QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

Một phần của tài liệu Luận văn thạc sĩ UEH giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối tại đồng bằng sông cửu long của công ty TNHH bayer việt nam đến năm 2020 , luận văn thạc sĩ (Trang 32)

1.3.1 Khái niệm quản trị kênh phân phối

Quản trị kênh phân phối là tồn bộ các cơng việc quản lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh, nhằm đảm bảo cho sự hợp tác gắn bó giữa các thành viên của kênh để thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.

Quản trị kênh là quản trị các kênh đã có và đang hoạt động trong một cấu trúc kênh đã được xác định với những thành viên kênh đã được lựa chọn. Trong q trình quản trị kênh có thể phát sinh nhu cầu thiết kế lại kênh cho phù hợp.

1.3.2 Đặc điểm của quản trị kênh phân phối

Thứ nhất, phạm vi quản trị kênh phân phối bao gồm toàn bộ hoạt động của kênh,

liên quan đến tất cả mọi thành viên trong kênh từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng, liên quan đến các dòng chảy trong kênh, các hoạt động, các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp chứ không phải trong nội bộ doanh nghiệp. Do đó, quản trị kênh phân phối phải sử dụng những biện pháp hồn tồn khác với quản trị các biến số cịn lại của marketing-mix.

Nhà sản xuất Nhà phân phối Đại lý Phân khúc doanh nghiệp Nhà bán lẻ Phân khúc khách hàng Phân khúc khách hàng Phân khúc doanh nghiệp

Thứ hai, căn cứ vào vị trí của mỗi thành viên trong kênh để có những mức độ quản

trị khác nhau. Đối với thành viên kênh ở vị trí lãnh đạo phải có một chiến lược quản trị toàn diện để dẫn dắt các thành viên khác hoạt động theo mục tiêu của doanh nghiệp. Trong hệ thống kênh liên kết dọc doanh nghiệp sản xuất giữ vai trò quản lý, lãnh đạo tồn diện.

Thứ ba, mỗi vị trí thành viên kênh khác nhau sẽ có mục tiêu, định hướng quản trị

kênh khác nhau. Nhà sản xuất quản trị kênh từ nguồn xuất luồng hàng đến người tiêu dùng cuối cùng, trong khi đó các trung gian thương mại lại quản trị kênh theo hai phía: nhà cung ứng và khách hàng của họ.

Thứ tư, quản trị kênh hàng ngày chịu sự chi phối của quản trị kênh về mặt chiến

lược. Quản trị kênh hàng ngày nhằm giải quyết những công việc phân phối cụ thể trong khi quản trị kênh về mặt chiến lược nhằm vào những giải pháp lâu dài có tính chiến lược, liên quan đến việc xác lập các kế hoạch và chương trình hoạt động đảm bảo sự hợp tác dài hạn giữa các thành viên.

1.3.3 Nội dung quản trị kênh phân phối

1.3.3.1 Nhận dạng tiềm tàng và thực tại xung đột trong kênh

Xung đột trong kênh phân phối là sự bất đồng giữa các thành viên trong cùng một

kênh phân phối về mục tiêu, vai trò và phần thưởng – ai nên làm gì và nhắm tới phần thưởng gì (Philip Kotler, 2012, trang 420).

Nhận diện được những tiềm tàng và thực tại xung đột trong kênh là rất quan trọng trong quản trị kênh phân phối để có biện pháp xử lý chủ động. Một số nguyên nhân gây ra xung đột trong kênh dễ khắc phục nhưng cũng có những nguyên nhân khó giải quyết.

Các nguyên nhân chính gây ra xung đột trong kênh:

Xung đột do sự khác biệt về mục tiêu: Trong nhiều trường hợp nhà sản xuất muốn mở rộng thị trường thơng qua chính sách bán giá thấp nhưng các trung gian

thương mại lại muốn có mức lợi nhuận cao và chạy theo khả năng sinh lời trước mắt.

Xung đột do vai trị và quyền hạn khơng rõ ràng: Nhà sản xuất bán hàng trực tiếp cho những khách hàng lớn thông qua lực lượng bán hàng của mình, đồng thời cũng khuyến khích các đại lý bán hàng cho những khách hàng lớn. Sự không rõ ràng về vai trò giữa nhà sản xuất với trung gian thương mại, đại lý bán hàng, các điều kiện bán hàng,…là những nguyên nhân tiềm tàng gây ra xung đột.

Xung đột do sự khác biệt về nhận thức: Nhà sản xuất thấy lạc quan về triển vọng

của nền kinh tế trong thời gian sắp tới và muốn các trung gian thương mại dự trữ hàng nhiều hơn nhưng các trung gian thương mại lại có nhận thức bi quan và không muốn dự trữ hàng.

Xung đột do trung gian phụ thuộc quá nhiều vào nhà sản xuất: Các trung gian

độc quyền chịu sự may rủi về mẫu mã sản phẩm và giá cả do người sản xuất quyết định, từ đó xảy ra xung đột trong quyết định bán hay không bán hàng.

Ngoài những xung đột tiềm tàng cịn có những xung đột thực tại trong kênh, các dạng xung đột thực tại trong kênh phân phối gồm:

Xung đột ngang của kênh: tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các thành viên ở cùng

một cấp của kênh. Các trung gian thương mại ở cùng cấp do tính chất độc lập với nhau có thể thực hiện chính sách giá, chính sách bán hàng khác nhau, thậm chí cạnh tranh nhau. Hoặc một số trung gian vì lợi nhuận đã thay đổi chất lượng sản phẩm, không thực hiện tốt các dịch vụ hậu mãi làm ảnh hưởng đến uy tín của các trung gian cùng cấp khác.

Xung đột dọc của kênh: nảy sinh khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau trong

cùng một kênh, bao gồm:

 Xung đột dọc giữa nhà sản xuất với nhà bán buôn;

Xung đột đa kênh: xảy ra khi nhà sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh khác nhau

trong việc phân phối hàng trên một thị trường. Xung đột này đặc biệt trở nên gay gắt khi một số thành viên được ưu đãi giá thấp hơn từ nhà sản xuất hoặc sẵn sàng bán với mức lợi nhuận thấp hơn để thực hiện cạnh tranh. Trong trường hợp này cần phân định lại ranh giới của kênh căn cứ theo đặc điểm của khách hàng, theo khu vực địa lý hoặc theo sản phẩm.

1.3.3.2 Quản lý dòng chảy trong kênh phân phối

Hệ thống kênh phân phối hoạt động thơng qua các dịng chảy. Khi một kênh phân phối đã được phát triển, sẽ có nhiều dịng chảy xuất hiện và những dòng chảy này thể hiện sự kết nối, ràng buộc giữa các thành viên trong kênh, các tổ chức khác nhau trong quá trình phân phối hàng hóa và dịch vụ. Các hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong kênh phân phối là một q trình vận động khơng ngừng ví như những dòng chảy và mỗi dòng chảy là một tập hợp các chức năng được thực hiện thường xuyên bởi các thành viên của kênh.

Muốn kênh phân phối hoạt động thông suốt nhà quản trị phải quản lý tốt các dịng chảy trong kênh, vì vậy trọng tâm quản trị kênh phân phối là hoàn thiện việc quản lý các dịng chảy của nó.

Dịng sản phẩm: Quản lý sự di chuyển vật chất của sản phẩm về không gian và thời

gian qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình này, từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng cuối cùng. Sản phẩm được vận chuyển nhờ các công ty vận tải tới các nhà bán bn, sau đó tiếp tục vận chuyển đến các nhà bán lẻ để đến tay người tiêu dùng.

Hình 1.7: Sơ đồ dòng sản phẩm của kênh phân phối

Dòng thƣơng lƣợng: Quản lý sự tác động qua lại của các chức năng mua và bán

liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm. Các công ty vận tải khơng tham gia vào dịng

Nhà sản xuất Công ty vận tải Nhà bán buôn Ngƣời tiêu dùng Nhà bán lẻ

lưu chuyển này, họ không tham gia vào chức năng đàm phán. Đây là dòng chảy hai chiều vì có sự trao đổi song phương giữa các mức độ của kênh.

Hình 1.8: Sơ đồ dịng thƣơng lƣợng của kênh phân phối

Dòng sở hữu: Quản lý sự chuyển quyền sở hữu của sản phẩm từ nhà sản xuất đến

người tiêu dùng cuối cùng. Các công ty vận tải khơng sở hữu sản phẩm trong q trình vận chuyển sản phẩm.

Hình 1.9: Sơ đồ dịng sở hữu của kênh phân phối

Dịng thanh tốn: Quản lý sự vận động của tiền hàng từ người tiêu dùng qua các

trung gian thương mại về đến nhà sản xuất.

Hình 1.10: Sơ đồ dịng thanh tốn của kênh phân phối

Dịng thơng tin: Quản lý sự trao đổi thông tin từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng

cuối cùng. Đây là dòng lưu chuyển hai chiều vì có sự trao đổi thơng tin song phương giữa các mức độ của kênh, bao gồm các thông tin liên quan đến hoạt động phân phối như: số lượng, chất lượng, thời gian, địa điểm, phương thức giao hàng, hình thức thanh tốn… Các cơng ty vận tải cũng tham gia vào dòng lưu chuyển này.

Nhà sản xuất Nhà bán buôn Ngƣời tiêu dùng Nhà bán lẻ Nhà sản xuất Nhà bán buôn Ngƣời tiêu dùng Nhà bán lẻ Nhà sản xuất Nhà bán

bn Ngƣời tiêu

dùng Nhà bán

Hình 1.11: Sơ đồ dịng thơng tin của kênh phân phối

Dòng xúc tiến: Quản lý công tác hỗ trợ truyền thông của nhà sản xuất cho các

thành viên trong kênh dưới hình thức quảng cáo, khuyến mãi, tuyên truyền…Các công ty vận tải không tham gia vào dòng lưu chuyển này mà thay vào đó là các cơng ty quảng cáo.

Hình 1.12: Sơ đồ dịng xúc tiến của kênh phân phối

1.3.3.3 Khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối

Muốn tạo dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài và hiệu quả trong hoạt động phân phối sản phẩm, nhà quản trị kênh phân phối cần có các chính sách động viên, khuyến khích các thành viên trong kênh cụ thể là các trung gian phân phối. Để thực hiện được cần xem xét kỹ các vấn đề sau:

Tìm ra nhu cầu và trở ngại của các trung gian trong kênh phân phối

Các trung gian là những doanh nghiệp kinh doanh độc lập, họ có sức mạnh riêng, có chiến lược kinh doanh riêng, do đó trong nhiều trường hợp quan điểm của các trung gian khác với quan điểm của nhà sản xuất. Nhà sản xuất cần nắm bắt nhu cầu, mong muốn của họ.

Nghiên cứu do nhà sản xuất trực tiếp thực hiện: dựa vào thông tin nội bộ trong

kênh, nhà sản xuất biết được những thuận lợi và khó khăn cũng như nhu cầu của các trung gian trong kênh. Tuy nhiên những thơng tin này khơng có tính liên tục, thiếu chính xác và khơng kịp thời về nhu cầu và khó khăn của các thành viên trong kênh. Vì vậy hoạt động nghiên cứu này cần tiến hành thường xuyên để kịp thời giải quyết những trở ngại, vướng mắc mà các thành viên đang gặp phải.

Nhà sản

xuất Công ty vận tải

Nhà bán buôn Ngƣời tiêu dùng Nhà bán lẻ Nhà sản

xuất Công ty quảng cáo

Nhà bán buôn Ngƣời tiêu dùng Nhà bán lẻ

Nghiên cứu do ngƣời thuê bên ngoài thực hiện: phương pháp này đảm bảo được

sự khách quan trong nghiên cứu, các tổ chức này có nghiệp vụ chuyên mơn cao nên độ chính xác cũng đáng tin cậy hơn. Tuy nhiên nhà quản trị cần so sánh kết quả cả hai phương pháp nghiên cứu để có sự đánh giá và kết luận thỏa đáng.

Phát triển các chính sách khuyến khích các thành viên

Các trung gian phải thường xuyên được khuyến khích để nâng cao hiệu quả hoạt động. Có nhiều phương pháp mà các nhà sản xuất thường sử dụng nhưng có ba phương pháp phổ biến đó là hợp tác, thiết lập quan hệ thành viên và xây dựng chương trình phân phối. Các phương pháp này đều tập trung vào việc tạo ra quan

hệ chặt chẽ trong kênh, chỉ khác nhau ở mức độ kế hoạch hóa từ các biện pháp khuyến khích đơn lẻ đến thiết lập một hệ thống marketing liên kết dọc.

Nhà sản xuất xây dựng chương trình phân phối dựa trên nhu cầu của các trung gian và các thành viên khác trong kênh để giúp các trung gian hoạt động đạt mức tối ưu. Nhà quản trị kênh phân phối cần phối hợp các quyết định về sản phẩm, giá bán và truyền thông với các quyết định phân phối, điều này cũng góp phần khuyến khích các thành viên làm việc tốt hơn.

1.3.3.4 Đánh giá hoạt động của các thành viên và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối

Nhà quản trị kênh phân phối phải thưởng xuyên đánh giá các thành viên trong kênh để kịp thời điều chỉnh hệ thống kênh phân phối khi cần thiết. Các thành viên trong kênh được đánh giá định kỳ theo những tiêu chuẩn như: doanh số đạt được, mức dự trữ bình quân, sự hợp tác trong các chương trình khuyến mãi và huấn luyện, các dịch vụ dành cho khách hàng,…để có phương án thay thế kịp thời những thành viên hoạt động kém hiệu quả.

Các nhân tố ảnh hưởng đến việc đánh giá hoạt động các thành viên trong kênh

Mức độ kiểm soát: Việc kiểm soát nên được thỏa thuận bằng văn bản cam kết

nhằm giúp nhà quản trị có cơ sở tiến hành kiểm sốt, được cung cấp thông tin đầy đủ và có nhiều quyền kiểm sốt hơn.

Tầm quan trọng của các thành viên trong kênh: Nếu hoạt động phân phối của

nhà sản xuất phụ thuộc càng nhiều vào thành viên kênh thì việc đánh giá càng trở nên quan trọng vì sự thành công của doanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc hoàn toàn vào kết quả hoạt động của các thành viên trong kênh.

Bản chất của sản phẩm: Sản phẩm càng phức tạp thì phạm vi đánh giá càng rộng.

Các sản phẩm có đơn giá cao, đòi hỏi dịch vụ hậu mãi ở mức độ cao cần đánh giá một cách thận trọng để tối thiểu hóa việc mất đơn hàng.

Số lƣợng thành viên kênh: Đối với hệ thống phân phối rộng rãi, đánh giá thành

viên kênh chỉ cần dựa vào con số bán hiện tại. Nhà sản xuất chỉ cần thiết đánh giá chi tiết hơn đối với những thành viên kênh có doanh số bán vuột trội. Cịn đối với hệ thống phân phối chọn lọc, nhà sản xuất cần đánh giá hàng loạt các dữ liệu về toàn bộ hoạt động của các thành viên kênh.

Các bước kiểm tra hoạt động của các thành viên trong kênh

Bƣớc 1: Phát triển tiêu chuẩn đo lƣờng hoạt động của các thành viên trong kênh

Thông thường nhà quản trị sử dụng kết hợp các tiêu chuẩn phản ánh kết quả bán hàng, năng lực hoạt động và khả năng phát triển của các thành viên trong kênh…

Kết quả bán hàng là tiêu chuẩn quan trọng nhất và thường được các nhà quản trị

kênh sử dụng để kiểm tra hoạt động của các thành viên. Khi sử dụng tiêu chuẩn này nhà quản trị cần chú ý và phân biệt lượng mua vào và bán ra của thành viên kênh kết hợp đánh giá dữ liệu bán hàng theo ba mức độ so sánh:

(1) Lượng hàng bán hiện tại của trung gian thương mại trong kênh so với lượng

hàng bán lịch sử;

(2) Lượng hàng bán của từng trung gian thương mại trong kênh so với tổng lượng

hàng bán của toàn kênh;

(3) Lượng hàng bán của từng trung gian thương mại trong kênh so với chỉ tiêu đã

xác định trước đó.

Năng lực hoạt động của thành viên kênh: thể hiện ở khả năng duy trì mức tồn kho

hợp lý và năng lực của lực lượng bán hàng của thành viên kênh.

Thái độ của thành viên kênh: đây cũng là tiêu chuẩn quan trọng cần được đánh giá

thường xuyên như các tiêu chuẩn khác nhưng thường bị các nhà quản trị bỏ qua và chỉ được quan tâm khi thái độ của thành viên kênh có vấn đề làm ảnh hưởng đến hoạt động phân phối.

Biểu hiện cạnh tranh của thành viên kênh: người quản trị kênh cần xem xét biểu

hiện cạnh tranh từ phía những thành viên khác và cạnh tranh từ các sản phẩm khác mà thành viên đó kinh doanh.

Khả năng phát triển của thành viên kênh: được đánh giá theo nhiều khía cạnh như

khả năng đáp ứng mục tiêu tăng trưởng của nhà sản xuất trong tương lai, tổ chức của thành viên đang mở rộng hay thu hẹp,…

Bƣớc 2: Đánh giá từng giai đoạn hoạt động của các thành viên kênh

Sau khi đã có các tiêu chuẩn đánh giá theo từng giai đoạn cụ thể, nhà quản trị căn cứ vào các tiêu chuẩn đó để đánh giá hoạt động của từng thành viên trong kênh phân phối.

Bƣớc 3: Kiến nghị các hoạt động đúng đắn để giảm thiểu hoạt động sai lệch

Nếu phát hiện những hoạt động sai lệch hoặc kém hiệu quả của các thành viên kênh,

Một phần của tài liệu Luận văn thạc sĩ UEH giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối tại đồng bằng sông cửu long của công ty TNHH bayer việt nam đến năm 2020 , luận văn thạc sĩ (Trang 32)

Tải bản đầy đủ (PDF)

(130 trang)