mãn của CBCNV tại công ty TAFICO:
Qua kết quả nghiên cứu, đề tài đã xác định 3 yếu tố của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có tác động dương đến sự thỏa mãn của CBCNV tại công ty Tafico, trong đó thành phần đánh giá và phát triển nhân viên tác động ở
mức cao nhất, kế đến là thành trả lương và phúc lợi và thấp nhất là thành phần
đào tạo. Cần tập trung nâng những yếu tố này trong việc đề xuất các định
5.1.2. Đánh giá về các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực. - Thành phần đánh giá và phát triển nhân viên:
Qua kết quả nhận định của CBCNV và thực tế tại công ty TAFICO cho thấy, công tác đánh giá và phát triển nhân viên còn nhiều hạn chế, cụ thể là: Chưa có hệ thống đánh giá hiệu quả được áp dụng thống nhất với tất cả các đơn vị, chi nhánh trực thuộc cơng ty; Chưa có chính sách phát triển nhân viên
một cách rõ ràng. Ngồi ra, cơng tác đánh giá và phát triển nhân viên chưa
được công ty chú trọng đúng mức và thực hiện một cách minh bạch , cơng
bằng. Vì vậy chưa đáp ứng được đa số các nguyện vọng của nhân viên.
- Thành phần trả lương và phúc lợi:
Theo số liệu thống kê, thu nhập bình quân của CBCNV TAFICO đạt ở mức khá cao so với các doanh nghiệp cùng ngành, các doanh nghiệp cùng khu vực. Tuy nhiên, theo nhận định chung của CBCNV về công tác trả lương và phúc lợi của cơng ty cịn nhiều hạn chế: chính sách chi trả lương thưởng chưa
được thực hiện trên cơ sở khả năng đóng góp của mọi người; hình thức khen
thưởng khơng phù hợp chưa được xem xét, đánh giá một cách minh bạch
công bằng.
- Thành phần đào tạo:
Công tác đào tạo và phát triển nhân viên được lãnh đạo công ty quan tâm và thực hiện hiệu quả, với quy trình thống nhất tồn cơng ty, chính sách
đào tạo của công ty với mục tiêu vừa đáp ứng nhu cầu công việc của công ty
mà vừa để nâng cao trình độ chun mơn, tay nghề và phát triển năng lực của nhân viên. Tuy nhiên công tác đánh giá hiệu quả đào tạo vẫn chưa được công ty chú trọng và thực hiện một cách phù hợp. Ngoài ra, theo nhận định của đa số CBCNV cảm thấy hài lịng về cơng tác này.
5.1.3. Sự khác biệt về giá trị trung bình theo đặc điểm cá nhân.
- Có sự khác biệt về mức độ thỏa mãn trong cơng việc theo nhóm chức danh, được sắp xếp theo chiều giảm dần như sau: (1) Quản lý; (2) CNKT; (3) chuyên viên, kỹ sư, nhân viên;. Điều này có thể lý giải rằng, ở cấp bậc
chuyên viên, kỹ sư đa số là những người lao động trẻ có trình độ Cao đẳng trở lên. Ở vị trí này họ ln kỳ vọng về một vị trí, sự nghiệp cao hơn. Nhưng cơng tác định hướng phát triển nhân viên chưa được đạt hiệu quả, vì vậy họ cảm thấy chưa thỏa mãn trong cơng việc.
- Có sự khác biệt về mức độ thỏa mãn trong cơng việc theo nhóm đơn vị công tác (giữa nhà máy xi măng FICO so với các đơn vị khác), được sắp xếp theo chiều giảm dần như sau: Nhà máy xi măng FICO; Xí nghiệp Tiêu Thụ - Dịch Vụ FICO; Khối văn phịng; Xí nghiệp Vận Tải – Xếp Dỡ FICO; Nhà máy xi măng Tây Ninh. Điều này có thể lý giải rằng, Nhà máy xi măng Tây Ninh và Xí nghiệp vận tải xếp dỡ FICO là 2 chi nhánh được mới thành lập gần đây nhất, cơ cấu tổ chức, mơ hình quản lý nhân sự đang trong giai đoạn xây dựng, công tác đào tạo, phát triển nhân viên chưa được chú trọng ở 2 đơn vị này. Ngược lại, ở Nhà máy xi măng FICO, khối văn phịng và xí nghiệp tiêu thụ, các chính sách, quy trình về quản lý nhân sự đã được xây dựng và
phát triển tương đối hồn chỉnh. Vì vậy, mức độ hài lòng của CBCNV thuộc Nhà máy xi măng Tây Ninh, xí nghiệp Vận tải – xếp đỡ FICO thấp hơn so
với những đơn vị chi nhánh khác.
Qua kết quả này cho thấy công ty cần phải quan tâm hơn đến giải pháp trong việc nâng cao sự thỏa mãn công việc phù hợp với từng vị trí, từng đơn
5.2. MỘT SỐ ĐỊNH HƯỚNG CHÍNH NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SỰ THỎA MÃN CỦA CBCNV TẠI CÔNG TY TAFICO.
Qua những kết quả phân tích những nhận định của CBCNV và những thông tin dữ liệu thu thập được trong quá trình nghiên cứu về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực; sự thỏa mãn của nhân viên và mối quan hệ giữa chúng tại công ty CP xi măng FICO Tây Ninh. Ở phần này, thông qua tham khảo ý kiến của các chuyên gia là CBCNV phụ trách trong công tác nhân sự của TAFICO, tác giả đề xuất một số định hướng giải pháp nhằm phát triển hoạt động quản
trị nguồn nhân lực, đồng thời đây cũng là những giải pháp giúp nâng cao sự
thỏa mãn của nhân viên:
5.2.1. Định hướng về nâng cao hiệu quả công tác đánh giá, phát triển nhân viên.
- Hiện nay công tác đánh giá tại công ty TAFICO chỉ dừng lại từ quan
điểm nhận xét của cấp trên, chưa có thể ứng dụng kết quả đánh giá vào việc
xem xét khen thưởng, phát triển nhân viên. Vì vậy, việc xây dựng một hệ thống, quy trình đánh giá một cách hồn chỉnh là vấn đề đáng được quan tâm tại công ty, qua những đánh giá, kết quả nghiên cứu trên, tác giả có kiến nghị một số giải pháp sau:
Hồn thiện hệ thống, hình thức đánh giá của cơng ty trên cơ sở kết quả
đánh giá phải công bằng và được minh bạch, giúp CBCNV nhìn nhận lại
những ưu điểm, nhượt điểm của bản thân, để họ có cơ thay đổi và phát triển. Xây dựng quy trình đánh giá thống nhất và phổ biến đến từng CBCNV nắm rõ mục tiêu và phương thức đánh giá để mọi người cùng tham gia. Để
việc đánh giá được thực hiện một cách hiệu quả, công ty cần phải xác định rõ từng mục tiêu cụ thể cho cá nhân, tập thể và tổ chức để từ đó xây dựng những tiêu chí, thang điểm đánh giá cho hợp lý và đây cũng là tiền đề cho nhân viên
được công bố một cách minh bạch nhằm tạo điều kiện cho nhân viên được
phản hồi góp ý từ đó ghi nhận và làm cơ sở cho việc xét thi đua khen thưởng,
đề bạt và bổ nhiệm.
- Minh bạch con đường thăng tiến cho mọi người, nhân viên nào cũng
ước muốn có những bước tiến trong sự nghiệp. Vì vậy, nhà quản lý nên định
hướng con đường thăng tiến rõ ràng cho tất cả nhân viên. Thiết lập hồ sơ phát triển nhân viên và công bố cho mọi người đều biết mục tiêu để phấn được
những mục tiêu đề ra. Khi nhân viên phấn đấu hồn thành nhiệm vụ thì được thăng tiến còn ngược lại cấp điều hành khơng hồn thành nhiệm vụ thì chuyển sang cơng việc khác, như vậy sẽ làm cho nhân viên cấp dưới ln có động lực phấn đấu và cấp trên thì ln có mục tiêu và áp lực để điều hành. Nhưng xét về điều kiện và văn hóa của cơng ty thì phương pháp này áp dụng rất khó. Địi hỏi cấp lãnh đạo công ty phải nhất quán và công bằng trong việc đề bạt phát triển nhân viên.
Để công tác phát triển nhân viên được thực hiện một cách hiệu quả cần
phải thiết lập hồ sơ phát triển nhân viên bao gồm việc thu thập ghi nhận đầy
đủ những thông tin: kinh nghiệm, kỹ năng, năng lực, thái độ làm việc, thành
tích và mức độ đóng góp vào cơng việc trong suốt q trình làm việc tại công ty. Hồ sơ này là cơ sở trong việc đào tạo, xét thi đua khen thưởng, bổ nhiệm thăng tiến cho nhân viên.
5.2.2. Định hướng về việc nâng cao hiệu quả công tác trả lương và phúc lợi cho nhân viên.
- Hiện nay mức thu nhập bình qn tại cơng ty đạt ở mức tương đối cao
so với các doanh nghiệp trong nước, tuy nhiên, về chính sách phúc lợi, khen thưởng của cơng ty chưa được thực hiện một cách hiệu quả: Việc xem xét
khen thưởng chưa phù hợp với khả năng đóng góp và năng lực làm việc của từng người. Phần thưởng chủ yếu tại công ty là tiền thưởng trích từ quỹ lương và chưa mang tính khích lệ vì vẫn cịn tình trạng “cào bằng” (người đóng góp
nhiều và người đóng góp ít cũng được phần thưởng ngang nhau). Vì vậy địi
hỏi lãnh đạo cơng ty cần xem xét và hồn thiện lại chính sách khen thưởng sao cho vừa hiệu quả về mặt tài chính vừa có thể đem lại sự hài lịng cao nhất cho nhân viên:
Cần xây dựng quỹ khen thưởng tách bạch với quỹ lương, quỹ này được sử dụng cho việc khen thưởng động viên những cá nhân có sang kiến hoặc có cơng đóng góp hồn thành một cơng trình nào đó đem lại hiệu quả kinh doanh cho công ty.Việc xây dựng quỹ thưởng như vậy giúp cho doanh nghiệp chủ
động trong việc khen thưởng, động viên kịp thời cho nhân viên.
Công ty cần phải thực hiện chính sách khen thưởng phải dựa vào kết quả đánh giá công việc của nhân viên. Đồng thời phải xây dựng và phổ biến đến nhân viên về mục tiêu phấn đấu và mức khen thưởng sẽ đạt được nếu
cơng việc, mục tiêu được hồn thành.
Ngồi phương thức thưởng bằng tiền, hiện vật cần phải có những phần thưởng khích lệ như là: những chuyến du lịch cho cá nhân và gia đình; tặng thêm những ngày phép được hưởng nguyên lương (ngoài ngày phép theo quy
định của pháp luật)…
5.2.3. Định hướng về việc nâng cao hiệu quả công tác đào tạo.
- Trong thời gian vừa qua tác đào tạo tại công ty TAFICO được thực hiện theo quy trình thống nhất, chương trình đào tạo được thực hiện dựa trên nhu cầu công việc. Tuy nhiên công tác đào tạo vẫn còn nhiều hạn chế, chưa thực hiện đánh giá hiệu quả cho từng chương trình đạo tạo, đánh giá hiệu quả
ứng dụng các kiến thức đào tạo vào công việc. Điều này có thể dẫn đến đầu tư
khơng hiệu quả cho cơng tác đào tạo. Vì vậy cơng ty cần phải bổ sung thêm hệ thống đánh giá cơng tác đào tạo một cách hồn chỉnh. Xác định mục tiêu đào tạo, đồng thời xây dựng rõ ràng tiêu chuẩn từng chức danh công việc cho
nhân viên, lập danh sách theo dõi những kỹ năng nào cần thiết được bổ sung và đào tạo. Bên cạnh đó cần tiến hành đánh giá, khảo sát từ những học viên và
người quản lý trực tiếp của những nhân viên được cử đào tạo về tính ứng
dụng của mỗi khóa học vào cơng việc thực tế. Đồng thời tìm hiểu đánh giá và nguyện vọng của nhân viên về chương trình đào tạo của cơng ty vừa qua và
định hướng sau này.
- Để công tác đánh giá hiệu quả đào tạo có thể lượng hóa được, cơng ty
nên tính suất sinh lợi trên vốn đầu tư vào đào tạo, chỉ nên áp dụng phương
pháp này cho những trường hợp sau đây: chương trình đào tạo là dài hạn, chương trình có nhiều người tham gia, chương trình là một khoản đầu tư
nguồn lực đáng kể của công ty, khi nhân tố hiệu quả làm việc trước và sau là hữu hình, có thể do lường được bằng giá trị tiền bạc.
Ngồi những nhóm giải pháp trên, Cơng ty cần quan tâm đến việc phát triển hệ thống quản trị nhân sự sao cho phù hợp với điều kiện, tính chất cơng việc của từng vị trí, từng đơn vị. Quan tâm hơn đối với những đơn vị có mức
độ hài lòng của nhân viên thấp như: Nhà máy xi măng Tây Ninh, Xí nghiệp
Tiêu Thụ Dịch Vụ FICO nhằm giảm thiểu khoảng cách chênh lệch về mức độ hài lòng của CBCNV giữa các đơn vị trực thuộc. Ngoài ra, các nhà lãnh đạo cần quan tâm hơn đến tâm tư, nguyện vọng của nhân viên vị trí chun viên, kỹ sư có trình độ chun mơn cao, nhằm tìm ra những giải pháp đáp ứng nhu cầu chính đáng và nâng cao sự thỏa mãn trong cơng việc của họ.
Thông qua các chương đã trình bày trong phần trước, tác giả đã xác định được các yếu tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên, việc này sẽ giúp
Ban lãnh đạo công ty dễ dàng hơn trong việc đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên. Những giải pháp ở đề tài này, tác giả chỉ xét trên khía cạnh của thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực nên vẫn còn nhiều hạn chế, rất mong đây là những gợi ý hữu ích giúp doanh nghiệp tìm ra chiến lược hiệu quả nhằm hồn thiện thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và nâng cao sự hài lịng CBCNV.
5.3. ĐĨNG GĨP CỦA NGHIÊN CỨU:
- Về phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu này góp phần vào hệ thống
đo nhận định của CBCNV về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và mức độ
thỏa mãn trong công việc tại công ty TAFICO.
- Về mặt thực tiễn: Nghiên cứu giúp cho các nhà lãnh đạo hiểu rõ hơn về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn của nhân viên; từ đó xây
dựng các biện pháp phù hợp trong quá trình quản lý; điều hành đơn vị nhằm
đạt hiệu quả hoạt động cao.
5.4. HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU VÀ ĐỀ XUẤT HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO.
5.4.1. Hạn chế
Trong giới hạn của đề tài, việc nghiên cứu này chỉ dừng lại ở việc khảo sát tại công ty TAFICO, không thể lấy mẫu từ những đơn vị khác trong ngành
để có thể so sánh sự chênh lệch và khác biệt giữa công ty TAFICO với những
công ty khác trong quan điểm, đánh giá của nhân viên về vấn đề nghiên cứu. Vì hạn chế về mặt lấy mẫu tại 1 cơng ty nên tính đại diện mẫu chưa cao, vì vậy kết quả phân tích hồi quy về sự tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn của nhân viên tính tổng quát thấp.
5.4.2. Đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo:
Để giảm thiểu những hạn chế trên, nghiên cứu sau nên: Tăng kích
thước mẫu, mở rộng điều tra thêm các CBCNV thuộc những cơng ty khác
trong ngành, để từ đó đủ điều kiện thực hiện đánh giá sự tác động của thực
tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn của nhân viên để làm cơ sở xây dựng phát triển các giải pháp điều hành của công ty.
TÓM TẮT CHƯƠNG 5:
Ở chương này, tác giả rút ra những kết luận từ kết quả nghiên, từ đó
xây dựng các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của các thành
phần thuộc thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, đồng thời nâng cao sự thỏa
mãn của nhân viên trong giới hạn nguồn lực của Doanh nghiệp. Bao gồm các nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả các hoạt động: đánh giá, phát triển nhân
viên; trả lương, phúc lợi; đào tạo nhân viên. Đồng thời, ban lãnh đạo công ty cần quan tâm đến tâm tư nguyện vọng của nhân viên, từ đó đưa ra nhưng
chính sách nhằm nâng cao sự thỏa mãn trong công việc và giảm thiểu khoảng cách chênh lệch về mức độ thỏa mãn giữa các chức danh và các đơn vị trực thuộc cơng ty.
TĨM TẮT LUẬN VĂN
Nghiên cứu này được thực hiện nhằm: (a) Đo lường nhận định của
CBCNV về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn trong công việc tại công ty Tafico; (b) Đo lường ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn của nhân viên; và (c) So sánh sự khác biệt về giá trị trung bình của sự thỏa mãn công việc theo đặc điểm cá nhân.
Mơ hình nghiên cứu gồm 6 thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động đến sự thỏa mãn của CBCNV trong công việc, và 8 giả
thuyết được phát triển dựa trên cơ sở lý thuyết về thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực và sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên.
Nghiên cứu định tính được thực hiện nhằm điều chỉnh, bổ sung biến
quan sát cho các thang đo. Nghiên cứu chính thức được thực hiện thơng qua