Cự ly (Từ đại lý đến nơi giao hàng) Mức hỗ trợ (đồng/kg)
Từ 10km trở xuống 1.500 Trên 10km đến 50km 2.500 Trên 50km đến 100km 3.500 Trên 100km đến 150km 4.500 Trên 150km đến 200km 5.500 Trên 200km đến 250km 6.500 Trên 250km đến 300km 7.500 Trên 300km 8.500
Nguồn: Đề xuất của tác giả
Thứ hai, xây dựng chương trình đào tạo riêng cho nhân viên bán hàng của đại lý,
đây là hình thức trợ giúp hiệu quả cho hoạt động phân phối của đại lý và là công cụ để tăng doanh thu của công ty.
Chƣơng trình đào tạo cho nhân viên bán hàng của đại lý bao gồm:
Đào tạo về kỹ năng bán hàng; Đào tạo về kiến thức sản phẩm;
Đào tạo về kỹ năng trưng bày sản phẩm.
Thứ ba, đối với thành viên trong kênh phân phối, cơng ty mở chương trình tích lũy
điểm thưởng dựa trên doanh số (100.000 đồng = 1 điểm) và dựa trên số lượng hàng bán được phân phối (10 sản phẩm = 5 điểm). Cuối năm công ty sẽ dựa trên điểm
của đại lý đó. Đây là hình thức khuyến khích cả tinh thần và vật chất cho thành viên trong kênh phân phối.
3.3.4 Giải pháp 4: Hoàn thiện hoạt động đánh giá thành viên trong kênh
Thứ nhất, hiện nay công ty TNHH Bayer Việt Nam chủ yếu đánh giá hoạt động của
đại lý theo doanh số bán hàng, lượng hàng mua vào, thanh toán đúng hạn. Trên thực tế việc đánh giá theo lượng hàng mua vào chưa thực sự phản ánh hiệu quả hoạt động của các thành viên kênh. Chẳng hạn một đại lý cấp 1 có lượng hàng mua vào tăng nhưng kết quả là do việc phân phối cho các đại lý cấp hai chứ không phải là do năng lực bán hàng của lực lượng bán hàng tại đại lý nên khơng làm tăng hiệu quả cho tồn bộ hệ thống.
Vì vậy yếu tố đo lường của chỉ tiêu mua vào của đại lý cấp 1 cần được chia ra thành hai chỉ tiêu như sau:
Lượng hàng mua vào dùng để bán cho khách hàng trực tiếp của đại lý. Lượng hàng mua vào dùng để phân phối sản phẩm cho các đại lý cấp hai.
Thứ hai, công ty cũng cần bổ sung thêm chỉ tiêu đánh giá sự trung thành và mức độ
hợp tác của các thành viên, chất lượng đội ngũ nhân viên bán hàng để có thể đánh giá toàn diện năng lực hoạt động của đại lý. Cụ thể là: