Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu nghiên cứu chính của đề tài là đề xuất giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Ngân hàng TMCP Xây Dựng Việt Nam tại chi nhánh Sài Gòn.
Với các mục tiêu cụ thể sau:
Phân tích năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Xây dựng Việt Nam chi nhánh Sài Gòn cho thấy nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển và vị thế của ngân hàng này Đánh giá thực trạng hiện tại giúp xác định những điểm mạnh và điểm yếu, từ đó đưa ra các giải pháp cải thiện Những yếu tố như chất lượng dịch vụ, công nghệ thông tin, và chiến lược marketing đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng.
- Đề xuất những giải pháp, kiến nghị để nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Xây dựng Việt Nam chi nhánh Sài Gòn.
Phương pháp nghiên cứu
4.1 Nguồn dữ liệu Nguồn dữ liệu thứ cấp: Số liệu được thu thập từ báo cáo tài chính của
Báo cáo thường niên của VNCB-CNSG cung cấp thông tin quan trọng để đánh giá hoạt động của Ngân hàng TMCP Xây dựng Việt Nam, chi nhánh Sài Gòn.
Để đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Xây dựng Việt Nam chi nhánh Sài Gòn, tác giả đã thực hiện khảo sát đối với cán bộ nhân viên và khách hàng thông qua phiếu điều tra Nguồn dữ liệu sơ cấp này giúp cung cấp cái nhìn sâu sắc về hiệu quả và vị thế cạnh tranh của ngân hàng trong thị trường hiện nay.
Phương pháp nghiên cứu chính của đề tài là nghiên cứu định tính, trong đó tác giả tổng hợp và phân tích kết quả khảo sát để đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Xây Dựng Việt Nam tại chi nhánh Sài Gòn.
Ý nghĩa của đề tài
Lý thuyết đánh giá cần được áp dụng thực tiễn để đưa ra các đề xuất phù hợp với sự phát triển của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Xây Dựng Việt Nam, chi nhánh Sài Gòn Việc này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả hoạt động mà còn đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
Kết cấu luận văn
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, ngân hàng thương mại
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Xây dựng
Việt Nam chi nhánh Sài Gòn
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực tranh của ngân hàng TMCP Xây
Dựng Việt Nam chi nhánh Sài Gòn đến năm 2020
Kết luận Tài liệu tham khảo Phụ lục
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
Năng lực cạnh tranh của ngân hàng và sự phát triển của ngân hàng
1.1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh
Cạnh tranh nói chung, cạnh tranh trong kinh tế nói riêng là một khái niệm có nhiều cách hiểu khác nhau
Theo Diễn đàn OECD (2002), tính cạnh tranh của doanh nghiệp, ngành hay quốc gia được xác định bởi khả năng tạo ra thu nhập và tuyển dụng yếu tố cao trong bối cảnh cạnh tranh quốc tế Cạnh tranh bản chất là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế nhằm giành lấy sự tồn tại, lợi nhuận và vị thế trên thị trường.
- Theo hai nhà kinh tế học Mỹ P.A Samuelson và W.D.Nordhaus cho rằng:
Cạnh tranh (Competition) là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để dành khách hàng hoặc thị trường
Theo Michael Porter, cạnh tranh là việc giành lấy thị phần và tìm kiếm lợi nhuận cao hơn mức trung bình của doanh nghiệp Quá trình này dẫn đến việc bình quân hóa lợi nhuận trong ngành, có thể làm giảm giá cả Hiện nay, cạnh tranh và hợp tác đang đan xen, nhưng xu hướng chủ đạo là hợp tác.
Cạnh tranh trong doanh nghiệp là động lực quan trọng thúc đẩy sự đổi mới và cải tiến quy trình công nghệ Nó giúp nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí, mở rộng thị trường và gia tăng lợi nhuận.
1.1.1.2 Khái niệm khả năng cạnh tranh
Theo quan điểm tân cổ điển, lợi thế cạnh tranh của sản phẩm được đánh giá qua chi phí sản xuất và năng suất, dựa trên lý thuyết thương mại truyền thống Van Duren, Martin và Westgren (1991) cho rằng tính cạnh tranh của một ngành hoặc doanh nghiệp thể hiện qua khả năng duy trì lợi nhuận và thị phần trong cả thị trường nội địa và quốc tế.
Một doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cần có tiềm lực mạnh mẽ để hoạt động hiệu quả trên thị trường Khả năng cạnh tranh này thể hiện qua việc huy động và sử dụng hiệu quả các lợi thế so với đối thủ Doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn giá thị trường, hoặc tạo ra sản phẩm tương tự với chất lượng ngang bằng hoặc cao hơn Mục tiêu cuối cùng là giành và duy trì thị phần trên thị trường với lợi nhuận ổn định.
1.1.1.3 Khái niệm năng lực cốt lõi
Năng lực cốt lõi là tập hợp các kỹ năng và chuyên môn giúp doanh nghiệp vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh Theo Hoàng Lâm Tịnh (2013), những yếu tố này có thể bao gồm công nghệ, bí quyết kỹ thuật, mối quan hệ gắn bó với khách hàng, hệ thống phân phối và thương hiệu mạnh Doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách phát triển và tối ưu hóa năng lực cốt lõi của mình.
- Cho phép doanh nghiệp tạo sự khác biệt về sản phẩm, dịch vụ của nó so với các đối thủ cạnh tranh khác
- Là nền tảng tạo ra lợi thế cạnh tranh
Để đạt được hiệu quả tối ưu, doanh nghiệp cần khai thác triệt để các nguồn lực hữu hình, vô hình và phát triển năng lực tổ chức Để duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững, năng lực cốt lõi của doanh nghiệp phải đáp ứng đủ bốn tiêu chí VRIN: giá trị, hiếm có, khó sao chép và không thể thay thế.
Giá trị (Valueable): cho phép doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt sản phẩm, dịch vụ tạo ra giá trị độc nhất
Khan hiếm (Rare): các đối thủ cạnh tranh không thể tiếp cận được
Không thể bắt chước (Inimitable): các đối thủ cạnh tranh không thể dễ dàng sao chép, sản xuất ra
Không thể thay thế (Nonsubstitutable): những nguồn lực tương đương để tạo ra những chiến lược tương tự không sẵn có
1.1.1.4 Khái niệm lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh có thể tiếp cận từ một doanh nghiệp hay một quốc gia
Theo Michel Porter (2009), doanh nghiệp chỉ tập trung vào tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm sẽ không đạt được thành công lâu dài Để phát triển bền vững, doanh nghiệp cần xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc, dựa trên việc cung cấp giá trị đặc biệt cho thị trường mà đối thủ không thể sao chép.
Lợi thế cạnh tranh là tập hợp các giá trị mà doanh nghiệp có thể sử dụng để
Nắm bắt cơ hội kinh doanh là chìa khóa để tạo ra lợi nhuận Lợi thế cạnh tranh là những điểm mạnh mà doanh nghiệp sở hữu, giúp họ vượt trội hơn so với đối thủ Có hai loại lợi thế cạnh tranh chính: chi phí tối ưu (cost leadership) và khác biệt hóa (differentiation).
1.1.1.5 Khái niệm về năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh được đánh giá trên ba cấp độ: quốc gia, doanh nghiệp và sản phẩm, dịch vụ Hiện nay, tồn tại nhiều quan điểm khác nhau về năng lực cạnh tranh, nhưng hai hệ thống lý thuyết phổ biến nhất vẫn được sử dụng rộng rãi.
- Thứ nhất do Diễn đàn Kinh tế thế giới (WEF) trình bày trong bản
“ Báo cáo cạnh tranh toàn cầu”
- Thứ hai do Viện Quốc tế về Quản lý và Phát triển (IMD) đề xuất trong
“ Cuốn Niên giám cạnh tranh thế giới”
Hai phương pháp này được phát triển bởi nhóm giáo sư từ đại học Harvard, bao gồm Michael Porter và Jeffrey Shach, cùng với sự tham gia của một số chuyên gia từ Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF) như Cornelius và Mache Levison.
Theo OECD (2002), năng lực cạnh tranh được hiểu là năng suất lao động, thể hiện sức sản xuất cao thông qua việc sử dụng hiệu quả các yếu tố sản xuất Điều này góp phần vào sự phát triển bền vững trong bối cảnh cạnh tranh quốc tế.
Năng suất lao động được coi là thước đo quan trọng nhất về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh không chỉ là khả năng duy trì và sử dụng các lợi thế cạnh tranh mà còn bao gồm việc sáng tạo ra những lợi thế mới Mục tiêu cuối cùng là nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, chiếm lĩnh thị trường, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững.
Năng lực cạnh tranh là khả năng của doanh nghiệp trong việc duy trì hoạt động kinh doanh và đạt được mục tiêu về thị phần, lợi nhuận và chất lượng sản phẩm Nó bao gồm khả năng khai thác cơ hội thị trường hiện tại và phát triển thị trường mới Năng lực cạnh tranh thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng, từ đó gia tăng lợi nhuận Để đánh giá năng lực cạnh tranh, cần xem xét các yếu tố nội tại như công nghệ, tài chính, nhân lực và quản trị, đồng thời so sánh với các đối thủ cùng lĩnh vực Năng lực cạnh tranh cũng liên quan đến ưu thế sản phẩm, thị phần nắm giữ và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Ngân hàng thương mại (NHTM) cũng là một loại hình doanh nghiệp đặc biệt, tồn tại với mục đích cuối cùng là tạo ra lợi nhuận, tương tự như mọi doanh nghiệp khác.
Các lý thuyết đánh giá năng lực cạnh tranh của một NHTM
Michael Porter đã viết hai cuốn sách nổi tiếng là: “Chiến lược cạnh tranh” (Competitive Strategy, 1980) và “Lợi thế cạnh tranh quốc gia”
Trong tác phẩm "Lợi thế cạnh tranh của các quốc gia" (1990), tác giả nhấn mạnh rằng việc chỉ tập trung vào tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm không đủ để đảm bảo thành công lâu dài cho một công ty Điều cốt yếu là xây dựng một lợi thế cạnh tranh bền vững, điều này sẽ giúp công ty tồn tại và phát triển trong thị trường cạnh tranh khốc liệt.
Lý thuyết cạnh tranh của Michael Porter tập trung vào mô hình 5 áp lực cạnh tranh, bao gồm sự xuất hiện của đối thủ mới, nguy cơ từ sản phẩm thay thế, áp lực từ khách hàng, áp lực từ nhà cung cấp và áp lực từ đối thủ hiện tại Để vượt qua những áp lực này, Porter đề xuất ba chiến lược: tối ưu hóa chi phí, khác biệt hóa sản phẩm-dịch vụ và tập trung vào một phân khúc thị trường cụ thể.
Chiến lược chi phí tối ưu theo Michael Porter cho rằng doanh nghiệp có thể đạt và duy trì chi phí ở mức tối ưu sẽ có lợi thế cạnh tranh, cho phép họ kiểm soát giá bán tương đương với mức trung bình ngành, từ đó đạt được lợi nhuận cao hơn đối thủ Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng cần chú trọng đến yếu tố khác biệt hóa sản phẩm để nâng cao tính cạnh tranh.
Chiến lược khác biệt hóa là phương pháp mà doanh nghiệp hướng tới việc trở thành "người duy nhất" trong ngành, tạo dấu ấn trong tâm trí khách hàng Chiến lược này tập trung vào việc lựa chọn những yếu tố quan trọng mà khách hàng đánh giá cao, từ đó định vị doanh nghiệp như là lựa chọn duy nhất có khả năng đáp ứng những nhu cầu đó.
Khác biệt hóa có thể dựa trên chính sản phẩm, hệ thống phân phối hoặc phương pháp marketing…
Chiến lược tập trung là phương pháp mà doanh nghiệp lựa chọn một hoặc một nhóm phân khúc thị trường để điều chỉnh các chiến lược phục vụ cho phân khúc đó Mục tiêu của chiến lược này là tìm kiếm và đạt được lợi thế cạnh tranh trong phân khúc mục tiêu, ngay cả khi doanh nghiệp không có lợi thế nào so với đối thủ Doanh nghiệp có thể áp dụng chiến lược tập trung vào chi phí hoặc chiến lược tập trung vào sự khác biệt hóa để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình.
1.2.2 Lý thuyết đánh giá NLCT của một NHTM theo mô hình của Victor Smith
According to Victor Smith (2002), to remain competitive in the retail sector of the financial services industry, banks must develop five key competencies.
Ngân hàng có thể nâng cao giá trị thương hiệu trên thị trường bằng cách tăng cường nhận thức thương hiệu thông qua các chương trình marketing hiệu quả và quản lý kỳ vọng của khách hàng Quản trị nhãn hiệu thành công không chỉ gia tăng niềm tin mà còn nâng cao sự hài lòng của khách hàng Việc phát triển nhãn hiệu là yếu tố then chốt giúp ngân hàng khác biệt hóa mình so với các đối thủ cạnh tranh.
Sản phẩm mang giá trị cho khách hàng khi đáp ứng nhu cầu của họ Định giá sản phẩm nên dựa vào giá trị mà nó mang lại cho khách hàng, thay vì chỉ dựa vào chi phí sản xuất.
Dịch vụ bao gồm hai thành phần chính: giao tiếp khách hàng và thực hiện giao dịch Giao tiếp khách hàng là trách nhiệm của tất cả các bộ phận tương tác trực tiếp với khách hàng, như bộ phận kinh doanh và chăm sóc khách hàng Thực hiện giao dịch liên quan đến việc tiếp nhận và xử lý dữ liệu từ khách hàng.
Vốn trí tuệ bao gồm vốn nhân lực và các kỹ năng thiết yếu Để phát triển vốn trí tuệ, cần chú trọng vào quản trị kiến thức, quản trị nguồn nhân lực, cũng như cải thiện kỹ thuật và kiến thức về sản phẩm.
Chi phí và cơ sở hạ tầng đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển năng lực Để đạt được điều này, cần có tổ chức linh hoạt, hệ thống thống nhất, quản trị chuỗi giá trị hiệu quả, quản trị rủi ro, quản trị chi phí hợp lý, tuân thủ pháp luật và đảm bảo an toàn.
Phương pháp nghiên cứu năng lực cạnh tranh của VNCB-CNSG
Để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, có một số phương pháp cơ bản như ma trận SWOT, mô hình hình ảnh cạnh tranh và mô hình đánh giá các yếu tố nội bộ Trong bối cảnh thông tin hạn chế, tác giả đã lựa chọn mô hình đánh giá các yếu tố nội bộ để phân tích năng lực cạnh tranh của VNCB-CNSG.
Mô hình đánh giá các yếu tố nội bộ không yêu cầu người nghiên cứu phải thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh Thay vào đó, mô hình này chỉ cần cái nhìn tổng quan về tính cạnh tranh trên thị trường và sự hiểu biết sâu sắc về công ty được chọn nghiên cứu.
Theo Phan Minh Hoạt (2007), các bước cụ thể để xây dựng ma trận này như sau:
Bước đầu tiên trong việc xác định năng lực cạnh tranh của công ty là lập danh mục các yếu tố nội bộ quyết định Những yếu tố này không bao gồm các yếu tố môi trường bên ngoài và tập trung vào những khía cạnh quan trọng nhất của công ty.
+ Năng lực quản trị, điều hành;
+ Năng lực nguồn nhân lực;
+ Năng lực huy động vốn;
+ Năng lực phát triển sản phẩm;
+ Năng lực chất lượng dịch vụ;
+ Năng lực cạnh tranh lãi suất;
+ Năng lực uy tín, thương hiệu;
+ Năng lực phát triển mạng lưới
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố trong ngành bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) Trọng số này phản ánh mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đối với sự thành công của các doanh nghiệp trong ngành.
Bước 3: Đánh giá các yếu tố đại diện từ 1 đến 5, với 1 điểm là yếu nhất và 5 điểm là mạnh nhất Điểm số này thể hiện năng lực cạnh tranh của từng yếu tố của công ty so với các đối thủ trong ngành.
Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng
Bước 5: Tính tổng điểm cho tất cả các yếu tố trong ma trận bằng cách cộng điểm số của các thành phần năng lực cạnh tranh của công ty.
Tổng số điểm này phản ánh năng lực cạnh tranh tuyệt đối của công ty
Nếu tổng điểm của tất cả các yếu tố trong ma trận đạt từ 3,0 trở lên, công ty sẽ có năng lực cạnh tranh vượt trội hơn mức trung bình Ngược lại, nếu tổng điểm trong ma trận thấp hơn 3,0, năng lực cạnh tranh của công ty sẽ thấp hơn mức trung bình.
Bảng 1-1 Đánh giá các yếu tố bên trong của công ty Các yếu tố bên trong
Mức độ quan trọng (Từ 0 đến 1)
2) Năng lực quản trị điều hành a2 b2 k2*b2
3) Năng lực nguồn nhân lực a3 b3 k3*b3
4) Năng lực phát triển sản phẩm a4 b4 k4*b4
6) Năng lực chất lượng dịch a6 b6 k6*b6
7) Năng lực cạnh tranh phí cho thuê a7 b7 k7*b7
8) Năng lực uy tín, thương hiệu a8 b8 k8*b8
10) Năng lực phát triển mạng lưới a1
Nguồn: Vận dụng phương pháp Thompson - Strickland đánh giá so sánh tổng thể năng lực cạnh tranh của công ty
Mô hình đánh giá các yếu tố nội bộ công ty giúp xác định năng lực cạnh tranh so với đối thủ trên thị trường mục tiêu Qua đó, doanh nghiệp có thể nhận diện những lợi thế cơ bản để nâng cao năng lực cạnh tranh Phương pháp này cho phép xác định các yếu tố cần duy trì, củng cố và xây dựng, từ đó đề xuất giải pháp phù hợp nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty.
1.3.2 Phương pháp xác định tầm quan trọng của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của NHTM
1.3.2.1 Lựa chọn các yếu tố quan trọng đối với năng lực cạnh tranh của
Theo nghiên cứu của Võ Phương Nga (2013), có 8 yếu tố chính ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Quân đội, bao gồm sản phẩm, dịch vụ, thương hiệu, năng lực tài chính, năng lực quản trị và điều hành, nhân lực, công nghệ, cùng với mạng lưới.
Theo nghiên cứu của Hoàng Thị Thanh Hằng (2013), năng lực cạnh tranh của công ty cho thuê tài chính tại Tp.Hồ Chí Minh chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố Trong số đó, năng lực Marketing và năng lực cạnh tranh lãi suất được xác định là hai yếu tố quan trọng hàng đầu.
Hoạt động của công ty cho thuê tài chính có nhiều điểm tương đồng với ngân hàng thương mại (NHTM) Dựa trên nghiên cứu của hai tác giả, mười yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM được xác định, bao gồm: năng lực tài chính, năng lực quản trị và điều hành, năng lực nguồn nhân lực, năng lực sản phẩm, năng lực marketing, năng lực chất lượng dịch vụ, năng lực cạnh tranh lãi suất, năng lực uy tín thương hiệu, năng lực công nghệ, và năng lực phát triển mạng lưới Để hiểu rõ hơn về những yếu tố này, việc phỏng vấn cán bộ nhân viên và khách hàng của VNCB-CNSG sẽ được tiến hành.
Một bảng câu hỏi đã được thiết lập để phỏng vấn về mức độ quan trọng của 10 yếu tố đối với VNCB-CNSG, với 64 người tham gia, bao gồm CBNV và khách hàng Kích thước mẫu được xác định theo công thức n ≥ m*5, trong đó m là số mục hỏi, đảm bảo độ tin cậy Kết quả được tổng hợp thông qua phương pháp thống kê.
1.3.2.3 Phương pháp tính trọng số Theo Fred R David (2006), các trọng số phải thoả mãn 2 yêu cầu:
Các trọng số Xi phải nhận giá trị trong khoảng từ 0,00 đến 1,00 Trọng số càng lớn thì yếu tố càng quan trọng:
Tổng các trọng số Xi = 1,00
Tổng điểm các chuyên gia cho từng yếu tố theo công thức: Ki = ∑kij, trong đó ki là số điểm mà chuyên gia thứ j đã cho yếu tố i
Tính trọng số của từng biến số: Xi = Ki / ∑∑Kij (j = 1, 10)
1.3.3 Phương pháp đo lường năng lực cạnh tranh của VNCB-CNSG
1.3.3.1 Điều chỉnh và phát triển thang đo
Dựa trên lý thuyết về năng lực cạnh tranh, bài viết xác định các biến quan sát cần thiết Áp dụng phương pháp Thompson - Strickland, tác giả đã lựa chọn 38 biến quan sát nhằm đo lường 10 yếu tố năng lực cạnh tranh.
Bảng 1-2: Thang đo nhóm các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của
VNCB-CNSG Nhóm yếu tố Các mục đo lường
Năng lực tài chính TC1: Ngân hàng huy động vốn dễ dàng
TC2: Ngân hàng có lợi nhuận hàng năm tăng lên TC3: Ngân hàng có tính thanh khoản tốt
TC4: Ngân hàng có tình hình tài chính lành mạnh TC5:Ngân hàng có nguồn vốn mạnh
Năng lực quản trị điều hành
Lãnh đạo ngân hàng cần có năng lực tốt để định hướng và phát triển tổ chức Một mô hình tổ chức phù hợp sẽ giúp ngân hàng hoạt động hiệu quả hơn Chiến lược kinh doanh tốt là yếu tố quyết định cho sự phát triển bền vững của ngân hàng Hệ thống kiểm soát hữu hiệu đảm bảo rằng mọi hoạt động đều được quản lý chặt chẽ Cuối cùng, năng lực nguồn nhân lực là yếu tố then chốt để thực hiện tất cả các chiến lược trên.
NL1: Lao động thực hiện đúng qui trình nghiệp vụ và đạo đức nghề nghiệp
Lao động có năng lực và được đào tạo chuyên môn cao là yếu tố quan trọng để đáp ứng yêu cầu công việc, đặc biệt trong ngành ngân hàng Những nhân viên ngân hàng không chỉ cần có kiến thức chuyên sâu mà còn phải có khả năng sáng tạo để thích ứng với những thay đổi và thách thức trong môi trường làm việc.
NL5: Ngân hàng có chính sách thu hút nhân tài
Năng lực chất lượng dịch vụ
DV1: Ngân hàng có thủ tục nhanh gọn DV2: Ngân hàng có đội ngũ nhân viên cư xử tốt với khách hàng
Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng trên thế giới
1.4.1 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của Citibank Việt Nam
Citibank, một trong những ngân hàng nước ngoài tiên phong tại Việt Nam, cung cấp đa dạng sản phẩm và dịch vụ như ngân hàng cho các công ty đa quốc gia, ngân hàng đầu tư, dịch vụ giao dịch thương mại và quản lý tiền mặt Với kinh nghiệm quản lý và nguồn lực tài chính mạnh mẽ, Citibank mang đến các sản phẩm sáng tạo, đáp ứng nhu cầu ngày càng phong phú của khách hàng trong nước cũng như những nhà đầu tư quốc tế tìm kiếm cơ hội tại Việt Nam.
Citibank là ngân hàng tiên phong trong việc cung cấp dịch vụ ngân hàng trực tuyến tại Việt Nam từ năm 2001 Năm 2008, Citibank vinh dự nhận giải thưởng ngân hàng có nền tảng dịch vụ trực tuyến tốt nhất, khẳng định vị thế hàng đầu của mình trong lĩnh vực này.
Ngân hàng thương mại nước ngoài tốt nhất Việt Nam 2013, theo bình chọn của FinanceAsia, là Citibank Khách hàng của Citibank có thể truy cập dịch vụ 24/7 qua Citibank Online và Citiphone Các sản phẩm và dịch vụ của Citibank được thiết kế đặc biệt nhằm cung cấp giải pháp quản lý tài chính toàn diện cho khách hàng và chủ tài khoản.
1.4.2 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của HSBC Việt Nam
HSBC chú trọng đầu tư vào phát triển công nghệ thông tin để mở rộng sản phẩm và dịch vụ ngân hàng Đối với ngân hàng này, công nghệ được xem là yếu tố then chốt để nâng cao hiệu quả kinh doanh Do đó, HSBC đã dành nhiều nguồn lực cho việc phát triển công nghệ thông tin và tổ chức hoạt động theo từng mảng khách hàng cũng như sản phẩm dịch vụ cung cấp.
HSBC Việt Nam nổi bật với chính sách chăm sóc khách hàng xuất sắc thông qua Trung tâm dịch vụ khách hàng, nơi cung cấp tư vấn và giới thiệu sản phẩm tiện ích cho khách hàng Khi gọi đến tổng đài, khách hàng sẽ được giải đáp nhanh chóng các thắc mắc liên quan đến dịch vụ của HSBC Bên cạnh đó, ngân hàng còn ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại trong việc cung cấp các sản phẩm như mở thẻ tín dụng, thanh toán và chuyển tiền Đặc biệt, HSBC Việt Nam đang tập trung phát triển mạnh mẽ sản phẩm cho vay qua thẻ tín dụng, nhắm đến đối tượng khách hàng có thu nhập cao và tình hình tài chính ổn định.
HSBC Việt Nam đã đạt được nhiều giải thưởng uy tín, bao gồm danh hiệu Ngân hàng tốt nhất Việt Nam 2014 từ tạp chí The Asset và Ngân hàng trực tuyến dành cho khách hàng cá nhân tốt nhất Việt Nam trong các năm 2009 và 2010 do Global Finance bình chọn Ngoài ra, HSBC cũng được công nhận là Ngân hàng nước ngoài tốt nhất Việt Nam trong suốt 6 năm liên tiếp từ 2006 đến 2012.
1.4.3 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của ANZ Việt Nam
ANZ Việt Nam chú trọng phát triển văn hóa doanh nghiệp sôi động và hiệu quả, với các giá trị cốt lõi làm nền tảng cho hành động Ngân hàng luôn hướng tới khách hàng, cam kết đào tạo nhân viên bản địa về dịch vụ ngân hàng chuyên nghiệp và thân thiện Nhờ đó, ANZ được đánh giá cao về sự hài lòng của khách hàng.
Nhân viên ANZ, với kinh nghiệm sâu rộng tại khu vực và thị trường bản địa, hiểu rõ nhu cầu và khó khăn của khách hàng, từ đó tư vấn hiệu quả về các dịch vụ tài chính Định hướng phát triển của ANZ tại Việt Nam là trở thành ngân hàng hàng đầu trong các lĩnh vực giao dịch ngân hàng, tài chính, quản lý tiền mặt và thẻ tín dụng Bên cạnh việc cung cấp sản phẩm dịch vụ chất lượng, ANZ Việt Nam còn nỗ lực kết nối khách hàng để tạo ra cơ hội kinh doanh và nguồn thu mới cho họ.
ANZ Việt Nam đã đạt được nhiều giải thưởng danh giá nhằm khẳng định cam kết cung cấp dịch vụ tốt nhất cho khách hàng, bao gồm giải thưởng "Ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam" từ tạp chí Asian Banker năm 2013 và giải thưởng “Dẫn đầu về kích hoạt thẻ” trong chuỗi giải thưởng The Visa Vietnam Bank Award 2013.
1.4.4 Bài học kinh nghiệm rút ra đối với các ngân hàng thương mại Việt Nam
Dựa trên nghiên cứu về sự phát triển sản phẩm dịch vụ của các ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam như ANZ, HSBC và Citibank, các ngân hàng thương mại Việt Nam có thể rút ra những bài học kinh nghiệm quý giá để nâng cao hiệu quả hoạt động và cải thiện dịch vụ khách hàng.
Các ngân hàng thương mại Việt Nam cần đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ bằng cách ứng dụng công nghệ hiện đại để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng Việc xác định đúng nhu cầu của khách hàng và đáp ứng nhanh chóng là yếu tố quyết định cho sự thành công và phát triển của ngân hàng.
Xây dựng thương hiệu ngân hàng là yếu tố quan trọng để thu hút khách hàng và nâng cao uy tín đối với khách hàng và đối tác Một thương hiệu mạnh không chỉ phản ánh sự tin cậy mà còn là kết quả của một quá trình đầu tư lâu dài, phụ thuộc vào năng lực và quy mô của ngân hàng.
Đầu tư công nghệ đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của ngân hàng thương mại (NHTM), vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm và dịch vụ Do đó, các NHTM Việt Nam cần tích cực ứng dụng công nghệ ngân hàng hiện đại để phát triển sản phẩm, nâng cao hiệu quả hoạt động và tăng cường khả năng cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.
Chương 1 trình bày các khái niệm về cạnh tranh, khả năng cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại (NHTM), đồng thời nêu rõ đặc điểm cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng và các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh Tác giả áp dụng mô hình đánh giá yếu tố nội bộ của Thompson-Strickland để đánh giá năng lực cạnh tranh của VNCB-CNSG Hai nhiệm vụ quan trọng trong việc đo lường năng lực cạnh tranh của VNCB-CNSG là xác định trọng số của các yếu tố và tiến hành đo lường Đối tượng khảo sát bao gồm cán bộ nhân viên và khách hàng của VNCB-CNSG, từ đó xây dựng ma trận năng lực cạnh tranh Kết quả này sẽ là cơ sở cho việc phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Xây Dựng Việt Nam chi nhánh Sài Gòn trong chương tiếp theo.
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP XÂY DỰNG VIỆT NAM CHI NHÁNH SÀI GÒN
Tổng quan về Ngân hàng TMCP Xây Dựng Việt Nam
Ngân hàng TMCP Xây Dựng Việt Nam (VNCB), trước đây là ngân hàng TMCP Đại Tín (TRUSTBank), được thành lập vào năm 1989 với tên gọi Ngân hàng TMCP nông thôn Rạch Kiến Đây là ngân hàng cổ phần đầu tiên của tỉnh Long An và đã nhận giấy phép hoạt động số 0047/NH-GP từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam vào ngày 29/12/1993.
Năm 2007, Ngân hàng TMCP Đại Tín – TRUSTBank chính thức được Ngân hàng Nhà nước chấp thuận chuyển đổi mô hình hoạt động thành Ngân hàng TMCP đô thị.
Vào ngày 25 tháng 10 năm 2010, VNCB đã đạt vốn điều lệ 3.000 tỷ đồng và mở rộng mạng lưới hoạt động tại hơn 12 tỉnh thành trên toàn quốc, bao gồm 1 hội sở, 1 sở giao dịch và 21 chi nhánh.
89 phòng giao dịch và khoảng 1500 nhân viên
Theo Quyết định số 1161/QĐ-NHNN của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam ban hành ngày 23/05/2013, Ngân hàng TMCP Đại Tín đã chính thức đổi tên thành Ngân hàng TMCP Xây Dựng Việt Nam kể từ tháng 06/2013.
Từ ngày 30/06/2011 vốn điều lệ của Ngân hàng TMCP Xây Dựng Việt Nam chính thức đạt 5.000 tỷ đồng Kể từ ngày 26/12/2013, vốn điều lệ của VNCB đạt 7.500 tỷ đồng
2.1.2 Giới thiệu về VNCB – CNSG
Quá trình hình thành và phát triển của VNCB-CNSG
Ngày 27/06/2008 VNCB - CNSG được chính thức khai trương chi nhánh Sài Gòn, trụ sở đặt tại: 426 Nguyễn Thị Minh Khai, Phường 5, Quận 3, TP Hồ Chí Minh
Chi nhánh Sài Gòn là chi nhánh đầu tiên của VNCB tại TP Hồ Chí Minh và thành lập sau Chi nhánh Hà Nội và Chi nhánh Long An
Sau hơn 6 năm hoạt động, VNCB-CNSG đã phát triển mạnh mẽ với 22 phòng giao dịch, khẳng định vị thế là chỗ dựa vững chắc và đáng tin cậy cho các doanh nghiệp.
Nguồn : Phòng Hành chính-Tổ chức VNCB-CNSG
Hình 2-1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của VNCB-CNSG
VNCB-CNSG là đơn vị phụ thuộc của VNCB, hoạt động theo điều lệ và tổ chức đã được quy định, với mô hình tổ chức rõ ràng Sau hơn 6 năm hoạt động, VNCB-CNSG đã phát huy chức năng và nhiệm vụ của từng phòng ban, đóng góp tích cực vào sự phát triển bền vững của VNCB.
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của VNCB-CNSG từ 2010-2013
Dưới đây là bảng số liệu tăng trưởng hoạt động kinh doanh của VNCB- CNSG từ 2010-2013
Bảng 2-1: Số liệu tăng trưởng của VNCB-CNSG từ năm 2010-2013 Đơn vị : Tỷ đồng
Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Cho vay và cho thuê tài chính 7.097 6.608 7.179 12.372
Nguồn: Tổng hợp báo cáo tài chính VNCB-CNSG năm 2010-2013
Tổng tài sản của chi nhánh đến ngày 31/12/2013 đạt 13.656 tỷ đồng, tăng 6.391 tỷ đồng so với năm 2012 tăng 87,97%, trong đó tài sản có sinh lời như cho
KẾ TOÁN NỘI BỘ KẾ TOÁN
BỘ PHẬN TÍN DỤNG BỘ PHẬN
22 PHÒNG GIAO DỊCH vay và cho thuê tài chính là 12.372 tỷ đồng, chiếm tỷ trọng hơn 90,59% trong tổng tài sản
Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt về huy động vốn năm 2013, VNCB-CNSG đã triển khai nhiều chương trình và sản phẩm huy động vốn hiệu quả, đồng thời tổ chức các đợt vận động cán bộ nhân viên tham gia Kết quả, số dư tiền gửi khách hàng đã tăng trưởng mạnh mẽ, đạt 13.211 tỷ đồng vào ngày 31/12/2013, tăng 8.056 tỷ đồng (hơn 156%) so với 5.155 tỷ đồng của năm 2012.
Tổng dư nợ cho vay của chi nhánh đến ngày 31/12/2013 đạt 12.372 tỷ đồng tăng 5193 tỷ đồng (+72,34%) so với năm 2012 là 7.179 tỷ đồng
Lợi nhuận chi nhánh năm 2011 đạt 305,35 tỷ đồng tăng 57,49 tỷ so với năm
Năm 2010, VNCB-CNSG ghi nhận lợi nhuận tăng trưởng 23,19%, tuy nhiên, trong hai năm 2012 và 2013, công ty gặp khó khăn và chịu lỗ lần lượt 42,71 tỷ đồng và 26,05 tỷ đồng Dù trải qua nhiều thách thức, ban giám đốc cùng toàn thể cán bộ nhân viên đã nỗ lực duy trì hoạt động ổn định, từ đó tạo dựng niềm tin với khách hàng.
Doanh thu của VNCB-CNSG trong năm 2013 đạt 1.916 tỷ đồng, giảm 51 tỷ đồng so với năm 2012, tương ứng với mức giảm 7,26% Mặc dù doanh thu tăng bình quân là 29,57%, hoạt động của ngân hàng vẫn phụ thuộc chủ yếu vào tín dụng, với tỷ lệ thu lãi cho vay và thu khác từ hoạt động tín dụng chiếm 99,69% vào năm 2012 và 99,58% vào năm 2013 Chi nhánh đang đặt mục tiêu tăng trưởng thu dịch vụ đạt 3% tổng thu nhập vào năm 2020 và tiếp tục nâng cao tỷ lệ này trong tương lai.
Chi phí bình quân đã tăng 43,91%, vượt xa mức tăng trưởng thu nhập 14,34%, dẫn đến việc lợi nhuận của chi nhánh trong năm 2012 và 2013 bị lỗ đáng kể.
Chi phí trả lãi tiền gửi của khách hàng chiếm 35%, chi phí khác cho hoạt động tín dụng chiếm 44,8%, và chi phí dự phòng chiếm 12,7% trong cơ cấu chi phí của chi nhánh Chi phí trả lãi tiền gửi tăng bình quân 59,81%, với mức tăng 103,3% vào năm 2013 Chi phí khác cho hoạt động tín dụng cũng tăng bình quân 34,36%, nhưng giảm mạnh 48% vào năm 2013 Đặc biệt, chi phí dự phòng rủi ro tăng đáng kể từ hơn 40 tỷ đồng năm 2010 lên hơn 392 tỷ đồng năm 2013, tăng gần 10 lần Từ những phân tích trên, có thể thấy hoạt động kinh doanh của chi nhánh đang gặp nhiều khó khăn và cần có các biện pháp để giảm chi phí, đặc biệt là chi phí cho hoạt động tín dụng và chi phí dự phòng rủi ro.
Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Xây Dựng Việt Nam chi nhánh Sài Gòn
2.2.1 Tầm quan trọng của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của VNCB-CNSG
Bảng kết quả khảo sát tầm quan trọng của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của VNCB-CNSG được trình bày ở bảng 2-2
Bảng 2-2:Kết quả khảo sát tầm quan trọng của các yếu cấu thành NLCT của
Mean Std Deviation Valid Missing
NANG LUC NGUON NHAN LUC 64 0 3.89 715
NANG LUC QUAN TRI DIEU HANH 64 0 3.28 899
NANG LUC PHAT TRIEN SAN PHAM 64 0 3.11 911
NANG LUC CANH TRANH LAI SUAT 64 0 3.95 805
NANG LUC CHAT LUONG DICH VU 64 0 3.83 883
NANG LUC UY TIN ,THUONG HIEU 64 0 3.39 704
NANG LUC PHAT TRIEN MANG LUOI
Nguồn : Kết quả khảo sát của tác giả (Xem phụ lục 2)
2.2.1.1 Tầm quan trọng của năng lực tài chính
Theo số liệu từ bảng 2-2, năng lực tài chính được xác định là một yếu tố cạnh tranh mạnh mẽ, đứng thứ hai trong các yếu tố cạnh tranh của VNCB-CNSG với 3,91 điểm trên tổng số 5 điểm.
Năng lực tài chính của ngân hàng được thể hiện qua năm khía cạnh chính: khả năng huy động vốn dễ dàng, lợi nhuận hàng năm tăng trưởng, tính thanh khoản cao, tình hình tài chính ổn định và nguồn vốn mạnh Đây là yếu tố quan trọng giúp VNCB-CNSG nâng cao uy tín với khách hàng và nhà đầu tư, đảm bảo khả năng thanh toán, cung cấp tín dụng hiệu quả và đáp ứng đầy đủ nhu cầu về vốn của khách hàng.
Kết quả khảo sát cho thấy 64% CBNV cho rằng năng lực tài chính có ảnh hưởng quan trọng đến VNCB-CNSG Tuy nhiên, VNCB-CNSG đã gặp khó khăn về thanh khoản, đặc biệt là vào ngày 28-29/7/2013 khi khách hàng rút tiền ồ ạt Điều này cho thấy VNCB-CNSG cần sự hỗ trợ từ ngân hàng nhà nước để đảm bảo khả năng chi trả cho khách hàng, đồng thời phản ánh rằng năng lực tài chính của VNCB-CNSG còn yếu và không đủ khả năng chống chịu rủi ro.
2.2.1.2 Tầm quan trọng của năng lực nguồn nhân lực
Năng lực cạnh tranh nguồn nhân lực là yếu tố cạnh tranh quan trọng thứ ba của VNCB-CNSG, với điểm số 3,89 trên 5 Yếu tố này thể hiện qua việc nhân viên thực hiện đúng quy trình nghiệp vụ, đáp ứng yêu cầu công việc, sở hữu trình độ chuyên môn cao, có khả năng sáng tạo và ngân hàng có chính sách thu hút nhân tài.
Kết quả khảo sát cho thấy 71,9% CBNV nhận định rằng năng lực cạnh tranh nguồn nhân lực ảnh hưởng quan trọng đến sức cạnh tranh của VNCB-CNSG Tuy nhiên, chất lượng nguồn nhân lực tại chi nhánh vẫn còn hạn chế, như việc nhân viên cần trải qua đào tạo để đáp ứng yêu cầu công việc, số lượng nhân sự không đủ cho sự phát triển trong tương lai, và thường xảy ra sai sót trong công việc Ngoài ra, chế độ đãi ngộ cho nhân viên còn nhiều bất cập, dẫn đến tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao.
2.2.1.3 Tầm quan trọng của năng lực quản trị, điều hành
Năng lực quản trị đóng vai trò quan trọng trong sự cạnh tranh của các ngân hàng thương mại, thể hiện qua khả năng hoạch định và thực hiện chiến lược cũng như tầm nhìn chiến lược cả trong ngắn hạn và dài hạn Điều này bao gồm việc áp dụng các phương thức quản trị ngân hàng hiện đại và hiệu quả, được đánh giá thông qua hiệu quả hoạt động, tốc độ tăng trưởng ổn định và khả năng chống chịu rủi ro trước những biến động của môi trường kinh doanh.
Dữ liệu từ bảng 2-2 cho thấy năng lực quản trị điều hành là một yếu tố cạnh tranh mạnh, đạt 3,28 trên tổng số 5 điểm Mặc dù 45,3% nhân viên không đánh giá cao tầm quan trọng của năng lực này, vẫn có 37,5% cho rằng nó là yếu tố quan trọng và rất quan trọng Tuy nhiên, hệ thống tổ chức của VNCB-CNSG còn chồng chéo và kém linh hoạt, với khả năng huy động và phân bổ nguồn lực chưa hợp lý Đặc biệt, khả năng ra quyết định của ban giám đốc và quản lý rủi ro còn nhiều yếu kém, đặc biệt trong khâu kiểm duyệt cấp tín dụng, gây ảnh hưởng lớn đến hiệu quả kinh doanh và uy tín của VNCB-CNSG.
2.2.1.4 Tầm quan trọng của năng lực phát triển sản phẩm
Theo số liệu từ bảng 2-2, nhân viên đánh giá rằng năng lực phát triển sản phẩm là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của VNCB-CNSG, với điểm bình quân đạt 3,11 trên thang điểm 5.
Theo kết quả khảo sát, khoảng 65,6% cán bộ nhân viên đánh giá năng lực phát triển sản phẩm ở mức trung bình, trong khi 34,4% cho rằng yếu tố này rất quan trọng Thực tế, việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới chủ yếu do phòng phát triển sản phẩm tại hội sở đảm nhiệm, trong khi các chi nhánh chỉ thực hiện việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ đến tay khách hàng.
2.2.1.5 Tầm quan trọng của năng lực công nghệ
Kết quả khảo sát về tầm quan trọng của năng lực cạnh tranh công nghệ tại VNCB-CNSG cho thấy điểm trung bình là 3,05, cho thấy mức độ ảnh hưởng trung bình đến năng lực cạnh tranh Đặc biệt, 67,2% CBNV cho rằng yếu tố công nghệ chỉ ở mức bình thường và không quan trọng đối với khả năng cạnh tranh của ngân hàng Ban giám đốc chi nhánh cũng không quá chú trọng đến hệ thống công nghệ hiện tại, dẫn đến việc kiến nghị với khối công nghệ thông tin nhằm khắc phục những nhược điểm và nâng cao tính ổn định của hệ thống ngân hàng.
2.2.1.6 Tầm quan trọng của năng lực marketing
Kết quả khảo sát về tầm quan trọng của năng lực marketing đối với VNCB-CNSG cho thấy, nhân viên đánh giá năng lực marketing có ảnh hưởng lớn đến khả năng cạnh tranh với điểm bình quân đạt 3,11 trên 5 Đặc biệt, khoảng 70,4% nhân viên cho rằng năng lực marketing chỉ ở mức trung bình hoặc không quan trọng Thực tế, chi nhánh chủ yếu chú trọng vào các hoạt động kinh doanh và các chương trình marketing do phòng marketing tại hội sở thực hiện.
Các chương trình marketing thường chỉ được triển khai khi có sản phẩm mới, trong khi việc nâng cao nhận thức của khách hàng về dịch vụ và hình ảnh thương hiệu ngân hàng chưa được chú trọng và đầu tư đúng mức.
2.2.1.7 Tầm quan trọng của năng lực cạnh tranh lãi suất
Theo số liệu từ bảng 2-2, yếu tố lãi suất có ảnh hưởng mạnh mẽ đến năng lực cạnh tranh của VNCB-CNSG, với điểm bình quân đạt 3,95 trên 5 Điều này cho thấy lãi suất đóng vai trò quan trọng trong quyết định của khách hàng, đặc biệt là nhóm khách hàng có thu nhập trung bình khá, khi họ rất chú trọng đến lãi suất, đặc biệt là lãi suất huy động trong các giao dịch.
Năng lực cạnh tranh lãi suất của ngân hàng được đánh giá qua lãi suất cho vay, lãi suất huy động và tính ổn định của lãi suất Hiện tại, lãi suất cho vay tại VNCB-CNSG cao hơn so với nhiều ngân hàng khác, với mức lãi suất chủ lực cho năm đầu tiên lên tới 8,8%, điều này khiến ngân hàng gặp khó khăn trong việc cạnh tranh với các ngân hàng lớn.
Theo khảo sát, 40,6% CBNV cho rằng lãi suất là yếu tố quan trọng và 28,1% đánh giá lãi suất rất quan trọng đối với năng lực cạnh tranh của VNCB-CNSG Ban giám đốc chi nhánh hiện nay đặc biệt chú trọng đến khả năng cạnh tranh lãi suất huy động, đồng thời duy trì lãi suất ổn định để tạo niềm tin cho khách hàng về sự phát triển an toàn và bền vững của VNCB.
2.2.1.8 Tầm quan trọng của năng lực chất lượng dịch vụ
Nhận xét về năng lực cạnh tranh của VNCB-CNSG
Bài viết đánh giá tầm quan trọng và phân tích các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của VNCB-CNSG, từ đó tổng hợp kết quả đạt được và những hạn chế hiện tại của tổ chức này.
2.3.1 Những kết quả đạt được
Trong những năm qua, hoạt động huy động vốn tiền gửi của VNCB-CNSG luôn đạt kết quả cao nhờ vào chính sách linh hoạt và các chương trình khuyến mãi hấp dẫn Sự tin tưởng của khách hàng đã giúp quy mô nguồn vốn tiền gửi tăng dần qua từng năm, từ 3.316 tỷ đồng vào năm 2010, chiếm 35,44% tổng nguồn vốn của chi nhánh.
2013 huy động tiền gửi đạt 13.211 tỷ đồng chiếm 96,7% nguồn vốn của chi nhánh
Nghiệp vụ huy động vốn của chi nhánh đã ghi nhận mức tăng trưởng ấn tượng, đạt bình quân 68,89%, trong đó năm 2013 có sự bùng nổ với tỷ lệ tăng trưởng lên đến 156% so với năm 2012 Sự tăng trưởng này đã góp phần cải thiện đáng kể nguồn vốn tự lực, nâng cao tính chủ động trong hoạt động của chi nhánh.
Năm 2013, tổng tài sản của chi nhánh VNCB-CNSG đạt 13.656 tỷ đồng, tăng 6.391 tỷ đồng (+87%) so với 7.265 tỷ đồng năm 2012 Các hoạt động dịch vụ, phát triển khách hàng, và quản lý rủi ro đã có những cải tiến đáng kể, khẳng định vị thế của ngân hàng trên thị trường.
Sau hơn 6 năm hoạt động, VNCB-CNSG đã phát triển từ một chi nhánh ban đầu thành một hệ thống với 22 phòng giao dịch, sở hữu đội ngũ nhân viên trẻ, năng động và giàu kinh nghiệm, am hiểu thị trường.
Với những thành quả đạt được nói trên, VNCB-CNSG đã có những đóng góp nhất định vào sự tăng trưởng và phát triển của VNCB
2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân
2.3.2.1 Năng lực tài chính yếu
Nguồn vốn và năng lực tài chính của VNCB-CNSG còn yếu, với 96,7% nguồn vốn hoạt động đến từ tiền gửi khách hàng có kỳ hạn ngắn, dẫn đến tính ổn định thấp Chỉ tiêu lợi nhuận hàng năm chỉ đạt 2,84/5 điểm, trong khi chi nhánh liên tục ghi nhận lỗ vào năm 2012 (-42,7 tỷ) và 2013 (-26,5 tỷ) Tình hình thanh khoản kém buộc VNCB-CNSG phải phụ thuộc vào sự hỗ trợ từ Hội sở và Ngân hàng Nhà nước để đảm bảo khả năng chi trả Do năng lực tài chính yếu, VNCB-CNSG phải chịu sự kiểm soát đặc biệt từ Ngân hàng Nhà nước để duy trì hoạt động ổn định.
Với năng lực tài chính yếu, VNCB không thể thực hiện cam kết với khách hàng trong những thời điểm khó khăn, điều này đã ảnh hưởng nghiêm trọng đến uy tín của VNCB-CNSG.
Nguyên nhân chính dẫn đến năng lực tài chính yếu của chi nhánh là hiệu quả sử dụng vốn rất thấp Việc sử dụng nguồn vốn không hiệu quả khiến chi nhánh không thu được lãi vay đủ để trang trải chi phí lãi, chi phí huy động và các chi phí hoạt động tín dụng.
Nguồn thu của chi nhánh chủ yếu đến từ hoạt động tín dụng, chiếm 99,5% vào năm 2013 Việc sử dụng vốn không tương xứng với quy mô và cấu trúc nguồn vốn huy động đã dẫn đến rủi ro thanh khoản cao khi xảy ra sự cố Hiện nay, hệ thống VNCB nói chung và VNCB-CNSG nói riêng đang đối mặt với nhiều khó khăn về thanh khoản và cần sự hỗ trợ từ NHNN để ổn định hoạt động.
Chất lượng tín dụng của chi nhánh đang gặp vấn đề nghiêm trọng, với dư nợ cho vay chiếm hơn 90% tổng tài sản vào năm 2013 Việc cấp tín dụng không tuân thủ quy trình nghiệp vụ dẫn đến nhiều sai sót, làm gia tăng tỷ lệ nợ xấu trong chi nhánh.
2.3.2.2 Năng lực uy tín, thương hiệu rất thấp
Uy tín và thương hiệu của VNCB hiện đang bị đánh giá thấp trong ngành tài chính ngân hàng, với sự tín nhiệm của khách hàng giảm sút do những thông tin không tốt từ ban lãnh đạo ngân hàng Hoạt động xây dựng và phát triển thương hiệu của VNCB còn nhiều hạn chế, với hệ thống nhận diện thương hiệu chưa đồng bộ Đồng thời, hoạt động marketing của ngân hàng chỉ dừng lại ở việc quảng cáo và PR trên một số phương tiện truyền thông, cũng như tặng quà có logo như nón bảo hiểm và áo mưa.
VNCB-CNSG chưa xây dựng được phong cách giao dịch độc đáo, khác biệt so với các đối thủ tại TP.HCM Mặc dù địa điểm kinh doanh chủ yếu là các cơ sở thuê khang trang, nhưng sự thiếu đồng bộ đã làm giảm tính nhận diện thương hiệu Thái độ phục vụ của nhân viên chưa đáp ứng được sự hài lòng của khách hàng, với việc nhân viên thiếu chủ động trong việc tìm kiếm khách hàng, chỉ chờ đợi khách đến ngân hàng Quy trình xử lý công việc chưa được chuẩn hóa, dẫn đến việc khách hàng phải chờ đợi lâu khi thực hiện giao dịch.
Trong giai đoạn khó khăn, cam kết của ngân hàng đối với khách hàng thường không được thực hiện, dẫn đến sự mất lòng tin từ phía khách hàng và ảnh hưởng tiêu cực đến uy tín của VNCB.
2.3.2.3 Sản phẩm dịch vụ ngân hàng chưa tạo ra lợi thế cạnh tranh
Sản phẩm của VNCB thiếu sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh và đi kèm với rất ít tiện ích Nghiên cứu phát triển sản phẩm không dựa trên thực lực tài chính của ngân hàng, dẫn đến tính khả thi thấp, đặc biệt với các sản phẩm chiến lược như chuỗi liên kết 4 nhà đã bị ngừng triển khai Hơn nữa, các chương trình Marketing cho dịch vụ chưa được chú trọng, chủ yếu chỉ sử dụng các phương thức quảng cáo truyền thống như tờ rơi và băng rôn tại chi nhánh và phòng giao dịch.
Mặc dù ngân hàng có nhiều sản phẩm đa dạng, nhưng thiếu những sản phẩm chiến lược nổi bật và khác biệt so với các ngân hàng khác Những sản phẩm như chuỗi liên kết 4 nhà đã ngừng triển khai do khó khăn trong việc thực hiện và thủ tục phức tạp, không thu hút được khách hàng Các sản phẩm mới thường được giới thiệu sau các ngân hàng khác và không có nhiều điểm khác biệt, dẫn đến sự thiếu quan tâm từ phía khách hàng Đối với sản phẩm huy động tiền gửi kèm khuyến mãi, VNCB áp dụng nhiều điều kiện ràng buộc, như không cho phép rút tiền trước hạn hoặc yêu cầu hoàn trả quà tặng bằng tiền, khiến khách hàng gặp khó khăn khi cần sử dụng vốn đột xuất, từ đó làm giảm khả năng thu hút khách hàng.
Cơ sở đưa ra các giải pháp
Dựa vào sự phát triển của ngân hàng trong bối cảnh hội nhập
Trong bối cảnh toàn cầu hóa và tự do hóa gia tăng, thị trường toàn cầu đang gặp nhiều bất ổn khó lường, cùng với những tiến bộ công nghệ tác động mạnh mẽ đến sự phát triển của thị trường tài chính trong nước Để thích ứng với tình hình mới, hệ thống tài chính, đặc biệt là các ngân hàng thương mại và định chế tài chính, cần phải năng động, vững mạnh và hiệu quả hơn.
Hiện nay, sự phát triển của khoa học công nghệ đang tác động mạnh mẽ đến ngành ngân hàng, với khả năng cung cấp sản phẩm và dịch vụ hiệu quả trở thành yếu tố quyết định cho sự thành công và phát triển bền vững Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, năng lực cạnh tranh của ngân hàng phụ thuộc vào khả năng nhanh chóng thích ứng với những thay đổi của môi trường và nắm bắt kịp thời các cơ hội mới.
Nền kinh tế đang có những chuyển biến tích cực, tạo ra cơ hội và nhu cầu mới cho doanh nghiệp, đồng thời đòi hỏi dịch vụ tài chính an toàn và hiệu quả Hệ thống ngân hàng cũng đang tái cơ cấu mạnh mẽ, tăng cường khả năng giám sát và cảnh báo sớm các bất ổn có thể xảy ra.
Hệ thống ngân hàng trong nước sẽ phát triển theo xu hướng ổn định, bền vững và hiệu quả, góp phần quan trọng vào sự phát triển kinh tế, phù hợp với xu hướng chung của thị trường tài chính toàn cầu.
Giải pháp nâng cao năng lực tranh của ngân hàng TMCP Xây Dựng Việt Nam chi nhánh Sài Gòn
Quan điểm đưa ra giải pháp
Để phát huy thế mạnh của VNCB-CNSG, cần dựa vào những lợi thế và đặc điểm nổi bật so với các đối thủ cạnh tranh Việc đưa ra các giải pháp phù hợp với điều kiện hiện tại và định hướng phát triển tương lai sẽ giúp duy trì và phát triển những thế mạnh này, từ đó giữ chân khách hàng truyền thống và thu hút khách hàng mới.
Để hạn chế điểm yếu, VNCB-CNSG cần nhận diện và phân tích những khuyết điểm trong hoạt động của chi nhánh Việc đưa ra các giải pháp khắc phục những hạn chế này sẽ giúp tổ chức phát huy tối đa thế mạnh, chiếm lĩnh thị phần và nâng cao hiệu quả hoạt động.
Nâng cao năng lực tài chính thông qua việc cải thiện khả năng huy động vốn, nâng cao chất lượng tài sản, tối ưu hóa hiệu quả sử dụng vốn và đảm bảo khả năng chi trả cho khách hàng.
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua việc xây dựng, tuyển dụng và đào tạo đội ngũ nhân viên với tư tưởng mới, nhận thức rõ tầm quan trọng của khách hàng trong sự phát triển của chi nhánh Đào tạo nhân viên có kỹ năng nghiệp vụ xuất sắc và phong cách phục vụ chuyên nghiệp, thân thiện với khách hàng.
- Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, hoàn thiện chất lượng dịch vụ dựa trên sự phát triển của công nghệ ngân hàng
Để tận dụng cơ hội, VNCB-CNSG cần phát huy thế mạnh, hạn chế yếu điểm và khai thác những chuyển biến tích cực của nền kinh tế trong nước và thế giới Đồng thời, ngân hàng cũng nên chú trọng vào tiềm năng phát triển của ngành ngân hàng và sự tiến bộ mạnh mẽ của khoa học công nghệ Từ đó, VNCB-CNSG có thể đưa ra các giải pháp thích hợp nhằm tận dụng tối đa những cơ hội này.
Ngân hàng đang nhanh chóng phát triển các sản phẩm công nghệ cao như Internet Banking và Mobile Banking, nhằm thúc đẩy kinh doanh theo hướng hiện đại và tập trung vào lĩnh vực ngân hàng bán lẻ.
VNCB tận dụng sự hợp tác với Vietcombank để áp dụng phương pháp quản lý chuyên nghiệp, đồng thời nhận hỗ trợ tài chính nhằm nâng cấp hệ thống công nghệ và cải thiện chất lượng nhân sự Điều này không chỉ củng cố vị thế cạnh tranh mà còn hướng tới mục tiêu phát triển bền vững của ngân hàng.
Tầm nhìn đến năm 2020, VNCB phấn đấu trở thành ngân hàng thuộc top 10 trong hệ thống ngân hàng thương mại cổ phần tại Việt Nam, tập trung vào mô hình ngân hàng thương mại đa năng và bán lẻ Ngân hàng cam kết nâng cao hệ thống công nghệ và dịch vụ để đạt tiêu chuẩn ngang tầm với các ngân hàng lớn trong nước và khu vực ASEAN.
Ngân hàng Xây dựng Việt Nam, với kinh nghiệm từ các cổ đông và đối tác trong ngành xây dựng và ngân hàng, tập trung vào các thị trường trọng điểm để phát triển Ngân hàng chú trọng cung cấp dịch vụ cho vay xuất khẩu, cho vay cho ngành vật liệu xây dựng và nhà ở cho người có thu nhập thấp Đặc biệt, ngân hàng thúc đẩy hợp tác với các Ngân hàng Thương mại do Nhà nước chi phối trong các sản phẩm nhà ở theo chủ trương của Chính phủ, nhằm phát triển các gói sản phẩm cho nhà thu nhập thấp và nhà ở xã hội Ngân hàng Xây dựng Việt Nam đóng vai trò cung cấp dịch vụ ngân hàng cho các bên liên quan, kết nối mạng lưới khách hàng tiềm năng trên toàn quốc, đồng thời mang đến giải pháp cho doanh nghiệp, gia tăng giá trị cho nhà đầu tư và lợi ích cho cộng đồng, luôn đồng hành trên tiến trình phát triển.
Nhóm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VNCB-CNSG 3.2.1 Nâng cao năng lực tài chính
Tăng cường năng lực tài chính hiện nay là một yêu cầu cấp thiết, bởi theo phân tích ở chương 2, năng lực tài chính được đánh giá là yếu tố có năng lực cạnh tranh thấp nhất Chi nhánh chủ yếu dựa vào nguồn vốn huy động từ tiền gửi của các tổ chức và cá nhân trong và ngoài nước để hoạt động hiệu quả.
3.2.1.1 Tăng cường công tác huy động vốn: a) Nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng Đội ngũ nhân viên giao dịch là hình ảnh đại diện và chính là bộ mặt của ngân hàng Nhân viên là những người trực tiếp tiếp xúc, tư vấn, cung cấp sản phẩm dịch vụ đến tay khách hàng Do đó, chất lượng dịch vụ phụ thuộc rất nhiều vào phong cách phục vụ, thái độ niềm nở, ân cần và trình độ nghiệp vụ của nhân viên Qua đó, ta thấy được tầm quan trọng của đội ngũ nhân viên trong công tác huy động vốn cho ngân hàng Vì vậy, một trong những biện pháp quan trọng nhất trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ là cải tiến phong cách phục vụ, khả năng giao tiếp của nhân viên, đặc biệt là lực lượng cán bộ nhân viên giao dịch trực tiếp với khách hàng như nhân viên giao dịch, nhân viên chăm sóc khách hàng Phong cách phục vụ tốt đòi hỏi nhân viên không chỉ có năng lực nghiệp vụ vững vàng mà còn phải có cách cư xử linh hoạt, sáng tạo Ngân hàng cần thường xuyên tổ chức những khóa đào tạo ngắn hạn về nghệ thuật giao tiếp để nhân viên không ngừng hoàn thiện bản thân về cách ứng xử, kỹ năng giao tiếp khách hàng, tạo sự gần gũi, rút ngắn khoảng cách giữa khách hàng với ngân hàng
Nhân viên ngân hàng nên chủ động tư vấn và hỗ trợ khách hàng bằng những giải pháp tối ưu nhất để nâng cao sự hài lòng Điều này không chỉ giúp khách hàng nhận được lợi ích từ sản phẩm mà còn tạo cảm giác được chào đón nồng nhiệt và chu đáo.
Chất lượng dịch vụ là yếu tố quan trọng trong việc huy động vốn và hoạt động kinh doanh của ngân hàng, mặc dù khó đo lường Để nâng cao chất lượng dịch vụ, cần cải tiến quy trình và thủ tục theo hướng hiện đại hóa, đơn giản, nhanh chóng và tiện lợi cho khách hàng, đồng thời đảm bảo tính an toàn và hiệu quả Chất lượng sản phẩm dịch vụ cũng ảnh hưởng lớn đến trải nghiệm khách hàng; nhân viên cần hiểu rõ về tính năng và ưu nhược điểm của sản phẩm để tư vấn hiệu quả Đặc biệt, ngân hàng cần có chính sách khách hàng hợp lý, phân loại khách hàng dựa trên tính cách, thu nhập và nhu cầu để cung cấp dịch vụ tốt nhất Đối với khách hàng thường xuyên và có số dư lớn, ngân hàng nên áp dụng ưu đãi lãi suất và giảm phí dịch vụ như chuyển tiền, SMS banking và Internet Banking.
Phát triển chương trình khách hàng thân thiết là một chiến lược hiệu quả, trong đó khách hàng sẽ nhận được điểm thưởng khi gửi tiền, và khi tích lũy đủ điểm, họ sẽ nhận được quà tặng giá trị có logo của VNCB Ngoài ra, việc gửi quà tặng vào những dịp quan trọng như sinh nhật hay ngày thành lập công ty giúp tăng cường mối quan hệ với khách hàng Đối với khách hàng doanh nghiệp, chi nhánh cần đánh giá quy mô hoạt động và khả năng phát triển để xây dựng các chính sách ưu đãi phù hợp, nhằm cung cấp dịch vụ và cấp hạn mức tín dụng tương xứng, từ đó tạo ra mối quan hệ lâu dài và đôi bên cùng có lợi.
Để nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, VNCB thường xuyên tổ chức hội nghị khách hàng nhằm lắng nghe mong muốn, phản hồi và đóng góp từ họ Khi ra mắt sản phẩm dịch vụ mới, chi nhánh cần tổ chức buổi giới thiệu để khách hàng nắm bắt thông tin và sử dụng khi cần thiết Hình thức này không chỉ thu hút khách hàng mà còn góp phần quảng bá thương hiệu của VNCB.