Nguồn: Phịng kinh doanh của cơng ty TNHH Bayer Việt Nam, 2013.
Sau đây là kết quả hoạt động kinh doanh của công ty tại ĐBSCL qua các năm 2009, 2010, 2011 và 2012, được thể hiện qua (bảng 2.5) và (biểu đồ hình 2.7) ở bên dưới.
Bảng 2.5: Tình hình sản xuất kinh doanh của cơng ty tại ĐBSCL năm 2009-2012
STT Chỉ tiêu 2009 2010 2011 2012
1 Doanh thu thuần (Tỷ đồng) 140 162 185 200 2 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế
(Tỷ đồng) 37,4 50,7 79,3 91,2
3 Thuế (Tỷ đồng) 14,96 20,28 31,72 36,48 4 Lợi nhuận sau thuế
(Tỷ đồng) 22,44 30,42 47,58 54,72 5 Vốn hoạt động bình quân 850 850 850 850 35% 12% 15% 10% 10% 18%
Biểu đồ thị phần của công ty so với đối thủ cạnh tranh tại ĐBSCL
Công ty TNHH Bayer Việt Nam Công ty thuốc thú y SaiGon Vet Công ty thuốc thú y BiO
Công ty Nutriway Cơng ty DSM Khác
Nguồn: Phịng kinh doanh của cơng ty TNHH Bayer Việt Nam, 2013.
Doanh thu khu vực ĐBSCL từ năm 2009-2012 của công ty tăng từ 140-200 tỷ đồng. Tỷ lệ phần trăm doanh thu so với năm 2009 đã tăng đến 42,85% - tăng gần 50% doanh thu của năm 2009. Nguyên nhân chính của sự tăng doanh thu này là do công ty tiến hành nghiên cứu và sản xuất ra một số sản phẩm mới thay thế cho những sản phẩm cũ với khả năng chữa trị bệnh chưa cao.
Hình 2.7: Biểu đồ doanh thu thuần của cơng ty tại ĐBSCL từ 2009-2012
Nguồn: Phịng kinh doanh của cơng ty TNHH Bayer Việt Nam, 2013.
Ngồi ra, cơng tác quản trị kênh phân phối cũng có những thay đổi đáng kể nhƣ:
Năm 2010: Công ty TNHH Bayer Việt Nam ký hợp đồng với Công ty TNHH
Vương Trung Sơn làm nhà phân phối tại khu vực Cần Thơ – Trà Vinh, tăng thêm 50 đại lý cấp 1 và 200 đại lý cấp 2. Tính đến thời điểm tháng 6/2013 số lượng đại lý cấp 2 là 250. 6 Tỷ suất LNST/DT (%) 16,28 18,77 25,72 27,36 7 Tỷ suất DT/VBQ (%) 164,7 1 190,5 9 217,6 5 235,2 9 8 Tỷ suất LNST/VBQ (%) 26,4 35,79 55,98 64,38 140 162 185 200 0 50 100 150 200 250 2009 2010 2011 2012
Doanh thu thuần từ 2009-2012
Năm 2011: Công ty TNHH Bayer Việt Nam ký hợp đồng với Công ty TNHH Đại
An làm nhà phân phối tại khu vực Sóc Trăng – Bạc Liêu, tăng thêm 20 đại lý cấp 1 và 90 đại lý cấp 2.
Cùng với doanh thu, lợi nhuận sau thuế cũng tăng lên ở các năm. Tuy nền kinh tế trong những năm vừa qua có nhiều khó khăn nhưng ngành ni trồng thủy sản vẫn là một thế mạnh của khu vực ĐBSCL, đồng thời là do chiến lược Marketing phù hợp, uyển chuyển của công ty, đưa ra các chương trình khuyến mãi kịp thời tạo lợi thế cạnh tranh, do đó cơng ty tăng thêm doanh thu và lợi nhuận so với năm 2009.
Tỷ suất lợi nhuận/doanh thu phản ánh mối quan hệ giữa doanh thu và lợi nhuận.
Một đồng doanh thu thì thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận. Tỷ suất này của cơng ty qua từng năm đều tăng, tính đến thời điểm 12/2012 là 27,36%; chênh lệch tỷ suất so với năm 2009 là 11,08% đây cũng là tỷ lệ chênh lệch cao nhất qua các năm. Tỷ suất này tăng là do công ty có lợi nhuận tăng nhưng chi phí hàng năm tăng lên khơng đáng kể do có kế hoạch hợp lý cho những chương trình khuyến mãi quảng cáo, tổ chức hội thảo giới thiệu sản phẩm đến người tiêu dùng.
Tỷ suất doanh thu/vốn bình quân cho thấy sức sản xuất kinh doanh trên đồng vốn
bỏ ra. Tỷ số này càng cao nghĩa là công ty đã tận dụng được số vốn hiện có một cách hiệu quả. Tỷ suất này của công ty năm 2009 là 164,71%; năm 2012 là 235,29% - tăng 70,58% so với năm 2009 nguyên nhân là do doanh thu tăng.
Tỷ suất lợi nhuận/vốn kinh doanh cho thấy suất sinh lời của một đồng vốn bỏ ra
thì thu đuợc bao nhiêu đồng lợi nhuận. Từ bảng số liệu ta thấy tỷ suất năm 2012 tăng 37,98% so với năm 2009. Có thể cho rằng cơng ty đang trong giai đoạn phát triển và có thể mở rộng thị phần tại khu vực ĐBSCL. Vì vậy cơng ty cần quan tâm hơn về quản trị kênh phân phối nhằm tạo lợi thế cạnh trạnh so với các đối thủ trong khu vực.
2.1.3.2 Doanh thu của công ty TNHH Bayer Việt Nam tại các tỉnh ở khu vực ĐBSCL từ năm 2009-2012 vực ĐBSCL từ năm 2009-2012
Bảng 2.6: Doanh thu của công ty TNHH Bayer Việt Nam tại các tỉnh ở khu vực ĐBSCL từ năm 2009-2012
(Đvt: Tỷ đồng) Năm
Tỉnh 2009 2010 2011 2012
Long An 20,021 18.4 19.268 20.83
Tiền Giang – Bến tre 30,031 82.8 28.902 31.245 Vĩnh Long – Đồng Tháp 37,72 104 36.302 39.245 An Giang – Kiên Giang 52,228 144 50.264 54.34
Cần Thơ – Trà Vinh - 100 34.906 37.736
Sóc Trăng – Bạc Liêu - - 15.358 16.604
Nguồn: Phịng kinh doanh của cơng ty TNHH Bayer Việt Nam, 2013.
Hình 2.8: Biểu đồ tỷ lệ doanh thu tại các tỉnh năm 2009
Nguồn: Phịng kinh doanh của cơng ty TNHH Bayer Việt Nam, 2013.
14%
22%
27% 37%
Tỷ lệ doanh thu tại các tỉnh năm 2009
Long An
Tiền Giang – Bến tre Vĩnh Long – Đồng Tháp An Giang – Kiên Giang
Hình 2.9: Biểu đồ tỷ lệ doanh thu tại các tỉnh năm 2010
Nguồn: Phịng kinh doanh của cơng ty TNHH Bayer Việt Nam, 2013.
Hình 2.7: Biểu đồ tỷ lệ doanh
Hình 2.10: Biểu đồ tỷ lệ doanh thu tại các tỉnh năm 2011
Nguồn: Phịng kinh doanh của cơng ty TNHH Bayer Việt Nam, 2013.
11%
17%
21% 30%
21%
Tỷ lệ doanh thu tại các tỉnh năm 2010
Long An
Tiền Giang – Bến tre Vĩnh Long – Đồng Tháp An Giang – Kiên Giang Cần Thơ – Trà Vinh 10% 16% 20% 27% 19% 8%
Tỷ lệ doanh thu tại các tỉnh năm 2011
Long An
Tiền Giang – Bến tre Vĩnh Long – Đồng Tháp An Giang – Kiên Giang Cần Thơ – Trà Vinh Sóc Trăng – Bạc Liêu
Hình 2.11: Biểu đồ tỷ lệ doanh thu tại các tỉnh năm 2012
Nguồn: Phòng kinh doanh của công ty TNHH Bayer Việt Nam, 2013.
2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI ĐBSCL CỦA CÔNG TY TNHH BAYER VIỆT NAM ĐBSCL CỦA CÔNG TY TNHH BAYER VIỆT NAM
2.2.1 Thực trạng cơ cấu tổ chức kênh phân phối tại ĐBSCL của công ty TNHH Bayer Việt Nam TNHH Bayer Việt Nam
Dựa vào số liệu thống kê ở trên có thể thấy mạng lưới kênh phân phối của cơng ty TNHH Bayer Việt Nam tại ĐBSCL khá lớn, trải dài và có độ bao phủ khu vực Tây Nam Bộ (có mặt tại 11 tỉnh). Đây là kết quả từ việc nghiên cứu thị trường của công ty sau nhiều năm hoạt động kinh doanh kết hợp với nổ lực của bộ phận bán hàng để xây dựng một hệ thống kênh phân phối lớn mạnh với 237 đại lý cấp 1 và 1138 đại lý cấp 2.
Ngoài hệ thống phân phối trên cơng ty có khoảng 30 khách hàng trực tiếp tại khu vực ĐBSCL là các nhà máy sản xuất thức ăn chăn nuôi. Doanh số bán sản phẩm cho các nhà máy này chiếm 45% doanh số bán của cơng ty tại ĐBSCL, 55% cịn lại thu được thông qua các trung tâm phân phối.
10% 16% 20% 27% 19% 8%
Tỷ lệ doanh thu tại các tỉnh năm 2012
Long An
Tiền Giang – Bến tre Vĩnh Long – Đồng Tháp An Giang – Kiên Giang Cần Thơ – Trà Vinh Sóc Trăng – Bạc Liêu
Mơ hình kênh phân phối của công ty tại ĐBSCL
Hệ thống phân phối của công ty TNHH Bayer Việt Nam tại ĐBSCL bao gồm cả kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối qua trung gian là các đại lý.
1: Kênh trực tiếp 2: Kênh gián tiếp
Hình 2.12: Mơ hình kênh phân phối của công ty TNHH Bayer Việt Nam tại ĐBSCL ĐBSCL
Nguồn: Theo tác giả.
Đối với kênh trực tiếp
Công ty TNHH Bayer Việt Nam trực tiếp bán sản phẩm các nhà máy thức ăn chăn nuôi tại khu vực ĐBSCL thông qua hợp đồng với tư cách là nhà cung ứng nguyên liệu đầu vào. Các sản phẩm cung cấp bao gồm thuốc kháng sinh và vitamin bổ trợ.
Mục tiêu của kênh:
- Tối đa hóa lợi nhuận vì khơng phải chiết khấu cho các trung gian.
- Chăm sóc khách hàng được tốt hơn vì nhân viên của cơng ty sẽ trực tiếp chào bán sản phẩm, tư vấn cho khách,…
- Chủ động tiếp cận với khách hàng mục tiêu.
Hình thức phân phối: Cơng ty cử nhân viên đến tận các nhà máy sản xuất thức ăn
chăn nuôi để chào bán sản phẩm, những nhân viên này sẽ gửi bảng giá, tư vấn khách mua sản phẩm của công ty. Khách hàng cũng có thể xem thơng tin sản phẩm qua website của cơng ty: www.bayer.com.vn hoặc có thể đến trực tiếp nhà máy của
Trung tâm phân
phối
Đại lý cấp 1 Đại lý cấp 2 Ngƣời tiêu dùng
Công ty TNHH Bayer Việt Nam (Sản phẩm thuốc thú y – thủy sản) Nhà máy SX thức ăn chăn nuôi
1 2
Đối với kênh gián tiếp
Cơng ty lựa chọn hình thức tổ chức kênh phân phối liên kết dọc theo hợp đồng dưới dạng chuỗi bán lẻ được nhà bán buôn đảm bảo. Công ty phân phối sản phẩm cho 6 trung tâm phân phối lớn. Hàng hoá sẽ được trung tâm phân phối phân phối lại cho đại lý cấp 1. Từ đại lý cấp 1 sẽ phân phối cho đại lý cấp 2. Và điều quan trọng nhất là dù có trung tâm phân phối nhưng cơng ty vẫn quản lý được đại lý cấp 1, cấp 2 thông qua các nhà phân phối.
Hàng tháng nhân viên kinh doanh của công ty sẽ đi đến từng đại lý kiểm tra tình hình tiêu thụ sản phẩm và kết hợp thu thập thông tin thị trường: ghi nhận thị trường nào đang phát triển ngành nghề nuôi trồng nào hoặc đang phát sinh những loại dịch bệnh nào,… để có thể đưa ra chiến lược sản phẩm cho những kênh phân phối.
Mục tiêu của kênh:
- Tăng độ bao phủ thị trường và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng nhiều hơn;
- Tăng khả năng cạnh tranh với các đối thủ trong ngành;
- Nâng cao thương hiệu sản phẩm khi phân phối rộng khắp ở các tỉnh.
Hình thức phân phối: Áp dụng phƣơng thức phân phối độc quyền tại thị trƣờng
ĐBSCL
Khách hàng trong từng tỉnh được phân bổ rõ ràng cho từng nhà phân phối. Các trung tâm phân phối chịu trách nhiệm quản lý đại lý cấp 1, đại lý cấp 2 trong khu vực được phân bổ. Danh mục sản phẩm có kèm bảng giá và thơng tin về các chương trình khuyến mãi (nếu có) được cơng ty chuyển cho trung tâm phân phối tại thời điểm đầu mỗi tháng.
Nhân viên kỹ thuật của công ty sẽ hướng dẫn cách sử dụng, giới thiệu tính năng, cơng dụng của các sản phẩm mới…cho trung tâm phân phối. Trung tâm phân phối có trách nhiệm hướng dẫn, truyền đạt lại cho các đại lý.
2.2.2 Thực trạng vấn đề nhận diện tiềm tàng và thực tại xung đột trong kênh phân phối
Hệ thống kênh phân phối của công ty TNHH Bayer Việt Nam tại ĐBSCL đôi khi cũng xảy ra xung đột ngang giữa các đại lý cùng cấp trong cùng địa bàn tỉnh hoặc giữa các đại lý cùng cấp ở các tỉnh khách nhau. Đó là mâu thuẫn về khách hàng và chính sách giá cung cấp cho khách hàng.
Bảng 2.7: Những xung đột xảy ra trong kênh phân phối của công ty tại ĐBSCL Xung đột trong kênh phân phối Số ngƣời Xung đột trong kênh phân phối Số ngƣời
khảo sát Số phiếu trả lời Tỷ lệ % Khách hàng 300 230 44,23 Chính sách giá 290 55,77 Khác 0 0
Nguồn: Phụ lục 3 – Kết quả khảo sát của tác giả.
Thứ nhất, một số đại lý có doanh số mua vào hàng tháng cao nên được hưởng chiết
khấu sản phẩm. Nhằm lôi kéo khách hàng để tăng doanh thu, các đại lý này giảm giá bán sản phẩm gây ra xung đột giữa các đại lý trong cùng địa bàn tỉnh.
Thứ hai, việc bán giá thấp hơn của các đại lý thu hút khách hàng ngoài tỉnh được
phân bổ và nếu đại lý không tuân thủ qui định về sự phân chia khách hàng trong từng khu vực sẽ dẫn đến xung đột giữa các đại lý cùng cấp ở các tỉnh khác.
Vì vậy cơng ty TNHH Bayer Việt Nam đã có những thỏa thuận trong hợp đồng đối với các nhà phân phối trong việc quản lý các đại lý trực thuộc.
Chính sách khách hàng: Cơng ty TNHH Bayer Việt Nam quy định như sau:
Khách hàng hiện hữu: Các đại lý phụ trách khách hàng trong khu vực hoạt động
phải báo cáo danh sách khách hàng cho trung tâm phân phối theo tháng hoặc quý tùy theo số lượng. Có 3 nhóm khách hàng: khách hàng có hợp đồng, khách hàng thường xuyên nhưng không ký hợp đồng và khách hàng nhỏ lẻ.
Tái phân bổ khách hàng hiện hữu có hợp đồng: Các trung tâm phân phối sẽ tái
phân bổ khách hàng hiện hữu trong các trường hợp: (1) khách hàng yêu cầu thay đổi đại lý cung cấp do đại lý không thực hiện tốt dịch vụ với khách hàng, (2) đại lý
không thực hiện hoặc khơng tích cực hỗ trợ chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Bayer Việt Nam.
Chỉ định khách hàng mới: Các khách hàng mới sẽ được công ty TNHH Bayer Việt
Nam hoặc trung tâm phân phối chỉ định cho đại lý trực thuộc dựa trên đặc điểm của khách hàng, năng lực cung cấp dịch vụ của đại lý, cũng như khả năng hỗ trợ kỹ thuật đối với khách hàng, khả năng chăm sóc và tạo mối quan hệ với khách hàng như giao hàng nhanh, đúng hẹn,…
Chính sách giá
Chính sách của Cơng ty TNHH Bayer Việt Nam là cung cấp sản phẩm có cùng chất lượng với cùng mức giá giữa các đại lý và phổ biến đến các đại lý nhằm tránh những xung đột trong kênh phân phối do có sự cạnh tranh về giá.
Nếu có sự vi phạm và bị phát hiện, trung tâm phân phối có trách nhiệm giải quyết mâu thuẫn và đưa ra mức phạt theo những qui định đã thống nhất từ trước với các đại lý.
Thành công
Trong hoạt động quản trị kênh phân phối, công ty TNHH Bayer Việt Nam đã phát hiện xung đột trong kênh, thực tại và nguyên nhân gây ra xung đột để có biện pháp giải quyết, giúp ổn định các thành viên trong kênh và hoạt động kênh được tiến hành thơng suốt.
Việc nhanh chóng giải quyết xung đột giúp các thành viên trong kênh tin tưởng vào sự quản lý của công ty TNHH Bayer Việt Nam, tăng thái độ hợp tác và hoạt động vì lợi ích chung của hệ thống.
Hạn chế: Công ty chưa đề ra biện pháp phịng ngừa hữu hiệu nên khi có xung đột
xảy ra phải mất thời gian để xác minh và xử lý. Các mâu thuẫn không được giải quyết triệt để nên thường xuyên lặp lại.
2.2.3 Thực trạng quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối
Dòng sản phẩm
Công ty TNHH Bayer Việt Nam đã xây dựng được 6 trung tâm phân phối lớn tại khu vực ĐBSCL với cách thức quản lý dòng sản phẩm như sau: Đầu mỗi tháng, công ty tổ chức hội thảo với 6 nhà phân phối và các đại lý cấp 1 để nắm thông tin thị trường, ghi nhận nhu cầu đặt hàng trong tháng của từng khu vực, kết hợp giới thiệu, hướng dẫn những chương trình bán hàng áp dụng trong tháng (nếu có) cho các thành viên trong kênh. Nhờ vậy công ty khá chủ động trong việc quản lý dòng phân phối vật chất, giảm thiểu được rủi ro trong việc hàng hóa chuyển phải chờ tiêu thụ và bị ứ đọng, gây tổn thất chi phí lớn.
Cơng ty TNHH Bayer Việt Nam đã ký hợp đồng với Công ty Cổ phần Dịch vụ Vận Tải Sài Gịn vận chuyển hàng hóa cho tồn khu vực miền Nam, trong đó bao gồm 6 nhà phân phối và 30 khách hàng trực tiếp tại ĐBSCL. Bên cạnh đó, cơng ty cịn đưa ra những quy định, tiêu chuẩn trong việc vận chuyển hàng hoá vì sản phẩm của cơng ty là các loại Vitamin, khống chất, kháng sinh cho gia súc, gia cầm và thủy