CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA
KHÁI NIỆM KÊNH PHÂN PHỐI
Phân phối là quá trình bao gồm tất cả các hoạt động đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng qua nhiều phương tiện và hình thức khác nhau Đây là một khâu quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, không chỉ thực hiện chức năng lưu thông tiêu thụ mà còn giúp doanh nghiệp thu thập thông tin từ thị trường để điều chỉnh kịp thời và phù hợp.
Hiện nay có nhiều khái niệm khác nhau về kênh phân phối tùy theo quan điểm sử dụng:
Theo quan điểm của nhà sản xuất, kênh phân phối bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân, có thể độc lập hoặc phụ thuộc lẫn nhau, qua đó sản phẩm được bán từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng.
Theo quan điểm của nhà trung gian, kênh phân phối là quá trình chuyển nhượng quyền sở hữu hàng hóa hoặc dịch vụ thông qua các cấp trung gian, nhằm đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng.
Theo quan điểm của người tiêu dùng, kênh phân phối được hiểu là các trung gian kết nối họ với nhà sản xuất Để làm rõ khái niệm này, các nhà kinh tế học đã định nghĩa "kênh phân phối" từ góc độ nghiên cứu, nhấn mạnh vai trò của các trung gian trong quá trình lưu thông hàng hóa.
Theo Philip Kotler (2012), kênh phân phối là tập hợp các tổ chức tương tác lẫn nhau, nhằm đảm bảo sản phẩm hoặc dịch vụ luôn sẵn sàng để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng và các doanh nghiệp khác.
Kênh phân phối sản phẩm bao gồm các tổ chức và cá nhân có nhiệm vụ chuyển giao sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng.
Kênh phân phối là mạng lưới các mối quan hệ bên ngoài doanh nghiệp, giúp quản lý hoạt động phân phối và tiêu thụ sản phẩm, từ đó đạt được các mục tiêu thị trường của doanh nghiệp (Trương Đình Chiến, 2008, trang 7-8).
Kênh phân phối là tập hợp các mối quan hệ giữa các tổ chức và cá nhân tham gia vào quá trình vận chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng Mặc dù nằm ngoài doanh nghiệp, kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng Do đó, các doanh nghiệp cần đầu tư thời gian và công sức để thiết lập hệ thống kênh phân phối hiệu quả, tạo dựng mối quan hệ chặt chẽ giữa các thành viên nhằm đảm bảo sản phẩm và dịch vụ được cung cấp nhanh chóng và hiệu quả.
1.1.2 Chức năng của kênh phân phối
Kênh phân phối là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp tiếp cận khách hàng, đảm bảo sản phẩm hoặc dịch vụ được cung cấp với mức giá hợp lý, đúng loại và đúng thời gian, địa điểm mà khách hàng mong muốn.
Các trung gian trong kênh phân phối thực hiện các chức năng sau đây:
Kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp thông tin và giới thiệu sản phẩm, giúp doanh nghiệp cạnh tranh hiệu quả trên thị trường Các trung gian trong kênh không chỉ truyền tải thông tin về doanh nghiệp và sản phẩm đến người tiêu dùng mà còn cung cấp thông tin về khách hàng, thị trường và đối thủ cạnh tranh, từ đó hỗ trợ doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc quảng bá và kích thích tiêu thụ sản phẩm thông qua các chiến dịch quảng cáo và chương trình khuyến mãi, nhằm thu hút cả khách hàng hiện tại và tiềm năng Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt trên thị trường, chức năng này càng trở nên thiết yếu đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
Kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc tiếp xúc và thiết lập mối quan hệ với khách hàng Đây là một chức năng thiết yếu, giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ với khách hàng hiện tại và tìm kiếm, thu hút khách hàng tiềm năng.
Kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc thích ứng và hoàn thiện sản phẩm, giúp doanh nghiệp điều chỉnh sản phẩm phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng Các hoạt động này bao gồm phân loại, đóng gói, cung cấp dịch vụ bảo hành, sửa chữa, lắp ráp và tư vấn, từ đó nâng cao trải nghiệm khách hàng và tăng cường sự hài lòng.
Vào thứ năm, kênh phân phối thực hiện chức năng thương lượng thông qua việc đàm phán giá cả và các điều khoản giữa trung gian và nhà sản xuất Hoạt động này giúp đạt được sự đồng thuận giữa các bên, hoàn thành việc chuyển giao quyền sở hữu sản phẩm cho khách hàng, đồng thời thỏa mãn nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất, trong khi vẫn đảm bảo lợi ích hài hòa cho tất cả các bên liên quan.
Kênh phân phối thực hiện chức năng lưu thông hàng hóa, đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng thông qua vận chuyển, bảo quản và lưu kho Qua hoạt động lưu kho, kênh phân phối đảm bảo hàng hóa luôn sẵn có trên thị trường, đáp ứng kịp thời và đầy đủ nhu cầu của người tiêu dùng với chất lượng tốt nhất.
PHÂN LOẠI KÊNH PHÂN PHỐI
Tham gia vào kênh phân phối có hai nhóm thành viên:
Nhóm đầu tiên bao gồm các thành viên chính thức của kênh, bao gồm những tổ chức và cá nhân tham gia trực tiếp vào quá trình mua bán và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của hệ thống kênh Các thành viên này bao gồm nhà sản xuất hoặc nhập khẩu, các trung gian thương mại như nhà bán buôn, nhà phân phối, đại lý, môi giới, nhà bán lẻ, và khách hàng cuối cùng.
Nhóm thứ hai bao gồm các tổ chức bổ trợ cung cấp dịch vụ marketing chuyên nghiệp cho các thành viên chính thức trong kênh phân phối Họ hỗ trợ quá trình phân phối hàng hóa, giúp nó diễn ra dễ dàng hơn, nhưng không chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động cuối cùng của hệ thống kênh Các tổ chức này bao gồm công ty vận tải, kho bãi, ngân hàng và các công ty môi giới trên thị trường.
Bảng 1.1: Các trung gian thương mại chính trong kênh phân phối
Trung gian thương mại Mô tả
Tổ chức kinh doanh này chuyên mua sản phẩm từ nhà sản xuất hoặc nhà cung cấp để phân phối lại cho khách hàng công nghiệp, nhà bán lẻ và các nhà bán buôn khác, mà không trực tiếp bán cho người tiêu dùng cuối cùng.
Là một trung gian bán buôn, đặc biệt trong kênh phân phối lựa chọn hoặc phân phối độc quyền cho hàng hóa công nghiệp, đại lý đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ nhà sản xuất thông qua các hoạt động xúc tiến Thường được coi là đồng nghĩa với nhà bán buôn, đại lý giúp tối ưu hóa quy trình phân phối và tăng cường khả năng tiếp cận thị trường cho các sản phẩm công nghiệp.
Là trung gian thực hiện phân phối nhưng không sở hữu các hàng hóa mà họ phân phối Đại lý sẽ nhận hoa hồng trên giá bán sản phẩm
Là cầu nối giữa người bán và người mua, môi giới không chịu rủi ro nào và nhận thù lao từ bên sử dụng dịch vụ của mình.
Nhà bán lẻ Là trung gian bán hàng hóa cho người tiêu dùng cuối cùng
1.2.2 Cấu trúc kênh phân phối
Cấu trúc kênh phân phối được hiểu là việc thiết lập một tổ chức các thành viên của kênh nhằm thực hiện các chức năng phân phối
Cấu trúc kênh phân phối được xác định bởi ba yếu tố sau:
Nhiệm vụ và các hoạt động mà các trung gian phải thực hiện;
Loại trung gian được sử dụng;
Số lượng của mỗi loại trung gian
1.2.2.1 Chiều dài của kênh phân phối Được xác định bằng số cấp độ trung gian có mặt trong kênh Kênh phân phối có nhiều kiểu cấu trúc khác nhau nhưng nếu xét về số cấp trong kênh phân phối có thể đưa về hai dạng đó là:
Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng;
Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm công nghiệp
Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm hàng tiêu dùng
Hình 1.2: Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng
Kênh trực tiếp (kênh 0) là mô hình phân phối mà không có thành viên trung gian, cho phép nhà sản xuất bán sản phẩm trực tiếp đến tay người tiêu dùng Trong kênh này, nhà sản xuất đảm nhận tất cả các chức năng, phù hợp với những doanh nghiệp có quy mô nhỏ và hoạt động trong thị trường hẹp Mô hình này đặc biệt hiệu quả cho các loại hàng hóa dễ hư hỏng.
Bảng 1.2: Ƣu và nhƣợc điểm của kênh trực tiếp Ƣu điểm Nhƣợc điểm
- Tốc độ lưu thông hàng hóa được đẩy nhanh, đảm bảo tính chủ động của doanh nghiệp trong hoạt động phân phối
Đảm bảo mối quan hệ trực tiếp giữa doanh nghiệp sản xuất và khách hàng là rất quan trọng, giúp thông tin được truyền đạt chính xác và kịp thời từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.
- Nhà sản xuất thu được lợi nhuận cao hơn
- Không tận dụng được các công việc và chức năng mà các trung gian có thể thực hiện
- Việc quản lý phức tạp do vừa phải điều hành sản xuất, vừa phải quản lý phân phối trực tiếp, phải đầu tư vốn và nhân lực
- Khối lượng hàng hóa tiêu thụ phụ thuộc vào trình độ của lực lượng bán hàng
Nhà bán buôn Đại lý Nhà bán lẻ
Kênh gián tiếp : là kênh có một hoặc nhiều trung gian phân phối Trong đó cần lưu ý:
Kênh trực tiếp hay kênh gián tiếp có một trung gian được xem là kênh ngắn;
Kênh gián tiếp có từ hai trung gian trở lên là kênh dài
Bảng 1.3: Kênh gián tiếp có một hoặc nhiều trung gian phân phối
Kênh một cấp (kênh số 1)
Nhà sản xuất cung cấp sản phẩm cho người tiêu dùng thông qua các nhà bán lẻ, đặc biệt là khi nhà bán lẻ có quy mô lớn và khả năng mua hàng hóa với số lượng lớn Việc này mang lại nhiều lợi ích cho cả nhà sản xuất và nhà bán lẻ.
Doanh nghiệp có thể tận dụng lợi thế của kênh phân phối trực tiếp để tối ưu hóa quy trình phân phối, từ đó giảm bớt các chức năng lưu thông Điều này giúp tăng cường chuyên môn hóa trong sản xuất, đồng thời giảm thiểu vốn đầu tư và nhân lực cần thiết cho hoạt động phân phối.
Kênh hai cấp (kênh số 2) Đây là loại kênh phổ biến với hai cấp trung gian
Phương pháp này thường được áp dụng cho hàng hóa có giá trị thấp và tiêu dùng thường xuyên, giúp tận dụng lợi thế của cả nhà bán buôn và nhà bán lẻ.
Kênh ba cấp (kênh số 3) – Kênh dài suốt
Kênh phân phối hàng hóa dài nhất bao gồm các thành phần trung gian như nhà bán buôn, đại lý – môi giới và nhà bán lẻ, là lựa chọn phổ biến cho hoạt động phân phối Thường được các nhà sản xuất quy mô lớn áp dụng, kênh này phù hợp với những sản phẩm đa dạng và thị trường rộng lớn, đặc biệt là ở các vùng địa lý khác nhau Một trong những ưu điểm nổi bật của kênh này là tính chuyên môn hóa cao.
- Hoạt động lưu thông hàng hóa trên thị trường linh hoạt, dự trữ hàng hóa và điều phối lưu lượng hàng hóa lưu thông hợp lý;
- Khả năng thỏa mãn nhu cầu thị trường lớn do chuyên môn hóa cao của nhà sản xuất và nhà phân phối
Nhược điểm của việc nhà sản xuất không có mối quan hệ trực tiếp với người tiêu dùng cuối cùng là thông tin thu được thường là thông tin thứ cấp, dẫn đến việc không kịp thời và độ chính xác không cao.
- Có khả năng xảy ra xung đột giữa các thành viên trong kênh (chủ yếu là mâu thuẫn giữa nhà bán buôn và đại lý)
Cấu trúc kênh phân phối hàng công nghiệp
Kênh phân phối sản phẩm công nghiệp thường ngắn hơn kênh cho sản phẩm tiêu dùng vì đặc thù của sản phẩm này Số lượng người sử dụng sản phẩm công nghiệp ít, tập trung về mặt địa lý và thường mua với số lượng lớn.
Hình 1.3: Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm công nghiệp
Nhà phân phối công nghiệp Nhà đại lý
Kênh A là kênh trực tiếp, thường được áp dụng khi người mua có nhu cầu lớn và rõ ràng Đối với kiểu kênh này, các hoạt động bán hàng cần có sự đàm phán mạnh mẽ, đặc biệt khi sản phẩm có đơn giá cao và yêu cầu hỗ trợ dịch vụ.
QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
Quản trị kênh phân phối bao gồm việc quản lý và điều hành hoạt động của hệ thống kênh, nhằm đảm bảo sự hợp tác chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh Mục tiêu chính là đạt được các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp một cách hiệu quả.
Quản trị kênh là việc quản lý các kênh hiện có trong một cấu trúc đã được xác định, với các thành viên kênh được lựa chọn Trong quá trình này, có thể phát sinh nhu cầu điều chỉnh hoặc thiết kế lại kênh để đảm bảo sự phù hợp và hiệu quả.
1.3.2 Đặc điểm của quản trị kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối bao gồm toàn bộ hoạt động liên quan đến tất cả các thành viên trong kênh, từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Nó tập trung vào các dòng chảy, hoạt động và mối quan hệ bên ngoài doanh nghiệp, khác với quản trị nội bộ Do đó, các biện pháp quản trị kênh phân phối cần phải khác biệt so với quản trị các biến số khác trong marketing-mix.
Nhà phân phối Đại lý
Vào thứ hai, việc xác định vị trí của từng thành viên trong kênh là rất quan trọng để áp dụng các mức độ quản trị khác nhau Các thành viên lãnh đạo cần xây dựng một chiến lược quản trị toàn diện nhằm hướng dẫn các thành viên khác hoạt động theo mục tiêu của doanh nghiệp Trong hệ thống kênh liên kết dọc, doanh nghiệp sản xuất giữ vai trò quản lý và lãnh đạo toàn diện.
Mỗi vị trí thành viên trong kênh phân phối có mục tiêu và định hướng quản trị khác nhau Nhà sản xuất chịu trách nhiệm quản lý kênh từ nguồn hàng đến tay người tiêu dùng cuối cùng, trong khi các trung gian thương mại quản lý kênh theo cả hai hướng: từ nhà cung ứng đến khách hàng của họ.
Quản trị kênh hàng ngày được điều chỉnh bởi quản trị kênh chiến lược, tập trung vào việc giải quyết các công việc phân phối cụ thể Trong khi đó, quản trị kênh chiến lược hướng đến các giải pháp lâu dài, thiết lập kế hoạch và chương trình hoạt động nhằm đảm bảo sự hợp tác bền vững giữa các thành viên.
1.3.3 Nội dung quản trị kênh phân phối 1.3.3.1 Nhận dạng tiềm tàng và thực tại xung đột trong kênh
Xung đột trong kênh phân phối xảy ra khi các thành viên trong cùng một kênh không đồng thuận về mục tiêu, vai trò và phần thưởng, dẫn đến sự không rõ ràng về trách nhiệm và lợi ích mà mỗi bên nên đạt được.
Nhận diện tiềm tàng và thực tế xung đột trong kênh phân phối là rất quan trọng để quản trị hiệu quả Việc xác định nguyên nhân gây ra xung đột giúp có biện pháp xử lý chủ động, trong đó một số nguyên nhân dễ khắc phục, nhưng cũng tồn tại những nguyên nhân khó giải quyết.
Các nguyên nhân chính gây ra xung đột trong kênh:
Xung đột giữa nhà sản xuất và trung gian thương mại thường xuất phát từ sự khác biệt về mục tiêu Nhà sản xuất mong muốn mở rộng thị trường thông qua chính sách bán giá thấp, trong khi các trung gian lại ưu tiên lợi nhuận cao và tập trung vào khả năng sinh lời trước mắt.
Xung đột trong kinh doanh thường phát sinh từ vai trò và quyền hạn không rõ ràng giữa các bên liên quan Cụ thể, nhà sản xuất bán hàng trực tiếp cho khách hàng lớn qua lực lượng bán hàng của mình, đồng thời cũng khuyến khích các đại lý bán hàng phục vụ nhóm khách hàng này Sự không minh bạch về vai trò giữa nhà sản xuất, trung gian thương mại và đại lý bán hàng, cùng với các điều kiện bán hàng không rõ ràng, chính là những nguyên nhân tiềm tàng dẫn đến xung đột.
Xung đột giữa nhà sản xuất và các trung gian thương mại xuất phát từ sự khác biệt trong nhận thức về triển vọng kinh tế Trong khi nhà sản xuất lạc quan và mong muốn các trung gian thương mại tăng cường dự trữ hàng hóa, thì các trung gian thương mại lại có cái nhìn bi quan và không muốn tích trữ hàng.
Xung đột giữa các trung gian và nhà sản xuất thường xảy ra do sự phụ thuộc quá lớn của các trung gian vào quyết định của nhà sản xuất về mẫu mã và giá cả sản phẩm Điều này dẫn đến những mâu thuẫn trong việc quyết định có nên bán hàng hay không, gây ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của các bên liên quan.
Ngoài những xung đột tiềm tàng còn có những xung đột thực tại trong kênh, các dạng xung đột thực tại trong kênh phân phối gồm:
Xung đột ngang trong kênh phân phối xảy ra khi có sự mâu thuẫn giữa các thành viên ở cùng một cấp Các trung gian thương mại độc lập có thể áp dụng chính sách giá và bán hàng khác nhau, dẫn đến sự cạnh tranh không lành mạnh Hơn nữa, một số trung gian vì lợi nhuận có thể thay đổi chất lượng sản phẩm và không thực hiện tốt dịch vụ hậu mãi, gây ảnh hưởng tiêu cực đến uy tín của các trung gian khác cùng cấp.
Xung đột dọc của kênh: nảy sinh khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau trong cùng một kênh, bao gồm:
Xung đột dọc giữa nhà sản xuất với nhà bán buôn;
Xung đột giữa nhà sản xuất với nhà bán lẻ có quy mô lớn
Xung đột đa kênh xảy ra khi nhà sản xuất sử dụng nhiều kênh phân phối khác nhau trên cùng một thị trường Tình trạng này trở nên nghiêm trọng khi một số thành viên nhận được giá ưu đãi thấp hơn từ nhà sản xuất hoặc sẵn sàng bán với lợi nhuận thấp hơn để cạnh tranh Để giải quyết vấn đề này, cần xác định lại ranh giới của các kênh phân phối dựa trên đặc điểm khách hàng, khu vực địa lý hoặc loại sản phẩm.
1.3.3.2 Quản lý dòng chảy trong kênh phân phối
Hệ thống kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng chảy, thể hiện sự kết nối giữa các thành viên và tổ chức trong quá trình phân phối hàng hóa và dịch vụ Khi kênh phân phối đã được phát triển, nhiều dòng chảy sẽ xuất hiện, biểu thị các mối ràng buộc trong kênh Các hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong kênh là một quá trình liên tục, với mỗi dòng chảy đại diện cho tập hợp các chức năng thường xuyên được thực hiện bởi các thành viên trong kênh.
MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
Để chọn lựa kênh phân phối hiệu quả, cần phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn kênh và trung gian phù hợp Quyết định này rất quan trọng, vì nó tác động trực tiếp đến doanh số, chi phí và thị phần của doanh nghiệp.
1.4.1 Đặc điểm của doanh nghiệp Bảng 1.4: Những đặc điểm của doanh nghiệp ảnh hưởng đến kênh phân phối Đặc điểm Mô tả
Quy mô doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến quy mô thị trường và khả năng tìm kiếm các trung gian phân phối phù hợp Đồng thời, nguồn lực của doanh nghiệp cũng xác định các chức năng phân phối mà doanh nghiệp có thể thực hiện và những chức năng nào cần nhường lại cho các trung gian thương mại.
Các nhà sản xuất có ít nguồn tài chính thì không có khả năng tự tổ chức phân phối mà phải sử dụng trung gian
Loại sản phẩm của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng tới cấu trúc kênh
(Hàng tiêu dùng hay hàng công nghiệp)
Những mục tiêu khác nhau của doanh nghiệp đòi hỏi kênh phân phối khác nhau cả về cấu trúc và cách quản lý trong kênh
1.4.2 Đặc điểm của sản phẩm Bảng 1.5: Những đặc điểm của sản phẩm ảnh hưởng đến kênh phân phối Đặc điểm Mô tả
Thời hạn sử dụng Những sản phẩm dễ hư hỏng cần kênh trực tiếp
Những sản phẩm cồng kềnh, nặng nề cần kênh phân phối ngắn để giảm thiểu tối đa quãng đường vận chuyển và số lần bốc dỡ
Tiêu chuẩn hóa Những sản phẩm không được tiêu chuẩn hóa cần phân phối trực tiếp
Giá trị Các sản phẩm có giá trị cao thường không qua trung gian thương mại
1.4.3 Đặc điểm của trung gian trong kênh phân phối
Các trung gian thương mại đóng vai trò quan trọng trong việc xác định kênh phân phối Nhà quản trị kênh cần đánh giá các loại trung gian thương mại có sẵn trên thị trường, cũng như khả năng, điểm mạnh và điểm yếu của từng trung gian để thực hiện hiệu quả nhiệm vụ phân phối.
Các trung gian thương mại có năng lực khác nhau trong việc quảng cáo, lưu kho, khai thác khách hàng và cung cấp tín dụng Do đó, doanh nghiệp cần phân tích và đánh giá kỹ lưỡng để lựa chọn trung gian phù hợp cho kênh phân phối sản phẩm của mình.
1.4.4 Đặc điểm khách hàng tiêu dùng cuối cùng
Việc thiết kế và điều chỉnh kênh phụ thuộc rất nhiều vào đặc điểm của khách hàng
Bảng 1.6: Đặc điểm khách hàng tiêu dùng cuối cùng ảnh hưởng đến kênh phân phối Đặc điểm Mô tả
Qui mô – Cơ cấu Khách hàng có số lượng đông và càng phân tán về địa lý thì kênh càng dài
Hành vi tiêu dùng Nếu khách hàng mua thường xuyên với số lượng nhỏ cần kênh dài
Mật độ Mật độ khách hàng trên đơn vị diện tích càng cao nên sử dụng kênh phân phối trực tiếp
1.4.5 Đặc điểm của môi trường kinh doanh
Các quyết định liên quan đến thiết kế kênh, hình thức bán hàng, và quản lý trung gian cần tuân thủ các quy định pháp lý hiện hành Những quy định này không chỉ ảnh hưởng đến kiểu kênh mà còn ngăn chặn những hình thức kênh có khả năng triệt tiêu cạnh tranh và tạo ra độc quyền.
Trong giai đoạn suy thoái, các nhà sản xuất thường tối ưu hóa kênh phân phối bằng cách rút ngắn quy trình và loại bỏ những dịch vụ không cần thiết, nhằm giảm giá thành sản phẩm.
1.4.6 Đặc điểm về cạnh tranh Bảng 1.7: Những đặc điểm về cạnh tranh ảnh hưởng đến kênh phân phối Đặc điểm Mô tả Ưu – Nhược điểm của đối thủ cạnh trạnh
Doanh nghiệp cần phân tích các ưu điểm và nhược điểm trong kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh để xây dựng kênh phân phối của riêng mình với khả năng cạnh tranh vượt trội hơn.
Tạo lợi thế cạnh tranh
Lựa chọn kênh phân phối tương tự như đối thủ cạnh tranh hoặc hoàn toàn khác có thể mang lại lợi thế cạnh tranh đáng kể Việc này giúp doanh nghiệp tối ưu hóa hiệu quả bán lẻ và tạo ra sự khác biệt trên thị trường.
Cạnh tranh càng gay gắt thì doanh nghiệp càng cần liên kết chặt chẽ với các thành viên trong kênh.
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH BAYER VIỆT NAM
Tên giao dịch: CÔNG TY TNHH BAYER VIỆT NAM Tên Tiếng Anh: Bayer VN Limited Company
Trụ sở Tp.HCM : Tầng 3 - Toà nhà Centre Point - 106 Nguyễn Văn Trỗi – Phường
Trụ sở sản xuất đặt tại : Lô 118/4 KCN Amata - Biên Hoà - Đồng Nai
Chi nhánh : Bình Dương: Khu 4 - Uyên Hưng - Tân Uyên - Tỉnh Bình Dương
Website của Công ty : http://www.bayer.com.vn
Ngành nghề kinh doanh : Sản xuất kinh doanh thuốc thú y và thủy sản dùng trong chăn nuôi
Hình 2.1: Khuôn viên nhà máy của Công ty TNHH Bayer Việt Nam
Bảng 2.1: Các giai đoạn phát triển của công ty TNHH Bayer Việt Nam Thời gian Lịch sử hình thành và phát triển
Bayer đã tham gia vào Agritech Sài Gòn, một liên doanh chuyên sản xuất premix và mở rộng danh mục sản phẩm bằng cách bổ sung các sản phẩm thuốc thú y của Bayer Đơn vị này đã được đổi tên thành Bayer Agritech Sài Gòn.
Bayer Agritech Sài Gòn mở rộng kinh doanh sang lĩnh vực thuốc Bảo Vệ Thực Vật
Bayer Agritech Sài Gòn là một trong những công ty nước ngoài đầu tiên đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất tại Việt Nam, với cơ sở đặt tại tỉnh Bình Dương.
2002 Bayer Agritech Sài Gòn trở thành công ty 100% vốn đầu tư của
Bayer Agritech Saigon and Aventis CropScience Vietnam have merged to form Bayer Vietnam LLC, which operates two business branches: Bayer CropScience, focusing on plant protection products, and Bayer Animal Health, specializing in veterinary and aquaculture pharmaceuticals.
Bài viết phân tích và đánh giá thực trạng kênh phân phối của Công ty TNHH Bayer Việt Nam trong lĩnh vực kinh doanh thuốc thú y và thủy sản, đây là mảng kinh doanh chủ lực của tập đoàn Bayer tại thị trường Việt Nam.
2.1.2 Sản phẩm và thị trường tiêu thụ của Công ty TNHH Bayer Việt Nam tại ĐBSCL
2.1.2.1 Sản phẩm của công ty tại ĐBSCL
Phân nhánh Bayer Healthcare (Animal Health) tập trung vào nâng cao năng suất vật nuôi, bảo vệ sức khỏe và điều trị các bệnh thú y và thủy sản, với ưu tiên hàng đầu là phòng ngừa và điều trị các bệnh truyền nhiễm.
Về sản phẩm và danh mục sản phẩm
Công ty hiện có khoảng 500 sản phẩm phục vụ cho ngành thú y và thủy sản, đáp ứng nhu cầu thị trường về thuốc thú y - thủy sản Từ năm 2009, công ty đã liên tục nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới, thay thế cho những sản phẩm cũ với hiệu quả chữa trị bệnh cao hơn Dưới đây là bảng danh mục sản phẩm của công ty qua các giai đoạn.
Bảng 2.2: Danh mục sản phẩm của công ty thay đổi qua các giai đoạn ĐVT(sản phẩm)
Nguồn: Phòng kinh doanh của công ty TNHH Bayer Việt Nam, 2013
Các nhóm sản phẩm thông dụng tại khu vực ĐBSCL trong thời gian qua:
Thuốc thú y Baytril đã trở thành sản phẩm quen thuộc với các nhà chăn nuôi ở Việt Nam và trên toàn thế giới Chiến dịch “Baytril cùng với những giải pháp trong chăn nuôi heo” đã thu hút sự quan tâm lớn từ nông dân, đóng góp đáng kể vào thành công của Bayer trong ngành thuốc thú y.
Bayer vừa giới thiệu sản phẩm mới Fortoca, chuyên điều trị bệnh mủ trên gan và thận của cá tra, tại hội thảo Fish Healthcare tổ chức tại Việt Nam Để nâng cao hiệu quả điều trị, Bayer Korea và Bayer Thái Lan đã cử chuyên gia đến Việt Nam nhằm tìm hiểu về các bệnh lý do vi khuẩn Edawardsella Ictaluri gây ra, đặc biệt là tình trạng mủ trong gan, thận và lá lách của cá tra Bệnh này đã gây thiệt hại nghiêm trọng cho người nuôi cá tra trong những năm gần đây.
Thông qua chương trình này Bayer đã giới thiệu đến người nuôi nhiều sản phẩm dùng cho thủy sản khác như: Hadaclean A, Osamet fish, Qua C fish…
Thuốc sát trùng có khả năng diệt trừ tất cả các loại virus, vi khuẩn, mycoplasma, nấm và mốc nhờ vào tính năng oxy hóa mạnh mẽ Sản phẩm này không chỉ hiệu quả trong việc khử trùng mà còn an toàn cho con người, vật nuôi và môi trường.
Sát trùng chuồng trại và dụng cụ chăn nuôi là rất quan trọng để đảm bảo môi trường sống an toàn cho vật nuôi Sản phẩm sát trùng có khả năng diệt khuẩn nhanh chóng và hiệu quả, ngay cả trong điều kiện nước mặn, nước cứng và môi trường có tạp chất hữu cơ Việc duy trì không khí và nước sạch sẽ giúp cải thiện sức khỏe và năng suất của vật nuôi.
Hình 2.2: Một số nhóm thuốc thú y - thủy sản của công ty tại ĐBSCL từ 2009 đến nay
Công ty hiểu rõ nhu cầu tài chính của người chăn nuôi, vì vậy đã sản xuất đa dạng các sản phẩm với nhiều kích cỡ như 20 gram, 100 gram, 1 kg, 5 kg, 7.5 kg, 20 kg, và 25 kg Sản phẩm được cung cấp dưới dạng rắn và lỏng, giúp người chăn nuôi dễ dàng lựa chọn số lượng thuốc phù hợp với từng thời điểm sử dụng.
Bảng 2.3: Tổng sản phẩm tiêu thụ của công ty tại ĐBSCL năm 2009-2012
Sản phẩm Đơn vị tính
Sản phẩm thuốc thú y, thủy sản
Dạng bột Kg 1.624.098 2.009.520 2.718.413 1.832.578 Dạng chai Lít 3.215 8.547 20.649 23.070
Sản phẩm thuốc sát trùng
Sản phẩm tiêu thụ tại ĐBSCL
Kháng sinh Vitamin bổ trợ
Môi trường nước - khí Chuồng trại
Hình 2.3: Biểu đồ tổng sản phẩm thuốc thú y - thủy sản tiêu thụ của công ty tại ĐBSCL năm 2009-2012
Nguồn: Phòng kinh doanh của công ty TNHH Bayer Việt Nam, 2013
Hình 2.4: Biểu đồ tổng sản phẩm thuốc sát trùng tiêu thụ của công ty tại ĐBSCL năm 2009-2012
Nguồn: Phòng kinh doanh của công ty TNHH Bayer Việt Nam, 2013
Tổng sản phẩm thuốc thú y - thủy sản tiêu thụ của công ty tại ĐBSCL năm 2009-2012
Dạng bột (1.000 kg) Dạng chai (lít) Dạng hộp (hộp)
Tổng sản phẩm thuốc sát trùng tiêu thụ của công ty tại ĐBSCL năm 2009-2012
Dạng nước (lít) Dạng bột (kg)
Năm 2009, sản lượng sản phẩm bán ra của công ty đạt mức thấp nhất trong giai đoạn 2009-2012, chủ yếu do dịch cúm gia cầm bùng phát tại khu vực ĐBSCL vào tháng 8/2008 Tình hình này đã khiến nhiều doanh nghiệp trong ngành chăn nuôi và chế biến thức ăn gia súc phải giảm quy mô sản xuất Đồng thời, các hộ chăn nuôi nhỏ lẻ cũng chuyển đổi sang các loại hình kinh doanh khác để giảm thiểu rủi ro từ các dịch bệnh.
Vào đầu năm 2013, dịch heo tai xanh và cúm gia cầm bùng phát ở ĐBSCL đã khiến sản lượng thuốc thú y giảm sút Tuy nhiên, nhu cầu sử dụng thuốc sát trùng chuồng trại lại tăng cao do ảnh hưởng của các bệnh dịch này.
2.1.2.2 Thị trường tiêu thụ của công ty TNHH Bayer Việt Nam tại ĐBSCL
Tại khu vực ĐBSCL công ty TNHH Bayer Việt Nam đã thiết lập và mở rộng mạng lưới kinh doanh thông qua 6 nhà phân phối
Bảng 2.4: Danh sách các nhà phân phối tại ĐBSCL của công ty hiện nay
STT Tên nhà phân phối Tỉnh
Số lƣợng Đại lý cấp 1 Đại lý cấp 2
1 Công ty TNHH Tân Lập Long An 30 108
2 Công ty TNHH Hoàng Hải Tiền Giang –
3 Vĩnh Long BDC Vĩnh Long – Đồng Tháp 40 220
4 Công ty TNHH Vương Trung Sơn Cần Thơ – Trà Vinh 50 250
5 Công ty TNHH Ngô Quốc Thắng An Giang –
6 Công ty TNHH Đại An Sóc Trăng –
Nguồn: Phòng kinh doanh của công ty TNHH Bayer Việt Nam, 2013
Hình 2.5: Biểu đồ tỷ lệ phân bổ đại lý cấp 1 của công ty tại ĐBSCL
Theo bảng 2.4 và biểu đồ 2.5, thị trường tiêu thụ chính hiện nay của công ty TNHH Bayer Việt Nam tại khu vực ĐBSCL là tỉnh An Giang và Kiên Giang Nguyên nhân dẫn đến tình trạng này là do người chăn nuôi gia súc, gia cầm tại Tây Nam Bộ gặp khó khăn do dịch bệnh trong giai đoạn đầu năm.
2013 làm giá thành bán ra thấp dẫn đến qui mô sản xuất và chăn nuôi bị thu hẹp trong giai đoạn 6 tháng đầu năm 2013
An Giang, một trong những tỉnh đi đầu ở ĐBSCL, đã phát triển mạnh mẽ nghề nuôi tôm càng xanh luân canh với ruộng lúa Hình thức nuôi tôm càng xanh kết hợp với ruộng lúa, mương vườn cây ăn trái, nuôi ao và đăng quầng ngày càng phổ biến, dẫn đến sự gia tăng đáng kể số lượng sản phẩm thuốc thủy sản được tiêu thụ tại tỉnh An Giang.
2.1.3 Kết quả hoạt động phân phối tại ĐBSCL của công ty TNHH Bayer Việt Nam từ năm 2009-2012
2.1.3.1 Kết quả kinh doanh của công ty TNHH Bayer Việt Nam tại ĐBSCL từ năm 2009-2012
Biểu đồ tỷ lệ phân bổ đại lý cấp 1 của công ty tại ĐBSCL
Long An Tiền Giang – Bến Tre Vĩnh Long – Đồng Tháp Cần Thơ – Trà Vinh
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI ĐBSCL CỦA CÔNG TY TNHH BAYER VIỆT NAM
2.2.1 Thực trạng cơ cấu tổ chức kênh phân phối tại ĐBSCL của công ty TNHH Bayer Việt Nam
Mạng lưới kênh phân phối của công ty TNHH Bayer Việt Nam tại ĐBSCL rất rộng lớn, bao phủ 11 tỉnh khu vực Tây Nam Bộ Điều này được xây dựng từ nhiều năm nghiên cứu thị trường và nỗ lực của bộ phận bán hàng, với 237 đại lý cấp 1 và 1138 đại lý cấp 2.
Công ty có khoảng 30 khách hàng trực tiếp tại khu vực ĐBSCL, chủ yếu là các nhà máy sản xuất thức ăn chăn nuôi Doanh số bán hàng cho các nhà máy này chiếm 45% tổng doanh thu của công ty tại ĐBSCL, trong khi 55% còn lại được thu từ các trung tâm phân phối.
Tỷ lệ doanh thu tại các tỉnh năm 2012
Long An Tiền Giang – Bến tre Vĩnh Long – Đồng Tháp
An Giang – Kiên Giang Cần Thơ – Trà Vinh Sóc Trăng – Bạc Liêu
Mô hình kênh phân phối của công ty tại ĐBSCL
Hệ thống phân phối của công ty TNHH Bayer Việt Nam tại Đồng Bằng Sông Cửu Long (ĐBSCL) bao gồm cả kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp thông qua các đại lý.
1: Kênh trực tiếp 2: Kênh gián tiếp
Hình 2.12: Mô hình kênh phân phối của công ty TNHH Bayer Việt Nam tại ĐBSCL
Đối với kênh trực tiếp
Công ty TNHH Bayer Việt Nam cung cấp sản phẩm cho các nhà máy thức ăn chăn nuôi tại khu vực Đồng bằng sông Cửu Long (ĐBSCL) thông qua hợp đồng cung ứng nguyên liệu đầu vào Các sản phẩm bao gồm thuốc kháng sinh và vitamin bổ trợ, đảm bảo chất lượng và hiệu quả cho ngành chăn nuôi.
- Tối đa hóa lợi nhuận vì không phải chiết khấu cho các trung gian
- Chăm sóc khách hàng được tốt hơn vì nhân viên của công ty sẽ trực tiếp chào bán sản phẩm, tư vấn cho khách,…
- Chủ động tiếp cận với khách hàng mục tiêu
Công ty sử dụng hình thức phân phối trực tiếp bằng cách cử nhân viên đến các nhà máy sản xuất thức ăn chăn nuôi để chào bán sản phẩm Nhân viên sẽ gửi bảng giá và tư vấn cho khách hàng về sản phẩm Khách hàng cũng có thể tìm hiểu thông tin sản phẩm qua website của công ty tại www.bayer.com.vn hoặc đến trực tiếp nhà máy để được hỗ trợ.
Trung tâm phân phối Đại lý cấp 1 Đại lý cấp 2 Người tiêu dùng
Công ty TNHH Bayer Việt Nam
(Sản phẩm thuốc thú y – thủy sản)
Nhà máy SX thức ăn chăn nuôi
Đối với kênh gián tiếp
Công ty áp dụng mô hình phân phối liên kết dọc thông qua hợp đồng chuỗi bán lẻ do nhà bán buôn đảm bảo Sản phẩm được phân phối đến 6 trung tâm phân phối lớn, từ đó hàng hóa sẽ được chuyển tiếp đến đại lý cấp 1 Đại lý cấp 1 sẽ tiếp tục phân phối cho đại lý cấp 2 Điều quan trọng là công ty vẫn duy trì sự quản lý đối với đại lý cấp 1 và cấp 2 thông qua các nhà phân phối, đảm bảo tính hiệu quả trong quy trình phân phối.
Hàng tháng, nhân viên kinh doanh của công ty sẽ kiểm tra tình hình tiêu thụ sản phẩm tại từng đại lý và thu thập thông tin thị trường Họ ghi nhận các xu hướng phát triển trong ngành nuôi trồng và các loại dịch bệnh mới xuất hiện, từ đó xây dựng chiến lược sản phẩm phù hợp cho các kênh phân phối.
- Tăng độ bao phủ thị trường và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng nhiều hơn;
- Tăng khả năng cạnh tranh với các đối thủ trong ngành;
- Nâng cao thương hiệu sản phẩm khi phân phối rộng khắp ở các tỉnh
Hình thức phân phối: Áp dụng phương thức phân phối độc quyền tại thị trường ĐBSCL
Khách hàng được phân bổ cụ thể cho từng nhà phân phối theo từng tỉnh, trong khi các trung tâm phân phối đảm nhiệm việc quản lý đại lý cấp 1 và đại lý cấp 2 trong khu vực của mình Mỗi tháng, công ty sẽ cung cấp danh mục sản phẩm kèm bảng giá và thông tin về các chương trình khuyến mãi (nếu có) cho các trung tâm phân phối.
Nhân viên kỹ thuật sẽ hướng dẫn cách sử dụng và giới thiệu tính năng, công dụng của các sản phẩm mới cho trung tâm phân phối Trung tâm phân phối có nhiệm vụ truyền đạt và hướng dẫn lại thông tin này cho các đại lý.
2.2.2 Thực trạng vấn đề nhận diện tiềm tàng và thực tại xung đột trong kênh phân phối
Hệ thống kênh phân phối của công ty TNHH Bayer Việt Nam tại ĐBSCL thường gặp phải xung đột giữa các đại lý cùng cấp trong cùng một tỉnh hoặc giữa các đại lý ở các tỉnh khác Những mâu thuẫn này chủ yếu liên quan đến khách hàng và chính sách giá cung cấp cho họ.
Bảng 2.7: Những xung đột xảy ra trong kênh phân phối của công ty tại ĐBSCL
Xung đột trong kênh phân phối Số người khảo sát
Số phiếu trả lời Tỷ lệ %
Nguồn: Phụ lục 3 – Kết quả khảo sát của tác giả
Một số đại lý có doanh số mua hàng cao hàng tháng sẽ được hưởng chiết khấu sản phẩm Để thu hút khách hàng và tăng doanh thu, các đại lý này đã giảm giá bán sản phẩm, dẫn đến xung đột giữa các đại lý trong cùng một tỉnh.
Việc các đại lý bán hàng với giá thấp hơn nhằm thu hút khách hàng từ các tỉnh khác có thể gây ra xung đột nếu họ không tuân thủ quy định về phân chia khách hàng theo khu vực.
Công ty TNHH Bayer Việt Nam đã ký kết các thỏa thuận trong hợp đồng với các nhà phân phối nhằm quản lý hiệu quả các đại lý trực thuộc.
Chính sách khách hàng: Công ty TNHH Bayer Việt Nam quy định như sau:
Các đại lý phụ trách khách hàng trong khu vực cần báo cáo danh sách khách hàng cho trung tâm phân phối hàng tháng hoặc hàng quý, tùy thuộc vào số lượng khách hàng Danh sách này bao gồm ba nhóm khách hàng: khách hàng có hợp đồng, khách hàng thường xuyên nhưng không ký hợp đồng, và khách hàng nhỏ lẻ.
Các trung tâm phân phối sẽ tái phân bổ khách hàng hiện hữu trong những trường hợp sau: (1) khi khách hàng yêu cầu thay đổi đại lý cung cấp do sự không hài lòng với dịch vụ của đại lý hiện tại, và (2) khi đại lý không thực hiện hoặc không tích cực hỗ trợ chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Bayer Việt Nam.
Chỉ định khách hàng mới: Các khách hàng mới sẽ được công ty TNHH Bayer Việt
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI ĐBSCL CỦA CÔNG TY TNHH BAYER VIỆT NAM
2.3.1 Thực trạng môi trường kinh doanh của ngành công nghiệp thuốc thú y – thủy sản tại ĐBSCL
Môi trường kinh doanh tác động sâu sắc đến mọi khía cạnh của tổ chức và quản lý kênh phân phối Do đó, việc thiết kế kênh phân phối cần phải linh hoạt để thích ứng với những biến động từ môi trường.
Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới bất ổn và tỷ lệ lạm phát tăng cao, giá cả hàng hóa và dịch vụ của các doanh nghiệp tại Việt Nam, bao gồm cả công ty TNHH Bayer Việt Nam, đang chịu áp lực lớn.
Dịch cúm gia cầm và bệnh heo tai xanh đã gây thiệt hại nặng nề cho ngành chăn nuôi gia súc và gia cầm tại Việt Nam, tạo ra nhiều khó khăn cho người chăn nuôi cũng như các công ty sản xuất thức ăn chăn nuôi và thuốc thú y.
Từ 6 tháng cuối năm 2012 đến nay, dịch heo tai xanh và cúm gia cầm H5N1 cũng đã xảy ra tại một số địa phương ở ĐBSCL như: Long An, Tiền Giang, Đồng Tháp, Hậu Giang Điều này giải thích cho việc sản lượng sản phẩm bán ra của công ty giảm so với 6 tháng đầu năm 2012, nguyên nhân là một số doanh nghiệp trong ngành chăn nuôi và các hộ gia đình đã chuyển đổi sang loại hình kinh doanh khác để tránh rủi ro do dịch bệnh gây ra Tình hình kéo dài đến hết Quý I năm 2013 và bắt đầu khởi sắc trong vài tháng đầu Quý II
Bảng 2.16: Tình hình chăn nuôi của khách hàng trong 6 tháng đầu năm 2013
Tình hình chăn nuôi của khách hàng trong
Số người khảo sát Số phiếu trả lời
Nguồn: Phụ lục 2 – Kết quả khảo sát của tác giả
Hình 2.17: Biểu đồ thể hiện tình hình chăn nuôi của khách hàng trong 6 tháng đầu năm 2013
Nguồn: Phụ lục 3 – Kết quả khảo sát của tác giả
2.3.2 Thực trạng khách hàng tại ĐBSCL của công ty TNHH Bayer Việt Nam
Khách hàng của công ty TNHH Bayer Việt Nam tại ĐBSCL hiện đang gặp khó khăn trong việc quyết định mua hàng do sự đa dạng của sản phẩm tương tự và các chương trình quảng cáo mạnh mẽ Họ không chỉ quan tâm đến giá cả và chất lượng, mà còn chú trọng đến tính tiện lợi và khả năng tiếp cận sản phẩm, cho thấy tầm quan trọng của vấn đề phân phối từ phía nhà sản xuất.
Biểu đổ thể hiện tình hình chăn nuôi của khách hàng trong 6 tháng đầu năm 2013
Ngƣng Tiếp tục Chuyển đổi vật nuôi
Kết quả khảo sát đánh giá của khách hàng tại Đồng bằng sông Cửu Long (ĐBSCL) về các đại lý được trình bày dưới đây Bảng 2.17 thể hiện sự đánh giá của khách hàng về hoạt động phân phối của các đại lý, cung cấp cái nhìn tổng quan về hiệu quả và chất lượng dịch vụ mà họ nhận được.
Rất tốt/cao Tốt/Cao Bình thường
4.Khả năng giải quyết sự cố 150 50 90 30 60 20
Nguồn: Phụ lục 2 – Kết quả khảo sát của tác giả
Theo thống kê, hầu hết khách hàng đánh giá chất lượng sản phẩm rất tốt so với các sản phẩm khác trên thị trường Tuy nhiên, 100% khách hàng cho rằng giá sản phẩm cao.
Tại các đại lý, dịch vụ giao hàng tận nhà được đảm bảo với thời gian giao hàng chậm nhất là 1 ngày cho khách hàng ngoài tỉnh và 6 giờ cho khách hàng trong tỉnh Khách hàng quen thuộc có thể gọi điện để đặt hàng trực tiếp Đặc biệt, với những sản phẩm có giá cao, khách hàng trong cùng khu vực với đại lý sẽ được miễn phí vận chuyển.
Công ty triển khai chiến lược dịch vụ hậu mãi hiệu quả, cho phép người chăn nuôi gọi điện trực tiếp đến công ty, các trung tâm phân phối hoặc đại lý khi gặp khó khăn trong việc sử dụng sản phẩm hoặc chẩn đoán bệnh cho vật nuôi Trong trường hợp cần thiết, nhân viên kỹ thuật sẽ đến tận nông trại để hỗ trợ chẩn đoán, hướng dẫn và điều trị cho vật nuôi.
Sản phẩm thuốc thú y của Bayer được người chăn nuôi tin tưởng, mặc dù có giá cao, nhờ vào dịch vụ hậu mãi tốt, thái độ phục vụ tận tình và khả năng giải quyết sự cố hiệu quả Điều này mang lại sự hài lòng và an tâm cho người chăn nuôi khi sử dụng sản phẩm của Bayer trong quá trình chăn nuôi.
2.3.3 Thực trạng về đối thủ cạnh tranh tại ĐBSCL của công ty TNHH Bayer Việt Nam
Việc nghiên cứu kênh phân phối của đối thủ là yếu tố quan trọng trong hoạt động kinh doanh và phân phối hàng hóa Công ty TNHH Bayer Việt Nam đã tiến hành đánh giá hệ thống kênh phân phối của các đối thủ tại khu vực Đồng bằng sông Cửu Long (ĐBSCL).
Có 2 nhóm đối thủ chính của công ty tại ĐBSCL:
(1) Nhóm đối thủ cung cấp sản phẩm thuốc thú y, thủy sản: Công ty thuốc Thú Y
(2) Nhóm đối thủ cung cấp sản phẩm thuốc sát trùng: Công ty DSM, Công ty thuốc
Công ty TNHH Bayer Việt Nam phải đối mặt với sự cạnh tranh từ các đối thủ tại ĐBSCL, những công ty này sở hữu mạng lưới phân phối rộng lớn và đa dạng Họ cũng áp dụng mô hình đại lý độc quyền để phân phối sản phẩm tại các tỉnh, tương tự như Bayer, nhưng khác biệt ở quy mô và khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường.
Bảng 2.18: Thị phần thuốc dùng cho thú y – thủy sản của công ty tại ĐBSCL theo kết quả khảo sát người tiêu dùng
Cung cấp sản phẩm thuốc dùng cho gia súc, gia cầm, thủy sản Số người khảo sát Số phiếu trả lời
Công ty TNHH Bayer Việt Nam
Công ty thuốc Thú Y Bio 90
Nguồn: Phụ lục 2 – Kết quả khảo sát của tác giả
Hình 2.18: Biểu đồ thị phần thuốc thúy y – thủy sản của công ty tại ĐBSCL theo kết quả khảo sát người tiêu dùng
Nguồn: Phụ lục 3 – Kết quả khảo sát của tác giả
Bảng 2.19: Thị phần thuốc sát trùng của công ty tại ĐBSCL theo kết quả khảo sát người tiêu dùng
Cung cấp sản phẩm thuốc dinh dƣỡng, khoáng chất, Vitamin
Số người khảo sát Số phiếu trả lời
Công ty TNHH Bayer Việt Nam
Công ty thuốc Thú Y Saigon Vet 100
Nguồn: Phụ lục 2 – Kết quả khảo sát của tác giả
Thị phần thuốc thú y - thủy sản của công ty tại ĐBSCL theo kết quả khảo sát người tiêu dùng
Công ty TNHH Bayer Việt Nam Công ty thuốc Thú Y Bio
Hình 2.19: Biểu đồ thị phần thuốc sát trùng của công ty tại ĐBSCL theo kết quả khảo sát người tiêu dùng
Nguồn: Phụ lục 3 – Kết quả khảo sát của tác giả
Có thể nói tại ĐBSCL chất lượng sản phẩm của công ty Bayer luôn được đánh giá rất tốt, tuy nhiên giá sản phẩm lại cao Có 2 nguyên nhân:
Hệ thống kênh phân phối của một số đối thủ có cấu trúc ngắn gọn, với sản phẩm được bán thông qua các cửa hàng trưng bày tại các tỉnh trong khu vực, tạo ra sự tiện lợi cho khách hàng.
(2) Nguyên liệu đầu vào của Bayer hoàn toàn được nhập khẩu
Khách hàng thường lựa chọn sản phẩm của công ty TNHH Bayer Việt Nam cho các loại thuốc chữa bệnh Tuy nhiên, đối với thuốc phòng ngừa bệnh, họ có thể xem xét sử dụng sản phẩm từ các công ty khác.
Thị phần thuốc sát trùng của công ty tại ĐBSCL theo kết quả khảo sát người tiêu dùng
Công ty TNHH Bayer Việt Nam Công ty DSM
Công ty thuốc Thú Y Saigon Vet
Những nguyên nhân chính ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối sản phẩm thuốc thú y - thủy sản của Công ty TNHH Bayer Việt Nam tại khu vực ĐBSCL trong thời gian qua bao gồm: sự thay đổi trong nhu cầu thị trường, cạnh tranh gia tăng từ các đối thủ, và các yếu tố về logistics cũng như quy định pháp lý.
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI ĐBSCL CỦA CÔNG TY TNHH BAYER VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020
MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TNHH BAYER VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020
3.1.1 Mục tiêu tổng quát Để tồn tại và phát triển lâu dài, công ty TNHH Bayer Việt Nam cần đưa ra mục tiêu phát triển trong tương lai nhằm định hướng cho những chiến lược kinh doanh dài hạn Trong đó chiến lược Marketing được công ty đánh giá cao và cũng là một trong những thế mạnh của công ty so với các đối thủ cạnh tranh khác là chiến lược phân phối với có hệ thống phân phối trải dài từ Bắc đến Nam thông qua 14 nhà phân phối độc quyền, tạo điều kiện thuận lợi cho công ty trong việc phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng Từ đó, tác giả định hướng mục tiêu cho công ty tại khu vực ĐBSCL đến năm 2020 là:
Gia tăng doanh số bán, mở rộng thị phần toàn bộ 12 tỉnh và 1 thành phố tại khu vực ĐBSCL
Công ty vẫn giữ vị trí hàng đầu trong thị trường thuốc thú y - thủy sản tại khu vực ĐBSCL, điều này không chỉ giúp tăng cường khả năng điều tiết thị trường mà còn chi phối hệ thống kênh phân phối Việc duy trì vị trí này mang lại lợi thế kinh tế đáng kể nhờ vào quy mô hoạt động lớn.
3.1.2 Mục tiêu cụ thể đến năm 2020 tại khu vực ĐBSCL
Trong tương lai, môi trường kinh doanh tại ĐBSCL sẽ chứng kiến sự gia tăng đối thủ cạnh tranh mới và sự hoàn thiện của các kênh phân phối từ những đối thủ hiện tại Để duy trì lợi thế cạnh tranh, công ty đã xác định chiến lược quản trị kênh phân phối là ưu tiên hàng đầu Mục tiêu của chiến lược này là phát triển kênh phân phối bao phủ toàn bộ thị trường ĐBSCL, nơi có tiềm năng khách hàng lớn cho ngành công nghiệp thuốc thú y và thủy sản.
Các mục tiêu cụ thể đến năm 2020 tại khu vực ĐBSCL đƣợc đặt ra theo thứ tự ƣu tiên nhƣ sau:
Chúng tôi liên tục nghiên cứu và cải tiến sản phẩm để nâng cao chất lượng, đồng thời thiết kế bao bì và mẫu mã phù hợp cho việc vận chuyển và sử dụng của khách hàng Điều này giúp tăng cường sức cạnh tranh và duy trì vị trí dẫn đầu thị trường ĐBSCL trong lĩnh vực thuốc thú y và thủy sản.
Để đạt được mục tiêu doanh thu 600 tỷ đồng vào năm 2020, gấp 3 lần so với năm 2012, doanh nghiệp cần duy trì nhóm khách hàng thường xuyên và phát triển nhóm khách hàng tiềm năng, nhằm đạt mức tăng trưởng bình quân hàng năm 25%.
Để đáp ứng nhu cầu tăng trưởng, cần tuyển chọn thêm 1-2 nhà phân phối mới nhằm mở rộng mạng lưới bán lẻ và khai thác hiệu quả các đại lý hiện có Đồng thời, cần duy trì ổn định thị phần bán hàng của các đại lý hiện tại.
Công ty TNHH Bayer Việt Nam đặt mục tiêu tăng trưởng 25% mỗi năm, do đó cần triển khai các giải pháp tối ưu để hoàn thiện quản trị kênh phân phối Việc khắc phục những hạn chế hiện tại và duy trì hiệu quả đạt được sẽ giúp đảm bảo hoạt động của kênh phân phối diễn ra thông suốt và hiệu quả hơn.
Nâng cao năng lực ứng dụng công nghệ thương mại điện tử trong quản lý dữ liệu hàng hóa và khách hàng, đồng thời đa dạng hóa các phương thức bán hàng là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp tối ưu hóa hoạt động và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
MỘT SỐ QUAN ĐIỂM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
PHỐI 3.2.1 Quan điểm 1: Quản trị kênh phân phối theo mục tiêu Để hoàn thiện kênh phân phối trước hết công tác quản trị kênh phải đạt được mục tiêu phân phối của doanh nghiệp, bằng cách đảm bảo sự hợp tác gắn bó giữa các thành viên trong kênh để thực hiện mục tiêu chung
3.2.2 Quan điểm 2: Kế thừa điểm mạnh trong quản trị kênh phân phối
Hoàn thiện quản trị kênh phân phối cần kế thừa và phát huy những điểm mạnh của kênh hiện tại Các giải pháp phải tập trung vào việc duy trì những yếu tố tích cực và khắc phục những hạn chế còn tồn tại Điều này không chỉ giúp công ty giữ vững thị phần mà còn tạo cơ hội mở rộng thị phần, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
3.2.3 Quan điểm 3: Đồng bộ hóa trong quản trị kênh phân phối
Để hoàn thiện quản trị kênh phân phối, các giải pháp cần phải đồng bộ và khả thi, dựa trên thực trạng và điều kiện phát triển của kênh Đồng thời, các giải pháp này cũng phải phù hợp với xu hướng và mục tiêu phát triển của công ty, nhằm gia tăng hiệu quả quản trị kênh và đáp ứng mục tiêu phát triển chung.
3.2.4 Quan điểm 4: Huy động đƣợc sức mạnh tổng hợp của các thành viên trong kênh phân phối Để hoàn thiện quản trị kênh phân phối của công ty tại ĐBSCL đến năm 2020 phải tranh thủ những tác động tích cực từ phía các kênh phân phối khác, từ cộng đồng dân cư, khách hàng,…đồng thời vận dụng có hiệu quả các bài học kinh nghiệm từ đối thủ, từ các kênh phân phối khác của công ty, cùng sự ủng hộ từ phía nhà nước và các cơ quan công quyền tại ĐBSCL.
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI ĐBSCL CỦA CÔNG TY TNHH BAYER VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020
Cơ cấu tổ chức kênh phân phối của công ty TNHH Bayer Việt Nam tại khu vực ĐBSCL đã được thiết lập một cách hợp lý, nhằm mục tiêu phát triển bền vững trong thời gian tới.
2020, công ty nên tiếp tục khai thác và phát triển hệ thống kênh phân phối hiện có trên thị trường này
Lực lượng bán hàng trong kênh phân phối gián tiếp của công ty chưa hoạt động hiệu quả và chưa khai thác tối đa khả năng phân phối sản phẩm Do đó, công ty cần tổ chức lại lực lượng bán hàng tại đại lý, kết hợp giữa khu vực địa lý và sản phẩm Đồng thời, các đại lý cũng cần tuyển thêm lực lượng bán hàng trực tiếp là người địa phương và áp dụng chính sách tuyển dụng hiệu quả.
Cơ cấu tổ chức nhân viên theo khu vực địa lý mang lại nhiều ưu điểm, bao gồm khả năng thích ứng nhanh với nhu cầu thị trường địa phương và tăng cường mối quan hệ với khách hàng Trong khi đó, cơ cấu tổ chức theo sản phẩm giúp tối ưu hóa quy trình sản xuất và nâng cao chất lượng dịch vụ, đồng thời tạo điều kiện cho việc đổi mới và phát triển sản phẩm Sự kết hợp giữa hai mô hình này có thể tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Chú ý các thị trường và hiểu rõ những vấn đề liên quan đến ngành thú y – thủy sản tại địa phương
Xác định được lợi thế cạnh tranh của vùng theo chiến lược phát triển chung của công ty
Hiểu rõ thị hiếu và nhu cầu của người tiêu dùng địa phương là yếu tố quan trọng để nâng cao hiệu quả chức năng thông tin phản hồi của công ty.
Có tầm nhìn tổng quát về thị trường của một nhóm sản phẩm nhất định, hỗ trợ cho việc phát triển sản phẩm
Phân phối hợp lý các nguồn lực của công ty để tạo tính cạnh tranh về chi phí
Xác định sản phẩm có ưu thế so với các thương hiệu khác nhằm triển khai chiến lược kinh doanh hợp lý
Hình 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức nhân viên theo khu vực địa lý và theo sản phẩm
Nguồn: Đề xuất của tác giả
Sự kết hợp giữa khu vực địa lý và sản phẩm mang lại lợi thế cạnh tranh cho hoạt động phân phối của công ty tại từng địa phương Điều này hoàn thiện khả năng chuyên môn hóa cho lực lượng bán hàng trực tiếp của đại lý, đồng thời xây dựng tính chuyên nghiệp trong phục vụ và thu hút khách hàng, tạo lòng tin với người tiêu dùng Nhờ vậy, thương hiệu có thể duy trì và mở rộng tầm ảnh hưởng của mình tại khu vực ĐBSCL.
Để triển khai giải pháp này, nhân viên quản lý trường cần có chuyên môn vững về sản phẩm và thị trường, cùng với khả năng quản lý nhân sự Ngoài ra, việc lập kế hoạch kiểm tra và đánh giá định kỳ cho nhân viên bán hàng trực thuộc là rất quan trọng.
Giám đốc đại lý cấp 1/cấp 2
Nhân viên Quản lý thị trường 1
Nhân viên Quản lý thị trường 2
3.3.2 Giải pháp 2: Quản lý xung đột tiềm tàng và thực tại giữa các thành viên trong kênh phân phối
Công ty cần không chỉ giải quyết kịp thời các xung đột hiện tại giữa các thành viên trong kênh do cạnh tranh về giá, địa bàn hoạt động hoặc khách hàng phụ trách, mà còn phải chú trọng đến việc nhận diện và hạn chế những xung đột tiềm tàng có thể xảy ra để chủ động ngăn ngừa chúng.
Khi đã xác định đƣợc những xung đột xảy ra trong kênh có thể áp dụng các biện pháp ngăn ngừa và xử lý nhƣ sau:
Công ty cung cấp mã hàng riêng cho từng nhà phân phối và yêu cầu các trung tâm phân phối in mã này lên sản phẩm xuất cho đại lý cấp 1 theo đơn hàng Đồng thời, công ty thông báo mã hàng cho tất cả các trung tâm phân phối khác để tránh trùng lặp Hàng tháng, nhân viên kinh doanh kiểm tra sản phẩm bán ra tại các tỉnh, và nếu phát hiện mã hàng không đúng với khu vực hoạt động, công ty sẽ xử phạt đại lý theo quy định.
Bảng 3.2 Mã hàng qui định cho từng tỉnh tại ĐBSCL
Vĩnh Long 070-VL Đồng Tháp 067-DT
Nguồn: Đề xuất của tác giả
Doanh thu của các đại lý ở khu vực có thu nhập bình quân đầu người/tháng dưới 2 triệu đồng thấp hơn chỉ tiêu doanh thu theo chính sách thưởng hoa hồng của công ty Do đó, cần thiết phải bổ sung các chỉ tiêu mới cho các đại lý ở khu vực này để đảm bảo tính công bằng cho tất cả các thành viên trong kênh phân phối.
Bảng 3.3 Chính sách thưởng hoa hồng căn cứ trên thu nhập bình quân đầu người
Mức thu nhập bình quân đầu người Chỉ tiêu doanh thu Tỷ lệ thưởng hoa hồng
>5 triệu đồng/tháng ≥ 30 triệu đồng/tháng ≤ 5%
2-5 triệu đồng/tháng 23-25 triệu đồng/tháng 2 – 4%