(Đơn vị tính: người) Năm Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 So sánh 2013/2012 Số lượng Cơ cấu (%) Số lượng Cơ cấu (%) Số tuyệt đối Tỷ lệ (%) Tổng số lao động 347 100 425 100 78 122,48 Theo độ tuổi - Từ 18 - 25 188 54,18 221 52,00 33 117,55 - Từ 26 - 30 104 29,97 136 32,00 32 130,77 - Từ 31 - 40 48 13,83 59 13,88 6 122,92 - Trên 40 7 2,02 9 2,12 7 128,57
(Nguồn: Phịng Hành chính nhân sự cơng ty Hotdeal)
Từ bảng 2.4 ta thấy năm 2013 lực lượng lao động trẻ từ 18 đến dưới 25 tuổi là 221 người chiếm 52%; lao động tuổi từ 26 đến dưới 30 tuổi là 136 người chiếm 32%; lao động từ 31 đến dưới 40 là 59 người chiếm 13,88%; lao động trên 40 tuổi là 9 người chiếm 2,12%. Nhìn chung, lực lượng lao động của công ty từ 18 tuổi đến 30 tuổi chiếm đa số (khoảng 84%) phản ánh đặc trưng của lĩnh vực kinh doanh thương mại điện tử với một lực lượng trẻ, năng động và có nhiều tiềm năng để phát huy khi cơng ty có các chính sách phát triển nguồn nhân lực hợp lý. Bên cạnh đó, cơng ty cịn có một lực lượng lao động nhiều kinh nghiệm (từ 31 tuổi trở lên) chiếm 16% làm
2.2.4. Phân loại theo trình độ lao động
Bảng 2.5 Phân loại lao động theo trình độ của cơng ty giai đoạn 2012 – 2013 (Đơn vị tính: người) Năm Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 So sánh 2013/2012 Số lượng Cơ cấu (%) Số
lượng Cơ cấu (%)
Số tuyệt đối Tỷ lệ (%) Tổng số lao động 347 100 425 100 78 122,48 Theo trình độ
- Đại học/trên đại học 77 22,19 82 19,29 5 106,49
- Cao đẳng 43 12,39 65 15,29 22 151,16
- Trung cấp 95 27,38 122 28,71 27 128,42
- Lao động phổ thông 132 38,04 156 36,71 24 118,18
(Nguồn: Phịng Hành chính nhân sự cơng ty Hotdeal)
Từ bảng 2.5 ta thấy năm 2013 trong tổng số lao động 425 người của cơng ty thì số lao động có trình độ cao đẳng, đại học trở lên là 147 người chiếm 34,58%, chủ yếu công tác ở các bộ phận quản lý và bộ phận đòi hỏi kiến thức chun mơn cao như phịng tài chính kế tốn, phịng hành chính nhân sự, phịng kỷ thuật. Số lượng lao động trung cấp và lao động phổ thông là 278 người chiếm đến 65,42% trong tổng lao động trong công ty, điều này phản ánh chất lượng chuyên môn nghiệp vụ chung của tồn cơng ty vẫn cịn ở mức thấp. Đặc biệt đội ngũ giao hàng, kho hàng, những người trực tiếp lao động, làm việc với khách hàng để tạo nên chất lượng đối với dịch vụ của cơng ty. Do đó, để nâng cao trình độ lực lượng lao động cơng ty cần phải có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng trong thời gian tới.
2.2.5. Phân loại theo tính chất cơng việc
Bảng 2.6 Phân loại lao động theo tính chất cơng việc giai đoạn 2012 – 2013 (Đơn vị tính: người) (Đơn vị tính: người) Năm Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 So sánh 2013/2012 Số lượng Cơ cấu (%) Số lượng Cơ cấu (%) Số tuyệt đối Tỷ lệ (%) Tổng số lao động 347 100 425 100 78 122,48
Theo tính chất cơng việc
- Lao động gián tiếp 149 42,94 187 44,00 38 125,50
- Lao động trực tiếp 198 57,06 238 56,00 40 120,20
(Nguồn: Phịng Hành chính nhân sự cơng ty Hotdeal)
Từ bảng 2.6 ta thấy năm 2013 số lượng lao động gián tiếp là 187 người chiếm 44%; lao động trực tiếp là 238 người chiếm 56%. Số lượng lao động gián tiếp và trực tiếp gần tương đương nhau phản ánh đặc trưng của ngành thương mại điện tử cần số lượng lao động kỷ thuật, kinh doanh nhiều bên cạnh một số lượng lớn các nhân viên giao hàng, kho hàng.
2.2.6. Thu nhập bình quân của lao động
Bảng 2.7 Thu nhập bình quân của công ty giai đoạn 2012 – 2013
Nội dung Năm 2012 Năm 2013 So sánh 2013/2012 (%)
Doanh thu (triệu đồng) 32480 36820 113,36
Lao động (người) 347 425 122,48
Thu nhập bình quân
(triệu đồng/người/năm) 47,3 51,2 108,25
(Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo tài chính cơng ty Hotdeal năm 2012, 2013) Từ bảng 2.7 ta thấy doanh thu năm 2013 tăng 113,36% so với năm 2012 và thu nhập bình quân của người lao động năm 2013 cũng tăng 108,25% so với năm 2012.
Theo đó, số lượng lao động của công ty năm 2013 cũng tăng 122,48% so với năm 2012.
2.3. Thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty Hotdeal 2.3.1. Giới thiệu thiết kế nghiên cứu 2.3.1. Giới thiệu thiết kế nghiên cứu
Phương pháp thu thập dữ liệu và chọn mẫu:
Để nhận định và đánh giá hoạt động tuyển dụng của công ty, tác giả đã tiến hành khảo sát hoạt động tuyển dụng tại công ty. Bảng câu hỏi được xây dựng dựa vào bảng câu hỏi trong phụ lục 4.1 “ các câu hỏi nhằm đánh giá hệ thống tuyển dụng” từ tài liệu Quản trị Nguồn nhân lực, Trần Kim Dung (2013). Sau đó, bảng câu hỏi (Phụ lục 1) được hoàn thiện dựa vào sự tư vấn của Ban giám đốc, Trưởng phịng Hành chính nhân sự của cơng ty Hotdeal và giáo viên hướng dẫn luận văn.
Dữ liệu khảo sát được thiết kế dưới dạng bảng và có 5 mục đánh giá sự đồng ý từ mức độ “rất không đồng ý” đến mức độ “rất đồng ý”. Mẫu được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện. Kích thước mẫu khảo sát được tính theo cơng thức n>= m*5, m là số mục hỏi, m = 10. Tác giả đã tiến hành khảo sát 240 cán bộ nhân viên đang làm việc cho cơng ty tại Thành phố Hồ Chí Minh, sau khi loại đi các bảng khơng hợp lệ (lý do: đánh không đủ các mục, một mục chọn 2 giá trị), tác giả đã sử dụng 220 bảng khảo sát hợp lệ để phân tích.
Dữ liệu nghiên cứu được xử lý, phân tích trên phần mềm Excel.
Mô tả mẫu:
Bảng 2.8 Mô tả mẫu khảo sát
Tiêu chí Số lượng Tỷ lệ (%) Giới tính Nam 128 58.18 Nữ 92 41.82 Độ tuổi Từ 18 -25 125 56.82 Từ 26 - 30 72 32.73 Từ 31 - 40 18 8.18 Trên 40 5 2.27
Trình độ học vấn
Trung học phổ thông 113 51.36
Trung cấp 51 23.18
Cao đẳng/đại học 33 15.00
Trên đại học 23 10.45
Kinh nghiệm làm việc tại Công ty
Dưới 1 năm 141 64.09
Từ 1 đến 2 năm 45 20.45
Trên 2 năm 34 15.45
Thu nhập/khả năng tài chính
Dưới 4 triệu 45 20.45
Từ 4 đến 9 triệu 166 75.45
Trên 9 triệu 9 4.09
Cấp bậc hiện tại
Nhân viên văn phòng 107 48.64
Giao hàng/Kho hàng 105 47.73
Cán bộ quản lý 8 3.64
(Nguồn: Trích từ phụ lục 02)
2.3.2. Thực trạng công tác tuyển mộ tại Công ty
Công tác tuyển mộ của công ty được tiến hành tương đối đơn giản do cơng ty chưa có phịng nhân sự riêng để thực hiện công tác này mà được tiến hành bởi phịng Hành chính nhân sự.
2.3.2.1. Quy trình tuyển mộ tại Cơng ty
Hình 2.3 Quy trình tuyển mộ của Cơng ty
Lập kế hoạch tuyển mộ
Xác định nguồn tuyển mộ
Xác định phương pháp tuyển mộ
Khi phát sinh nhu cầu nhân sự, trưởng các bộ phận sẽ báo cáo lên Phòng Hành chính nhân sự. Sau đó phịng Hành chính nhân sự sẽ xác định nhu cầu nhân sự và lên kế hoạch tuyển dụng nhân sự. Kế hoạch này sẽ được phịng Hành chính Nhân sự trình lên Giám đốc cơng ty phê duyệt. Quá trình tuyển mộ được bắt đầu sau khi Giám đốc duyệt. Công việc tiếp theo của Phòng Hành chính nhân sự là xác định nguồn tuyển mộ, phương pháp tuyển mộ, cuối cùng thực hiện công tác tuyển mộ nhân lực.
2.3.2.2. Nguồn tuyển mộ
Nguồn tuyển mộ của Công ty bao gồm hai nguồn là nguồn nội bộ và nguồn bên ngồi Cơng ty. Tuy nhiên, hiện tại công ty vẫn ưu tiên sử dụng các biện pháp tuyển mộ nội bộ, trường hợp ứng viên không đạt yêu cầu công ty mới tiến hành tuyển mộ bên ngồi.
2.3.2.3. Phương pháp tuyển mộ
Dựa vào mục đích, nhiệm vụ của từng giai đoạn, thời kỳ hoặc định hướng phát triển của công ty hoặc phụ thuộc vào yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh mà công ty sử dụng nguồn nội bộ hay nguồn bên ngồi hay có sự kết hợp đồng thời cả hai nguồn nhân sự này.
Nguồn nội bộ: đây là nguồn mà công ty ưu tiên hơn so với việc tuyển mộ từ
nguồn bên ngoài
Khi phát sinh nhu cầu luân chuyển nhân sự trong công ty từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ vị trí này sang vị trí khác, Phịng Hành chính nhân sự sẽ lựa chọn nguồn nội bộ. Các phương pháp được áp dụng trong trường hợp này là phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ nhân viên và phương pháp thu hút thông qua thông báo tuyển mộ, cụ thể:
Phương pháp đầu tiên được sử dụng trong việc tuyển mộ nguồn nội bộ là dựa trên sự giới thiệu của cán bộ nhân viên trong công ty. Qua sự đề bạt của chính cán bộ nhân viên trong cơng ty mình, cán bộ tuyển dụng sẽ có được danh sách các ứng viên có những tiêu chuẩn xác thực với thực tế u cầu cơng việc và từ đó ứng cử viên phù hợp nhất được lựa chọn một cách nhanh chóng.
Phương pháp thứ hai mà cơng ty áp dụng là qua thơng báo về các vị trí cơng việc cần tuyển dụng đến tất cả các cá nhân trong công ty. Thông báo của công ty đưa ra nêu rõ về vị trí cơng việc cần tuyển người, nhiệm vụ cơng việc và u cầu về trình độ cần tuyển mộ để mọi cá nhân trong công ty được biết. Những cá nhân qua thông báo này sẽ tự so sánh được khả năng đáp ứng của mình với cơng việc tuyển mộ, từ đó đến phịng Hành chính Nhân sự để đăng ký. Từ đây, cán bộ tuyển dụng có được danh sách các ứng viên tự nguyện đăng ký ứng cử vào vị trí mới và nhiệm vụ của cán bộ sẽ lựa chọn trong danh sách đó người đáp ứng yêu cầu đề ra tốt nhất.
Nguồn bên ngoài: Cũng như nguồn nội bộ, với nguồn bên ngồi cơng ty ưu tiên những ứng cử qua sự giới thiệu của chính cán bộ, nhân viên trong công ty. Trong trường hợp sự giới thiệu của người trong công ty chưa đáp ứng được yêu cầu đối với nhân sự đề ra, công ty mới thông báo tuyển dụng rộng rãi qua các phương tiện như đăng báo, thông báo cho các trung tâm giới thiệu việc làm, đăng tuyển dụng trên các Website tuyển dụng,…
2.3.2.4. Kết quả khảo sát đánh giá của cán bộ nhân viên về công tác tuyển mộ của công ty công ty
Bảng 2.9 Tổng hợp điểm trung bình của các tiêu chí trong “Đánh giá về công tác tuyển mộ của công ty”
Đánh giá về công tác tuyển mộ của công ty Mẫu (người)
Điểm trung bình
1. Kế hoạch tuyển dụng được xây dựng cụ thể từng
năm 220 2.48
2. Thông tin tuyển dụng của Công ty được công bố
rộng rãi trên các phương tiện truyền thông 220 2.66
3. Mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc mà công ty
cung cấp là cụ thể và rõ ràng 220 2.78
4. Anh/chị được tuyển dụng vào Công ty qua sự giới
Từ kết quả khảo sát ý kiến của cán bộ nhân viên trong cơng ty, ta có thể rút ra các nhận xét như sau:
- Đối với tiêu thức kế hoạch tuyển dụng được xây dựng cụ thể từng năm, số điểm trung bình là 2.48 điểm, số điểm đạt được dưới mức trung bình, điều này chứng tỏ kế hoạch tuyển dụng không được xây dựng từng năm mà tuyển dụng một cách bị động, tùy thuộc vào yêu cầu thực tại. Công ty cần xem lại công tác này trong thời gian tới, phải có kế hoạch tuyển dụng cụ thể, rõ ràng theo từng thời kỳ, giai đoạn để công tác tuyển mộ được chủ động hơn.
- Đối với tiêu thức thông tin tuyển dụng của công ty được công bố rộng rãi trên các phương tiện truyền thơng số điểm trung bình là 2.66 điểm, số điểm đạt được dưới mức trung bình, cho thấy đa số cán bộ nhân viên cho rằng thông tin tuyển dụng của công ty không được thông tin rộng rãi trên các báo, đài mà gần như được tuyển dụng từ nguồn nội bộ hoặc thông qua sự giới thiệu, quen biết. Công ty cần xem lại công tác này trong thời gian tới để đảm bảo chất lượng nguồn ứng viên tham gia tuyển dụng.
- Đối với tiêu thức mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc là cụ thể rõ ràng số điểm trung bình là 2.78 điểm, số điểm đạt được dưới mức trung bình, điều này chứng tỏ công ty không xây dựng một cách bài bản và rõ ràng các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn cơng việc của các vị trí trong cơng ty để phục vụ công tác tuyển dụng. Đây là việc công ty cần triển khai ngay để đảm bảo việc tuyển dụng được chính xác hơn, tuyển đúng người, đúng việc.
- Đối với tiêu thức anh/chị được tuyển dụng vào công ty qua sự giới thiệu của người quen, bạn bè làm trong cơng ty số điểm trung bình là 3.55 điểm, số điểm đạt được trên mức trung bình, cho thấy đa số cán bộ nhân viên được tuyển dụng vào công ty không qua việc tiếp cận thông tin từ phương tiện truyền thơng như báo chí, website tuyển dụng, … mà là được sự giới thiệu của người quen, bạn bè làm việc trong công ty. Công ty cần đa dạng hơn nữa đối với nguồn ứng viên để tăng sự lựa chọn trong quá trình tuyển dụng đặc biệt là các vị trí quản lý trong công ty.
2.3.3. Thực trạng về công tác tuyển chọn tại công ty
2.3.3.1. Nguyên tắc tuyển chọn của cơng ty:
- Xuất phát từ lợi ích chung của cơng ty.
- Căn cứ vào khối lượng công việc và yêu cầu cụ thể của công việc qua từng giai đoạn, thời kỳ của công ty.
- Căn cứ vào phẩm chất, năng lực của cá nhân nhân viên trong cơng ty.
2.3.3.2. Quy trình tuyển chọn của Cơng ty:
- Đối với lao động trực tiếp: Quy trình tuyển chọn được tiến hành một cách nhanh chóng, tiết kiệm theo 3 bước:
STT Nội dung Chi tiết
Bước 1 Sàng lọc hồ sơ ứng viên
Phòng Hành chính nhân sự tiến hành sàng lọc các hồ sơ xin việc của ứng viên dựa vào phiếu yêu cầu tuyển dụng, bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc (nếu có). Các hồ sơ nào không đạt yêu cầu sẽ tiến hành loại bỏ ngay từ đầu. Các hồ sơ đạt yêu cầu Phịng Hành chính nhân sự sẽ liên hệ để tiến hành phỏng vấn sơ bộ.
Bước 2 Phỏng vấn sơ bộ
Sau khi có danh sách các ứng viên vào phỏng vấn sơ bộ thì bộ phận Hành chính nhân sự sẽ gửi thơng báo thời gian, địa điểm phỏng vấn cho từng ứng viên.
Hội đồng phỏng vấn bao gồm: Đại diện phịng Hành chính nhân sự và đại diện bộ phận cần lao động.
Các câu hỏi đặt ra trong quá trình phỏng vấn thường xoay quanh các nội dung mà ứng viên kê trong sơ yếu lý lịch như: quá trình học tập, tiểu sử về bản thân, các kỷ năng, năng khiếu khác (nếu có), tại sao phải ứng tuyển vào công ty ? mức thu nhập mong muốn ?, …
Kết thúc buổi phỏng vấn, hội đồng phỏng vấn sẽ họp và quyết định các ứng viên nào sẽ được lọt vào vịng 2 và thơng báo cho các ứng viên biết.
Bước 3 Thi tuyển Các ứng viên lọt vào vòng 1 sẽ tham gia tiếp vào vòng thi tuyển. Tùy vào các vị trí bộ phận cần tuyển thì quản lý của bộ phận đó sẽ quyết định hình thức thi tuyển và ra đề thi. Tính chất cơng việc của cơng ty ở các bộ phận thường khơng mang tính chất phức tạp, chỉ cần tốt nghiệp phổ thông, trung cấp nên Công ty thường áp dụng hình thức thi trắc nghiệm và tự luận. Kết quả của lần thi tuyển sẽ được hẹn lịch đi làm ln.
- Đối với lao động có trình độ chun mơn kỷ thuật, quản lý. Q trình tuyển chọn được chia làm các bước sau:
STT Nội dung Chi tiết
Bước 1 Sàng lọc hồ sơ ứng viên
Phịng Hành chính nhân sự tiến hành sàng lọc các hồ sơ xin việc của ứng viên dựa vào phiếu yêu cầu tuyển dụng, bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn cơng việc (nếu có). Các hồ sơ nào