độ thỏa mãn công việc gắn liền với khả năng tạo ra những kết quả có ý nghĩa.
Sự thỏa mãn của nhân viên được định nghĩa bởi Cranny, Smith, & Stone (1992) và Robbins et al (2003) là sự chênh lệch giữa những gì nhân viên nhận được và những gì họ kỳ vọng Khoảng cách này càng lớn, mức độ thỏa mãn của nhân viên càng giảm.
Theo Davis (1988), sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc được định nghĩa là mức độ hạnh phúc mà cá nhân cảm nhận về công việc của mình Nhân viên càng cảm thấy hạnh phúc trong công việc thì mức độ thỏa mãn của họ càng cao.
Nhân viên thỏa mãn trong công việc sẽ có trạng thái tích cực và động lực cao để hoàn thành nhiệm vụ của mình.
2.2.2.2 Các nguyên nhân d ẫ n đế n s ự th ỏ a mãn trong công vi ệ c:
Theo Kreitner & Kinicki (2007) và Alam & Kamal (2006) có 4 nguyên nhân dẫn đến thỏa mãn công việc 18
Đáp ứng nhu cầu của nhân viên là yếu tố quan trọng, không chỉ bao gồm yêu cầu công việc mà còn phải chú trọng đến nhu cầu cá nhân và gia đình của họ.
Mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên phụ thuộc vào sự tương quan giữa mong đợi của họ và những gì họ nhận được từ công ty Khi mong đợi của nhân viên vượt xa thực tế, họ sẽ cảm thấy bất mãn Ngược lại, nếu những gì họ nhận được vượt quá mong đợi, điều này sẽ tạo ra sự thỏa mãn cao.
17 Lise M saari and Timothy A Judge, 2004, Employee attitudes and Job satisfaction, Vol.43, No.4, P 397
18 Châu Văn Toàn, 2009, luận văn thạc sĩ, Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên khối văn phòng ở TP.HCM, trang 15
Sự thỏa mãn trong công việc phụ thuộc vào nhận thức cá nhân về giá trị của công việc Nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng khi công việc mang lại giá trị quan trọng cho họ Để nâng cao sự thỏa mãn, nhà quản lý cần tạo ra môi trường làm việc tích cực, kèm theo chế độ đãi ngộ hợp lý và công nhận những đóng góp của nhân viên.
Công bằng là yếu tố quan trọng thứ tư ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên Khi so sánh công sức và thành tựu của bản thân với những người khác, nếu nhân viên cảm thấy được đối xử công bằng, họ sẽ đạt được mức độ thỏa mãn cao hơn trong công việc.
Nhân tố di truyền là yếu tố cuối cùng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của con người Trong khi người sử dụng lao động có thể tác động đến bốn yếu tố khác, họ gần như không thể ảnh hưởng đến yếu tố di truyền Sự khác biệt về cá tính và đặc điểm di truyền khiến cho hai người có cùng năng lực và đãi ngộ nhưng lại có mức độ thỏa mãn khác nhau.
2.2.2.3 Đ o l ườ ng m ứ c độ th ỏ a mãn :
Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc
Theo nghiên cứu của Hamdia Mudor & Phadett Tookson (2010) tại Thái Lan, thì thực tiễn quản trị nguồn nhân lực bao gồm các thành phần:
Giám sát công việc, đào tạo phát triển nguồn nhân lực và trả công hợp lý có ảnh hưởng tích cực đến sự thỏa mãn của nhân viên Tại Việt Nam, nhu cầu sống ngày càng được cải thiện, dẫn đến sự ra đời của nhiều doanh nghiệp mới, tạo cơ hội việc làm cho người lao động Xu hướng hiện nay cho thấy, nhiều người mong muốn làm việc tại các công ty nước ngoài hoặc liên doanh do cơ hội phát triển, môi trường làm việc tốt và chính sách đào tạo được đánh giá cao Điều này góp phần làm tăng sự hài lòng của người lao động khi làm việc tại những công ty này.
Nghiên cứu của Petrescu & Simmons (2008) tại Bangladesh cho thấy rằng các yếu tố quản trị nguồn nhân lực như tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo, trả lương và phúc lợi, cùng với việc đánh giá hiệu quả làm việc đều có tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
Jillian Brown (2007) đã nghiên cứu ứng dụng quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao năng suất lao động của nhân viên du lịch tại Canada Ông đã phát triển một mô hình gồm các thành phần chính của thực tiễn quản trị, tập trung vào việc cải thiện hiệu quả làm việc trong ngành du lịch.
20 Hamdia Mudor & Phadett Tooksoon (2010), Conceptual framework on the relationship between human resource management practices, job satisfaction, and turnover, Journal of Economics and behavioral Studies,
The study by Mir Mohammed Nurul Absar et al (2010) investigates the impact of human resource practices on job satisfaction within manufacturing firms in Bangladesh Key HR practices such as recruitment, training, performance evaluation, and compensation significantly influence employee satisfaction The findings highlight the importance of fostering a motivating work environment to enhance overall job satisfaction among employees.
Từ những nghiên cứu trên cho thấy thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
Mô hình nghiên cứu dự kiến
Dựa trên các lý thuyết đã trình bày và ý kiến từ các CBCNV phụ trách nhân sự tại công ty TAFICO, tác giả đã chọn và xây dựng mô hình nghiên cứu phù hợp với thực tiễn của công ty.
Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu về sự tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng của CBCNV TAFICO.
Giả thuyết nghiên cứu
Tuyển dụng đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp Khi nhân viên được chọn vào vị trí phù hợp với năng lực và mong muốn của họ, sự hài lòng trong công việc sẽ tăng lên đáng kể.
Hoạch đị nh và phát tri ển nhân viên Đánh giá công vi ệc
Phân tích công vi ệc
Sự thỏa mãn trong công việc của CBCNV
Theo Brian Tracy (2007), việc thay đổi nhân viên thường xuyên ở các công ty chủ yếu xuất phát từ công tác tuyển dụng kém, gây ra tổn thất lớn cho doanh nghiệp và ảnh hưởng tiêu cực đến tâm lý cũng như hiệu quả làm việc của nhân viên Sự ra đi nhanh chóng của một nhân viên mới khiến những người còn lại cảm thấy lo lắng về vị trí của mình Hơn nữa, tuyển dụng yếu kém làm chậm quá trình đáp ứng nhu cầu nhân sự, dẫn đến công việc trì trệ và gia tăng áp lực cho nhân viên, gây ra sự bất mãn trong công việc Đặc biệt, Nhà máy xi măng Tây Ninh, nằm cách thị xã Tây Ninh 80km và TP.HCM 180km, chủ yếu tuyển dụng nhân viên từ TP.HCM và Thị xã Tây Ninh Do đó, cán bộ nhân sự cần cung cấp thông tin đầy đủ cho ứng viên về công việc tại nhà máy, giúp họ có đủ dữ liệu để đưa ra quyết định tuyển dụng hợp lý, từ đó tăng cường sự hài lòng trong công việc.
H1: Tuyển dụng có tác động dương đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên
TAFICO là công ty mới trong ngành sản xuất xi măng, đang trong quá trình phát triển với đội ngũ CBCNV trẻ và chưa có nhiều kinh nghiệm Do đó, công tác đào tạo trở nên rất quan trọng Việc tổ chức đào tạo khoa học và thực tiễn không chỉ tiết kiệm chi phí mà còn đảm bảo chất lượng đội ngũ nhân viên Một số khóa huấn luyện ảnh hưởng trực tiếp đến công việc, cấp bậc và thu nhập của nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả công việc Khi nhân viên cảm thấy công việc phù hợp với khả năng của mình, điều này sẽ góp phần tăng cường sự hài lòng và động lực làm việc.
H2: Đào tạo có tác động dương đến sự thỏa mãn của nhân viên
22 Brian Tracy (2007), bí quyết tuyển dụng và đãi ngội người tài, trang 18
Khi nhân viên hiểu rõ định hướng phát triển và mục tiêu nghề nghiệp, họ sẽ nỗ lực hơn để đạt được vị trí cao hơn, từ đó cảm thấy hài lòng với những thành quả của mình Việc hoạch định sự nghiệp hiệu quả giúp nhân viên nhận thấy triển vọng tương lai tại công ty, góp phần nâng cao sự hài lòng trong công việc.
H3: Hoạch định và phát triển sự nghiệp cá nhân có tác động dương đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên
Phân tích công việc là quá trình cung cấp thông tin về yêu cầu và đặc điểm của công việc, bao gồm các hành động cần thực hiện, phương pháp thực hiện và lý do thực hiện, cũng như các máy móc, dụng cụ cần thiết Việc này giúp nhà quản trị tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp và đánh giá chính xác yêu cầu công việc Nếu không phân tích công việc, nhà quản trị sẽ gặp khó khăn trong việc tuyển dụng đúng người cho đúng vị trí, đánh giá năng lực nhân viên, và đưa ra mức lương, chế độ đãi ngộ phù hợp và kịp thời.
Công ty thiết lập hệ thống bảng mô tả công việc rõ ràng, phân chia trách nhiệm, quyền hạn và quyền lợi cho nhân viên Thiết kế và cấu trúc công việc đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao động lực làm việc Khi nhân viên được giao nhiệm vụ phù hợp với khả năng và sở thích, họ sẽ cảm thấy hài lòng hơn với công việc của mình.
H4: Phân tích công việc có tác động dương đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên
Nghiên cứu của M.G.Shahnawaz và Rakesh C Juyal (2006) chỉ ra rằng việc đánh giá hiệu quả công việc có tác động tích cực đến mức độ hài lòng của nhân viên.
Việc đánh giá nhân viên cần được thực hiện một cách nghiêm túc, chính xác và công bằng, với mục tiêu và tiêu chí cụ thể Điều này không chỉ ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên và tổ chức mà còn phản ánh kết quả hoạt động và chất lượng công việc Kết quả đánh giá đóng vai trò quan trọng trong các quyết định như xét chuyển hợp đồng lao động, lương, thưởng, nâng bậc và khen thưởng, từ đó ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên.
H5: Đánh giá kết quả công việc có tác động dương đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên
Việc trả công được thực hiện một cách khoa học, công bằng sẽ góp phần tạo cho nhân viên sự hài lòng trong công việc
Nghiên cứu về mối quan hệ giữa tiền lương và sự hài lòng của nhân viên thường đưa ra những kết quả trái ngược Cụ thể, khảo sát của Steijin (2002) thực hiện tại Hà Lan cho thấy có mối quan hệ nghịch chiều giữa tiền lương và mức độ thỏa mãn của nhân viên.
Mức sống và thu nhập của người dân Việt Nam còn thấp, dẫn đến việc áp dụng thuyết nhu cầu của Maslow cho thấy đa số nhân viên chưa được thỏa mãn nhu cầu bậc thấp Điều này khiến họ vẫn trông chờ vào tiền lương, do đó, mức độ trả công lao động, dù cao hay thấp, công bằng hay bất công, sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc.
23 M.G Shnawaz & Rkesh C.juyal (2006), Human Resource Management Practices and Organizational commitment in Different Organizations, Joural of the Indian Academy or Applied Psychology, Vol.32, No.3,
Nghiên cứu của Nguyễn Hải Long (2010) chỉ ra rằng thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng đáng kể đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên hãng hàng không quốc gia Việt Nam (Vietnam Airline) Luận văn thạc sĩ Kinh Tế tại Đại học Kinh tế đã phân tích mối liên hệ giữa các chính sách quản lý nhân sự và mức độ hài lòng của nhân viên, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc cải thiện quản trị nguồn nhân lực để nâng cao hiệu suất làm việc và sự gắn bó của tiếp viên với công ty.
H6: Trả lương và phúc lợi có tác động dương đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên
Trong chương này, tác giả trình bày các lý thuyết liên quan đến quản trị nguồn nhân lực, tập trung vào sự thỏa mãn của nhân viên Bài viết cũng khám phá mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc cải thiện môi trường làm việc để nâng cao sự hài lòng và hiệu suất làm việc.
Qua những nghiên cứu trước đây, tác giả đã lựa chọn các thành phần nghiên cứu sau:
- Tác giả đã lựa chọn 6 thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong những nghiên cứu trước đây để sử dụng nghiên cứu trong đề tài này:
Tuyển dụng là một yếu tố quan trọng trong quản lý nhân sự (Pfeffer, Petrescu & Simmons, Singh, Morrison) Đào tạo nhân viên đóng vai trò then chốt trong việc nâng cao kỹ năng và hiệu quả làm việc (Pfeffer, Petrescu & Simons, Singh, Harel, Morrison, Jillian Brown) Trả lương và phúc lợi hợp lý giúp thu hút và giữ chân nhân tài (Pfeffer, Singh, Harel, Jillian Brown) Đánh giá hiệu quả công việc là cần thiết để xác định sự đóng góp của nhân viên (Petres & Simmons, Harel, Morrison, Jillian Brown) Hoạch định và phát triển sự nghiệp nhân viên là yếu tố quan trọng để tăng cường sự gắn bó và phát triển bền vững (Singh, Harel) Cuối cùng, phân tích công việc giúp xác định rõ ràng nhiệm vụ và trách nhiệm của từng vị trí (Singh, Morrison, Pathak & Budhwar).
Tác giả đã lựa chọn 7 trong số 18 câu hỏi từ nghiên cứu của Brayfield và Rothe để đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc.
Dựa trên các lý thuyết đã trình bày trong chương này, tác giả đã phát triển một mô hình nghiên cứu nhằm khám phá mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng của nhân viên Đồng thời, nghiên cứu cũng đưa ra giả thuyết về sự khác biệt trong sự thỏa mãn của nhân viên dựa trên các đặc điểm cá nhân.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 Giới thiệu
Thiết kế nghiên cứu
Như đã trình bày ở Chương 1, đề tài này có 2 bước nghiên cứu: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức
Nghiên cứu sơ bộ đã được tiến hành bằng phương pháp định tính, sử dụng kỹ thuật thảo luận với Giảng viên hướng dẫn và các cán bộ phụ trách nhân sự tại Công ty TAFICO Mục tiêu của nghiên cứu là điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát nhằm đo lường hiệu quả các khái niệm nghiên cứu.
Nghiên cứu chính thức đã được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng thông qua phỏng vấn trực tiếp các cán bộ công nhân viên TAFICO Phương pháp này sử dụng bảng câu hỏi chi tiết nhằm đánh giá các thang đo và kiểm định mô hình lý thuyết cùng các giả thuyết đã được đề ra.
Bảng 3.1 Quy trình nghiên cứu
Số lượng người được khảo sát
Thảo luận với các chuyên gia
07/2011 Tại các đơn vị, chi nhánh trực thuộc công ty Tafico
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp định tính thông qua thảo luận với các chuyên gia trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực tại công ty TAFICO Qua các cuộc thảo luận, nhóm nghiên cứu đã xác định những vấn đề quan trọng cần đưa vào nghiên cứu và xác định các thành phần cũng như yếu tố trong thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự hài lòng của cán bộ công nhân viên Nội dung thảo luận với các chuyên gia sẽ được ghi nhận và tổng hợp, làm cơ sở cho việc hiệu chỉnh thang đo Sau đó, bảng câu hỏi sẽ được điều chỉnh và phát hành thử nghiệm.
15 nhân viên đã ghi nhận phản hồi và hoàn thiện lần cuối Kết quả của bước nghiên cứu định tính này bao gồm thang đo, mô hình nghiên cứu đã được điều chỉnh và bảng câu hỏi chuẩn bị cho nghiên cứu chính thức.
3.2.1.2 Nghiên c ứ u chính th ứ c ( đị nh l ượ ng)
Nghiên cứu chính thức là nghiên cứu định lượng sử dụng phỏng vấn qua bảng câu hỏi đã được xác định từ nghiên cứu thăm dò Dữ liệu hồi đáp sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0, bắt đầu với việc mã hóa và làm sạch dữ liệu, sau đó tiến hành các phân tích chính.
Thống kê, mô tả mẫu nghiên cứu
Đánh giá độ tin cậy và giá trị thang đo là quá trình quan trọng, trong đó hệ số tin cậy Cronbach Alpha được sử dụng để xác định độ tin cậy của các thang đo Các biến quan sát có tương quan với biến tổng nhỏ hơn 0,4 sẽ bị loại bỏ, và thang đo chỉ được chấp nhận khi hệ số Cronbach Alpha lớn hơn 0,6 Tiếp theo, phân tích nhân tố EFA được áp dụng để kiểm định giá trị khái niệm của thang đo, trong đó các biến có trọng số thấp hơn 0,4 cũng sẽ bị loại, và thang đo chỉ được chấp nhận khi tổng phương sai trích đạt yêu cầu.
Dựa trên kết quả kiểm định thang đo, tác giả tiến hành phân tích hồi quy giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc, đồng thời so sánh sự khác biệt theo đặc điểm cá nhân bằng các phương pháp kiểm định T-test và ANOVA.
3.2.2 Xây dựng thang đo lường
Trên cơ sở kết hợp các lý thuyết và các kết quả nghiên cứu trước:
Tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên là những yếu tố quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực, theo nghiên cứu của Pfeffer, Petrescu & Simmons, Singh và Morrison Việc trả lương và phúc lợi được nhấn mạnh bởi Pfeffer, Singh, Harel và Jillian Brown, cùng với đánh giá hiệu quả công việc từ Petrescu & Simmons, Harel, Morrison và Jillian Brown Hoạch định sự nghiệp nhân viên và phân tích công việc là những khía cạnh thiết yếu do Singh, Harel, Morrison, Pathak & Budhwar đề xuất, trong khi sự hài lòng của nhân viên được nghiên cứu bởi Brayfield và Rothe.
Tác giả đã phát triển một thang đo để đánh giá thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc, đồng thời phân tích mối quan hệ giữa hai yếu tố này Dựa trên nghiên cứu, tác giả đã thiết kế bảng câu hỏi để tiến hành khảo sát.
Các câu hỏi trong khảo sát được chọn lọc dựa trên mối liên hệ giữa chúng trong việc đánh giá nhận định của cán bộ công nhân viên (CBCNV) về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và mức độ hài lòng trong công việc Sử dụng thang đo Likert 5 điểm, với thang điểm từ 1 (hoàn toàn không đồng ý) đến 5 (hoàn toàn đồng ý), bảng câu hỏi ban đầu bao gồm 40 câu hỏi liên quan đến các yếu tố quản trị nguồn nhân lực, 7 câu hỏi về sự thỏa mãn trong công việc, 5 câu hỏi thông tin cá nhân của người tham gia khảo sát và 1 câu hỏi về lựa chọn giải pháp.
Điều chỉnh thang đo
Sau khi xây dựng thang đo, tác giả đã tiến hành nghiên cứu sơ bộ bằng cách thảo luận với các chuyên gia về các thành phần nghiên cứu, nhằm điều chỉnh và xây dựng các yếu tố cụ thể cho công tác nghiên cứu Đa số các chuyên gia đồng ý với các thang đo theo mô hình lý thuyết, dẫn đến việc tổng hợp thang đo với 34 yếu tố thuộc quản trị nguồn nhân lực và 7 yếu tố liên quan đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Tác giả đã xây dựng bảng câu hỏi khảo sát để phục vụ cho nghiên cứu định lượng Để đảm bảo kết quả nghiên cứu đạt yêu cầu, tác giả đã tham khảo ý kiến của 15 người về các yếu tố đã tổng hợp, đánh giá mức độ phù hợp của từ ngữ, ý nghĩa câu hỏi và khả năng cung cấp thông tin Qua đó, tác giả đã điều chỉnh lại các yếu tố, giữ lại 29 yếu tố thuộc quản trị nguồn nhân lực và 7 yếu tố về sự hài lòng trong công việc, loại bỏ những yếu tố bị đánh giá thấp hoặc quá phức tạp.
Tác giả đã bổ sung thông tin cá nhân và phần trả lời nhận xét mở để tạo nguồn dữ liệu cho việc nhận xét và đề xuất giải pháp Sau khi điều chỉnh, bảng câu hỏi nghiên cứu chính thức đã được xây dựng hoàn chỉnh, phục vụ cho phỏng vấn hàng loạt với các thang đo cụ thể.
1 Thông tin tuyển dụng của công ty hấp dẫn và phù hợp
2 Tôi được nhân viên công ty hỗ trợ và cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết để tôi quyết định nhận việc tại đây
3 Tôi được tuyển dụng với quy trình phù hợp
4 Trong quá trình xét tuyển vào làm việc chính thức tôi được công ty đánh giá đúng năng lực của tôi
1 Tôi được công ty tạo điều kiện cập nhật đầy đủ những kiến thức, kỹ năng mới
2 Tôi được cấp trên và công ty tạo điều kiện học tập nâng cao kiến thức, chuyên môn, tay nghề
3 Công việc của tôi cho tôi cơ hội được học hỏi và nâng cao chuyên môn, tay nghề
4 Những khóa học được công ty tổ chức phù hợp với yêu cầu công việc
5 Tôi được công ty trang bị đầy đủ những kiến thức, kỹ năng chuyên môn để có thể đảm nhận công việc mới
6 Nói chung công tác đào tạo và huấn luyện của công ty đạt hiệu quả cao
3.3.3 Thành phần phân tích công việc:
1 Tôi hiểu rõ mục tiêu, chức năng và nhiệm vụ của mình trong công việc
2 Tôi hiểu rõ những tiêu chuẩn và yêu cầu về kỹ năng trình độ, năng lực gì để làm tốt công việc của mình
3 Quy trình làm việc của tôi được thiết kế một cách hợp lý và hiệu quả
4 Tôi được cung cấp đầy đủ thông tin khi nhận một nhiệm vụ,công việc mới
5 Công việc của tôi luôn được mô tả, phân tích rõ ràng và đầy đủ
3.3.4 Thành phần trả lương, phúc lợi:
1 Tôi được trả lương phù hợp với năng lực và mức độ đóng góp của tôi
2 Chính sách lương thưởng của công ty được công ty áp dụng phù hợp với từng vị trí
3 Chính sách và hình thức khen thưởng của công ty thực hiện phù hợp với kết quả và mức độ đóng góp thực tế của từng người
4 Tiền lương của tôi được trả công bằng và hợp lý so với các NV khác
3.3.5 Thành phần đánh giá hiệu quả công việc:
1 Tôi hiểu rõ mục tiêu công việc và mục tiêu đánh giá kết quả làm việc của tôi trong công ty
2 Kết quả công việc của tôi được đánh giá công bằng và minh bạch
3 Việc đánh giá kết quả làm việc của Công ty mang tính đóng góp, xây dựng và phát triển nhân viên
4 Tôi hài lòng với kết quả đánh giá về kết quả công việc của tôi tại công ty
3.3.6 Thành phần hoạch định phát triển sự nghiệp nhân viên:
1 Tôi hiểu rõ được mục tiêu công việc cá nhân và tổ chức
2 Tôi được định hướng rõ về cơ hội phát triển, thăng tiến tại công ty
3 Công ty luôn quan tâm đến sự phát triển năng lực của nhân viên
4 Tôi được tạo điều kiện để được thăng tiến, nâng bậc ở vị trí cao hơn
5 Chính sách đề bạt, thăng tiến, nâng bậc được xem xét và đánh giá minh bạch, công bằng
6 Nói chung tôi có cơ hội được phát triển nghề nghiệp tốt trong tổ chức
3.3.7 Thành phần của sự hài lòng trong công việc của nhân viên
1 Tôi hài lòng với công việc hiện tại của tôi
2 Nếu thời gian quay lại tôi vẫn lựa chọn làm việc tại công ty này
3 Tôi tin rằng tôi đang có việc làm tốt tại công ty
4 Công việc của tôi đang làm rất hấp dẫn
5 Tôi coi công ty như mái nhà thứ 2 của mình
6 Tôi vui mừng lựa chọn công ty này để làm việc
7 Tôi làm việc hết mình vì tổ chức.
Mẫu nghiên cứu
Giai đoạn chọn mẫu 1: Nghiên cứu sơ bộ (định tính)
Trong giai đoạn này, đội ngũ gồm 08 chuyên gia quản trị nhân sự có khả năng đánh giá vấn đề và đưa ra ý kiến để xây dựng bảng câu hỏi hiệu quả.
Bảng câu hỏi đã được hiệu chỉnh và phát hành thử cho 15 nhân viên thông qua phương pháp phân tầng, ghi nhận phản hồi để hoàn thiện lần cuối cho nghiên cứu định lượng.
Giai đoạn chọn mẫu 2: Nghiên cứu chính thức (định lượng)
Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0, sử dụng các công cụ thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy của thang đo qua hệ số Cronbach’s Alpha, thực hiện phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích mô hình hồi quy.
Nghiên cứu này áp dụng phương pháp lấy mẫu phân tầng theo xác suất và thực hiện phân tích nhân tố khám phá (EFA) Kích cỡ mẫu được xác định dựa trên các quy tắc kinh nghiệm, trong đó số quan sát tối thiểu thường phải gấp 4 hoặc 5 lần số biến trong phân tích nhân tố, như đã nêu bởi Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc trong cuốn "Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS" (NXB Thống kê, 2005).
Mẫu nghiên cứu được thực hiện theo phương pháp phân tầng xác suất, với đối tượng là CBCNV từ các đơn vị và chi nhánh của công ty TAFICO Tổng số CBCNV là 701 người, trong đó khoảng 200 người được chọn làm mẫu, chiếm 28% tổng số CBCNV.
Chương 3 trình bày phương pháp xử lý số liệu gồm 3 phần chính sau:
Thiết kế nghiên cứu bao gồm quy trình nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Nghiên cứu sơ bộ sử dụng phương pháp định tính để xác định các thành phần nghiên cứu và hoàn thiện bảng câu hỏi cho nghiên cứu chính thức Nghiên cứu chính thức là nghiên cứu định lượng, trong đó dữ liệu được thu thập qua khảo sát bằng bảng câu hỏi và được xử lý bằng phần mềm SPSS.
Bài viết trình bày các thang đo lường khái niệm nghiên cứu đã được điều chỉnh và áp dụng một cách phù hợp với thực tiễn của Công ty Tafico Phương pháp nghiên cứu sử dụng bao gồm cả định lượng và định tính, nhằm đảm bảo tính chính xác và khả thi trong việc đánh giá hiệu quả.
- Mẫu nghiên cứu, trong đó trình bày phương pháp chọn mẫu, đối tượng được khảo sát, số lượng mẫu.
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 4.1 Giới thiệu
Thông tin nghiên cứu mẫu
Mẫu khảo sát được chọn theo phương pháp phân tầng với 450 phiếu khảo sát phát ra tại các chi nhánh của công ty TAFICO Sau 02 tuần điều tra, tác giả thu về 234 bảng câu hỏi, đạt tỷ lệ phản hồi 52% và tỷ lệ hao hụt là 48%, chủ yếu do một số CBCNV vắng mặt Dữ liệu đã được làm sạch trước khi nhập liệu, trong đó 35 bảng câu hỏi bị loại do thông tin không đầy đủ Kích thước mẫu hợp lệ cuối cùng là n = 199.
4.2.1 Thống kê mẫu khảo sát theo giới tính:
Theo thống kê mẫu, Nam chiếm tỷ lệ 66.3%, Nữ chiếm tỷ lệ: 33.7%
Theo số liệu tổng thể [Nam (65.0%; Nữ (35.0%)] Như vậy cho thấy tỉ lệ mẫu được chọn tương đối phù hợp so với tỉ lệ của tổng thể
Bảng 4.1 Thống kê mẫu khảo sát theo giới tính
Nội dung Tần suất xuất hiện
4.2.2 Thống kê mẫu khảo sát theo chức danh:
Theo thống kê, tỷ lệ chức danh Chuyên viên, Kỹ sư, Nhân viên chiếm 60.8%, tiếp theo là Công nhân Kỹ thuật với 26.1%, trong khi tỷ lệ quản lý thấp nhất, chỉ 13% Cơ cấu nhân sự tại Tafico cũng phản ánh điều này, với 57% là chuyên viên, kỹ sư, nhân viên, 34% là công nhân kỹ thuật, và chỉ 9% là cán bộ quản lý từ cấp phó phòng trở lên.
Bảng 4.2 Thống kê mẫu theo chức danh
Chuyên viên, Kỹ sư, NV 121 60.8 60.8 73.9
4.2.3 Thống kê mẫu khảo sát theo độ tuổi:
Tuổi lao động trung bình tại TAFICO là 34 tuổi, với đội ngũ nhân viên chủ yếu là những người trẻ, trong độ tuổi từ 19 đến 36 Đặc biệt, cấp quản lý tại TAFICO thường có độ tuổi cao hơn, với cán bộ quản lý trẻ nhất cũng đã ở độ tuổi trưởng thành.
Đối tượng tham gia khảo sát chủ yếu nằm trong độ tuổi từ 26 đến 35, chiếm tỷ lệ cao nhất với 65.3% Tiếp theo là nhóm dưới 25 tuổi với tỷ lệ 14.1%, trong khi nhóm từ 36 đến 45 tuổi chiếm 23.6% Cuối cùng, nhóm trên 45 tuổi có tỷ lệ thấp nhất, chỉ 7%.
Bảng 4.3 Thống kê mẫu theo độ tuổi
4.2.4 Thống kê mẫu khảo sát theo thâm niên công tác tại công ty:
Theo báo cáo tình hình nhân sự của Công ty TAFICO, thời điểm tuyển dụng nhân sự nhiều nhất rơi vào giữa năm.
Từ năm 2008 đến 2009, tỷ lệ nghỉ việc và tuyển mới trong nhân sự rất thấp, lần lượt là 0.5% và 0.8% mỗi năm Điều này dẫn đến việc số lượng mẫu thu thập có thâm niên từ 1 đến 3 năm chiếm 46.7%, trong khi đó, mẫu có thâm niên trên 3 năm chiếm 44.2% Mẫu có thâm niên dưới 1 năm chỉ chiếm 9%, cho thấy tỷ lệ mẫu theo thâm niên phù hợp với tổng thể.
Bảng 4.4 Bảng thống kê mẫu theo thâm niên
4.2.5 Thống kê mẫu theo đơn vị làm việc:
Công ty CP xi măng FICO Tây Ninh bao gồm 5 đơn vị trực thuộc với quy mô và loại hình hoạt động đa dạng Tác giả đã thực hiện khảo sát tại các đơn vị này, thu thập mẫu từ Khối quản lý Công ty chiếm 24.1%.
Nhà máy xi măng Tây Ninh chiếm 43.2% thị phần, trong khi Nhà máy xi măng FICO và Xí nghiệp tiêu thụ dịch vụ FICO đều chiếm 12.6% Xí nghiệp vận tải xếp dỡ FICO đóng góp 7% vào tổng thể Việc chọn mẫu theo phương pháp phân tầng giúp đảm bảo cơ cấu mẫu phản ánh đúng cơ cấu tổng thể.
Bảng 4.5 Thống kê mẫu theo đơn vị hiện đang công tác
Valid Khối quản lý Công ty 48 24.1 24.1 24.1
Nhà máy xi măng Tây Ninh 86 43.2 43.2 67.3
Nhà máy xi măng FICO 25 12.6 12.6 79.9
Xí nghiệp tiêu thụ dịch vụ FICO 26 13.1 13.1 93.0
Xí nghiệp vận tải xếp dỡ FICO 14 7.0 7.0 100.0
Tác giả áp dụng phương pháp phân tầng để chọn mẫu, đảm bảo tính đại diện cao cho tổng thể Kết quả nghiên cứu cho thấy tỷ lệ mẫu thống kê phù hợp với tỷ lệ tổng thể dựa trên các đặc điểm cá nhân Do đó, mẫu thu thập được sẽ đảm bảo cho các phân tích tiếp theo.
Đánh giá các thang đo
Các thang đo được đánh giá sơ bộ bằng hai công cụ chính: Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và Phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA).
Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha là công cụ quan trọng để loại bỏ các biến rác trong nghiên cứu Các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.4 sẽ bị loại Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng Cronbach’s alpha từ 0,8 trở lên là thang đo lường tốt, nhưng cũng có ý kiến cho rằng mức 0,6 trở lên là chấp nhận được, đặc biệt khi khái niệm nghiên cứu còn mới Nghiên cứu này được thực hiện lần đầu tại công ty TAFICO, do đó, với kết quả Cronbach’s alpha lớn hơn 0,6, các biến có hệ số tương quan biến tổng từ 0,4 trở lên đều có thể được chấp nhận.
Phân tích nhân tố khám phá (EFA) sử dụng phương pháp Principle Components và phép quay Varimax nhằm tóm tắt dữ liệu, với các nhân tố có eigenvalue lớn hơn 1,0 Các biến có trọng số (factor loading) dưới 0.4 sẽ bị loại bỏ, và quá trình này sẽ được lặp lại cho đến khi không còn biến nào có trọng số nhỏ hơn 0.4 Thang đo được coi là chấp nhận được khi tổng phương sai trích đạt ít nhất 50%.
4.3.1 Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha
4.3.1.1 Đ ánh giá thang đ o th ự c ti ễ n Qu ả n tr ị ngu ồ n nhân l ự c a Thành phần tuyển dụng:
Biến td1 có hệ số tương quan với biến tổng là 0.153, thấp hơn 0.4, cho thấy không đạt yêu cầu Nếu loại biến này ra khỏi thang đo, hệ số Cronbach’s Alpha sẽ cải thiện từ 0.571 lên 0.656 Sau khi loại biến td1, chúng tôi đã tiến hành chạy lại Cronbach’s Alpha cho thang đo thành phần tuyển dụng và thu được kết quả cải thiện.
Bảng 4.6 Cronbach’s Alpha của thang đo thành phần tuyển dụng được chạy lần 2 sau khi loại biến td1
Hệ số Cronbach's Alpha Số biến quan sát
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Cronbach's Alpha nếu loại biến td2 7.10 2.303 489 529 td3 6.96 2.125 460 576 td4 6.86 2.576 460 574
Thành phần tuyển dụng có giá trị Cronbach’s Alpha là 0.656, với các hệ số tương quan biến tổng đạt tiêu chuẩn > 0.4, trong đó biến td3 và td4 có hệ số thấp nhất là 0.460, còn biến td2 có hệ số cao nhất là 0.489 Do đó, tất cả các biến đo lường trong thành phần này sẽ được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.
Thành phần đào tạo có giá trị Cronbach’s Alpha là 0.818 Biến dt1 có hệ số tương quan tổng là 0.265, không đạt yêu cầu ( 0.4), với giá trị thấp nhất là 0.446 (biến tc2) và cao nhất là 0.794 (biến tc4) Do đó, các biến đo lường này sẽ được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.
Bảng 4.9 Cronbach’s Alpha của thành phần trả lương, phúc lợi
Hệ số Cronbach's Alpha Số biến quan sát
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Cronbach's Alpha nếu loại biến tc1 8.78 6.110 549 729 tc2 8.73 6.401 446 778 tc3 9.70 5.454 534 743 tc4 9.29 4.973 794 593
(Phụ lục 2.4) e Thành phần đánh giá hiệu quả công việc:
Thành phần đánh giá kết quả làm việc có Cronbach’s Alpha là 0.873
Các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường thành phần đều vượt qua tiêu chuẩn cho phép là > 0.4, với giá trị thấp nhất là 0.650 (biến dg1) và cao nhất là 0.875 (biến dg4) Do đó, tất cả các biến này sẽ được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.
Bảng 4.10 Cronbach’s Alpha của thang đo đánh giá kết quả công việc
Hệ số Cronbach's Alpha Số biến quan sát
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Cronbach's Alpha nếu loại biến dg1 9.24 7.982 650 868 dg2 9.43 7.387 738 833 dg3 9.02 8.197 660 863 dg4 9.37 7.154 875 778 f Thành phần hoạch định và phát triển sự nghiệp nhân viên:
Thành phần hoạch định và phát triển sự nghiệp nhân viên có Cronbach’s Alpha đạt 0.870, cho thấy độ tin cậy cao Tất cả các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường trong thành phần này đều vượt qua tiêu chuẩn cho phép, với giá trị thấp nhất là 0.408 (biến pt3) và cao nhất là 0.770 (biến pt6) Do đó, các biến này sẽ được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.
Bảng 4.11 Cronbach’s Alpha của thang đo thành phần hoạch định và phát triển sự nghiệp nhân viên
Hệ số Cronbach's Alpha Số biến quan sát
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Cronbach's Alpha nếu loại biến pt1 13.84 21.597 509 873 pt2 14.46 17.745 767 830 pt3 13.80 23.108 408 886 pt4 14.57 17.782 806 823 pt5 14.68 17.864 758 832 pt6 14.39 18.734 770 831
4.3.1.2 Thang đo mức độ thỏa mãn của CBCNV TAFICO
Thang đo sự thỏa mãn trong công việc của CBCNV tại công ty TAFICO được đo lường qua 7 biến quan sát, ký hiệu từ biến hl1 đến biến hl7
Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo mức độ hài lòng của CBCNV TAFICO đạt 0.907, cho thấy độ tin cậy cao Tất cả các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường thành phần đều vượt tiêu chuẩn cho phép (> 0.4), với giá trị thấp nhất là 0.559 (biến hl7) và cao nhất là 0.910 (biến hl7) Do đó, các biến đo lường thành phần này sẽ được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.
Bảng 4.12 Cronbach’s Alpha của thang đo thành phần thỏa mãn của nhân viên
Hệ số Cronbach's Alpha Số biến quan sát
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Cronbach's Alpha nếu loại biến hl1 19.71 20.945 707 896 hl2 19.58 20.446 810 883 hl3 19.75 20.947 725 894 hl4 19.86 21.987 707 895 hl5 19.55 20.865 794 886 hl6 19.47 21.766 765 890
4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA
4.3.2.1 Thang đ o th ự c ti ễ n qu ả n tr ị ngu ồ n nhân l ự c
Thang đo thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực bao gồm 06 thành phần nghiên cứu với 29 biến quan sát Sau khi loại bỏ 3 biến không đạt yêu cầu (td1, dt1, cv4), 26 biến còn lại được đưa vào phân tích nhân tố khám phá (EFA) nhằm tóm tắt dữ liệu bằng phương pháp Principle Components với phép quay Varimax Nhân tố được trích ra có eigenvalue > 1,0 Trong quá trình phân tích, tác giả đã lựa chọn các nhân tố có hệ số Factor loading > 0.4, KMO >= 0.5 và kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê.
Bảng 4.13 Bảng kiểm định phân tích nhân tố khám pháp EFA các thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Kiểm định KMO và Bartlett
Kiểm định Bartlett của thang đo
Giá trị Chi-bình phương 2999.284 df 253
Kết quả phân tích nhân tố cho thấy 23 biến quan sát được nhóm thành 5 nhân tố, với trọng số các biến đều lớn hơn 0.4, chứng tỏ chúng đều quan trọng trong việc hình thành các nhân tố Hệ số KMO đạt 0.862, vượt mức 0.5, cho thấy kết quả EFA phù hợp với dữ liệu Kiểm định Bartlett's Test có mức ý nghĩa 0.000, xác nhận sự tương quan giữa các biến quan sát trong tổng thể Phương sai trích được là 69.443%, cho thấy 5 nhân tố giải thích được phần lớn biến thiên của dữ liệu, trong khi 30.557% sự thay đổi còn lại do các nhân tố khác chưa được xem xét.
Kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu
Mô hình lý thuyết được điều chỉnh sau khi phân tích EFA bao gồm 6 khái niệm nghiên cứu về sự nhận định của CBCNV đối với mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nhân lực và sự thỏa mãn của họ tại Công ty TAFICO Các khái niệm này bao gồm: (1) đánh giá và phát triển nhân viên, (2) đào tạo, (3) phân tích công việc, (4) tuyển dụng, (5) trả lương và phúc lợi, và (6) sự thỏa mãn của CBCNV Trong đó, sự thỏa mãn của CBCNV được coi là khái niệm phụ thuộc, trong khi 5 khái niệm còn lại là những yếu tố độc lập có tác động tích cực đến sự hài lòng của CBCNV tại TAFICO.
Nhiều nhà nghiên cứu, như Anderson (1983) và Chalmers (1999), cho rằng lý thuyết khoa học cần được kiểm định trong nhiều điều kiện và ngữ cảnh khác nhau để có thể tổng quát hóa kết quả nghiên cứu Tuy nhiên, Nguyễn Đình Thọ (2001) cho rằng việc chọn mẫu là nhân viên trong cùng một doanh nghiệp để kiểm định mô hình nghiên cứu là hoàn toàn chấp nhận được, mặc dù tính tổng quát hóa sẽ không cao Do đó, việc kiểm định và đánh giá phát triển nhân viên trong đào tạo cần được xem xét trong bối cảnh cụ thể này.
Phân tích công vi ệc
Sự thỏa mãn trong công việc của cán bộ công nhân viên (CBCNV) tại công ty TAFICO được nghiên cứu thông qua mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) và sự thỏa mãn công việc Để đạt được kết quả chính xác, tác giả đã áp dụng phương pháp phân tích hồi quy.
Phân tích hồi quy cho phép xác định trọng số tác động của các yếu tố quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn của CBCNV tại công ty TAFICO Các biến độc lập được sử dụng trong phân tích là giá trị trung bình của các nhân tố, được tính toán thông qua công cụ compute variable Phương pháp hồi quy tổng thể các biến (phương pháp enter) được áp dụng để thực hiện phân tích này.
4.4.1 Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính: a Phân tích mối quan hệ tương quan: Bước đầu tiên khi tiến hành phân tích hồi quy tuyến tính bội, chúng ta cần xem xét mối quan hệ tương quan giữa biến phụ thuộc với từng biến độc lập Kết quả cho thấy hệ số tương quan giữa biến phụ thuộc các biến độc lập đều cao (thấp nhất là 0.329 và cao nhất là 0.780) Về sơ bộ, có thể kết luận các biến độc lập này có thể đưa vào mô hình để giải thích cho biến “thoaman” (phụ lục 4.1) b Đánh giá độ phù hợp của mô hình: Tiếp theo, đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy với hệ số R 2 hiệu chỉnh = 0.710, tương đối lớn Như vậy qua kết quả được phân tích ở bước này là phù hợp cho những phân tích của các bước tiếp theo c Kiểm định độ phù hợp của mô hình: Qua kết quả kiểm định F, cho thấy sig 0.05 của biến
“tuyendung” hệ số hồi quy đứng trước biến “tuyendung” không có ý nghĩa, như vậy ta loại biến tuyển dụng “tuyendung” ra khỏi mô hình (Phụ lục 4.3)
- Sau khi loại 2 biến” tuyendung” và “ptcv”, kết quả phân tích hồi quy được tổng hợp như sau:
Mô hình kiểm định cho thấy R² = 0.714 và R² điều chỉnh là 0.709, cho thấy độ thích hợp của mô hình đạt 70.9% Điều này có nghĩa là 70.9% sự biến thiên của nhân tố thỏa mãn công việc của CBCNV được giải thích bởi ba yếu tố trong thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực tại công ty TAFICO: (1) đánh giá và phát triển nhân viên; (2) đào tạo; (3) trả lương và phúc lợi Phần còn lại, 29.1%, sự biến thiên của nhân tố thỏa mãn được giải thích bởi các yếu tố khác không nằm trong phạm vi nghiên cứu này.
Phân tích ANOVA cho thấy giá trị F có ý nghĩa thống kê với sig < 0.05, chứng minh rằng mô hình hồi quy phù hợp với dữ liệu thu thập Tất cả các biến đều có ý nghĩa thống kê ở mức 5%, ngoại trừ hai biến là ptcv và tuyendung.
Kết quả phân tích cho thấy mô hình hồi quy không gặp phải hiện tượng đa cộng tuyến, khi tất cả các hệ số phóng đại phương sai (VIF) của các biến độc lập đều nhỏ hơn 2, theo nghiên cứu của Nguyễn Đình Thọ (2011).
Kết quả phân tích hệ số hồi quy cho thấy giá trị sig của tất cả các biến độc lập đều nhỏ hơn 0.05 Điều này cho phép khẳng định rằng ba biến độc lập quan trọng bao gồm đánh giá và phát triển nhân viên, đào tạo, cùng với trả lương và phúc lợi đều có ảnh hưởng đáng kể.
Mô hình nghiên cứu được trình bày trong Giáo trình phương pháp nghiên cứu của Nguyễn Đình Thọ (2011) tại NXB Lao Động Xã Hội, trang 497, cho thấy rằng tất cả các yếu tố đều liên quan đến biến phụ thuộc là sự thỏa mãn Ngoài ra, còn hai biến khác cũng cần được xem xét.
Trong nghiên cứu này, các yếu tố "tuyendung" và "ptcv" không phù hợp để đưa vào phân tích hồi quy Tuy nhiên, các hệ số hồi quy đều dương, cho thấy ba nhân tố này có ý nghĩa trong mô hình và đều tác động tích cực đến sự thỏa mãn của CBCNV TAFICO (Phụ lục 4.3).
Kết quả phân tích cho thấy hai biến "tuyển dụng" và "ptcv" không phù hợp để đưa vào mô hình hồi quy trong nghiên cứu này do không có ý nghĩa thống kê Tuy nhiên, từ góc độ thực tiễn, điều này vẫn có giá trị nhất định.
Tuyển dụng là một yếu tố quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, ảnh hưởng đến ấn tượng ban đầu của nhân viên mới Sau thời gian làm việc, nhu cầu công việc của họ có thể thay đổi Nghiên cứu này tập trung vào CBCNV có thâm niên trên 1 năm tại TAFICO, cho thấy sự thỏa mãn trong công việc của họ ít bị ảnh hưởng bởi quy trình tuyển dụng.
Công tác phân tích công việc giúp nhân viên hiểu rõ tiêu chuẩn và yêu cầu của từng chức danh, đặc biệt quan trọng cho nhân viên mới Tuy nhiên, tại TAFICO, số lượng nhân viên mới tuyển dụng hoặc chuyển sang lĩnh vực khác trong 2 năm qua khá thấp, dẫn đến việc hầu hết nhân viên đã tự nắm rõ nội dung công việc của mình và đồng nghiệp mà không cần bảng mô tả công việc Do đó, sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên trong nghiên cứu này ít bị ảnh hưởng bởi yếu tố này.
4.4.2 Phương trình hồi quy đã chuẩn hoá của mô hình
So sánh sự khác biệt về giá trị trung bình
Tác giả đã sử dụng phân tích ANOVA nhiều yếu tố để so sánh sự khác biệt về giá trị trung bình của sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên theo đặc điểm cá nhân Mục tiêu là đánh giá sự khác biệt giữa các nhóm chức danh trong mức độ thỏa mãn công việc tại công ty TAFICO.
4.5.1 S ự khác bi ệ t theo ch ứ c danh công vi ệ c
Phân tích ANOVA nhiều yếu tố được sử dụng để đánh giá sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn công việc giữa các nhóm chức danh tại công ty TAFICO Nghiên cứu này nhằm xác định xem có tồn tại sự khác biệt đáng kể nào giữa các nhóm chức danh trong việc cảm nhận sự hài lòng về công việc hay không Kết quả phân tích sẽ cung cấp cái nhìn sâu sắc về mối quan hệ giữa chức danh và sự thỏa mãn trong môi trường làm việc tại công ty.
Theo bảng phân tích, mức ý nghĩa sig biến thỏa mãn của nhân viên lớn hơn 0.05, cho thấy phương sai giữa các nhóm chức danh không khác biệt đáng kể đối với sự thỏa mãn trong công việc Điều này có nghĩa là kết quả phân tích ANOVA là hợp lệ và có thể được sử dụng.
Qua bảng phân tích phương sai ANOVA, ta thấy với mức ý nghĩa Sig <
0.05, có thể nói có ít nhất 2 trung bình khác nhau trong nhóm chức danh
Theo bảng kiểm định Post Hot Test, giá trị sig của mỗi cặp chức danh đều nhỏ hơn 0.05, cho thấy có sự khác biệt đáng kể trong giá trị trung bình của các thành phần thỏa mãn nhân viên dựa trên chức danh công việc.
Theo bảng thống kê giá trị trung bình, cán bộ quản lý có mức độ hài lòng trong công việc cao nhất với điểm số 4.109 Tiếp theo là công nhân với mức độ hài lòng đạt 3.453, trong khi chuyên viên và kỹ sư có mức độ hài lòng thấp nhất, chỉ đạt 3.002.
4.5.2 S ự khác bi ệ t theo đơ n v ị công tác t ạ i TAFICO
Phân tích ANOVA nhiều yếu tố được sử dụng để đánh giá sự khác biệt giữa các đơn vị về mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên Nghiên cứu này giúp xác định những yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên, từ đó đưa ra các giải pháp cải thiện môi trường làm việc.
Kết quả từ bảng kiểm định F cho thấy mức ý nghĩa sig < 0.05, cho thấy rằng phương sai giữa các đơn vị về sự thỏa mãn trong công việc là khác nhau một cách có ý nghĩa thống kê Do đó, kết quả phân tích ANOVA là hợp lệ và có thể được sử dụng.
Kết quả từ bảng phân tích phương sai ANOVA cho thấy với mức ý nghĩa quan sát Sig < 0.05, có ít nhất hai trung bình về sự thỏa mãn khác nhau giữa các nhóm đơn vị công tác.
Theo bảng kiểm định Post Hot Test, giá trị mức ý nghĩa quan sát sig cho thấy sự thỏa mãn công việc của từng cặp đơn vị so với nhà máy xi măng FICO đều có sự khác biệt đáng kể.
Giá trị trung bình của thành phần thỏa mãn nhân viên tại nhà máy xi măng FICO có sự khác biệt so với các đơn vị khác, với mức độ ý nghĩa dưới 0.05 Tuy nhiên, dữ liệu nghiên cứu hiện tại chưa đủ để đưa ra kết luận về sự khác biệt giữa các nhóm đơn vị trong công ty.
Theo bảng thống kê giá trị trung bình, mức độ hài lòng của CBCNV được phân loại theo đơn vị và sắp xếp giảm dần như sau:
Nhà máy xi măng FICO đạt công suất 3.689 tấn, trong khi Xí nghiệp Tiêu thụ và dịch vụ FICO có công suất 3.402 tấn Khối văn phòng công ty cũng đóng góp với 3.337 tấn, và Xí nghiệp Vận tải và xế dỡ FICO đạt 3.092 tấn Cuối cùng, Nhà máy xi măng Tây Ninh đạt công suất 3.038 tấn.
Đánh giá trị số trung bình
4.6.1 Đánh giá giá trị trung bình về mức độ hài lòng đến thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Tafico:
Phân tích mô tả cho thấy, mức độ hài lòng của các CBCNV tham gia khảo sát đối với các thành phần của quản trị nguồn nhân lực tương đối thấp, đặc biệt là yếu tố đánh giá và phát triển nhân viên với giá trị trung bình chỉ đạt 2.796, cùng với yếu tố trả lương và phúc lợi đạt 2.909.
Nhân tố đào tạo tại TAFICO đạt mức trung bình cao nhất với điểm số 3.519 Để đánh giá chính xác mức độ hài lòng của nhân viên về quản trị nguồn nhân lực, cần mở rộng nghiên cứu sang các doanh nghiệp cùng ngành Tuy nhiên, hiện tại, đề tài này chưa thể thực hiện được.
Bảng 4.18 Kết quả đo lường mức độ thỏa mãn của CBCNV Tafico về thực tiễn QTNNL tại công ty TAFICO:
Các nhân tố Giá trị trung bình về sự thỏa mãn trong công việc của CBCNV Đánh giá và phát triển nhân viên 2.796
Trả lương và phúc lợi 2.909 Đào tạo 3.519
4.6.2 Đánh giá giá trị trung bình của mức độ thỏa mãn chung của CBCNV tại công ty TAFICO:
Giá trị trung bình của mức độ thỏa mãn trong công việc của CBCNV TAFICO là 3.27 Để đánh giá chính xác hơn về sự thỏa mãn này, cần mở rộng nghiên cứu sang nhiều doanh nghiệp khác trong cùng ngành để có thể so sánh và đưa ra kết luận Tuy nhiên, đề tài này hiện chưa thể thực hiện.
Thảo luận kết quả
4.7.1 Nhận định của CBCNV về nhóm định hướng hoàn thiện thực tiễn quản trị nguồn nhân lực:
Kết quả phỏng vấn cho thấy trong số 199 người được khảo sát, có 98 người đưa ra ý kiến về giải pháp cải thiện quản trị nguồn nhân lực Đáng chú ý, 38/89 người cho rằng công ty cần hoàn thiện công tác đánh giá và phát triển nhân viên, tiếp theo là 35/89 người nhấn mạnh tầm quan trọng của việc cải thiện chế độ trả lương và phúc lợi Các ý kiến khác liên quan đến đào tạo (17/89), tuyển dụng (5/89) và phân tích công việc (2/89) cho thấy công ty cần tập trung hơn vào việc nâng cao hiệu quả đánh giá và phát triển nhân viên cũng như cải thiện chế độ đãi ngộ.
Bảng 4.19 Tổng hợp kết quả nhận định của CBCNV về nhóm giải pháp hoàn thiện thực tiễn quản trị nguồn nhân lực:
STT Các giải pháp thuộc các thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực Tổng số người lựa chọn
1 Đánh giá và phát triển nhân viên 38
2 Trả lương và phúc lợi 35
4.7.2 So sánh kết quả nghiên cứu của đề tài với những kết quả nghiên cứu trước đây về mức độ hài lòng của CBCNV trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn trong công việc:
Mặc dù đa số CBCNV tại công ty TAFICO cảm thấy hài lòng với công việc, nhưng kết quả nghiên cứu cho thấy mức độ hài lòng trung bình của họ tương đối thấp khi so sánh với các nghiên cứu trước đây của Nguyễn Hải Long (2010), Nguyễn Duy Cường (2009), Nguyễn Nhật Tân (2009) và Châu Văn Toàn (2009) Điều này cho thấy doanh nghiệp cần phải tìm hiểu và xem xét tâm tư nguyện vọng của nhân viên, từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn trong công việc.
Bảng 4.20 So sánh kết quả nghiên cứu của đề tài với những kết quả nghiên cứu trước về giá trị trung bình của sự thỏa mãn trong công việc:
Tác giả Đối tượng khảo sát Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu tại hãng hàng không quốc gia Việt Nam
Nghiên cứu tại công ty International SOS Việt Nam
CBCNV tại ngân hàng thương mại cổ phần
Nghiên cứu tại Ngân hàng Thương mại cổ phần tại TP.HCM
Nhân viên văn phòng làm việc tại TP.HCM
Nghiên cứ được thực hiện tại một một số công ty tại TP
3.31 Đề tài đang nghiên cứu 3.27
4.7.3 Đánh giá về mức độ thỏa mãn của CBCNV đối với những thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại công ty TAFICO
Thành phần đánh giá và phát triển nhân viên tại Tafico đang gặp vấn đề với mức độ thỏa mãn trung bình chỉ đạt 2.796, cho thấy chính sách hiện tại chưa hiệu quả Đánh giá và phát triển nhân viên là yếu tố quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, nhưng hầu hết nhân viên không hài lòng với quy trình này Kết quả cho thấy, nhân viên cảm thấy công việc của họ chưa được đánh giá minh bạch (2.92), chính sách thăng tiến thiếu sự rõ ràng (2.47), và họ cũng không hài lòng với hệ thống khen thưởng từ kết quả đánh giá (2.46) Do đó, doanh nghiệp cần chú trọng cải thiện các yếu tố này trong chiến lược phát triển nhân lực.
Hiện nay, TAFICO chưa thống nhất quy trình đánh giá nhân viên, dẫn đến việc xét thi đua khen thưởng chưa được thực hiện một cách khoa học và bài bản Đánh giá chỉ được thực hiện bởi cấp trên vào cuối năm, mang tính cảm tính và không cho phép nhân viên phản hồi Kết quả đánh giá chủ yếu phục vụ cho việc bổ sung hồ sơ xét thi đua khen thưởng theo chính sách từ bộ xây dựng, như xét lao động tiên tiến, chiến sĩ thi đua cơ sở, và tập thể lao động xuất sắc.
Việc đề bạt, bổ nhiệm và thăng tiến trong tổ chức thiếu một quá trình xem xét và đánh giá rõ ràng, dẫn đến việc không có chính sách hay chương trình phát triển nhân viên hiệu quả.
Có thể kết luận rằng yếu tố đánh giá và phát triển nhân viên tại công ty TAFICO vẫn còn nhiều hạn chế, đòi hỏi sự hoàn thiện và phát triển để đạt được kết quả cao trong công tác quản lý nguồn nhân lực Việc cải thiện yếu tố này sẽ góp phần nâng cao sự thỏa mãn của cán bộ công nhân viên, từ đó tạo động lực cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Mức độ thỏa mãn trung bình về thành phần trả lương và phúc lợi chỉ đạt 2.909, cho thấy cần cải thiện hiệu quả trong lĩnh vực này Nhiều CBCNV nhận định rằng công tác trả lương và phúc lợi của công ty vẫn còn nhiều hạn chế cần được xem xét và nâng cao.
Mặc dù mức lương trung bình của công ty vượt trội so với mức lương chung trên thị trường lao động và so với các đối thủ trong ngành, nhưng vẫn cần xem xét các yếu tố khác để thu hút và giữ chân nhân tài.
Chính sách phân bổ và chi trả tiền lương trong công ty còn hạn chế, thiếu công bằng do chưa phân biệt rõ giữa tính chất công việc và khả năng đóng góp của từng cá nhân Quy trình xét tăng lương chưa hiệu quả, chủ yếu dựa vào đề xuất từ người quản lý trực tiếp mà không có đánh giá toàn diện.
Việc giao đơn giá tiền lương theo sản phẩm cho từng chi nhánh và đơn vị hàng năm hiện chưa được thực hiện dựa trên tính chất ngành nghề và trọng số ưu tiên.
Giá trị trung bình về mức độ thỏa mãn đối với thành phần đào tạo đạt 3.519, cao hơn so với hai thành phần trước Điều này cho thấy công tác đào tạo và phát triển nhân viên đang được thực hiện hiệu quả Kết luận này có thể được giải thích thông qua thực trạng hiện tại.
Trước năm 2009, công tác đào tạo tại TAFICO chưa được chú trọng và thực hiện chuyên nghiệp, với các khóa đào tạo chủ yếu nhằm bổ sung hồ sơ chứng chỉ theo yêu cầu pháp luật chuyên ngành Việc đánh giá hiệu quả ứng dụng kiến thức vào thực tiễn và sự hài lòng của cán bộ công nhân viên đối với các khóa học còn hạn chế Ngoài ra, rất ít khóa học về kỹ năng mềm và kỹ năng quản lý được tổ chức.
Từ năm 2010, công tác đào tạo đã trở thành một yếu tố quan trọng trong việc phát triển nguồn lực của tổ chức Chi phí cho đào tạo đã tăng nhanh chóng, cụ thể năm 2010 đạt 1.8 tỷ đồng, gấp 10 lần so với năm 2009 Dự kiến, ngân sách cho đào tạo năm 2011 sẽ lên tới 4.5 tỷ đồng, chủ yếu tập trung vào các khóa học kỹ năng mềm và quản lý.
Công ty TAFICO thực hiện công tác đào tạo theo quy trình ISO, được áp dụng từ tháng 01/2009, nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Kể từ năm 2010, công ty đã chú trọng đánh giá hiệu quả các khóa học và đào tạo, cho thấy chính sách và định hướng phát triển nhân viên của TAFICO rất tốt.
