Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất của mỗi xã hội và tổ chức Để tổ chức hoạt động hiệu quả và đạt được thành công, việc tuyển dụng và sử dụng nguồn nhân lực một cách đầy đủ và hợp lý là điều cần thiết.
Con người đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của máy móc và thiết bị hiện đại trong sản xuất Khi nói đến con người trong tổ chức, cần chú trọng đến số lượng, chất lượng, năng lực và phẩm chất của người lao động Mọi hoạt động của doanh nghiệp đều có sự tham gia của con người, do đó, việc quản lý và phát huy nguồn lực này một cách hiệu quả sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh lớn cho doanh nghiệp trên thị trường.
Thực hiện đường lối đổi mới của Đảng, nhiều doanh nghiệp đã xác định việc xây dựng con người là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu, từ đó khơi dậy lòng nhiệt tình, sáng tạo và ý thức gắn bó với doanh nghiệp Đội ngũ cán bộ nhân viên ngày càng phát triển về cả số lượng và chất lượng Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng biết cách khai thác hiệu quả nguồn lực này, đặc biệt là các doanh nghiệp Việt Nam Để nâng cao hiệu quả kinh doanh và chất lượng quản trị nhân sự, việc tuyển dụng nhân sự “đầu vào” với trình độ chuyên môn cao, đạo đức và nhiệt huyết cần được ưu tiên hàng đầu.
Công ty Hotdeal, hoạt động trong lĩnh vực thương mại điện tử, chú trọng vào việc thu hút nhân tài có trình độ cao để nâng cao khả năng cạnh tranh Tuy nhiên, qua thời gian nghiên cứu, tôi nhận thấy công ty vẫn gặp một số hạn chế trong công tác tuyển dụng, như tỷ lệ lao động nghỉ việc cao (15% vào năm 2013) và nhu cầu tuyển mới lớn (22% vào năm 2013) nhưng không có kế hoạch tuyển dụng rõ ràng Quy trình tuyển dụng cũng chưa hoàn thiện, dẫn đến tình trạng bị động trong việc tuyển dụng Do đó, tôi quyết định chọn đề tài: “Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty Hotdeal chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh đến năm 2020” cho luận văn nghiên cứu của mình.
Mục tiêu nghiên cứu
Làm rõ thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty Hotdeal chi nhánh Thành phố
Hồ Chí Minh đã xác định những hạn chế trong công tác tuyển dụng tại công ty Hotdeal chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh và phân tích nguyên nhân của những hạn chế này Ông đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện quy trình tuyển dụng, góp phần nâng cao hiệu quả và chất lượng nhân sự tại công ty.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp: Đề tài sử dụng một số phương pháp như điều tra, phỏng vấn nhân viên trong công ty, quan sát,…
Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp được áp dụng để tham khảo thông tin từ sách, báo, và các báo cáo liên quan đến kết quả hoạt động kinh doanh cũng như báo cáo tài chính của công ty Hotdeal.
Dữ liệu thu thập sẽ được nhập vào máy tính và xử lý bằng phần mềm Excel để tính toán các chỉ tiêu cần thiết Qua việc phân tích và tổng hợp số liệu, chúng tôi sẽ đánh giá và nhận xét kết quả đạt được, từ đó đề xuất các giải pháp khắc phục hiệu quả.
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Đánh giá thực trạng và phân tích các vấn đề trong công tác tuyển dụng tại công ty Hotdeal chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh là cần thiết Bài viết sẽ đề xuất những giải pháp hiệu quả nhằm hỗ trợ nhà quản trị công ty cải thiện quy trình tuyển dụng trong tương lai.
Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, Luận văn gồm ba chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận về công tác tuyển dụng trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty Hotdeal chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty Hotdeal chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh.
Cơ sở lý luận
1.1.1 Khái niệm Nguồn nhân lực
Cho đến nay, khái niệm nguồn nhân lực đang được hiểu theo nhiều quan điểm:
Nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên quý giá nhất trong các doanh nghiệp (Nguyễn Thanh Hội và Phan Thăng, 2007)
Nguồn nhân lực bao gồm tất cả các khả năng thể chất và trí tuệ của con người được sử dụng trong lao động sản xuất Đây là sức lao động của con người, được coi là nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực trong tổ chức được hình thành từ các cá nhân với vai trò khác nhau, liên kết với nhau để đạt được những mục tiêu cụ thể Điều này phân biệt nguồn nhân lực với các nguồn lực khác của doanh nghiệp, bởi vì bản chất của con người là yếu tố quyết định (Trần Kim Dung, 2013).
1.1.2 Khái niệm quản trị Nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống triết lý và chính sách nhằm thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nhân viên, từ đó tối ưu hóa kết quả cho cả tổ chức và cá nhân.
Quản trị nguồn nhân lực là quá trình tối ưu hóa sự đóng góp của từng cá nhân vào mục tiêu chung của tổ chức, đồng thời hỗ trợ họ đạt được những mục tiêu cá nhân.
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả các vấn đề liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên, nhằm tối ưu hóa hiệu quả cho cả tổ chức và cá nhân Các hoạt động này rất đa dạng và khác biệt, phụ thuộc vào đặc điểm tổ chức, công nghệ, nguồn lực, tài chính và trình độ phát triển Có thể phân chia các hoạt động quản trị nguồn lực thành ba nhóm chức năng chính.
- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực gồm: hoạch định nguồn nhân lực; phân tích công việc; tuyển dụng nguồn nhân lực
- Nhóm chức năng đào tạo – phát triển gồm: định hướng và phát triển nghề nghiệp; đào tạo và phát triển
- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực gồm: đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên; trả công lao động; quan hệ lao động
Tuyển dụng bao gồm hai quá trình là tuyển mộ và tuyển chọn
Tuyển mộ nhân viên là quá trình thu hút ứng viên tiềm năng từ nhiều nguồn khác nhau để họ đăng ký và nộp đơn xin việc.
Tuyển mộ nhân lực đóng vai trò quan trọng trong hiệu quả tuyển chọn, bởi chất lượng tuyển chọn sẽ không đạt yêu cầu nếu số ứng viên ít hơn nhu cầu Hơn nữa, công tác tuyển mộ ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức, từ đó tác động đến các chức năng quản trị nguồn nhân lực khác như đánh giá hiệu suất công việc, thù lao, đào tạo và phát triển, cũng như các mối quan hệ lao động.
Quá trình tuyển mộ là một chức năng thiết yếu trong quản trị nguồn nhân lực, đòi hỏi phải được thực hiện một cách có kế hoạch và mang tính chiến lược để đạt được hiệu quả cao nhất.
Khi hoạch định nguồn nhân lực, nhà quản trị thấy rằng cần phải thêm nhân lực
Nhà quản trị nên xem xét các giải pháp khác để đáp ứng nhu cầu về nhân sự Nếu những giải pháp này không khả thi, quá trình tuyển dụng sẽ được khởi động.
Tiến trình tuyển mộ thường bắt đầu khi một nhà quản trị gửi phiếu yêu cầu nhân sự đến phòng nhân sự, trong đó mô tả chi tiết các yêu cầu cần thiết cho vị trí tuyển dụng.
Hoạch định tài nguyên nhân sự
Nguồn nội bộ Nguồn bên ngoài
Cá nhân được tuyển mộ
Các phương pháp nội bộ Các phương pháp bên ngoài
Môi trường làm việc bên trong tổ chức bao gồm chức danh công việc, tên bộ phận và thời gian bắt đầu làm việc của nhân sự Giám đốc hoặc trưởng phòng nhân sự sẽ đối chiếu thông tin này với bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc chi tiết để xác định tiêu chuẩn trình độ cần thiết cho nhân sự được tuyển dụng.
Bước tiếp theo trong quy trình tuyển dụng là xác định xem công ty hiện có nhân viên nào đáp ứng đủ tiêu chuẩn hay không Nếu không, cần tuyển dụng từ bên ngoài qua các nguồn như trường đại học, cao đẳng hoặc các công ty khác.
Quá trình tuyển mộ gồm các bước sau:
Hình 1.1 Quá trình tuyển mộ (Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự 2012)
Do việc tuyển mộ tốn kém, doanh nghiệp nên xem xét các giải pháp tạm thời để đáp ứng nhu cầu lao động thay vì ngay lập tức tuyển thêm nhân viên Một số giải pháp hiệu quả bao gồm làm thêm giờ, thuê nhân công tạm thời, hợp tác với công ty cho thuê lao động, và ký hợp đồng thầu lại.
Khi tổ chức cần tuyển dụng, họ có thể tìm kiếm ứng viên từ lực lượng lao động nội bộ hoặc từ thị trường lao động bên ngoài.
Mỗi nguồn đều có những ưu nhược điểm riêng Tùy vào từng trường hợp cụ thể, tổ chức sẽ quyết định nên tuyển mộ từ nguồn nào
Nguồn nhân lực bên trong tổ chức bao gồm những nhân viên hiện tại đang làm việc trong doanh nghiệp, có nhu cầu và khả năng chuyển đổi sang các vị trí công việc khác.
Sử dụng có hiệu quả hơn về nguồn nhân lực hiện có
Tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên
Tạo ra sự thi đua tích cực
Nhân viên có khả năng hội nhập nhanh và trung thành với doanh nghiệp
Chi phí cho hoạt động tuyển dụng thấp
Hạn chế về số lượng và chất lượng các ứng viên
Gây xáo trộn về mặt tổ chức
Hình thành nhóm nhân viên không thành công, bi quan, chán nản và có hành động tiêu cực, không phục tùng lãnh đạo
Kinh nghiệm tuyển dụng tại một số công ty ở Việt Nam và bài học kinh nghiệm rút ra
1.2.1 Công ty Cổ phần Đồng Tâm (Dong Tam Group)
Công ty cổ phần Đồng Tâm là một trong những doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng, cũng như các sản phẩm trang trí nội thất và ngoại thất Công ty còn hoạt động trong lĩnh vực bất động sản, xây dựng và cho thuê đất khu công nghiệp, cho thuê nhà xưởng, xây dựng khu dân cư và cảng biển quốc tế, đồng thời tham gia đầu tư liên doanh liên kết Trụ sở chính của công ty được đặt tại Số 7, khu phố 6, Thị trấn Bến Lức, Huyện Bến Lức, Tỉnh Long An.
Qua 45 năm hình thành và phát triển, đến nay Đồng Tâm Group có trên 16 công ty thành viên, liên kết Quy mô công ty đến hiện tại là hơn 1000 nhân viên và quy trình tuyển dụng của công ty cũng khá hoàn thiện
Quy trình tuyển dụng công ty Đồng Tâm:
- Danh mục từ viết tắt:
GĐĐH CTTV : Giám đốc điều hành công ty thành viên
P.TGĐ HCNS : Phó Tổng Giám Đốc Khối Hành chánh nhân sự
TP.HCNS : Trưởng phòng Hành chánh nhân sự
P.ĐT&TD : Phòng Đào tạo & Tuyển dụng
CBCNV : Cán bộ công nhân viên
CTTV : Công ty thành viên
Bước Lưu đồ Trách nhiệm Diễn giải
Quý 4 hàng năm, P.HCNS phối hợp cùng trưởng bộ phận căn cứ vào định biên nhân sự lập Kế hoạch tuyển dụng & gửi về P.ĐT&TD Hàng Tháng/ Quý, Tp.HCNS các CTTV gửi kế hoạch tuyển dụng điều chỉnh (nếu có)
- Điền đầy đủ thông tin trên Phiếu đề nghị Phỏng vấn - Tuyển dụng và gửi về P.HCNS các CTTV
TP.HCNS - Kiểm tra định biên và trình ký
- Phê duyệt Phiếu Đề nghị tuyển dụng theo Kế hoạch tuyển dụng Tháng/ Quý/
- Phê duyệt những trường hợp vượt định biên nhân sự
Chọn lọc hồ sơ ứng viên dựa trên Phiếu Đề nghị tuyển dụng:
+ Cấp Công nhân & LĐPT P.ĐT&TD + Cấp nhân viên trở lên
5 Đánh giá mức độ phù hợp của ứng viên dựa trên Phiếu Đề nghị tuyển dụng
P.HCNS + Cấp Công nhân & LĐPT:
Thông báo kết quả phỏng vấn trực tiếp/ qua điện thoại đến ứng viên sau khi phỏng vấn
+ Cấp nhân viên trở lên Ứng viên đạt:
Thỏa thuận lương, thông báo thời gian, địa điểm làm việc
P.ĐT&TD Gửi Thư đề nghị công việc
Chọn lọc hồ sơ ứng viên (sơ tuyển)
Lập kế hoạch tuyển dụng năm
Phiếu đề nghị Phỏng vấn - tuyển dụng (Kế hoạch/ đột xuất)
Bước Lưu đồ Trách nhiệm Diễn giải
P.ĐT&TD Ứng viên không đạt:
Thông báo đến ứng viên qua điện thoại, email/ thư cám ơn
- Áp dụng cho vị trí quản lý trở lên và những trường hợp đặc biệt Ứng viên đạt:
Thỏa thuận lương, thông báo thời gian, địa điểm làm việc
Gửi Thư đề nghị công việc Ứng viên không đạt:
Thông báo đến ứng viên qua điện thoại, email/ thư cám ơn
P.ĐT&TD - Thông báo nhân sự trúng tuyển đến
Tiếp nhận nhân sự trúng tuyển
Hướng dẫn thử việc P.ĐT&TD - Đào tạo Hội nhập
+ Ký hợp đồng lao động chính thức + Thực hiện các chính sách, quy định của công ty cho CBCNV ký hợp đồng lao động chính thức
- Không đạt: Kéo dài thời gian thử việc hoặc kết thúc
9 P.HCNS - Lưu Hồ sơ nhân viên
Hình 1.6 Quy trình tuyển dụng công ty Đồng Tâm (Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự công ty Đồng Tâm)
Công ty không chỉ tuân thủ quy trình tuyển dụng nghiêm ngặt mà còn quy định rõ ràng về điều kiện và trách nhiệm của từng chức danh tham gia tuyển dụng, cùng với tiêu chuẩn cụ thể dành cho ứng viên khi tham gia vào quá trình này.
Không Kéo dài/ kết thúc
Tiếp nhận nhân sự trúng tuyển
Lưu hồ sơ Đánh giá kết quả thử việc Phỏng vấn vòng 2
Bảng 1.2 Quy định điều kiện và trách nhiệm thực hiện công tác tuyển dụng
Regulation ĐIỀU KIỆN & TRÁCH NHIỆM THỰC HIỆN
Chọn lọc hồ sơ & Tổ chức phỏng vấn
Duyệt nhu cầu tuyển dụng
Phỏng vấn viên Duyệt lương
- Trưởng/Phó các phòng ban/ bộ phận/ Quản đốc, phó quản đốc, Tổ trưởng/ Trưởng chi nhánh
- Trường hợp vượt định biên nhân sự P.TGĐ HCNS xem xét & phê duyệt
- Nhân viên nghiệp vụ, Kỹ sư, Kiến trúc sư
TBP, TP.HCNS các CTTV
- Đề xuất lương vượt quy định công ty, P.TGĐ HCNS xem xét
- Công nhân P HC-NS TP.HC-
Cấp quản lý trực tiếp, như Trưởng phòng HCNS, Giám đốc điều hành hoặc Ban điều hành, sẽ thực hiện phỏng vấn ứng viên Nếu ứng viên đủ tiêu chuẩn, phỏng vấn viên sẽ thương lượng về mức lương và các điều kiện làm việc với ứng viên.
3.Hồ sơ ứng viên Ứng viên trúng tuyển cần chuẩn bị hồ sơ đầy đủ gửi về P.HC-NS các CTTV bao gồm: Đơn dự tuyển
Để chuẩn bị hồ sơ xin việc, bạn cần chuẩn bị một số tài liệu quan trọng bao gồm sơ yếu lý lịch, bản sao chứng minh nhân dân, bản sao hộ khẩu hoặc giấy tạm trú, bản sao các bằng cấp và chứng chỉ liên quan, cùng với giấy tờ chứng minh quá trình làm việc trước đây (nếu có).
2 ảnh (3x4) Phiếu khám sức khỏe
Trong những năm qua, công ty Đồng Tâm đã chú trọng đến ba yếu tố quan trọng: nguồn vốn, con người và trang thiết bị, trong đó con người được xem là yếu tố then chốt Công ty luôn nỗ lực xây dựng một nguồn nhân lực năng động trong các lĩnh vực quản lý điều hành, kỹ thuật và đào tạo công nhân lành nghề Đồng Tâm đã tuyển dụng hàng trăm sinh viên từ các trường đại học và cao đẳng chuyên ngành như quản trị kinh doanh, kế toán và ngoại thương, nhằm tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp và bài bản.
Công ty đã đa dạng hóa nguồn tuyển dụng bằng cách hợp tác với các công ty tuyển dụng như Navigos Việt Nam (vietnamworks.com) và CareerBuilder để tìm kiếm ứng viên có năng lực, nhằm bổ sung vào lực lượng lao động của mình.
1.2.2 Công ty Cổ phần thương mại dịch vụ Mê Kông Com (Vinabook)
Công ty cổ phần thương mại dịch vụ Mê Kông Com, với website http://www.vinabook.com, là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực thương mại điện tử tại Việt Nam Thành lập từ năm 2004, Vinabook đã có hơn 10 năm hoạt động, cam kết phát triển và mở rộng dịch vụ cung cấp sách đến mọi miền đất nước, bất kể vị trí địa lý Với những nỗ lực không ngừng, Vinabook đã khẳng định vị thế là thương hiệu hàng đầu trong kinh doanh sách trực tuyến Trụ sở công ty tọa lạc tại Số 292A đường Hòa Bình, phường Hiệp Tân, quận Tân Phú, Thành phố Hồ Chí Minh.
Về công tác tuyển dụng, Vinabook có quy trình tuyển dụng tương đối bài bản:
- Danh mục từ viết tắt:
P TCHC : Phòng Tổ chức hành chính
TCHC : Tổ chức hành chính
HĐLĐ : Hợp đồng lao động
Bước Phòng ban thực hiện Sơ đồ lưu chuyển hồ sơ
Bộ phận có nhu cầu tuyển dụng
Giám đốc điều hành P.TCHC
Giám đốc điều hành P.TCHC
Giám đốc điều hành P.TCHC
Giám đốc điều hành P.TCHC
Hình 1.7 Quy trình tuyển dụng công ty Mê Kông Com (Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính công ty Mê Kông Com)
Nguồn bên ngoài Phê duyệt
Bước 1: Nhu cầu tuyển dụng
- Đánh giá nhu cầu tuyển dụng + Nhu cầu tuyển dụng theo kế hoạch:
Để đáp ứng nhu cầu mở rộng quy mô, thị trường kinh doanh hoặc thêm ngành nghề mới, lãnh đạo các đơn vị và phòng ban cần lập kế hoạch tuyển dụng và gửi đến phòng TC-HC trong vòng 03 ngày kể từ ngày kế hoạch được lập.
+ Nhu cầu tuyển dụng không định kỳ:
Sự thiếu hụt nhân lực bất thường xuất phát từ nhiều yếu tố như nhân viên xin nghỉ việc, bỏ việc, bị kỷ luật sa thải, tai nạn hoặc bệnh tật không thể tiếp tục làm việc Điều này dẫn đến việc nguồn nhân lực hiện tại không đủ khả năng đáp ứng hiệu quả các yêu cầu công việc, ngay cả khi áp dụng các biện pháp như kiêm nhiệm hay làm thêm giờ.
- Cơ sở tuyển dụng Tiêu chuẩn làm cơ sở so sánh, đối chiếu để lựa chọn ứng viên là các văn bản của công ty ban hành như sau:
+ Bản mô tả công việc + Tiêu chuẩn chức danh/Tiêu chuẩn vị trí công việc
+ Kết quả hoàn thành công việc được giao của Phòng ban có nhu cầu tuyển dụng
Bước 2: Nguồn tuyển dụng (thực hiện theo thứ tự ưu tiên sau)
Công ty ưu tiên tuyển dụng nhân viên nội bộ cho các vị trí được thông báo, với thông tin niêm yết tại trụ sở các đơn vị Phòng TC-HC sẽ xem xét hồ sơ của các nhân viên tiềm năng, đánh giá năng lực, kinh nghiệm và kết quả công việc để lựa chọn những ứng viên phù hợp cho quy trình tuyển chọn.
Sau bước tiếp nhận, tìm kiếm những ứng viên từ nội bộ công ty nêu trên:
+ Nếu số lượng ứng viên đảm bảo thì chuyển đến bước tuyển chọn, đưa vào danh sách trình Hội đồng tuyển dụng tuyển chọn
+ Nếu không ứng viên nào đạt yêu cầu thì tiến hành tuyển từ bên ngoài vào
- Nguồn bên ngoài: (tìm nguồn theo thứ tự sau) + Do cán bộ nhân viên trong công ty giới thiệu người thân, quen
+ Đăng tuyển trên trang web của công ty (www.vinabook.com) + Liên hệ các trường Đại học, Cao đẳng, dạy nghề …
+ Liên hệ các Trung tâm giới thiệu việc làm
+Đăng tuyển trên các trang web cung cấp dịch vụ lao động như: vietnamworks, hoặc trên báo chí, truyền hình …
Đối với các vị trí nhân sự cấp trung và cao cấp yêu cầu chất lượng cao và khó tìm nguồn, các công ty tư vấn và dịch vụ nguồn nhân lực có thể hỗ trợ trong việc tìm kiếm ứng viên phù hợp.
Phòng TC-HC đảm nhiệm công tác sơ tuyển, trong đó nhân viên tiếp tân-văn thư sẽ tiếp nhận hồ sơ xin việc của ứng viên và hướng dẫn họ điền đầy đủ thông tin cần thiết.
Chuyên viên Tuyển dụng & Đào tạo sẽ tiến hành kiểm tra hồ sơ để loại bỏ các ứng viên không đáp ứng yêu cầu Hồ sơ đầy đủ cần phải đáp ứng các tiêu chí cụ thể sau đây.
Giới thiệu tổng quan về Công ty Hotdeal
- Công ty Trách nhiệm hữu hạn Hotdeal
- Địa chỉ: Tầng 2, Lữ Gia Plaza, Số 70 Lữ Gia, Phường 15, Quận 10, Thành phố Hồ Chí Minh
- Mã số thuế: 0310955176 do Sở Kế hoạch đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh cấp ngày 29 tháng 06 năm 2011
- Điện thoại: 08.73055707 – Fax: 08.38666237 - Email: kinhdoanh@hotdeal.vn
- Trang web: www.hotdeal.vn
- Vốn điều lệ: 5.000.000.000 (Năm tỷ đồng chẵn)
2.1.2 Tầm nhìn và sứ mạng
Tầm nhìn: Trở thành công ty dẫn đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực mua hàng theo nhóm với chất lượng dịch vụ tốt nhất
Sứ mạng của chúng tôi là mang đến cho khách hàng trải nghiệm mua sắm tuyệt vời với những đợt giảm giá theo nhóm, đồng thời tạo ra cầu nối nhanh chóng và hiệu quả giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng.
Hotdeal là công ty hàng đầu chuyên cung cấp phiếu giảm giá cho các dịch vụ nhà hàng, ẩm thực, spa làm đẹp, du lịch cùng với các sản phẩm thời trang và gia dụng.
Hotdeal mang đến cho khách hàng trải nghiệm mua sắm với các đợt giảm giá theo nhóm từ nhiều doanh nghiệp uy tín Với cam kết về chất lượng dịch vụ và đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, Hotdeal đã thành công bán gần 5 triệu đơn hàng cho hàng ngàn đối tác Đặc biệt, Hotdeal giữ kỷ lục về số lượng bán cơ hội giảm giá cho hệ thống Megastar, chuỗi nhà hàng Seoul Garden, khu vui chơi Kizcity và nhiều đối tác khác.
2.1.4 Quá trình hình thành và phát triển
Hotdeal là trang web mua sắm theo nhóm, thuộc Công ty Mekong Com, công ty hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh sách trực tuyến tại Việt Nam với website www.vinabook.com, được thành lập vào ngày 29 tháng 6 năm.
Hotdeal, ra mắt vào năm 2011, nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường Thành phố Hồ Chí Minh và mở rộng ra Hà Nội, phục vụ khách hàng và đối tác Là một website mua sắm cộng đồng, Hotdeal cung cấp các sản phẩm và dịch vụ với mức khuyến mãi từ 30-90%, bao gồm dịch vụ giải trí, du lịch, khách sạn, nhà hàng, cà phê và spa Ngoài việc giúp khách hàng tiết kiệm, Hotdeal còn hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc quảng bá thương hiệu Ban đầu, Hotdeal tập trung vào các dịch vụ ẩm thực, làm đẹp và giải trí để thu hút người dùng, nhưng sau đó đã mở rộng đa ngành nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và vượt qua xu hướng ban đầu.
Hotdeal kế thừa kinh nghiệm từ Vinabook.com trong lĩnh vực tiếp thị và bán hàng trực tuyến, cam kết cung cấp dịch vụ tốt nhất cho cả khách hàng và doanh nghiệp.
Mỗi ngày, Hotdeal cung cấp chương trình giảm giá hấp dẫn cho các dịch vụ ăn uống, giải trí, thư giãn, du lịch và đào tạo Với hơn 250.000 người dùng từ Vinabook.com, Hotdeal đã đạt được nhiều thành công nhờ kinh nghiệm kinh doanh trực tuyến Khách hàng chủ yếu là nhân viên văn phòng và doanh nhân có thu nhập cao, họ đã quen với việc mua sắm trực tuyến và tin tưởng vào các phiếu giảm giá của Hotdeal Trong năm 2013, Hotdeal đã thực hiện hơn 3.000.000 giao dịch, mang đến cơ hội mua sắm giá rẻ cho đông đảo người tiêu dùng.
300.000.000 khách hàng ở các lĩnh vực: du lịch, đào tạo và giải trí, ăn uống, Spa và làm đẹp, sản phẩm và thời trang
2.1.5 Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty
Công ty được tổ chức với 11 phòng ban chính, bao gồm: Phòng Kho vận – Logistics, Phòng Chăm sóc khách hàng, Phòng Marketing, Phòng Operation, Phòng IT, Phòng Kỹ thuật, Phòng Product, Phòng Tài chính kế toán, Phòng Hành chính Nhân sự, Phòng Kinh doanh và Phòng Thẩm định Thông tin chi tiết về cơ cấu tổ chức được trình bày trong hình 2.1.
Chủ tịch Hội đồng thành viên Công ty Hotdeal chịu trách nhiệm quản lý và điều hành toàn bộ hoạt động của công ty, với quyền tổ chức và quản lý trực tiếp các phòng như Kho vận – Logistics, Chăm sóc khách hàng, Marketing, Operation, IT, Kỹ thuật, Product, Tài chính kế toán, và Hành chính Nhân sự Giám đốc có quyền tổ chức và quản lý hoạt động của Phòng Kinh doanh và Phòng Thẩm định, đồng thời phải chịu trách nhiệm trước Chủ tịch Hội đồng thành viên.
Hotdeal, do Vinabook quản lý, đang tăng trưởng khoảng 15% mỗi năm nhờ vào kinh nghiệm bảy năm trong lĩnh vực thương mại điện tử B2C Công ty đã phát triển hệ thống kho bãi, đội ngũ vận hành và quy trình giao nhận hàng hiệu quả Bên cạnh đó, Hotdeal.vn đã sáng tạo mô hình kết hợp với siêu thị trực tuyến, tận dụng thế mạnh từ hệ thống kênh phân phối và đội ngũ nhân viên giao hàng mà Vinabook đã xây dựng trong những năm qua để hỗ trợ cho mô hình kinh doanh mới này.
Hotdeal sở hữu đội ngũ chuyên trách kiểm tra chất lượng dịch vụ của các nhà cung cấp trước khi thiết lập hợp tác chính thức Đội ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng của chúng tôi không chỉ chuyên nghiệp mà còn năng động, sáng tạo và giàu kinh nghiệm.
Nhân viên chăm sóc khách hàng qua diễn đàn sẽ tiếp nhận phản hồi từ khách hàng sau khi sử dụng dịch vụ, yêu cầu sản phẩm mới hoặc giải đáp thắc mắc liên quan đến cách mua hàng và các vấn đề về Hotdeal và đối tác Với hơn 50 nhân viên làm việc từ 7h đến 22h mỗi ngày, chúng tôi cam kết giải đáp mọi thắc mắc của khách hàng mọi lúc, mọi nơi.
Tổng đài điện thoại 08.7300.5757 luôn sẵn sàng lắng nghe ý kiến và đóng góp của khách hàng, hỗ trợ giải đáp thắc mắc liên quan đến sản phẩm đã mua Đội ngũ nhân viên giao hàng nhanh nhẹn, chuyên nghiệp và luôn tươi cười phục vụ khách hàng.
Mỗi ngày, Hotdeal cung cấp các sản phẩm và dịch vụ khuyến mại, mang đến cho khách hàng cơ hội sở hữu mức giá ưu đãi trong thời gian ngắn Các mặt hàng tại Hotdeal thường có mức giảm giá hấp dẫn từ 30% đến 90% và chủ yếu là những sản phẩm dịch vụ được ưa chuộng, thu hút sự quan tâm lớn từ người tiêu dùng.
Hotdeal đang tích cực mở rộng danh mục sản phẩm và dịch vụ đa dạng, bao gồm dịch vụ chống trầy xước xe máy và ô tô bằng lớp phủ pha lê công nghệ nano, cũng như phiếu mua máy massage cao cấp Ngoài các dịch vụ làm đẹp và sức khỏe, Hotdeal đã khai thác nhiều mảng mới như spa, làm tóc, học trang điểm, và cung cấp các sản phẩm gia đình như máy làm sữa chua, máy matxa mini, và máy đo huyết áp cá nhân Đặc biệt, dịch vụ mua bảo hiểm xe máy của Pjico đã thu hút sự chú ý với 5.000 người tham gia chỉ trong vài ngày.
Cam kết về chất lượng dịch vụ hậu mãi của Hotdeal đồng thời bảo vệ quyền lợi cao nhất của khách hàng
Giới thiệu về nguồn nhân lực công ty Hotdeal
Bảng 2.2 Tình hình phát triển lao động của công ty giai đoạn 2012 – 2013
Số tuyệt đối Tỷ lệ (%)
Công ty Hotdeal, được thành lập vào năm 2011, đã tạo ra hàng trăm cơ hội việc làm cho người lao động Đến tháng 12 năm 2013, tổng số lao động của công ty đã đạt 425 người, cho thấy sự phát triển mạnh mẽ về số lượng lao động trong hai năm qua.
2013 tăng 122,48% (tăng 78 người) so với năm 2012
2.2.2 Phân loại theo giới tính
Bảng 2.3 Phân loại lao động theo giới tính của công ty giai đoạn 2012 – 2013
(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự công ty Hotdeal)
Theo bảng 2.3, vào năm 2013, công ty có 271 lao động nam (chiếm 63,77%), tăng 65 người so với năm trước, trong khi lao động nữ là 154 người (chiếm 36,23%), tăng 13 người Tỷ lệ lao động nam gần 2/3 cho thấy tính chất đặc thù của ngành thương mại điện tử, nơi công việc giao hàng và quản lý kho thường phù hợp hơn với nam giới.
2.2.3 Phân loại theo cơ cấu độ tuổi
Bảng 2.4 Phân loại lao động theo độ tuổi của công ty giai đoạn 2012 – 2013
(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự công ty Hotdeal)
Từ bảng 2.4 ta thấy năm 2013 lực lượng lao động trẻ từ 18 đến dưới 25 tuổi là
Trong công ty, lực lượng lao động chủ yếu là những người trẻ tuổi, với 221 người trong độ tuổi từ 18 đến dưới 30 chiếm 52%, trong đó có 136 người từ 26 đến dưới 30 tuổi (32%) và 59 người từ 31 đến dưới 40 tuổi (13,88%) Số lao động trên 40 tuổi chỉ chiếm 2,12% với 9 người Điều này cho thấy khoảng 84% lực lượng lao động thuộc nhóm tuổi trẻ, phản ánh đặc trưng của ngành thương mại điện tử, nơi mà sự năng động và tiềm năng phát triển là rất lớn, đặc biệt khi công ty áp dụng các chính sách phát triển nguồn nhân lực hợp lý Đồng thời, công ty cũng sở hữu 16% lao động có kinh nghiệm từ 31 tuổi trở lên, góp phần tạo nên sự đa dạng trong lực lượng lao động.
2.2.4 Phân loại theo trình độ lao động
Bảng 2.5 Phân loại lao động theo trình độ của công ty giai đoạn 2012 – 2013
- Đại học/trên đại học 77 22,19 82 19,29 5 106,49
(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự công ty Hotdeal)
Trong năm 2013, trong tổng số 425 lao động của công ty, chỉ có 147 người (34,58%) có trình độ cao đẳng, đại học trở lên, chủ yếu làm việc ở các bộ phận quản lý và chuyên môn cao như tài chính kế toán, hành chính nhân sự và kỹ thuật Số lao động trung cấp và phổ thông lên đến 278 người, chiếm 65,42%, cho thấy chất lượng chuyên môn của công ty vẫn còn thấp Đặc biệt, đội ngũ giao hàng và kho hàng, những người trực tiếp làm việc với khách hàng, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo dựng chất lượng dịch vụ Do đó, công ty cần có kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng lực lượng lao động trong thời gian tới để nâng cao trình độ chuyên môn.
2.2.5 Phân loại theo tính chất công việc
Bảng 2.6 Phân loại lao động theo tính chất công việc giai đoạn 2012 – 2013
Theo tính chất công việc
(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự công ty Hotdeal)
Theo bảng 2.6, năm 2013, lao động gián tiếp chiếm 44% với 187 người, trong khi lao động trực tiếp chiếm 56% với 238 người Sự gần tương đương giữa số lượng lao động gián tiếp và trực tiếp phản ánh đặc trưng của ngành thương mại điện tử, đòi hỏi một đội ngũ lao động kỹ thuật và kinh doanh đáng kể, bên cạnh đó là một số lượng lớn nhân viên giao hàng và kho hàng.
2.2.6 Thu nhập bình quân của lao động
Bảng 2.7 Thu nhập bình quân của công ty giai đoạn 2012 – 2013
Nội dung Năm 2012 Năm 2013 So sánh 2013/2012 (%)
(Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo tài chính công ty Hotdeal năm 2012, 2013)
Từ bảng 2.7 ta thấy doanh thu năm 2013 tăng 113,36% so với năm 2012 và thu nhập bình quân của người lao động năm 2013 cũng tăng 108,25% so với năm 2012
Theo đó, số lượng lao động của công ty năm 2013 cũng tăng 122,48% so với năm
Thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty Hotdeal
Để đánh giá hoạt động tuyển dụng của công ty, tác giả đã thực hiện một cuộc khảo sát dựa trên bảng câu hỏi được phát triển từ tài liệu Quản trị Nguồn nhân lực của Trần Kim Dung (2013) Bảng câu hỏi này đã được hoàn thiện thông qua sự tư vấn của Ban giám đốc, Trưởng phòng Hành chính nhân sự của công ty Hotdeal và giáo viên hướng dẫn luận văn.
Dữ liệu khảo sát được thiết kế dưới dạng bảng với 5 mức độ đánh giá từ “rất không đồng ý” đến “rất đồng ý” Mẫu khảo sát được chọn bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện, với kích thước mẫu tính theo công thức n >= m*5, trong đó m là số mục hỏi (m = 10) Tác giả đã khảo sát 240 cán bộ nhân viên tại Thành phố Hồ Chí Minh, sau khi loại bỏ các bảng không hợp lệ do đánh giá không đầy đủ hoặc chọn nhiều giá trị cho một mục, tác giả đã sử dụng 220 bảng khảo sát hợp lệ để phân tích.
Dữ liệu nghiên cứu được xử lý, phân tích trên phần mềm Excel
Bảng 2.8 Mô tả mẫu khảo sát
Tiêu chí Số lượng Tỷ lệ (%)
Kinh nghiệm làm việc tại Công ty
Thu nhập/khả năng tài chính
(Nguồn: Trích từ phụ lục 02)
2.3.2 Thực trạng công tác tuyển mộ tại Công ty
Công ty tiến hành công tác tuyển mộ một cách đơn giản do chưa có phòng nhân sự riêng, mà hoạt động này được thực hiện bởi phòng Hành chính nhân sự.
2.3.2.1 Quy trình tuyển mộ tại Công ty
Hình 2.3 Quy trình tuyển mộ của Công ty
Lập kế hoạch tuyển mộ
Xác định nguồn tuyển mộ
Xác định phương pháp tuyển mộ
Khi có nhu cầu nhân sự, trưởng bộ phận sẽ thông báo cho Phòng Hành chính nhân sự, nơi sẽ xác định và lập kế hoạch tuyển dụng Kế hoạch này sau đó được trình lên Giám đốc công ty để phê duyệt Quy trình tuyển mộ bắt đầu ngay sau khi Giám đốc đồng ý, và Phòng Hành chính nhân sự sẽ xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ, sau đó thực hiện công tác tuyển dụng nhân lực.
Công ty sử dụng hai nguồn tuyển mộ chính: nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài Hiện tại, công ty ưu tiên tuyển dụng từ nguồn nội bộ, chỉ tiến hành tuyển mộ bên ngoài khi ứng viên nội bộ không đáp ứng yêu cầu.
Công ty có thể lựa chọn sử dụng nguồn nhân lực nội bộ, nguồn bên ngoài, hoặc kết hợp cả hai, tùy thuộc vào mục đích, nhiệm vụ của từng giai đoạn và định hướng phát triển cũng như yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh.
Nguồn nội bộ: đây là nguồn mà công ty ưu tiên hơn so với việc tuyển mộ từ nguồn bên ngoài
Khi có nhu cầu luân chuyển nhân sự trong công ty, Phòng Hành chính nhân sự sẽ ưu tiên lựa chọn nguồn nội bộ Các phương pháp thu hút nhân sự bao gồm việc khuyến khích cán bộ nhân viên giới thiệu ứng viên và thông báo tuyển mộ công khai.
Một trong những phương pháp hiệu quả trong tuyển dụng nguồn nội bộ là dựa vào sự giới thiệu của cán bộ nhân viên trong công ty Qua việc đề bạt từ chính nhân viên, nhà tuyển dụng có thể xây dựng danh sách ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc thực tế, từ đó nhanh chóng lựa chọn ứng viên thích hợp nhất.
Công ty áp dụng phương pháp thông báo tuyển dụng đến toàn bộ nhân viên, nêu rõ vị trí cần tuyển, nhiệm vụ và yêu cầu trình độ Nhân viên có thể tự đánh giá khả năng của mình và đăng ký ứng tuyển tại phòng Hành chính Nhân sự Qua đó, cán bộ tuyển dụng sẽ có danh sách ứng viên tự nguyện và lựa chọn người phù hợp nhất với yêu cầu công việc.
Công ty ưu tiên tuyển dụng nhân sự qua sự giới thiệu của cán bộ, nhân viên nội bộ Nếu những ứng cử viên được giới thiệu không đáp ứng yêu cầu, công ty sẽ tiến hành thông báo tuyển dụng rộng rãi qua các kênh như báo chí, trung tâm giới thiệu việc làm và các website tuyển dụng.
2.3.2.4 Kết quả khảo sát đánh giá của cán bộ nhân viên về công tác tuyển mộ của công ty
Bảng 2.9 tổng hợp điểm trung bình các tiêu chí trong "Đánh giá về công tác tuyển mộ của công ty" cung cấp cái nhìn tổng quan về hiệu quả tuyển dụng Các chỉ số này giúp đánh giá chất lượng quy trình tuyển dụng, từ đó nâng cao hiệu suất và sự hài lòng của ứng viên.
1 Kế hoạch tuyển dụng được xây dựng cụ thể từng năm 220 2.48
2 Thông tin tuyển dụng của Công ty được công bố rộng rãi trên các phương tiện truyền thông 220 2.66
3 Mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc mà công ty cung cấp là cụ thể và rõ ràng 220 2.78
4 Anh/chị được tuyển dụng vào Công ty qua sự giới thiệu của người quen, bạn bè làm trong công ty 220 3.55
Từ kết quả khảo sát ý kiến của cán bộ nhân viên trong công ty, ta có thể rút ra các nhận xét như sau:
Kế hoạch tuyển dụng hàng năm của công ty hiện tại có điểm trung bình chỉ 2.48, cho thấy việc tuyển dụng diễn ra một cách bị động và không có sự chuẩn bị cụ thể Điều này cần được cải thiện, công ty nên xây dựng kế hoạch tuyển dụng rõ ràng và chi tiết theo từng giai đoạn để nâng cao tính chủ động trong công tác tuyển mộ.
Theo khảo sát, thông tin tuyển dụng của công ty chỉ đạt trung bình 2.66 điểm, cho thấy nhiều cán bộ nhân viên nhận định rằng thông tin này chưa được công bố rộng rãi trên các phương tiện truyền thông Thay vào đó, quá trình tuyển dụng chủ yếu dựa vào nguồn nội bộ hoặc qua giới thiệu từ người quen Do đó, công ty cần cải thiện công tác truyền thông tuyển dụng để nâng cao chất lượng nguồn ứng viên tham gia.
Tiêu thức mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc hiện tại của công ty chưa đạt yêu cầu, với điểm trung bình chỉ 2.78, cho thấy sự thiếu sót trong việc xây dựng các bản mô tả và tiêu chuẩn rõ ràng cho từng vị trí Điều này ảnh hưởng đến quy trình tuyển dụng, khiến việc chọn lựa ứng viên không chính xác Do đó, công ty cần khẩn trương triển khai việc xây dựng và hoàn thiện mô tả công việc để đảm bảo tuyển dụng đúng người, đúng việc.
Theo khảo sát, điểm trung bình của nhân viên được tuyển dụng qua giới thiệu từ bạn bè hoặc người quen trong công ty đạt 3.55, cho thấy rằng phần lớn nhân viên không tìm kiếm thông tin qua các phương tiện truyền thông như báo chí hay website tuyển dụng Điều này chỉ ra rằng công ty cần mở rộng nguồn ứng viên để nâng cao sự đa dạng và tăng cường lựa chọn trong quy trình tuyển dụng, đặc biệt là cho các vị trí quản lý.
2.3.3 Thực trạng về công tác tuyển chọn tại công ty
2.3.3.1 Nguyên tắc tuyển chọn của công ty:
- Xuất phát từ lợi ích chung của công ty
- Căn cứ vào khối lượng công việc và yêu cầu cụ thể của công việc qua từng giai đoạn, thời kỳ của công ty
- Căn cứ vào phẩm chất, năng lực của cá nhân nhân viên trong công ty
2.3.3.2 Quy trình tuyển chọn của Công ty:
- Đối với lao động trực tiếp: Quy trình tuyển chọn được tiến hành một cách nhanh chóng, tiết kiệm theo 3 bước:
STT Nội dung Chi tiết
Bước 1 Sàng lọc hồ sơ ứng viên
Đánh giá chung về công tác tuyển dụng tại Công ty Hotdeal
Nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định trong sự thành công của công ty Nhận thức được điều này, công ty Hotdeal đã nỗ lực trong công tác tuyển dụng và đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể.
- Tuyển dụng được đủ số lượng nhân viên đáp ứng nhu cầu công ty đặt ra
Mặc dù quy trình tuyển chọn của Công ty đã được đơn giản hóa so với lý thuyết, nhưng vẫn đạt được hiệu quả cao và giúp tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp.
- Tuyển dụng được thực hiện trong phạm vi và chi phí không cao
2.4.2 Những hạn chế trong công tác tuyển dụng
2.4.2.1 Những hạn chế trong công tác tuyển mộ
Do quy mô công ty nhỏ, việc tuyển dụng nội bộ với số lượng lớn có thể dẫn đến tình trạng thiếu hụt lao động Công ty không thông báo rộng rãi về việc tuyển dụng, khiến họ bỏ lỡ những ứng viên tiềm năng thực sự phù hợp hơn Thêm vào đó, ứng viên thường là bạn bè, người thân của nhân viên, dẫn đến sự thiếu khách quan trong đánh giá, chỉ tập trung vào những điểm mạnh mà bỏ qua những điểm yếu.
Việc tuyển dụng lao động từ bên ngoài công ty hiện đang gặp nhiều hạn chế do chi phí cao và cần thiết phải đào tạo lại, vì hầu hết ứng viên không hiểu rõ về công việc Điều này dẫn đến việc tuyển dụng không tạo ra áp lực việc làm cho nhân viên hiện tại, đồng thời không kích thích tăng năng suất lao động trong nội bộ công ty.
Tóm lại, quy trình tuyển dụng tại công ty này quá đơn giản và chưa khai thác hiệu quả các nguồn tuyển dụng, chủ yếu dựa vào nguồn nội bộ hoặc giới thiệu từ người quen Hơn nữa, việc công ty không thực hiện phân tích công việc và lập kế hoạch tuyển dụng hàng năm đã gây khó khăn cho công tác tuyển dụng.
2.4.2.2 Những hạn chế trong công tác tuyển chọn Đối với việc tuyển chọn lao động trực tiếp: Tiến trình tuyển chọn chỉ gồm 3 bước là sàng lọc hồ sơ xin việc, phỏng vấn sơ bộ và thi tuyển Tiến trình này chỉ phù hợp với lao động giản đơn nên quá trình tuyển chọn không cần nghiên cứu kỹ về quá trình làm việc của họ trước đây, trình độ chuyên môn hay kinh nghiệm Nhưng vì đối với công ty Hotdeal đây là lực lượng tạo nên chất lượng dịch vụ của công ty do vậy yêu cầu người lao động phải có các tiêu chuẩn về trình độ học vấn cũng như các khả năng khác ở một mức độ nhất định Mà trong hồ sơ xin việc tính trung thực của các hồ sơ này không cao vì việc khai báo chỉ do các ứng viên tự điền vào mà không có sự kiểm tra hay đối chiếu lại từ bộ phận nhân sự của công ty Đặc biệt là đối với lực lượng giao nhận, vì công việc liên quan đến việc thu tiền hộ cho công ty nên công tác kiểm tra, sưu tra lý lịch là rất quan trọng
Công tác sưu tra lý lịch, kiểm tra thông tin và khám sức khỏe ứng viên hiện nay thường chỉ mang tính hình thức, dẫn đến những rắc rối cho công ty Một ứng viên có thể đáp ứng đầy đủ các tiêu chí về học vấn, kinh nghiệm và tiêu chuẩn khác, nhưng nếu sức khỏe không phù hợp với yêu cầu công việc, quá trình tuyển chọn sẽ trở nên vô nghĩa Ví dụ, không thể giao việc giao hàng cho người mắc bệnh phong thấp hoặc thấp khớp.
Bộ phận tuyển chọn của công ty thiếu đào tạo chuyên nghiệp về tuyển dụng, chủ yếu dựa vào kinh nghiệm cá nhân Hơn nữa, công ty không thuê chuyên gia có trình độ để tham gia phỏng vấn, dẫn đến việc đánh giá ứng viên có thể không chính xác.
Công tác tuyển dụng của công ty hiện chưa đảm bảo về thời gian, dẫn đến việc lập kế hoạch chỉ diễn ra khi có nhu cầu Điều này khiến công ty luôn ở thế bị động trong quá trình tuyển dụng Đối với việc tuyển chọn lao động quản lý, thường ưu tiên từ nội bộ, các nhân viên có thâm niên được đề xuất bởi lãnh đạo trực tiếp hoặc Ban giám đốc Tuy nhiên, quy trình này mang tính chủ quan và không công bằng trong việc đánh giá và bổ nhiệm lãnh đạo bộ phận.
Chất lượng công tác tuyển dụng chưa cao Số lượng nhân viên nghỉ việc còn nhiều, tỷ lệ biến động nhân sự còn khá cao (năm 2013 là 15%)
2.4.3 Nguyên nhân dẫn đến hạn chế trong công tác Tuyển dụng
Công ty hiện chưa có bộ phận nhân sự chuyên trách để thực hiện việc hoạch định nguồn nhân lực hàng năm, dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh và tình hình nhân sự thực tế bên ngoài.
Quy trình tuyển dụng của công ty hiện tại vẫn còn đơn giản và có một số bước mang tính hình thức Nguồn tuyển dụng chủ yếu đến từ nội bộ hoặc thông qua mối quan hệ và giới thiệu của nhân viên.
Công ty chưa thực hiện phân tích công việc đầy đủ và hiệu quả, dẫn đến việc chưa xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc cho tất cả các vị trí Hiện tại, chỉ một số công việc phức tạp và điển hình, như bộ phận giao hàng và kho hàng, đã được tiến hành phân tích.
Nhận thức về vai trò và tầm quan trọng của công tác tuyển dụng vẫn còn hạn chế ở một số cán bộ quản lý Đặc biệt, cán bộ phụ trách tuyển dụng thường thiếu kiến thức chuyên môn về quản trị và nghệ thuật phỏng vấn, dẫn đến việc thiếu hụt kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết trong quá trình tuyển chọn nhân sự.
Chương 2 của Luận văn đã giới thiệu tổng quan về công ty Hotdeal, sơ đồ tổ chức bộ máy và sơ lược tình hình kinh doanh trong những năm gần đây
Bài viết này sẽ phân tích và đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty Hotdeal, tập trung vào ba khía cạnh chính: quy trình tuyển mộ nhân lực, quy trình tuyển chọn nhân lực và nhu cầu tuyển dụng hiện tại của công ty.
Cơ sở đề xuất giải pháp
3.1.1 Quan điểm chiến lược trong phát triển nguồn nhân lực lĩnh vực thương mại điện tử đến năm 2020:
Quyết định số 689/QĐ – TTg của Thủ tướng Chính phủ Phê duyệt chương trình phát triển thương mại điện tử Quốc gia giai đoạn 2014 – 2020 ký ngày 11 tháng
5 năm 2014 yêu cầu tập trung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thương mại điện tử gồm:
- Đào tạo, tập huấn ngắn hạn trong nước cho doanh nghiệp về thương mại điện tử theo địa phương và lĩnh vực kinh doanh
- Xây dựng hệ thống học liệu phục vụ nghiên cứu, giảng dạy và học tập về thương mại điện tử;
Xây dựng và tổ chức các chương trình đào tạo thương mại điện tử cần phải phù hợp với nhu cầu thực tế và đối tượng học viên Việc này đảm bảo nội dung chương trình đáp ứng được yêu cầu của thị trường, giúp người học có được kiến thức và kỹ năng cần thiết để thành công trong lĩnh vực thương mại điện tử.
Nhu cầu về nguồn nhân lực thương mại điện tử có trình độ chuyên môn cao tại Việt Nam đang gia tăng mạnh mẽ, đặc biệt là ở cấp đại học và sau đại học Sự phát triển và hội nhập kinh tế toàn cầu đã thúc đẩy các doanh nghiệp và tổ chức tìm kiếm cán bộ quản lý thương mại điện tử Đồng thời, các cơ sở đào tạo cũng nhận thấy sự cần thiết phải phát triển chương trình đào tạo phù hợp để đáp ứng nhu cầu này.
Ngày 11 tháng 1 năm 2007, Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên thứ
Gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) mang lại cho Việt Nam nhiều cơ hội và thách thức trong mọi lĩnh vực Mặc dù Việt Nam có cơ hội tiếp cận nền kinh tế tri thức của các nước phát triển, nhưng sự thiếu hụt nhân lực có kiến thức về thương mại điện tử sẽ là một rào cản lớn cho các doanh nghiệp trong nước khi cạnh tranh với cả doanh nghiệp nội địa và nước ngoài.
3.1.2 Phương hướng và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Công ty Hotdeal đến năm 2020
3.1.2.1 Phương hướng phát triển của công ty Hotdeal
Triển khai thành công hệ thống phần mềm ERP (Enterprise Resource Planning
Hệ thống Quản trị Nguồn lực Doanh nghiệp tổng thể là nền tảng quan trọng cho sự phát triển công nghệ trong tương lai Hotdeal cam kết đẩy mạnh sản xuất kinh doanh, cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, nhằm duy trì uy tín và khẳng định vị thế hàng đầu trong lĩnh vực mua hàng theo nhóm Để đạt được mục tiêu này, công ty đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực, xây dựng đội ngũ cán bộ nhân viên chuyên nghiệp và có trình độ cao, từ đó tối ưu hóa hiệu quả sử dụng nguồn lực con người và tài chính.
Cắt giảm chi phí không cần thiết là một bước quan trọng để doanh nghiệp có thể tập trung vào việc duy trì và nâng cao các chính sách phúc lợi, lương và thưởng Điều này giúp đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo ra môi trường làm việc tích cực và thu hút nhân tài.
3.1.2.2 Quan điểm quản trị nguồn nhân lực của công ty Hotdeal
Xem nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất mang lại thành công của công ty
Xây dựng một chính sách hiệu quả nhằm phát triển nguồn nhân lực là ưu tiên hàng đầu của công ty Sự phát triển này sẽ được điều chỉnh theo chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty trong từng giai đoạn và thời kỳ cụ thể.
Phát triển nguồn nhân lực cần kết hợp chặt chẽ với quản trị tri thức và thu hút nhân tài, nhằm xây dựng đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ chuyên môn cao và đạo đức nghề nghiệp Để khuyến khích người lao động phát huy tối đa năng lực, cần cung cấp điều kiện làm việc tốt và chế độ khen thưởng kịp thời cho các cá nhân và bộ phận có thành tích xuất sắc.
Hotdeal cam kết xây dựng văn hóa doanh nghiệp tập trung vào con người, coi trọng mối quan hệ giữa các thành viên trong công ty Trong thời gian tới, công ty sẽ phát triển văn hóa đặc trưng bao gồm cách ứng xử khi giao tiếp với khách hàng và đối tác, đồng thời nâng cao tác phong làm việc chuyên nghiệp cho nhân viên, tạo nên bản sắc văn hóa riêng của Hotdeal.
3.1.2.3 Mục tiêu công tác tuyển dụng tại công ty Hotdeal
Xây dựng hệ thống bản mô tả và tiêu chuẩn công việc cho tất cả chức danh trong công ty là bước đầu tiên quan trọng nhằm tối ưu hóa quy trình tuyển dụng Việc này giúp công ty tìm kiếm và lựa chọn những ứng viên phù hợp nhất, đồng thời đảm bảo sự tương thích với hệ thống phần mềm mới.
Để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trong thời gian tới, việc tuyển dụng nhân viên có trình độ và chuyên môn giỏi là rất cần thiết Đồng thời, công ty cũng cần tăng cường công tác đào tạo nghiệp vụ cho cán bộ nhân viên nhằm nâng cao kỹ năng và hiệu quả làm việc.
Đến năm 2020, công ty phấn đấu đạt được 50% tổng số lao động có trình độ cao đẳng/đại học trở lên và duy trì tỷ lệ nhân sự nghỉ việc dưới 5% tổng nhân sự.
Hoàn thiện quy trình tuyển dụng của Công ty Đáp ứng kịp thời về số lượng và chất lượng nhân lực của công ty đề ra.
Hệ thống các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng
Để phát triển nguồn nhân lực hiệu quả, công ty cần tiến hành hoạch định nguồn nhân lực một cách bài bản Việc dựa vào các chiến lược phát triển mới của công ty sẽ giúp xây dựng các chiến lược phát triển nguồn nhân lực hiện tại Hoạch định nguồn nhân lực chặt chẽ sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc tuyển chọn nhân viên chất lượng.
Có nhiều phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực, và việc lựa chọn phương pháp phù hợp phụ thuộc vào mục đích cụ thể Một trong những phương pháp hiệu quả là dựa vào đánh giá của các chuyên gia, trong đó một nhóm nhỏ chuyên gia thảo luận về nhu cầu nhân viên dựa trên phân tích các yếu tố môi trường và khả năng thích ứng của doanh nghiệp Quá trình thảo luận trực tiếp giúp chuyên gia hiểu rõ hơn về tình hình thực tế và đưa ra dự đoán chính xác hơn Sau khi thảo luận, các chuyên gia sẽ chia sẻ ý kiến cá nhân về nhu cầu tuyển dụng trong tương lai, và kết quả này sẽ được xử lý và thông báo lại cho nhóm để đưa ra quyết định cuối cùng.
Việc tổng hợp nhu cầu nhân lực toàn công ty cần được thực hiện thông qua việc phối hợp phân tích từ các bộ phận và nhóm chức danh Điều này bao gồm việc xem xét mối quan hệ giữa khối lượng công việc và số lượng nhân sự, cũng như các yếu tố ảnh hưởng khác.
Bảng 3.1 Xác định nhu cầu tuyển mới theo các chức danh/bộ phận
Nhóm chức danh/bộ phận
Số người hiện có Định mức hiện tại Định mức mới (*)
Nhu cầu nhân lực kế hoạch
Ban Giám đốc Kinh doanh
Tổng số định mức được xác định dựa trên phân tích tính hợp lý của định mức cũ và năng suất lao động năm trước Khi tăng định mức lao động, cần có chính sách động viên về lương để người lao động cảm thấy an tâm và phấn khởi Đối với các mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn, công ty cần phân tích công việc để xác định khối lượng công việc cần thực hiện Phân tích công việc giúp công ty xác định nhu cầu số lượng nhân viên cùng các phẩm chất, kỹ năng cần thiết, từ đó làm cơ sở cho việc bố trí lại cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế hoặc tuyển dụng thêm nhân viên mới.
Nhu cầu tuyển = Số cần có – số hiện có + (% nghỉ việc * Số hiện có)
3.2.2 Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng
- Đối với nguồn ứng viên từ nội bộ công ty:
Các vị trí tuyển dụng cần được công bố một cách rõ ràng và rộng rãi trong toàn công ty Điều này bao gồm việc cung cấp đầy đủ thông tin về vị trí tuyển dụng, yêu cầu đối với ứng viên, hướng dẫn cách đăng ký dự tuyển và phương pháp tuyển chọn.
Công ty cần tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu cho nhân viên mới tuyển dụng nhằm giúp họ thích nghi với môi trường làm việc mới Điều này rất quan trọng vì nhân viên có thể bị ảnh hưởng bởi thói quen làm việc ở vị trí cũ, dẫn đến tình trạng thiếu sáng tạo và cứng nhắc trong công việc mới.
Đối với nhân viên không được tuyển, có thể xảy ra tình trạng không phục, đố kị và mất đoàn kết nội bộ, đặc biệt khi họ có năng lực tương đương nhưng số lượng tuyển dụng có hạn Do đó, công ty cần chú trọng công tác tư tưởng, giải thích rõ lý do không chọn họ và cam kết sẽ ưu tiên trong các đợt tuyển dụng sau, giúp họ cảm thấy thoải mái và yên tâm trong công việc.
- Đối với nguồn ứng viên từ bên ngoài:
Công ty thực hiện quy trình tuyển dụng một cách khách quan, đặc biệt đối với các ứng viên được giới thiệu bởi nhân viên, nhằm đảm bảo chất lượng trong công tác tuyển dụng Tất cả ứng viên đều được xem xét như nhau trong suốt quá trình tuyển chọn.
Để thu hút ứng viên chất lượng, cần đa dạng hóa các nguồn tuyển dụng, bao gồm trung tâm giới thiệu việc làm, cơ sở đào tạo, nhân viên cũ, ứng viên tự nộp hồ sơ và hội chợ việc làm.
Công ty luôn chú trọng đến việc tận dụng mọi cơ hội để thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao, phù hợp với yêu cầu của mình Đây là yếu tố then chốt để nâng cao chất lượng quy trình tuyển dụng.
3.2.3 Hoàn thiện quy trình tuyển dụng
Danh mục từ viết tắt:
- BTGĐ : Ban Tổng Giám Đốc
- P HC-NS : Phòng Hành Chính – Nhân sự
Hình 3.1 Quy trình tuyển dụng đề xuất
Bước Trách nhiệm Hoạt động Biểu mẫu
Bộ phận cần tuyển dụng nhân sự
Bộ phận cần nhân sự
Bộ phận cần nhân sự
BTG duyệt P.HCNS P.HCNS P.HCNS
- Phiếu yêu cầu tuyển dụng
- Phiếu đánh giá phỏng vấn
- Bản nhận xét nhân viên
Yêu cầu tuyển dụng nhân sự
Tiếp nhận, chọn lọc hồ sơ
Bước 1 : Yêu cầu tuyển dụng nhân sự
Vào tháng 12 hàng năm, các Trưởng phòng lập kế hoạch nhân sự cho năm tiếp theo và họp với Trưởng phòng HC - NS cùng Ban Tổng Giám Đốc để thảo luận về nhu cầu phát triển của Công ty Sau khi điều chỉnh và hoàn thiện, Trưởng phòng HC - NS trình Kế hoạch nhân sự lên Tổng Giám Đốc phê duyệt Sau khi được duyệt, kế hoạch sẽ được chuyển cho bộ phận tuyển dụng của phòng HC - NS vào đầu tháng 1 hàng năm.
Lưu ý: Kế hoạch nhân sự năm sẽ được xem xét và đánh giá lại vào tháng
Hằng năm, Trưởng phòng cùng với Trưởng phòng HC - NS tiến hành điều chỉnh nhu cầu và số lượng nhân lực dựa trên tình hình thực tế và tình hình kinh doanh của công ty.
Sau khi kế hoạch nhân sự năm được phê duyệt, các phòng ban cần lập phiếu đề nghị tuyển dụng (phụ lục 3) nếu có nhu cầu tuyển dụng Phiếu này phải kèm theo mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc hoặc phiếu điều chuyển nhân sự (phụ lục 3).
Chuyển cho Trưởng phòng HC - NS xem xét và trình Ban Tổng Giám Đốc duyệt
Trong trường hợp phát sinh nhu cầu nhân sự ngoài kế hoạch hàng năm, các Trưởng phòng cần gửi phiếu đề nghị tuyển dụng bổ sung, sơ đồ tổ chức mới của phòng ban và bản mô tả công việc cho phòng HC - NS để xem xét và trình Tổng Giám Đốc phê duyệt.
Khi có nhân viên nghỉ việc, phiếu đề nghị tuyển dụng mới hoặc thay thế cần được gửi đến Phòng HC-NS Phòng HC-NS sẽ dựa trên ngày nhận phiếu đề nghị từ Trưởng phòng ban/bộ phận để tiến hành tuyển dụng nhân sự mới, phù hợp với thời gian quy định của từng loại hợp đồng lao động có thời hạn.