Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức tại Nhà máy Hóa chất Biên Hòa;
Bài viết này phân tích và đánh giá thực trạng sự gắn kết của người lao động với tổ chức tại nhà máy Hóa chất Biên Hòa Đồng thời, nó cũng tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến những hạn chế trong việc gắn kết của người lao động với tổ chức tại đây.
Đề xuất một số giải pháp nâng cao sự gắn kết của người lao động với nhà máy trong tình hình mới.
Đối tượng và phạm vi luận văn
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các yếu tố tác ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức
Đối tượng khảo sát để thu thập thông tin là đội ngũ CBCNV đang làm việc tại Nhà máy Hóa chất Biên Hòa
Thời gian nghiên cứu của luận văn giới hạn từ năm 2011 đến hết tháng 10/2014
Không gian nghiên cứu của luận văn: nghiên cứu sự gắn kết của người lao động với tổ chức tại Nhà máy Hóa chất Biên Hòa
Thời gian ứng dụng của luận văn được giới hạn đến năm 2020
Phương pháp nghiên cứu
Trong luận văn này, tác giả áp dụng phương pháp định lượng để khảo sát quan điểm của cán bộ công nhân viên (CBCNV) về sự gắn kết với tổ chức tại Nhà máy Đồng thời, tác giả cũng sử dụng phương pháp định tính để phân tích thực trạng gắn kết của người lao động tại nhà máy.
Trong chương 1: Tác giả thu thập các tài liệu như sách tham khảo, giáo trình Hành vi tổ chức, Quản trị nguồn nhân lực từ nhà sách, thư viện, sử dụng các trang thông tin điện tử http://www.lib.ueh.edu.vn/, http://www.emeraldinsight.com/, http://search.proquest.com/, tham khảo các nghiên cứu liên quan để khái quát lý luận chung về sự gắn kết của người lao động với tổ chức đồng thời khảo sát sơ bộ một số CBCNV để xác định các yếu tố chính ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức tại nhà máy
Trong chương 2, tác giả sẽ đánh giá thực trạng gắn kết của người lao động với tổ chức tại Nhà Máy HCBH, từ đó xác định các vấn đề tồn tại cùng nguyên nhân của chúng.
Thu thập thông tin thứ cấp liên quan đến số liệu kinh doanh, nguồn nhân lực và công tác nhân sự của Nhà máy HCBH từ các phòng, bộ phận và Ban Giám Đốc là một bước quan trọng trong quá trình phân tích và đánh giá hiệu quả hoạt động.
Để thu thập thông tin sơ cấp về quan điểm của cán bộ công nhân viên (CBCNV) đối với sự gắn kết của người lao động với tổ chức tại nhà máy, cần xây dựng bảng câu hỏi dựa trên thang đo lựa chọn từ các nghiên cứu trước đây về sự gắn kết Việc tiến hành khảo sát và điều tra sẽ giúp nắm bắt được những ý kiến và cảm nhận của CBCNV về vấn đề này.
Sử dụng phần mềm SPSS 22 để phân tích số liệu về tình hình công tác nhân sự và sự gắn kết của người lao động tại nhà máy, đồng thời so sánh với thực tế để xác định ưu nhược điểm cũng như nguyên nhân dẫn đến những vấn đề yếu kém trong hoạt động này.
Trong chương 3, tác giả đề xuất định hướng phát triển nguồn nhân lực của nhà máy đến năm 2020, dựa trên những ưu nhược điểm và nguyên nhân yếu kém đã được phân tích ở chương 2 Bằng phương pháp so sánh, đối chiếu và suy luận logic, tác giả đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của người lao động với tổ chức tại nhà máy.
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Nghiên cứu này nhằm cung cấp thông tin cho các nhà quản lý về tình hình gắn kết của người lao động tại Nhà máy HCBH Dựa trên những kết quả thu được, tác giả đề xuất bổ sung các chính sách nhân sự hợp lý để khuyến khích nhân viên cống hiến và gắn bó lâu dài với nhà máy.
Kết cấu của luận văn
Kết cấu của luận văn gồm có 5 phần:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về sự gắn kết của người lao động với tổ chức
Chương 2: Phân tích thực trạng về sự gắn kết của người lao động với tổ chức tại Nhà máy Hóa chất Biên Hòa
Chương 3: Giải pháp nâng cao sự gắn kết của người lao động với tổ chức tại Nhà máy Hóa chất Biên Hòa
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
Khái niệm và tầm quan trọng của sự gắn kết của người lao động trong tổ chức
1.1.1 Khái niệm về sự gắn kết trong tổ chức
Sự gắn kết của người lao động (Employee Engagement) ngày càng trở nên phổ biến trong môi trường làm việc hiện đại Mặc dù thuật ngữ này được sử dụng rộng rãi, nhưng có nhiều định nghĩa khác nhau về mối liên hệ giữa người lao động và tổ chức.
Sự gắn kết được định nghĩa là trạng thái tâm lý tích cực liên quan đến công việc, thể hiện qua sự cống hiến, năng lượng và đam mê Theo các tác giả như Schaufeli và cộng sự (2003), gắn kết không phải là một trạng thái tạm thời mà là một trạng thái nhận thức tình cảm liên tục, không giới hạn vào bất kỳ đối tượng hay sự kiện cụ thể nào.
Sự gắn kết với tổ chức được định nghĩa là sức mạnh tương đối về sự đồng nhất và sự tham gia tích cực của nhân viên (Mowday và Steer, 1979) Nó bao gồm sự đồng nhất, cố gắng và lòng trung thành, thể hiện mối quan hệ tích cực giữa nhân viên và tổ chức Nhân viên gắn kết luôn sẵn sàng đầu tư công sức để đóng góp vào sự thành công và phát triển của tổ chức, điều này không chỉ dựa trên niềm tin và lời nói mà còn từ những hành động thiết thực trong công việc.
Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức được hiểu là trạng thái tâm lý kết nối cá nhân với tổ chức, ảnh hưởng đến quyết định tiếp tục là thành viên hay không (Mayer và Allen, 1990) Khái niệm này nhấn mạnh tầm quan trọng của tình cảm tự nguyện và nhu cầu gắn bó với tổ chức.
Trong tài liệu học thuật, các thuật ngữ liên quan đến sự gắn kết bao gồm sự tận tâm với tổ chức và sự tham gia trong công việc Nhiều tác giả đã chỉ ra sự khác biệt và nhấn mạnh mối liên hệ giữa các thuật ngữ này với sự gắn kết.
Sự tận tâm đối với tổ chức khác với sự gắn kết, vì nó phản ánh thái độ và sự ràng buộc của một người với tổ chức của họ Trong khi đó, sự gắn kết không chỉ là thái độ mà còn là mức độ chú ý và đam mê của cá nhân trong việc thực hiện vai trò của mình.
Sự gắn kết trong công việc là yếu tố quan trọng thúc đẩy sự tham gia của nhân viên, khi cá nhân có sự gắn kết cao sẽ đồng nhất hơn với công việc của họ Một số tác giả chỉ ra rằng sự gắn kết khác với sự tham gia: sự tham gia là kết quả của nhận thức và khả năng đáp ứng nhu cầu công việc, trong khi gắn kết thể hiện cách thức mà người lao động thực hiện công việc Hơn nữa, sự gắn kết còn liên quan đến việc chủ động sử dụng cảm xúc và hành vi để bổ sung cho nhận thức của họ (May và cộng sự, 2004).
Không có định nghĩa thống nhất về sự gắn kết của người lao động với tổ chức, nhưng mọi người đều đồng thuận rằng một tổ chức có sự gắn kết cao sẽ tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi mà nhân viên cảm thấy được hỗ trợ, có động lực và cam kết với mục tiêu chung của tổ chức.
Bản thân người lao động cảm thấy muốn ràng buộc với tổ chức
Cảm thấy tự hào khi giới thiệu công ty là môi trường tốt và nơi mọi người nên vào làm việc
Cảm thấy gắn bó với công ty mang lại nhiều điều quý giá chứ không chỉ gói gọn trong lương bổng
Cảm thấy gắn bó với những giá trị, đạo đức và hành động đại diện cho hình ảnh công ty
1.1.2 Tầm quan trọng của sự gắn kết trong tổ chức
Tại sao các nhà quản lý và nhân viên đều quan tâm đến sự gắn kết nơi làm việc?
Mức độ tận tâm cao của nhân viên giúp giảm thiểu khả năng họ xin thôi việc, tạo ra mối liên kết giữa hình ảnh công ty và hình ảnh cá nhân của người lao động Khi nhân viên cảm thấy gắn bó với công ty, họ sẽ có động lực làm việc hơn Ngược lại, nếu thiếu sự kết nối này, nhân viên sẽ cảm thấy xa lạ và có xu hướng rời bỏ để tìm kiếm cơ hội tốt hơn.
Môi trường làm việc tích cực, nơi có những nhân viên nhiệt huyết, sẽ thúc đẩy năng suất cao hơn Hơn nữa, sự gắn kết trong môi trường làm việc giúp người lao động cảm thấy hứng thú và muốn đóng góp cho thành công của tổ chức, vì mục tiêu cá nhân và mục tiêu công ty được liên kết chặt chẽ.
Một tổ chức có sự gắn kết cao từ người lao động sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh lớn hơn Lực lượng lao động tham gia với năng lượng, sự tập trung và cam kết là yếu tố sống còn của tổ chức Những nhân viên gắn kết không chỉ đạt được mục tiêu cá nhân mà còn tự tin vào khả năng hoàn thành mục tiêu chung Ngược lại, nhân viên không gắn kết có thể dẫn đến sự thất bại của doanh nghiệp, làm tăng chi phí hoạt động, giảm chất lượng công việc và gây ra sự không hài lòng cho khách hàng cũng như nhà đầu tư.
Trong bối cảnh hiện nay, khi tình trạng chảy máu chất xám và cạnh tranh về nguồn nhân lực chất lượng ngày càng gay gắt, việc gắn kết nhân viên trong tổ chức trở thành yếu tố then chốt Điều này không chỉ giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc mà còn thu hút và giữ chân những nhân tài quý giá.
Sự gắn kết của người lao động đóng vai trò quan trọng trong tổ chức hiện nay, giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc và thu hút, giữ chân nhân tài Điều này không chỉ tăng lợi nhuận và hiệu suất làm việc mà còn nâng cao sự hài lòng của người lao động, khách hàng và nhà đầu tư đối với doanh nghiệp.
Các nghiên cứu liên quan đến sự gắn kết trong tổ chức
Nghiên cứu của Andreas Dockel (2003) về sự gắn kết của nhân viên kỹ thuật cao trong các công ty viễn thông tại Gauteng, Nam Phi, đã chỉ ra rằng sáu nhân tố chính ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của họ, bao gồm sự hỗ trợ từ cấp trên, cơ hội đào tạo và phát triển, cơ hội thăng tiến, đặc điểm công việc, thu nhập và phúc lợi Ông đã áp dụng thang đo ba thành phần gắn kết của Mayer và Allen, bao gồm gắn kết vì tình cảm, gắn kết vì lợi ích và gắn kết vì đạo đức, để đánh giá mức độ gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng bốn yếu tố chính, bao gồm sự hỗ trợ từ cấp trên, đặc điểm công việc, thu nhập và phúc lợi, có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự gắn kết của người lao động kỹ thuật cao với tổ chức Trong khi đó, hai yếu tố khác là cơ hội đào tạo phát triển và cơ hội thăng tiến không có tác động đáng kể.
Trần Kim Dung (2005) trong nghiên cứu “Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết với tổ chức” đã áp dụng thang đo thỏa mãn công việc JDI, bao gồm năm yếu tố: bản chất công việc, tiền lương, cơ hội đào tạo và thăng tiến, đồng nghiệp, lãnh đạo, cùng với hai yếu tố bổ sung là phúc lợi và điều kiện làm việc Nghiên cứu cũng sử dụng ba thành phần gắn kết với tổ chức: sự nỗ lực, tự hào và lòng trung thành Kết quả kiểm định cho thấy bốn yếu tố chính ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên là tiền lương, đồng nghiệp, lãnh đạo và cơ hội thăng tiến.
Yvonne G Thompson (2009) đã nghiên cứu về sự gắn kết của người lao động nhằm hiểu rõ hơn cách thức nhân viên trở nên gắn bó và xác định các yếu tố lãnh đạo cụ thể có thể nâng cao sự gắn kết này Nghiên cứu nhắm đến việc cải thiện sự phát triển kinh tế, năng lực và tính bền vững cho các công ty ở Manitoba, Canada, trong bối cảnh đối mặt với tình trạng thiếu hụt lao động, hiệu suất làm việc thấp và tinh thần cam kết của nhân viên không cao Kết quả cho thấy rằng việc tạo ra mối quan hệ tích cực, cung cấp cơ hội thách thức qua các sáng kiến thay đổi, thực hiện lãnh đạo đích thực và tạo cơ hội đóng góp đều có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của người lao động.
Nghiên cứu của Jessica Xu và Helena Cooper Thomas (2011) chỉ ra rằng lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc tạo sự gắn kết cao từ người lao động Nghiên cứu này phân tích mối quan hệ giữa vị trí lãnh đạo, hành vi lãnh đạo và sự gắn kết của nhân viên, đồng thời nhấn mạnh ba yếu tố chính ảnh hưởng đến sự gắn kết: hỗ trợ đồng đội, thực hiện hiệu quả và hiển thị toàn vẹn Trong đó, hỗ trợ đồng đội được xác định là yếu tố quan trọng nhất.
Hồ Huy Tửu và Phạm Hồng Liêm (2012) trong nghiên cứu “Sự gắn bó của nhân viên đối với công ty du lịch Khánh Hòa” đã chỉ ra rằng sự gắn bó của nhân viên với công ty này bị ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp bởi sự hài lòng trong công việc Kết quả nghiên cứu xác định ba thành phần chính của sự gắn bó, bao gồm nỗ lực, tự hào và trung thành, đều có mối liên hệ thống kê với sự hài lòng công việc Các yếu tố như mục tiêu, kiến thức, hỗ trợ của tổ chức và thương hiệu cũng góp phần làm tăng sự gắn bó của nhân viên Đặc biệt, sự hài lòng công việc chịu ảnh hưởng từ năm nhân tố chính: khuyến thưởng, văn hóa, trao quyền, hỗ trợ và kiến thức.
Năm 2012, Trường Doanh Nhân Đắc Nhân Tâm Dale Carnegie Training đã hợp tác với MSW Research để khảo sát 1500 nhân viên trên toàn quốc nhằm đánh giá mức độ gắn kết của người lao động Kết quả khảo sát cho thấy có bốn yếu tố chính ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Các yếu tố nhân khẩu học như giới tính và chủng tộc không ảnh hưởng đến sự gắn kết trong doanh nghiệp Thay vào đó, các yếu tố quyết định bao gồm tuổi tác, thời gian làm việc tại công ty, trình độ học vấn, thu nhập, hình thức làm việc (toàn thời gian hoặc bán thời gian) và loại hình công nghiệp.
Hình 1.1: Ảnh hưởng của các yếu tố nhân khẩu học đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức
(Nguồn http://vn.dalecarnegie.com/ )
Các yếu tố cảm xúc đóng vai trò quan trọng trong việc tăng cường mức độ gắn kết, với những cảm xúc như sự tôn trọng, tự tin, cảm hứng, nhiệt tình và năng động được xác định là những yếu tố quyết định.
Hình 1.2: Ảnh hưởng của các yếu tố cảm xúc đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức
(Nguồn http://vn.dalecarnegie.com/ )
Mối quan hệ cá nhân với cấp trên trực tiếp là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự gắn kết của đội ngũ Nhân viên có sự gắn bó cao thường cảm thấy tự hào về công việc, sẵn sàng cống hiến cho mục tiêu chung của tổ chức và duy trì lòng trung thành với doanh nghiệp, ngay cả khi có sự thay đổi về lương bổng.
Niềm tin vào ban lãnh đạo cấp cao là yếu tố quan trọng trong việc thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên Nghiên cứu cho thấy, khi nhân viên tin tưởng rằng ban lãnh đạo có khả năng lắng nghe phản hồi, dẫn dắt công ty theo đúng hướng và giao tiếp một cách cởi mở về tình trạng tổ chức, họ sẽ cảm thấy gắn bó hơn với công việc và mục tiêu chung.
Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức tại nhà máy Hóa chất Biên Hòa
Để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức tại nhà máy Hóa chất Biên Hòa, tác giả đã tiến hành phỏng vấn tay đôi và thảo luận trực tiếp với 12 cán bộ công nhân viên, bao gồm 3 quản lý, 3 tổ trưởng, 3 nhân viên văn phòng và 3 công nhân trực tiếp sản xuất Quá trình phỏng vấn được thực hiện dựa trên những câu hỏi mở nhằm thu thập thông tin chi tiết về cảm nhận và mối liên hệ của người lao động với tổ chức.
1 Theo anh/chị thì yếu tố nào ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với nhà máy?
2 Anh/ chị thấy yếu tố nào trong các yếu tố trên là quan trọng nhất?
3 Yếu tố nào có tính chất quyết định việc anh/ chị ở lại nhà máy?
4 Theo anh/ chị thì nhà máy nên làm gì để người lao động gắn bó với nhà máy lâu dài?
Kết quả khảo sát sơ bộ cho thấy rằng mặc dù người tham gia có những cách giải thích khác nhau, nhưng các yếu tố chính được nêu ra đều liên quan đến quản lý, lãnh đạo, lương thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc, cơ hội thăng tiến và giao tiếp giữa các đồng nghiệp.
Trong đó lương, quản lý, phúc lợi là các yếu tố được cho là quan trọng nhất tác động đến sự gắn kết của người lao động
Bảng 1.1: Kết quả khảo sát định tính các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại nhà máy Hóa chất Biên Hòa
STT Yếu tố ảnh hưởng Yếu tố quan trọng
Nhà máy nên làm gì
1 Lương, thưởng, quản lý, thăng tiến
Thăng tiến Lương, thưởng Tăng lương, tạo thêm cơ hội thăng tiến
2 Phúc lợi, thu nhập, lãnh đạo, điều kiện làm việc
Lãnh đạo Thu nhập Thay đổi quản lý, tìm người có năng lực hơn
3 Thu nhập, thưởng cuối năm, cấp trên, cơ hội thăng tiến
Thu nhập Phúc lợi Tăng cường công tác chăm lo đời sống nhân viên
4 Đồng nghiệp, quản lý, lương, điều kiện làm việc
Lương Điều kiện làm việc
Cải thiện môi trường làm việc, tăng cường giao tiếp nội bộ
5 Lãnh đạo, thu nhập, đồng nghiệp, thưởng, phúc lợi
Thu nhập Lãnh đạo Lãnh đạo cần gần gũi hơn với nhân viên
6 Điều kiện làm việc, thu nhập, phúc lợi, chương trình đào tạo, thăng tiến
Thu nhập Thăng tiến Chính sách thăng tiến cần công bằng, cần cải thiện chương trình đào tạo
7 Cấp trên, thăng tiến, điều kiện làm việc, lương
Cấp trên Điều kiện làm việc
Cải thiện các khu vực làm việc, cấp trên nên quan tâm nhiều đến nhân viên hơn
8 Thu nhập, phúc lợi, lãnh đạo, cơ hội phát triển bản thân
Thu nhập Cơ hội phát triển
Cần có chính sách tăng thu nhập và tạo nhiều khóa học để nhân viên phát triển
9 Lãnh đạo, lương, môi trường làm việc, thăng tiến
Lương Tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, cạnh tranh, tăng thu nhập
10 Phúc lợi, cấp trên, lương Phúc lợi Cấp trên Thay đổi cấp trên có chuyên môn và biết quan tâm nhân viên
11 Thu nhập, lãnh đạo, cơ hội phát triển nghề nghiệp
Thu nhập Cơ hội phát triển nghề nghiệp
Tạo nhiều cơ hội sáng tạo cho nhân viên
12 Lương, quản lý, đồng nghiệp
Quản lý Lương Quản lý cần lắng nghe và thấu hiểu nhân viên
(Nguồn: Tổng hợp nghiên cứu của tác giả)
Dựa trên kết quả khảo sát, tác giả nhận thấy mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) phù hợp với kết quả định tính tại nhà máy HCBH Do đó, tác giả đã chọn mô hình này, bao gồm 7 yếu tố: cấp trên trực tiếp, lãnh đạo cấp cao, đồng nghiệp, đào tạo và thăng tiến, thu nhập, phúc lợi và điều kiện làm việc, để nghiên cứu sự gắn kết của người lao động Trong nghiên cứu, tác giả áp dụng thang đo ba thành phần gắn kết với tổ chức: sự nỗ lực, tự hào và lòng trung thành (Trần Kim Dung, 2011), đã được điều chỉnh cho phù hợp với thực tế tại nhà máy.
Người quản lý trực tiếp đóng vai trò trung gian quan trọng trong mối quan hệ của đội ngũ, là cầu nối giữa ban lãnh đạo cấp cao và nhân viên Họ chịu trách nhiệm truyền đạt thông tin nội bộ, triển khai kế hoạch và giá trị của tổ chức đến từng nhân viên Do đó, các nhà quản lý trực tiếp không chỉ có ảnh hưởng lớn mà còn là hình mẫu gần gũi nhất đối với nhân viên trong tổ chức.
Phản hồi và kiến nghị từ nhân viên thường được truyền đạt rõ ràng qua các nhà quản lý trực tiếp, giúp lãnh đạo cấp cao nắm bắt được nguyện vọng và mong muốn của người lao động, từ đó đưa ra những phản hồi phù hợp.
Người lao động thường đến với công ty nhưng ra đi vì sếp, cho thấy rằng cách thức làm việc và giao tiếp của người quản lý trực tiếp có ảnh hưởng lớn đến thái độ của nhân viên Những nhân viên không cảm thấy thoải mái với quản lý thường tách biệt khỏi mục tiêu của tổ chức và dễ dàng rời bỏ công ty Ngược lại, những nhân viên gắn kết sẽ tự hào về công việc, cống hiến cho mục tiêu chung và ở lại lâu hơn với doanh nghiệp, ngay cả khi có sự thay đổi về lương.
Các nhà lãnh đạo cấp cao đóng vai trò quan trọng trong việc định hình phong cách và thiết lập mục tiêu cho tổ chức Để đạt được thành công, các hoạt động và mục tiêu cần được xác định rõ ràng và thực tiễn cho từng nhân viên, đồng thời phải được giao tiếp một cách hiệu quả trong toàn bộ tổ chức Sự minh bạch này không chỉ tạo điều kiện cho sự cộng tác mà còn khuyến khích chia sẻ trách nhiệm giữa các thành viên, góp phần vào thành công chung của doanh nghiệp.
Nhân viên thường ít tin tưởng vào các nhà lãnh đạo cấp cao hơn so với quản lý trực tiếp của họ, điều này hợp lý do khoảng cách về vị trí và niềm tin rằng vấn đề tổ chức xuất phát từ cấp cao Do đó, các nhà lãnh đạo cần xây dựng phong thái tích cực trong mọi tương tác với quản lý và nhân viên để thu hẹp khoảng cách và tăng cường sự gần gũi.
1.3.3 Đồng nghiệp Đồng nghiệp là những người cùng làm việc với nhau trong một tổ chưc, thường xuyên tương tác, trao đổi và chia sẻ với nhau trong công việc Họ có thể là những người thuộc cùng một phòng ban hay thuộc các phòng ban khác nhau nhưng có hỗ trợ nhau vì mục tiêu chung của tổ chức
Người lao động trong tổ chức không chỉ cần mối quan hệ tốt với cấp trên mà còn cần sự hỗ trợ từ đồng nghiệp khi cần thiết Những đồng nghiệp có sự gắn kết mạnh mẽ với tổ chức thường thể hiện qua những hành động hỗ trợ lẫn nhau.
Hỏi thăm nhau mỗi ngày để thể hiện sự quan tâm
Lắng nghe cảm xúc và thông tin, sau đó theo sát và thể hiện thái độ mong muốn giúp đỡ
Cùng nhau tham gia những hoạt động xã hội
Chủ động hợp tác với tất cả mọi người thay vì khuyến khích sự bè phái
Nhấn mạnh những điểm tích cực
Không chấp nhận những hành động hạ thấp bản thân của người khác, mà thay vào đó, hãy chú trọng vào việc nhận diện và tôn vinh những điểm mạnh cũng như phẩm chất tích cực của nhân viên mới và đồng nghiệp hiện tại.
Từ chối phát tán những lời đồn tiêu cực về người khác
1.3.4 Đào tạo và thăng tiến Đào tạo là là nỗ lực cải thiện hiệu quả làm việc hiện tại hoặc tương lai hay có thể nói, đó là quá trình thay đổi có hệ thống hành vi của nhân viên làm sao giúp cho các nhân viên đạt được những mục tiêu của công ty Đào tạo tức là chỉ bảo các kỹ năng và khả năng cần có của các công việc hiện tại Nó có một chương trình định hướng hiện tại và giúp nhân viên thành thạo các kỹ năng và khả năng cụ thể cần có nếu muốn thành công trong công việc Về mặt ý nghĩa, đào tạo giúp cho người lao động có thể cập nhật các kiến thức và kỹ năng mới nhằm áp dụng thành công các thay đổi về công nghệ kỹ thuật trong tổ chức Đồng thời giúp cho người lao động rèn luyện được các kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến nghề nghiệp trong tương lai
Thăng tiến trong tổ chức là quá trình cá nhân từ vị trí thấp như nhân viên tiến lên vị trí cao hơn như tổ trưởng hoặc quản lý, hoặc chuyển từ công việc kém quan trọng sang công việc quan trọng hơn Khi tổ chức cung cấp cơ hội thăng tiến với quy trình và điều kiện rõ ràng, đồng thời cam kết thực hiện một cách công bằng, sẽ tạo ra động lực học hỏi và làm việc hăng say cho nhân viên, từ đó tăng cường sự gắn bó của họ với tổ chức.
Thu nhập là khoản tiền trả cho lao động, được xác định qua thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động, hoặc theo quy định pháp luật Người sử dụng lao động có trách nhiệm thanh toán cho người lao động dựa trên hợp đồng lao động, có thể là bằng văn bản hoặc miệng, cho các công việc đã hoàn thành hoặc sẽ thực hiện trong tương lai.
Trong đề tài này, tác giả xác định thu nhập của người lao động bao gồm thù lao cơ bản và các khuyến khích trong đó:
Thù lao cơ bản là khoản tiền lương cố định mà người lao động nhận định kỳ, có thể theo tuần, tháng hoặc theo giờ Khoản thù lao này được xác định dựa trên loại công việc, mức độ hoàn thành công việc, cũng như trình độ và thâm niên của người lao động.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG VỚI TỔ CHỨC TẠI NHÀ MÁY HÓA CHẤT BIÊN HÒA
Tổng quan về nhà máy Hóa Chất Biên Hòa
Tên hiện tại: Nhà máy Hóa chất Biên Hòa – VICACO Đơn vị quản lý: Công ty Cổ phần Hóa Chất Cơ Bản Miền Nam, trụ sở tại 22 Lý
Tự Trọng, Quận 1, TPHCM Địa chỉ: Đường số 5, KCN Biên Hòa I, TP Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai Điện thoại: 84-61-3836142 Fax: 84-61-3836326 Website: www.sochemvn.com
Công ty chuyên sản xuất và kinh doanh các hóa chất cơ bản như NaOH, HCl, và Clo lỏng, cùng với các hóa chất derivatived từ những thành phần này Chúng tôi thiết kế và chế tạo bồn chứa hóa chất bằng vật liệu composite, đảm bảo an toàn và hiệu quả trong sử dụng Ngoài ra, công ty còn cung cấp dịch vụ đào tạo và hướng dẫn sử dụng an toàn cho các sản phẩm hóa chất, cũng như vận chuyển hóa chất bằng các phương tiện chuyên dụng.
Nhà máy hiện có tổng cộng 371 lao động, bao gồm 321 lao động chính thức và 50 lao động dịch vụ Đặc biệt, nhà máy đã đạt được nhiều chứng nhận uy tín về chất lượng và an toàn, bao gồm PAS 99:2006, ISO 9001:2008, ISO 14001:2004, cùng với các tiêu chuẩn về môi trường và sức khỏe nghề nghiệp.
Nhà máy Hóa chất Biên Hòa, thuộc Công Ty TNHH Một Thành Viên Hóa Chất Cơ Bản Miền Nam, đã được thành lập từ năm 1962 và đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển, đồng hành cùng sự biến chuyển của lịch sử đất nước Nhà máy hiện đang áp dụng các tiêu chuẩn ISO/IEC 17025:2005 và OHSAS 18001:2007 để nâng cao chất lượng và đảm bảo an toàn trong sản xuất.
Trước năm 1976, Nhà máy Clo Kiềm Việt Nam (VICACO) được thành lập bởi nhóm cổ đông người Hoa, chuyên sản xuất các sản phẩm như Xút, Axit, Clo lỏng, Silicate và nước tẩy với công suất 600 tấn Xút mỗi năm và có khoảng 160 nhân viên.
Giai đoạn từ năm 1976 đến 2007, sau khi giải phóng hoàn toàn miền Nam, Ủy ban quân quản đã tiếp quản và vận hành Nhà máy Hóa Chất Biên Hòa, đánh dấu sự chuyển mình quan trọng trong ngành công nghiệp hóa chất của khu vực.
(21/07/1976), sử dụng công nghệ Vorce tăng sản lượng xút lên 3.500 tấn/năm Tháng 12/2004 sử dụng dây chuyền điện giải Membrane nâng công suất xút của nhà máy lên
Năm 2008, công ty đã thực hiện đầu tư nâng công suất sản xuất keo silicate lên 30.000 tấn/năm thông qua phương pháp thủy nhiệt, đồng thời lắp đặt thêm 2 bình điện phân BM 2.7 với tổng công suất xút đạt 30.000 tấn/năm.
Năm 2010, công ty đã đầu tư xây dựng dây chuyền sản xuất muối cô và muối sấy với tổng công suất đạt 36.000 tấn/năm, đồng thời bổ sung 2 tháp tổng hợp axit HCl có công suất 80.000 tấn/năm.
Vào tháng 01 năm 2014, Công ty TNHH Một Thành Viên Hóa Chất Cơ Bản Miền Nam đã chính thức cổ phần hóa theo quyết định số 248/QĐ-HCVN của Tập đoàn Hóa Chất Việt Nam, và được đổi tên thành Công ty Cổ phần Hóa Chất Cơ Bản Miền Nam Công ty hiện bao gồm các đơn vị thành viên như Nhà Máy Hóa Chất Biên Hòa, Nhà Máy Hóa Chất Đồng Nai, Nhà Máy Hóa Chất Tân Bình, Chi nhánh công ty, Mỏ Bauxit Bảo Lộc, và Công ty Cổ phần Phốt Pho Việt Nam.
Kết quả kinh doanh của nhà máy HCBH từ năm 2011 đến nửa đầu năm 2014 cho thấy sự tăng trưởng tích cực, với doanh thu và lợi nhuận trước thuế đều tăng qua các năm.
Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của VICACO giai đoạn 2011 - 2014 Đơn vị tính: Triệu đồng
Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 6 tháng đầu năm 2014
Tổng doanh thu 755.851 781.093 815.360 379.722 Lợi nhuận trước thuế 93.312 104.120 128.687 21.680
(Nguồn: Báo cáo tài chính hàng năm của VICACO)
Nhờ vào sự nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên, tình hình sản xuất kinh doanh của nhà máy đã đạt được kết quả tích cực qua các năm, với doanh thu và lợi nhuận liên tục tăng trưởng Thu nhập trung bình của người lao động, bao gồm lương và thưởng, cũng được duy trì ổn định.
Cơ cấu tổ chức nhà máy:
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức nhà máy Hóa chất Biên Hòa
(Nguồn: Phòng nhân sự VICACO)
Phòng Kỹ thuật Phòng Sản xuất
Phòng Quản Lý chất lượng Phòng An toàn môi trường Phân xưởng Xút Phân xưởng Clo Phân xưởng Silicat Phân xưởng Muối
Phân xưởng Điện đo lường Phân xưởng Cơ khí
Phòng Kế hoạch cung ứng
Phòng Hành chính nhân sự
Phòng Bán hàng Phòng Marketing
Phòng kế toán tài vụ
Phân tích định lượng
2.2.1 Phương pháp nghiên cứu 2.2.1.1 Xây dựng bảng câu hỏi
Bảng câu hỏi được thiết kế dựa trên thang đo ba thành phần gắn kết tổ chức của Trần Kim Dung (2011), bao gồm sự nỗ lực, sự tự hào và lòng trung thành, nhằm đo lường mức độ gắn kết của người lao động với tổ chức Đồng thời, bảng câu hỏi cũng tham khảo ý kiến từ Phòng Hành chính – nhân sự của nhà máy Hóa chất Biên Hòa để đảm bảo các mục hỏi phù hợp với tình hình thực tế của nhà máy.
Bảng câu hỏi cuối cùng bao gồm 50 câu hỏi nhận xét, được chia thành các nhóm như sau: 8 câu hỏi về cấp trên trực tiếp, 5 câu hỏi về lãnh đạo cấp cao, 6 câu hỏi về đồng nghiệp, 8 câu hỏi về cơ hội đào tạo và thăng tiến, 5 câu hỏi về thu nhập, 5 câu hỏi về phúc lợi, 5 câu hỏi về điều kiện làm việc, và 8 câu hỏi về sự gắn kết với nhà máy Cuối bảng câu hỏi, tác giả đã thiết kế phần thu thập thông tin cá nhân, bao gồm giới tính, tuổi, trình độ học vấn, bộ phận làm việc, vị trí công tác, thu nhập bình quân và thâm niên công tác (Xem phụ lục 1).
2.2.1.2 Thiết kế và mã hóa thang đo
Trong nghiên cứu này, tác giả áp dụng thang đo Likert 5 điểm để đánh giá các biến quan sát, cho phép người tham gia lựa chọn mức độ đồng ý từ 1 đến 5 đối với từng câu phát biểu.
Bảng câu hỏi được thiết kế rõ ràng với từ ngữ dễ hiểu, phù hợp với thực tế tại nhà máy, được mã hóa theo thang điểm từ 1 đến 5, trong đó 1 là "Rất không đồng ý", 2 là "Không đồng ý", 3 là "Trung lập", 4 là "Đồng ý" và 5 là "Rất đồng ý".
Thang đo về cấp trên trực tiếp Ký hiệu
Cấp trên trực tiếp của Anh/Chị là người có năng lực CT1 và luôn quan tâm tìm hiểu, lắng nghe ý kiến của nhân viên CT2.
Cấp trên trực tiếp luôn thể hiện sự quan tâm và động viên, hỗ trợ nhân viên trong công việc, tạo ra môi trường làm việc tích cực Họ tôn trọng và tin cậy nhân viên, đảm bảo sự công bằng trong mọi tình huống Giao tiếp giữa nhân viên và cấp trên diễn ra dễ dàng, không gặp khó khăn, và những thành tựu của nhân viên luôn được ghi nhận, khích lệ trong tổ chức.
Cấp trên trực tiếp thường quan tâm, hỏi han đời sống của Anh/Chị CT8
Thang đo về lãnh đạo cấp cao Ký hiệu
Lãnh đạo nhà máy có tác phong lịch sự, hòa nhã LD1
Lãnh đạo nhà máy luôn công nhận và khen thưởng các đóng góp của nhân viên trước mọi người LD2
Lãnh đạo nhà máy luôn khuyến khích sự phát triển cá nhân của nhân viên nói riêng và cả tổ chức nói chung LD3
Lãnh đạo nhà máy không ngừng thúc đẩy tinh thần làm việc nhóm và hợp tác giữa các nhân viên, đồng thời thiết lập một hướng đi rõ ràng cho sự nghiệp của cả nhà máy lẫn người lao động.
Đồng nghiệp của bạn là những người thân thiện và hòa đồng, luôn tận tâm trong công việc và hoàn thành nhiệm vụ một cách xuất sắc Họ luôn lắng nghe và sẵn sàng giúp đỡ bạn, tạo ra một môi trường làm việc hỗ trợ Đồng thời, đồng nghiệp của bạn chủ động hợp tác với tất cả mọi người, góp phần xây dựng tinh thần đồng đội Họ cũng biết nhìn nhận và đánh giá cao những điểm tốt của bạn, điều này giúp tăng cường sự tin cậy trong mối quan hệ làm việc.
Thang đo về cơ hội đào tạo và thăng tiến Ký hiệu
Quy trình đào tạo tại nhà máy được thiết kế rõ ràng và hợp lý, giúp Anh/ chị trang bị kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc Anh/ chị có cơ hội tham gia các khóa đào tạo theo yêu cầu công việc và nhận được hỗ trợ kinh phí hợp lý khi tham gia Nội dung chương trình đào tạo cũng đáp ứng mong muốn của Anh/ chị, đảm bảo sự phát triển nghề nghiệp hiệu quả.
Anh/ chị có cơ hội thăng tiến trong nhà máy CH6
Chính sách thăng tiến trong nhà máy là công bằng CH7
Nhà máy luôn tạo cơ hội thăng tiến cho những người có năng lực CH8
Thang đo về thu nhập Ký hiệu
Anh/chị cảm thấy hài lòng với mức thu nhập từ nhà máy TN1, vì tiền lương nhận được phù hợp với những nỗ lực và kết quả làm việc của mình.
Anh/ chị có thể sống dựa vào thu nhập từ nhà máy TN3
Anh/Chị thấy chính sách lương của nhà máy là công bằng TN4
Anh/Chị thấy tiền thưởng của nhà máy là hợp lý TN5
Thang đo về phúc lợi Ký hiệu
Các chương trình phúc lợi tại nhà máy được thiết kế rõ ràng và công bằng, bao gồm nhiều hoạt động đa dạng và thiết thực Người lao động có quyền tham gia đầy đủ vào các chương trình này, như khám sức khỏe, bồi dưỡng, và nghỉ mát, nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống và sức khỏe của họ.
Các chương trình phúc lợi của nhà máy thể hiện rõ sự quan tâm đến đời sống nhân viên PL4
Anh/ chị đánh giá cao các chương trình phúc lợi của nhà máy PL5
Thang đo về điều kiện làm việc Ký hiệu
Anh/Chị sẽ được trang bị đầy đủ các thiết bị và công cụ hỗ trợ cần thiết cho công việc tại DK1 Nhà máy DK2 sở hữu trang thiết bị hiện đại và tiên tiến, đảm bảo hiệu suất làm việc cao Nơi làm việc của Anh/Chị được thiết kế thoáng mát, sạch sẽ và thoải mái, tạo điều kiện tốt nhất cho năng suất Ngoài ra, tất cả thông tin liên quan đến công việc của Anh/Chị sẽ được cập nhật đầy đủ và kịp thời tại DK4.
Thời gian làm việc của Anh/Chị được nhà máy bố trí hợp lý DK5
Thang đo về gắn kết với nhà máy Ký hiệu
Anh/ chị hài lòng với công việc hiện tại GK1
Anh/Chị sẽ ở lại nhà máy dù có nơi khác đề nghị mức lương hấp dẫn hơn GK2
Anh/Chị sẽ làm việc lâu dài với nhà máy GK3
Anh/Chị cảm nhận vấn đề của nhà máy cũng như là vấn đề của Anh/Chị GK4
Nhà máy GK5 được coi là ngôi nhà thứ hai của tôi, nơi tôi cảm thấy gắn bó và hạnh phúc Tôi rất vui mừng khi những nỗ lực của mình đã góp phần tích cực vào sự phát triển của nhà máy GK6.
Anh/Chị tự hào khi được làm việc tại nhà máy GK7
Anh/Chị sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp nhà máy thành công GK8
2.2.1.3 Chọn mẫu và tiến hành khảo sát
Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua phỏng vấn trực tiếp bằng bảng câu hỏi khảo sát, với quy mô mẫu là 300 công nhân viên, chiếm 93,46% trong tổng số 321 người.
Quá trình khảo sát kéo dài một tuần nhằm đảm bảo sự tham gia của toàn bộ CBCNV trong các bộ phận của nhà máy Để đạt được kết quả khách quan, bảng câu hỏi đã được xáo trộn, giúp người trả lời không bị tập trung quá nhiều vào một vấn đề tổng thể nào của các biến độc lập.
2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu
Sau khi xử lý dữ liệu bằng phần mềm SPSS 22, tác giả sử dụng số liệu phân tích theo các phương pháp:
Phân tích định tính
Tác giả tiến hành nghiên cứu thực trạng gắn kết của người lao động tại nhà máy HCBH thông qua việc phân tích số liệu thứ cấp và tìm hiểu các chính sách nhân sự của nhà máy Bên cạnh đó, tác giả cũng quan sát và tiếp xúc với các cán bộ công nhân viên (CBCNV) để thu thập thông tin về mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, cũng như các yếu tố liên quan đến thu nhập và phúc lợi.
2.3.2 Kết quả thu được từ thực tế 2.3.2.1 Về cấp trên
Các cấp quản lý trong nhà máy thường là những chuyên gia có trình độ cao, được đào tạo bài bản từ các trường đại học uy tín tại Việt Nam Họ sở hữu kinh nghiệm phong phú, từ 10 đến 20 năm làm việc trong lĩnh vực sản xuất, đảm bảo khả năng lãnh đạo hiệu quả và nâng cao năng suất cho nhà máy.
Bảng 2.15 Trình độ đào tạo và kinh nghiệm của các cấp quản lý trong nhà máy Hóa chất Biên Hòa
STT Cấp quản lý Trình độ
Chuyên môn Trường đào tạo Số năm kinh nghiệm
1 Giám đốc Đại học Kỹ thuật hóa học
Bách Khoa TPHCM Kinh tế TPHCM
2 Phó Giám đốc kinh doanh Đại học Kỹ thuật hóa học
Bách Khoa TPHCM Kinh tế TPHCM
3 Phó Giám đốc kỹ thuật Đại học Kỹ thuật hóa học
Bách Khoa TPHCM Kinh tế TPHCM
4 Trưởng phòng kinh doanh Đại học Quản trị kinh doanh Kinh tế TPHCM 15
5 Trưởng phòng cung ứng Đại học Quản trị kinh doanh Ngân hàng TPHCM 10
6 Trưởng phòng kế toán – tài chính Đại học Kế toán – Kiểm toán Ngân hàng TPHCM 17
7 Trưởng phòng nhân sự Đại học Quản trị kinh doanh Kinh tế TPHCM 15
8 Trưởng phòng quản lý chất lượng Đại học Kỹ thuật hóa học
Bách Khoa TPHCM Kinh tế TPHCM
9 Trưởng phòng kỹ thuật Đại học Kỹ thuật hóa học Khoa học tự nhiên
10 Trưởng phòng an toàn môi trường Đại học Kỹ thuật môi trường Bách Khoa TPHCM 10
11 Trưởng phòng sản xuất Đại học Kỹ thuật hóa học Bách Khoa TPHCM 28
12 Quản đốc phân xưởng xút Đại học Kỹ thuật hóa học Bách Khoa TPHCM 15
13 Quản đốc phân xưởng Clo Đại học Kỹ thuật hóa học Bách Khoa TPHCM 23
14 Quản đốc phân xưởng Silicat Đại học Cơ khí Bách Khoa TPHCM 22
15 Quản đốc phân xưởng muối Đại học Cơ khí Sư Phạm Kỹ Thuật
16 Quản đốc phân xưởng điện đo lường Đại học Điện công nghiệp Sư Phạm Kỹ Thuật
17 Quản đốc phân xưởng cơ khí Đại học Cơ khí Bách Khoa TPHCM 23
(Nguồn: Phòng nhân sự VICACO)
Một số quản lý vẫn chưa tôn trọng nhân viên trong giao tiếp, không chú ý đến ý kiến đóng góp của họ và thường có thái độ gắt gỏng khi nhân viên mắc sai lầm Họ cũng ít quan tâm đến đời sống cá nhân của nhân viên, điều này ảnh hưởng tiêu cực đến môi trường làm việc.
Một số công nhân viên tại các phân xưởng cho rằng các quản lý như tổ trưởng thường là những người được thăng chức từ công nhân kỹ thuật nhờ thâm niên, nhưng lại có trình độ chuyên môn và kỹ năng hạn chế Điều này khiến họ phải phụ thuộc vào sự hỗ trợ từ cấp trên, dẫn đến sự thiếu tin tưởng từ phía người lao động đối với quản lý trực tiếp, gây khó khăn trong việc chia sẻ và trao đổi công việc.
Nhân viên phòng quản lý chất lượng tại nhà máy đánh giá cấp trên của họ có năng lực và kinh nghiệm chuyên môn vững vàng Tuy nhiên, cách đối xử của cấp trên với nhân viên lại thiếu tôn trọng, ít lắng nghe và thường áp đặt công việc, dẫn đến tâm lý dè chừng và không thoải mái cho nhân viên, khiến họ ngại tương tác với cấp trên.
Một số cán bộ tại các bộ phận khác trong nhà máy cho rằng cấp trên của họ thường có tính nóng nảy và hay chỉ trích, khiến nhân viên cảm thấy lo lắng và ngại ngần trong việc sáng tạo Tình trạng này tạo ra môi trường làm việc căng thẳng, ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất và sự phát triển của nhân viên.
2.3.2.2 Về cơ hội đào tạo và thăng tiến Đối với các nghiệp vụ chuyên môn, nhà máy thường tự tổ chức đào tạo thông qua các bảng mô tả công việc cũng như sự chỉ dẫn của các cán bộ quản lý nên đa số người lao động đều tiếp thu cũng như áp dụng tốt các kiến thức vào công việc Tuy nhiên đối với các chương trình nâng cao kỹ năng và hỗ trợ cho công việc do nhà máy đưa CBCNV ra ngoài đào tạo thì hầu như kết quả không tốt, người lao động ít hoặc không cảm thấy quan trọng và thường không áp dụng được trong công việc Đối với đào tạo thi nâng bậc thì cứ một năm nhà máy tổ chức thi nâng bậc 1 lần cho người lao động khối sản xuất, tuy nhiên đa số người lao động an phận, ít phấn đấu học hỏi để thăng tiến, có một số người lao động sau nhiều năm thi vẫn chưa nâng bậc được Trả lời cho câu hỏi tại sao thì đa số người lao động cho rằng nâng bậc mức lương cũng không tăng bao nhiêu nên họ không cần phấn đấu, một số người khác cho rằng họ không thích thi lên tổ trưởng hay quản lý do ngại áp lực công việc
2.3.2.3 Về điều kiện làm việc
Nhà máy được xây dựng từ năm 1962, do đó cơ sở vật chất, các nhà xưởng và văn phòng làm việc đã xuống cấp Mặc dù đã có sửa chữa, nhưng tình trạng hiện tại vẫn chưa đủ để đáp ứng nhu cầu và sự hài lòng của người lao động.
Nhà máy sản xuất hóa chất thường gặp phải tình trạng ẩm ướt, dẫn đến nguy cơ ô nhiễm và độc hại cao Mặc dù đã có trang bị bảo hộ lao động và phụ cấp độc hại, nhưng nhiều công nhân vẫn không hài lòng với điều kiện làm việc Điều này khiến một số cán bộ trẻ cảm thấy chán nản và có xu hướng nghỉ việc.
Mặc dù nhà máy đã đầu tư vào máy móc và công nghệ mới, một số khu vực sản xuất vẫn sử dụng thiết bị cũ chưa khấu hao hết Điều này buộc người lao động phải làm việc với các thiết bị lạc hậu, dẫn đến việc sử dụng sức lao động nhiều hơn, tốn công sức và tiềm ẩn nguy hiểm.
Trong môi trường nhà máy, người lao động thường ít chào hỏi và giữ khoảng cách, đặc biệt là các cán bộ kỹ thuật Họ chủ yếu tập trung vào công việc cá nhân và hiếm khi chủ động hợp tác với đồng nghiệp, chỉ liên hệ khi có công việc phát sinh Mặc dù mọi người đều nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ, nhưng sự liên kết giữa các bộ phận còn yếu, dẫn đến tình trạng công việc thường bị trì trệ.
Một số nhân viên có thâm niên cao thường thiếu niềm tin vào những đồng nghiệp mới, cho rằng họ thiếu kinh nghiệm và dễ mắc sai lầm Điều này dẫn đến việc họ ít hợp tác và không mặn mà trong việc chia sẻ, trao đổi công việc với những người mới.
Nhà máy xác định mức lương không chỉ dựa vào bậc ngạch do nhà nước quy định mà còn phụ thuộc vào độ lớn vị trí công việc, kiến thức, kỹ năng và mức độ cạnh tranh trên thị trường lao động Người lao động có trình độ thấp thường nhận mức lương thấp hơn so với những người có trình độ cao, dẫn đến chênh lệch thu nhập đáng kể và gây ra sự ganh tị, bất mãn trong công việc Để tăng thu nhập cho công nhân sản xuất, nhà máy đã tổ chức làm việc theo ca, nhưng một số công nhân có sức khỏe yếu gặp khó khăn trong việc làm ca, dẫn đến việc trao đổi ca giữa họ Việc này không chỉ ảnh hưởng đến sức khỏe của công nhân mà còn làm giảm hiệu quả làm việc.
Nhà máy chú trọng đến phúc lợi cho người lao động, bao gồm bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, khám sức khỏe định kỳ và hỗ trợ chi phí đi làm Tuy nhiên, trong hai năm qua, nhiều chế độ phúc lợi đã chuyển sang hình thức tiền mặt, dẫn đến việc các hoạt động tập thể như nghỉ mát hàng năm không còn được tổ chức, làm giảm sự kết nối giữa các nhân viên.
Mặc dù nhà máy cung cấp bữa sáng, bữa trưa và bữa ăn giữa ca cho công nhân, nhưng chất lượng bữa ăn chưa đáp ứng được mong đợi, khiến nhân viên thường bỏ thừa thức ăn hoặc không ăn Tình trạng này tạo ra sự không hài lòng trong đội ngũ lao động, đặc biệt là đối với những công nhân làm việc nặng nhọc, dẫn đến hiệu suất làm việc không cao.
Đánh giá thực trạng về sự gắn kết của người lao động với nhà máy
2.4.1 Đánh giá thực trạng về cấp quản lý trong nhà máy Ưu điểm:
Các cấp quản lý trong nhà máy là những cá nhân có năng lực và kiến thức chuyên môn vững chắc, được đào tạo bài bản cho các vị trí công việc quan trọng.
- Đối xử công bằng với nhân viên, không thiên vị hay quá quan tâm đến một nhân viên nào
- Thường có thái độ gắt gỏng với nhân viên trong quá trình giao tiếp
- Chưa quan tâm khai thác hết năng lực của nhân viên, ít động viên, khuyến khích nhân viên trong công việc
- Chưa tạo động lực và cơ hội cho nhân viên sáng tạo để cống hiến hết mình cho nhà máy
- Ít ghi nhận và khen thưởng các đóng góp của nhân viên trước mọi người
- Ít quan tâm, hỏi han đời sống của nhân viên
Những nguyên nhân yếu kém:
Hầu hết các quản lý cấp cao trong nhà máy đều có nền tảng kỹ thuật và tập trung vào hiệu quả công việc, thường ít chú trọng đến cảm xúc của nhân viên.
Nhiều quản lý tại các nhà máy, nhờ vào kinh nghiệm làm việc phong phú, thường áp đặt công việc một cách độc đoán lên nhân viên cấp dưới Điều này dẫn đến tâm lý lo sợ ở nhân viên, gây cản trở sự phát triển tính sáng tạo trong công việc của họ.
Ban lãnh đạo nhà máy, những người đã đóng góp quan trọng trong quá trình xây dựng và phát triển, thường ít ghi nhận và khen ngợi sự cống hiến của nhân viên Họ đã trải qua nhiều giai đoạn khó khăn trong các cuộc khủng hoảng kinh tế, do đó cảm thấy những đóng góp của nhân viên là điều bình thường.
Các quản lý có nền tảng kỹ thuật thường mang tư duy tự lập và ít quan tâm đến cuộc sống cá nhân của nhân viên.
2.4.2 Đánh giá thực trạng về cơ hội đào tạo và thăng tiến Ưu điểm:
Nhà máy đã thiết lập quy trình và nội dung cho các chương trình đào tạo nội bộ, đồng thời thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo ngắn hạn nhằm nâng cao trình độ và kỹ năng cho cán bộ công nhân viên Đặc biệt, nhà máy luôn hỗ trợ kinh phí đào tạo cho người lao động để đảm bảo sự phát triển bền vững trong công việc.
Hàng năm, nhà máy tổ chức kỳ thi nâng bậc cho công nhân trong khối sản xuất, tạo cơ hội cho người lao động phát triển bản thân và gia tăng thu nhập.
Các hình thức đào tạo như việc cử nhân viên tham gia các khóa học bên ngoài theo yêu cầu công việc chưa được tổ chức và giám sát hiệu quả, dẫn đến việc người lao động không nhận thức được tầm quan trọng của những khóa học này.
- Một số chương trình đào tạo bên ngoài chưa đáp ứng được mong muốn của người lao động
- Việc đánh giá hiệu quả đào tạo thực hiện chưa nghiêm túc và không có quá trình tái đánh giá định kỳ sau khi kết thúc khóa học
Những nguyên nhân yếu kém:
Hầu hết các khóa đào tạo bên ngoài của nhà máy thường diễn ra theo hình thức học tập tập thể với các đơn vị khác, dẫn đến khó khăn trong việc kiểm soát quá trình đào tạo cho cán bộ công nhân viên (CBCNV) Hơn nữa, các khóa học này thường thiếu sự tương tác giữa giảng viên và học viên, cũng như giữa các học viên với nhau, làm giảm hứng thú và hiệu quả tiếp thu kiến thức.
Để giảm chi phí, nhà máy thường cử cả nhân viên có nhu cầu và không có nhu cầu tham gia đào tạo Điều này khiến những nhân viên không cần thiết không nhận thức được tầm quan trọng của khóa học và gặp khó khăn trong việc áp dụng kiến thức và kỹ năng vào công việc của họ.
Vào năm 2014, công ty Cổ phần Hóa chất cơ bản Miền Nam đặt mục tiêu 40% nhân viên nhà máy tham gia các khóa đào tạo nội bộ Tuy nhiên, hầu hết nhân viên chỉ nhận chứng chỉ từ cơ quan đào tạo mà không có đánh giá hiệu quả công việc thực tế Điều này cho thấy mục tiêu đào tạo chưa phù hợp, vì cần phải dựa vào nhu cầu thực tế của nhà máy, thay vì chỉ tập trung vào việc hoàn thành chỉ tiêu của công ty.
2.4.3 Đánh giá thực trạng về điều kiện làm việc Ưu điểm:
Thời gian làm việc của cán bộ công nhân viên được nhà máy sắp xếp hợp lý, đảm bảo sức khỏe cho người lao động Ngoài ra, hệ thống linh hoạt cho phép nhân viên dễ dàng xin đổi ca làm việc với đồng nghiệp để thuận tiện cho việc sắp xếp công việc cá nhân.
- Nhà máy cung cấp các thiết bị truyền thông nhanh giúp các bộ phận trong khối sản xuất nắm bắt thông tin kịp thời để giải quyết công việc
Nhiều trang thiết bị cũ và lạc hậu trong nhà máy đang làm giảm hiệu quả sản xuất Một số khu vực sản xuất vẫn có cơ sở vật chất kém, chưa được cải thiện triệt để, điều này có thể gây nguy hiểm cho người lao động.
Một số khu vực sản xuất trong nhà máy có mức độ ô nhiễm cao, khiến người lao động thường xuyên tiếp xúc với chất thải nguy hại, ảnh hưởng nghiêm trọng đến sức khỏe của họ.
Những nguyên nhân yếu kém:
Sản phẩm của nhà máy là hóa chất, dẫn đến việc thiết bị thường có tuổi thọ ngắn do tính ăn mòn của hóa chất Thời gian khấu hao thiết bị không chỉ phụ thuộc vào hiệu quả sử dụng mà còn vào quy định của nhà nước, khiến cho hiệu suất giảm sút trong khi thời gian khấu hao chưa kết thúc Việc sử dụng máy móc cũ trong sản xuất không chỉ tốn kém chi phí sửa chữa mà còn làm giảm hiệu quả sản xuất, đồng thời tạo ra nguy cơ cho người lao động do các sự cố như rò rỉ hóa chất độc hại và cháy nổ.
GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NHÀ MÁY HÓA CHẤT BIÊN HÒA
Định hướng phát triển nguồn nhân lực của nhà máy tới năm 2020
Đến năm 2020, nhà máy hướng tới việc xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên (CBCNV) có trình độ và kỹ năng chuyên môn vững vàng, đồng thời đảm bảo phẩm chất đạo đức và lối sống tốt Cơ cấu lao động sẽ được tổ chức hợp lý theo trình độ học vấn, giới tính và độ tuổi, nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển của công ty Mục tiêu là trở thành một trong những đơn vị sản xuất kinh doanh hóa chất cơ bản lớn nhất Việt Nam, từ đó nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động, đồng thời hoàn thành nghĩa vụ đối với nhà nước.
- Giai đoạn 2014-2020, số lượng CBCNV của nhà máy sẽ nhiều hơn 500 người
- Cơ cấu lao động đến năm 2020:
Trình độ sau đại học: 1.5 – 2.5%
Trình độ cao đẳng và trung cấp: 35 – 40%
Công nhân bậc 5/7 trở lên: 25 – 30%
- Nâng mức thu nhập bình quân của người lao động lên 180 triệu/ năm trong năm
2020, đảm bảo tốc độ tăng thu nhập của người lao động cao hơn tốc độ tăng CPI
- Đầu tư đào tạo các chuyên gia về công nghệ thiết bị sản xuất hóa chất cũng như nâng cao khả năng lãnh đạo, quản lý cho CBCNV
Giải pháp nâng cao sự gắn kết của người lao động với nhà máy
3.2.1 Đối với cấp quản lý
Kết quả đánh giá cho thấy cấp quản lý trong nhà máy còn yếu kém trong tương tác với nhân viên, vì vậy cần tổ chức các chương trình đào tạo về nghệ thuật lãnh đạo để giúp họ thấu hiểu và quan tâm đến nhân viên hơn Ngoài ra, việc xây dựng chế độ lương, thưởng hợp lý và kịp thời ghi nhận những đóng góp của nhân viên cũng rất quan trọng để động viên tinh thần làm việc của họ.
Kết quả phân tích khác biệt trung bình cho thấy có sự khác biệt về mức độ hài lòng đối với cấp trên giữa các nhóm, cụ thể:
- Nhóm THPT, trung cấp với có mức độ hài lòng thấp hơn nhóm cao đẳng, đại học
- Nhóm dưới 30 tuổi có mức độ hài lòng thấp hơn các nhóm còn lại
- Đối với vị trí công việc thì công nhân sản xuất có mức độ hài lòng thấp nhất đối với cấp trên
- Nhóm thâm niên dưới 5 năm và từ 5-10 năm có mức độ hài lòng thấp hơn nhóm từ 10-20 năm và nhóm trên 20 năm
- Nhóm người lao động trong bộ phận sản xuất-quản lý chất lượng có mức độ hài lòng thấp nhất so với các bộ phận khác trong nhà máy
Các cấp quản lý cần điều chỉnh phân công công việc để đảm bảo mỗi nhân viên, bất kể độ tuổi, trình độ hay vị trí, đều cảm thấy hài lòng Phòng nhân sự và ban lãnh đạo nên phối hợp chặt chẽ với các quản lý để tìm ra giải pháp cụ thể nhằm nâng cao mối quan hệ giữa quản lý và người lao động.
Khi tổ chức các nhóm làm việc, việc lựa chọn người đứng đầu có năng lực và phẩm chất là rất quan trọng Năng lực cá nhân, bao gồm tri thức, tư duy, kỹ xảo, sức khỏe và kinh nghiệm, là yếu tố quyết định giúp cá nhân hoàn thành tốt nhiệm vụ Mỗi loại công việc cần những nhóm người khác nhau, vì vậy lãnh đạo cần nhận diện năng lực của từng thành viên để phân công nhiệm vụ một cách hợp lý và hiệu quả.
Phòng kỹ thuật nên chia các cán bộ phụ trách chính về công nghệ sản xuất, thiết bị, cơ khí, điện, xây dựng
Phòng cung ứng nên chia các cán bộ phụ trách về nguyên liệu sản xuất và vật tư máy móc thiết bị, xây dựng, …
Phòng quản lý chất lượng nên đào tạo chia các cán bộ phụ trách chính các mảng sản phẩm khác nhau
Cần mạnh dạn hoán đổi vị trí công việc khi phát hiện nhân viên không còn phù hợp với công việc hiện tại Nếu nhân viên yêu cầu thay đổi vị trí cho phù hợp với năng lực, lãnh đạo nên xem xét giải quyết để nâng cao hiệu quả làm việc Khi phải thuyên chuyển nhân viên sang bộ phận hoặc vị trí khác, cần giải thích rõ ràng để họ hiểu rằng việc này là cần thiết cho hiệu quả hoạt động của nhà máy Đồng thời, lãnh đạo cần tạo điều kiện và hỗ trợ nhân viên để họ dễ dàng tiếp nhận, thích nghi và hoàn thành tốt công việc mới với sự nỗ lực và ưng thuận cao nhất.
Phân xưởng muối đang hoạt động kém hiệu quả do quản đốc thường xuyên mắc sai lầm trong sản xuất Nguyên nhân chính là quản đốc có thế mạnh về cơ khí nhưng yếu về công nghệ sản xuất, dẫn đến chất lượng sản phẩm giảm sút và mất khách hàng Do đó, lãnh đạo cần xem xét sắp xếp lại nhân sự để phát huy khả năng của nhân viên.
Một số nhân viên phòng kinh doanh có tính cách hướng nội và nền tảng kỹ thuật, dẫn đến khả năng giao tiếp với khách hàng còn hạn chế Do đó, cần chuyển những nhân viên này sang các công việc ít tương tác với khách hàng hơn, tập trung vào hỗ trợ và tư vấn về chất lượng cũng như cách sử dụng sản phẩm.
Nhân viên phòng quản lý chất lượng cần có kiến thức chuyên môn vững vàng, sự khéo léo và khả năng tính toán tốt Tuy nhiên, hiện nay một số nhân viên không làm việc hiệu quả, thể hiện qua việc kiểm tra chất lượng sản phẩm vụng về và tính toán sai, dẫn đến kết quả kiểm nghiệm không chính xác và ảnh hưởng đến tiến trình giao hàng Do đó, cần xem xét thuyên chuyển những nhân viên này sang các công việc ít đòi hỏi kỹ năng hơn nếu không thể cải thiện hiệu suất làm việc.
Hoạt động quản lý của người lãnh đạo không chỉ là nghệ thuật thuyết phục mà còn là cách ứng xử giữa con người với con người Việc xây dựng mối quan hệ tốt với nhân viên là yếu tố then chốt đảm bảo thành công trong quản lý Các nhà quản lý cần rèn luyện bản lĩnh lãnh đạo và kết nối nhân viên không chỉ như đồng nghiệp mà còn như những người thân trong gia đình Điều này có thể thực hiện qua những hành động nhỏ như quan tâm khi ốm đau, hỏi thăm về gia đình và hỗ trợ nhau trong những lúc khó khăn.
Các quản lý cần tổ chức họp định kỳ hàng tuần và hàng tháng để tổng kết công việc của nhân viên Trong các cuộc họp này, nhân viên sẽ báo cáo về mức độ hoàn thành công việc, chia sẻ những khó khăn gặp phải và nêu ra các yêu cầu cần thiết Điều này giúp tạo điều kiện cho việc hỗ trợ cần thiết và nâng cao hiệu quả công việc.
Nhóm những công việc có sự tương tác với nhau để phân công làm việc nhóm tạo tính đoàn kết trong công việc
Việc chú trọng đến ngày sinh nhật của nhân viên không chỉ thể hiện sự quan tâm mà còn tạo cơ hội cho họ giao lưu và chia sẻ về cuộc sống cũng như công việc Tổ chức các buổi tiệc sinh nhật giúp tăng cường mối quan hệ giữa các thành viên trong công ty, từ đó nâng cao tinh thần làm việc và sự gắn bó với tổ chức.
Nhà lãnh đạo tôn trọng nhân viên và lắng nghe ý kiến của họ sẽ giúp nhân viên cảm thấy được trọng dụng và tin cậy Mối quan hệ sâu sắc và nhân ái giữa lãnh đạo và nhân viên tạo ra sự hợp tác rộng rãi trong tổ chức Để đạt được điều này, các cấp quản lý cần trao quyền cho nhân viên, đề ra mục tiêu để họ phấn đấu, hỗ trợ khi cần thiết và duy trì khoảng cách hợp lý để vừa có sự tôn trọng vừa tạo sự thân mật và tận tâm từ người lao động.
Tổ chức các cuộc thi ý tưởng tiết kiệm năng lượng, cải thiện quy trình sản xuất và chất lượng sản phẩm
Tương tác trực tiếp với nhân viên trong công việc vừa để hướng dẫn, học hỏi và kiểm tra công việc của nhân viên
Tham gia cùng nhân viên trong việc giải quyết các sự cố sản xuất không chỉ giúp họ học hỏi kinh nghiệm quý báu mà còn gia tăng sự nể phục và tôn trọng đối với nhau.
Quản lý cần nắm rõ điểm mạnh, điểm yếu và đóng góp của nhân viên để đánh giá năng lực và hiệu quả công việc Cấp trên trực tiếp phải bảo vệ quyền lợi hợp lý cho nhân viên trước lãnh đạo cấp cao, điều này sẽ khuyến khích họ cống hiến và phát huy tối đa khả năng làm việc.
Lời khen ngợi chân thành từ cấp trên có tác dụng động viên và khuyến khích nhân viên làm việc hăng hái hơn, đồng thời giảm thiểu khuyết điểm của họ Cấp trên cần không chỉ sử dụng lời khen mà còn thể hiện thái độ đúng mực trong ứng xử với cấp dưới Các quản lý nên lắng nghe chân thành và đưa ra góp ý, phê bình mang tính xây dựng để nhân viên có thể điều chỉnh và phát triển theo hướng tích cực Ngoài ra, việc khen thưởng kịp thời khi nhân viên hoàn thành xuất sắc công việc cũng rất quan trọng để khuyến khích và động viên họ, ngay cả khi họ chưa đạt được kết quả tốt nhất.
3.2.2 Đối với cơ hội đào tạo và thăng tiến
Đối với chương trình đào tạo nội bộ, nhà máy cần tập trung vào việc cung cấp hướng dẫn rõ ràng thông qua tài liệu kết hợp văn bản và hình ảnh minh họa dễ hiểu Đồng thời, xây dựng văn hóa chia sẻ kiến thức giữa những người đi trước và người mới, nhằm đảm bảo tất cả nhân viên đều nắm vững và thực hiện tốt công việc.
