Các hoạt động để thảo luận, phân tích, và nghiên cứu xa hơn

Các hoạt động để thảo luận, phân tích, và nghiên cứu xa hơn Các hoạt động để thảo luận, phân tích, và nghiên cứu xa hơn 1 Có lẽ hầu hết chúng ta đều đồng y rằng những người cố gắng không sử dụng hệ th[.]

Các hoạt động để thảo luận, phân tích, nghiên cứu xa Có lẽ hầu hết đồng y người cố gắng không sử dụng hệ thống truyền thông để thiết lập gọi riêng tư trường hợp nghiên cứu Tuy nhiên, vấn đề nói đến sử dụng hệ thống người sử dụng riêng tư cấp độ thấp Từ trường hợp nghiên cứu cho thấy người quản lý kiểm sốt khơng nhận thấy thật nhân viên thiết lập gọi riêng tư, mà họ tạo gọi riêng tư cho họ Có cách giải thích khơng hay làm giảm nhẹ cách ứng xử nhân viên? Từ triển vọng quản lý nhóm, làm để vấn đề giải mà không gây bất hịa, chia rẽ nhóm làm việc, trì cố kết nhóm yêu cầu đặt tổ chức? Nếu tài khoản quốc tế ghi thành khơng cịn giá trị, kỹ thuật quản lý sử dụng để làm rõ trường hợp giá cao gọi? Ảnh hưởng quản lý vấn đề, nhiên có hay khơng vấn đề quản lý làm để ngăn chặn tình trạng gia tăng? Cái hợp lý trường hợp này? Qui trình làm việc nhóm Vì có vài nhóm hồn thành phần nhỏ cơng việc tronh nhóm khác tương tự lại hoàn thành tốt Một phần câu trả lời nằm qui trình nhóm, động, làm việc nội nhóm Vì thành viên nhóm hướng công việc họ, số hoạt động tích cực phải phát triển vận hành nhóm Phần lượng bị lệch hướng từ nhiệm vụ, gọi thất qui trình, làm thất thoát lượng làm việc (Shepperd 1993) Một vài thất qui trình khơng tránh được, cho thấy đặc tính phụ thuộc lẫn thành viên nhóm Nói cách khác, lợi ích lớn xuất phát từ kết hợp lực lượng, tính hiệp trợ thành viên (Hackman, 1987) Sự điều phối chủ động kết hợp lợi ích từ tương tác lẫn nhóm ( tương phản cá nhân riêng lẽ) lớn thất qui trình Khi có điều phối chủ động tồn thể ảnh hưởng nhóm lớn tổng phần ( nhiệm vụ thành viên đạt riêng lẻ) Sự điều phối tiêu cực xảy thất qui trình nhóm lớn lợi ích từ kết hợp lực lượng thành viên nhóm Chúng ta tiếp tục thảo luận nhân tố qui trình làm việc nhóm ảnh hưởng đến điều phối nhóm: qui tắc, cố kết, phát triển nhóm Qui tắc nhóm: Qui tắc cách ứng xử mong đợi chấp nhận nhóm mà điều chỉnh thúc đẩy cách ứng xử đồng thành viên ( Goodman, Ravlin & Schminke 1987 ) Để cách ứng xử trở thành quy tắc, thành viên nhóm phải cơng nhận mong đợi cho tính đồng đội nhóm Làm việc nhóm không điều chỉnh, hướng tất cách ứng xử vào qui tắc Đúng là, họ phát triển làm cho qui tắc có hiệu lực liên quan tới việc phát hành tập trung ( Goodman, Ravlin & Schminke 1987 ) Ví dụ như: nhóm phát triển qui tắc qui trình sản xuất Những qui tắc liên quan đến chất lương, khối lượng chuẩn Cuối cùng, làm việc nhóm thường có qui tắc nguồn phân cấp, vật liệu, thiết bị, khu vực làm việc định việc trả lương (Lubin 1995) Những qui tắc điển hình phát triển thơng qua chế sau: bày tỏ thẳng thắn, việc phê bình, tính ưu việt cách ứng xử Sự trình bày thẳng thắn: Sự trình bày thẳng thắn người giám sát người cộng cho biết thông tin mong đợi thành viên nhóm Điều mang đến hội tốt cho người giám sát tạo ảnh hưởng qui tắc nhóm Giám sát bày tỏ quan trọng nhóm lập có người tham gia nhóm( Magnet 1988; Fortune 1994) Sự phê bình: Trong nhóm nào, có phê bình lịch sử nhóm gọi tiền lệ cho tương lai Tính ưu việt: tính ưu việt nguồn qui tắc khunh hướng cho cách ứng xử trước tiên nhóm để thiết lập mong đợi nhóm Cách cư xử mang sang: nhiều qui tắc mang đến từ cách cư xử nhóm tổ chức khác Khi thành viên nhóm chia sẻ kinh nghiệm tương tự ( cách làm việc phịng ban cơng ty), qui tắc thiết lập cách nhanh chóng Mặt khác, họ tiến triển chậm ( Bettenhausen & Murnighan 1985; Prinzinsky 1996) Sự gắn kết nhóm: Một nhân tố khác liên quan đến qui trình nhóm gắn kết nhóm, mức độ để thành viên bị thu hút nhóm, động thúc đẩy để lại nhóm, chịu ảnh hưởng người khác Chúng ta nhìn vào kết gắn kết nhóm trước định ( Luthans 1995; Arnold & Feldman 1986) Kết gắn kết nhóm: gắn kết nhóm có tác động tích cực cho giao thiệp, truyền đạt hài lòng nghề nghiệp Thành viên nhóm ga91n kết giao tiếp thường có thơng cảm với Thành viên nhóm có gắn kết cao thường hài lịng với cơng việc họ thành viên nhóm nhóm có gắn kết (Dobbin & Zaccaro 1986) Sự gắn kết nhóm dẫn dắt lối cư xử có tổ chức, hành động tùy ý không yêu cầu công việc đóng góp để đạt mục tiêu chung tổ chức ( giúp đỡ đồng nghiệp gặp khó khăn cơng việc) (Organ & Ryan 1995) Sự gắn kết nhóm ảnh hưởng đến người chống đối muốn phá vỡ nhóm Một khía cạnh khác ảnh hưởng gắn kết nhóm suất làm việc, nhóm có gắn kết cao suất làm việc thành viên tương tự nhiều nhóm có gắn kết thấp Tác động gắn kết thực chất vào cấp độ suất làm việc nhóm, nhiên tùy thuộc vào cấp độ nhóm gắn kết vào qui tắc thực hiện hành Điều thể rõ hình 15.6 Các nhóm đạt suất làm việc cao gắn kết nhóm qui tắc thực cao, khuyến khích tất thành viên nhóm đạt suất cao Ngược lại, gắn kết nhóm cao qui tắc thực lại thấp, suất làm việc nhóm có khuynh hướng thấp ( Seashore 1954; Stogdill 1972) Ở đây, Những tác động thấy qua ví dụ từ người học viên MBA cũ, công việc mùa hè làm đội chăm sóc bãi cỏ có gắn kết cao qui tắc thực thấp Khi cào đất cắt cỏ cách nhiệt tình vào ngày làm việc anh ta, thành viên đội kế đội trưởng bảo với làm chậm lại tất bọn họ cảm thấy mệt mỏi họ làm việc tốc độ Tiếp người đội trưởng cách dùng khăn tay để lau trán cào đất giống làm việc chăm vừa dừng lại để lau mồ hôi Khăn tay thơng thường sử dụng bị bắt gặp không làm việc người giám sát đến kiểm tra đội làm việc Sự gắn kết nhóm ảnh hưởng thiện ý nhóm để đổi thay đổi Thay đổi khó nhiều có phản đối nhóm gắn kết cao, dễ dàng với nhóm có ủng hộ mạnh mẽ ( Serwer 1995) Hình 15.6 Tác động gắn kết qui tắc thực đến suất làm việc nhóm Yếu tố định cấu nhóm: có nhiều yếu tố ảnh hưởng tích cực đến cấu nhóm Ví dụ, tình tương tự đánh giá có tính cá nhân tham khảo, tìm điểm chung nâng cao tầm hiểu biết Mối đe dọa từ bên ngoài, đối thủ cạnh tranh khốc liệt, thách thức bên ngồi hay sống cịn, cho lý thuyết phục nhóm đẩy mạnh gắn kết với Thành cơng chủ yếu tinh thần tích cực thành viên, hình thành nên mối liên kết thành viên với (Mullen & Copper 1994) Khó khăn gia nhập nhóm , nhân tố tiêu chuẩn cao (đại học), hy sinh (Tình ngun viên Úc nước ngồi) khó đào tạo (Dịch vụ hàng khơng đặc biệt) xây dựng gắn kết Cuối cùng, số lượng thành viên nhóm nhân tố ảnh hưởng Một nhóm nhỏ cấu dễ dàng hoạt động hơn, gặp nhiều khó khăn trở ngại để đạt đên mục tiêu nhóm lớn (Brown 1988, Fobes 1989, Labarre 1995) Sự phát triển Nhóm Những nhóm mới, tổ làm việc, ủy ban lực lượng đặc nhiệm ln hình thành liên tục tổ chức Thậm chí việc thành lập nhóm người cũ rời kết nạp thêm thành viên Những thay đổi ảnh hưởng đến q trình hoạt động nhóm Các nhà nghiên cứu nhóm đến kết luận thơng qua dự đốn mang tính chất tương đối giai đoạn phát triển Những kiến thức giúp nhà quản trị tham gia hiệu vào nhóm hỗ trợ họ nhiệm vụ Một cách tiếp cận để phân tích phát triển nhóm qua giai đoạn : hình thành, bất hịa, ổn dịnh, thực hiện, điều chỉnh (xem bảng 15.7) (Tuckman 1965, Tuckman & Jesen 1977) Giai đoạn 1: Hình thành Các nhóm giai đoạn hình thành, thành viên cố gắng thông qua nguyên tắc bản, nhiệm vụ tương tác với nhóm Về điều này, thành viên tìm kiếm thơng tin cơng việc đánh giá phải làm việc với nhóm để đạt kết quả, bắt đầu cố gắng làm để giá trị họ công nhận Các thành viên kiểm tra mức độ chấp nhận qua thái độ, nói chuyện duyên dáng dịu dàng, hài hước, cười chua chat thực gọi Vì khơng chắn, thành viên phụ thuộc vào quyền lực, có, thơng thường lực có Vì cần phải hiểu quy tắc nhóm, nhóm giai đoạn thường yêu cầu thời gian để tìm hiểu công việc thành viên khác trước vào hoạt động Giai đoạn 2: Bất Hòa ( Mâu Thuẫn) Trong suốt thời gian này, thành viên nhóm xung đột với thành viên khác họ cố gắng tìm giải ý kiến khác dựa vào vấn đề Vấn đề liên quan đến u cầu cơng việc gây trở ngại Trung tâm xung độ thơng thường thường liên quan đến lợi ích cá nhân, liên quan đến thành viên nhóm Thông thường, giai đoạn này, thành viên đấu tranh dành phần thắng trưởng nhóm khơng có ý kiến Lắng nghe cố gắng tìm cách giải cách chấp nhận vấn đề điều quan trọng Nếu khơng, nhóm hoạt động khơng có hiệu quả, khơng vươn xa được, giải tán Giai đoạn 3: Ổn dịnh Trong giai đoạn này, thành viên bắt đầu xây dựng cấu nhóm, đạt tới đồng thuận nhiệm vụ mối quan hệ Lợi cá nhân chấp nhận thành viên bắt đầu nỗ lực nhóm Quy tắc cho thành viên phải rõ ràng nhóm phải cho thấy sẵn sang tham gia giải vấn đề hai bên Nếu lãnh đạo không bổ nhiệm lãnh đạo yếu nhà lãnh đạo thức xuất HÌNH 15.7 Các giai đoạn phát triển nhóm Sự định hình: - Định hướng nhiệm vụ - Kiểm tra cách ứng xử lẫn - Đặt tín nhiệm vào người có lực - Tìm nguyên tắc chung Sự đột phá: - Sự đối kháng với nhiệm vụ giao - Sự mâu thuẫn nội - Thăm dò bất đồng - Nỗ lực để lãnh đạo nhóm Qui tắc: - Thiết lập gắn kết - Phát triển đồng tâm qui tắc - Làm sáng tỏ vai trị - Lãnh đạo thân mật Năng suất: - Hệ thống kênh nhiệm vụ - Vai trò rõ ràng thiết thực - Những qui tắc hỗ trợ tinh thần làm việc nhóm - Tìm giải pháp cho vấn đề Sự hoãn lại: - Mục tiêu hoàn thành - Chuẩn bị cho việc tách nhỏ - Sự tín nhiệm vào người có lực - Một vài nuối tiếc giải tán - Chấm dứt nhóm Giai đoạn 4: Năng suất (Thực hiện) Giai đoạn 5: ĐIều chỉnh Làm để lãnh đạo (chủ trì) họp Có giai đoạn việc đạo họp: chuẩn bị, hội họp theo tiến trình trì Sự chuẩn bị: Chuẩn bị yếu tố quan trọng việc đạo họp hiệu Các bước chuẩn bị bao gồm sau: Hãy họp cần thiết Theo ước tính, tổng chi phí để có quản lý tham dự họp khoản 100 $ Vì vậy, họp có 10 quản ký tham gia, chi phí lên tới 2.000 $ Các thành viên đánh giá cao việc không tham dự họp vào vấn đề thông thường mà xử lý ghi nhớ (memo) Xác định rõ mục tiêu họp: mục tiêu bao gồm ý khác hợp thành định, kết hợp hoạt động chính, hay thảo luận thơng tin quan trọng, điều giúp cho người tham dự định hướng cách mô tả ngắn gọn mục tiêu bảng ghi nhớ công bố họp chương trình họp Hãy liệt kê mục tiêu thật rõ ràng Ví dụ như, “ra định việc sử dụng đại lý bán hàng hay lực lượng bán hàng nội bộ” hữu ích “ Hãy thảo luận việc bán hàng” Nhận dạng người tham dự: Giới hạn tham dự tới người định , cần chọ lọc kỹ, và/hoặc gây tác động đến kết Như ghi phía trước, đến số lý tưởng cho nhóm hỗ trợ lẫn Nhưng đôi lúc số người họp phải lớn để bao gồm tất thành phần tham dự cần thiết Tuy nhiên, trở nên lớn khó để xử lý Chuẩn bị chương trình Khi có thời gian, chuyền chương trình cho tất người trước họp nhận phản hồi Bảng chương trình nên bao gồm danh sách ngắn chủ đề cần thảo luận Điều giúp người tham dự quan trọng tập trung chuẩn bị cho điều họ cần làm họp hỗ trợ việc đảm bảo chủ để quan trọng đề cập Hãy gởi bảng chương trình cuối trước hai ba ngày 5 Công bố thông tin tảng cần thiết Xem xét g thông tin người tham dự cần thiết trước, gởi với bảng chương trình cuối Tránh gởi báo cáo khổng lồ mà người tham dự không đọc Một chiến lược tốt gởi bảng báo cáo tổng quát ghi bảng báo cáo đầy đủ có sẵn cần Họp theo lịch trình Sự chuẩn bị tốt giúp cho lịch trình họp sn Thật điều khiển môt họp bao gồm bước: Xem lại bảng chương trình Bắt đầu giờ, xem lại bảng chương trình mục tiêu chủ yếu Điều giúp người tham dự tập trung vào việc họ kết yêu cầu Thể bảng chương trình bảng flip chart để dễ tham khảo Thu báo cáo từ cá nhân với công việc phân công trước Điều nên làm có thể, cần thiết để chờ đợi bảng chương trình cụ thể để yêu cầu bảng báo cáo thể Nhận báo cáo đảm bảo cho người trình bày có đủ thời gian nhận công việc trước họp Điều đưa thông tin tảng cho phần khác bảng chương trình Khuyến khích cung cấp tài liệu thành viên Mức độ hiệu nhóm hài lòng thành viên lớn tất thành viên cung cấp tài liệu lĩnh vực mà họ thông thạo Người lãnh đạo họp nên đảm bảo họp không bị chi phối bè phái hay vài thành viên Nếu nói nhiều, người lãnh đạo nên nói “tốt, Joan, để xem tơi hiều tất bạn nói hay khơng” Sau đó, sau tổng kết lại, người lãnh đạo nói tiếp “ có lẽ người khác có quan điểm vấn đề này” Nếu có người tham dự nói, người lãnh đạo nói “Jim, chúng tơi chưa nghe bạn nói Quan điểm bạn nào?” Giữ họp không lạc đề Nếu thảo luận lan man, hướng vào điểm vừa thảo luận, trước sư lạc đề dẫn thảo luận chệch hướng Nếu vấn đề đưa khơng thể giải bời thơng tin khơng đầy đủ, u cầu kiểm tra điều ghi chép lại Tổng kết phân công lại công việc Tổng kết lại đồng ý hay tán thành họp Tương tự, rà soát lại tất mà người đồng ý làm đảm bảo hạn cuối thiết lập Hãy xem lại kế hoạch cho họp tới điều cần thiết Kết thúc họp Sự tiếp tục Người lãnh đạo họp nên tiếp tục họp sau: Gởi bảng tổng kết ghi nhớ họp Bản ghi nhớ nên tổng hợp ý tán thành nên cụ thể hóa hành động người đồng ý để thực theo hạn cuối Tiếp tục phân cơng cơng việc nói thích hợp Điều bao gồm việc kiểm tra cá nhân khác tiến trình làm việc họ, thường thể họp sau Khả lãnh đạo họp luyện tập Đó ý tưởng hay cho cá nhân lãnh đạo họp mang quy mô nhỏ để học tập kinh nghiệm cho nghề nghiệp sau Huýt sáo bạn làm việc (474) Cách không lâu, Khi xuống hành lang nơi làm việc nghe đồng nghiệp nói với hai người khác : “Ai cười lớn dây, Bạn vi phạm quy định ? Ơng chủ nghĩ bạn bỏ bê công việc.” Mặc dù vậy, hài hước chứng tỏ mang lại lợi ích cao việc quản lý cơng việc nhóm Nó giúp giảm bớt vắng mặt, tăng mức hài lịng cơng việc, nâng cao suất, tăng tỉ lệ gắn bó nhân viên giúp giảm thiểu việc phải thay thế, giảm bớt phàn nàn dịch vụ khách khàng vấn đề khác Một lợi ích khác việc sử dụng hài hước cơng cụ quản lý tăng tính sáng tạo giúp giải vấn đề nhanh mà người xem vấn đề cần giải cách để có niềm vui Khi người có niềm vui họ cảm thấy hứng thú làm việc với tác động tích cực đến kết cơng việc nhóm Khơng có cách để cấm hài hước nơi làm việc diễn cách trừ phần văn hóa tổ chức Suy nghĩ số lượng mail fax mà bạn nhận trích số điều xảy tổ chức bạn cách gay gắt hay dịu dàng cách hài hước Nguồn : Stauffer, D (1999) Thảo luận, phân tích nghiên cứu đặc điểm (475) : Phát triển số ý kiến cổ vũ cho quan điểm vui nhộn hài hước chấp nhận văn hóa tổ chức “ Cách cư xử quanh ” Hãng hàng không Southwest Airlines tiếng với văn hóa tổ chức vui nhộn Hãy tìm kiếm website hãng số ví dụ cho thấy họ hài lòng nơi làm việc cơng việc hàng ngày Hãy tìm viết sức khỏe hài hước tác giả Joseph Dunn, tìm vài chủ đề giới thiệu hài hước nơi làm việc, giải thích lợi ích mong muốn từ hoạt động Tôisẽdõitheobạn Tháchthứcquảnlý Trong đầu tháng Ba năm 2000, sáu nhân viên Centrelink trở thành số hàng chục người dân Úc bị sa thải lạm dụng e-mail Internet cơng việc Ít năm tổ chức lớn Úc cài đặt phần mềm giám sát có khả ghi âm loại hoạt động thực đội ngũ nhân viên trực tuyến Trong 12 tháng qua, số lượng công ty sử dụng phần mềm tăng 10 phần trăm Các công ty cho giảm suất, trách nhiệm pháp lý tiềm tàng hành vi trộm cắp thơng tin ba mối nguy hiểm họ có quyền tự bảo vệ để chống lại Theo dự kiến, cơng nhân đồn thể đối tượng thực thi sở đạo đức riêng tư Tuy nhiên, có số trường hợp án đưa chống lại người sử dụng lao động việc phỉ báng mạng Internet thơng qua e-mail, lời bình luận vụ kiện ý kiến phân biệt chủng tộc gửi qua mạng theo công việc Giám sátđược công nhận quan trọng khả quấy nhiễu phân biệt, sử dụng lao động có nghĩa vụ thực bước hợp lý để ngăn chặn điều Sử dụng lao động phải đối mặt với vấn đề cân riêng tư nhân viên với trách nhiệm pháp lý Wespa, Telstra Ngân hàng Quốc gia Australia thừa nhận cócài đặt phần mềm giám sát mà họ nói sử dụng đơn kiện cụ thể gửi nhân viên đồng nghiệp Colonial ANZ sa thải nhân viên phát tán nội dung khiêu dâm, trì mục tìm kiếm cho từ khố thiết lập lại coi "không phù hợp" Với ba triệu công nhân Úc sử dụng internet, điều ước tính thực tế có trách nhiệm với khoảng tỷ USD năm suất bị NetComm, cơng ty modem Úc, đến dự tốn sau điều tra thương mại khơng thể giải thích mạng riêng mình, tạo WebSpy (phần mềm gián điệp) đến nhiều sản phẩm riêng Một chương trình khác Điều tra viên, với khả toàn diện để theo dõi hoạt động nhân viên mạng Đến có 100 giấy phép Úc, 62 số nằm hai phủ Mặc dù cơng cụ giám sát phát triển ngày lan tràn, khơng có pháp luật giải vấn đề bảo mật máy tính nơi làm việc Úc Luật pháp cố gắng không thành công California gần với lý rời khỏi cơng ty cách hợp pháp phá hoại khả để theo dõi hiệu suất bảo vệ sở hữu trí tuệ Tuy nhiên, có khuyến khích cho tổ chức đưa sách quy tắc lý lẽ rõ ràng thích hợp Peter Leonard, đối tác Gilbert Tobil, đến mức phát triển sách giao tiếp điện tử cho biết chấp nhận theo dõi cho phép khơng Các cơng ty Telstra, Colonial, NAB, ANZ Westpac, ví dụ, cho phép nhân viên mức độ hợp lý việc sử dụng Internet cá nhân Quan điểm họ ngân hàng trực tuyến mua sắm mạng tốn thời gian thời gian bữa ăn trưa lặt vặt, thời gian ăn trưa lướt giúp nhân viên nâng cao kỹ họ Nguồn: Trích từ Bryan, M (2000) Chương Quản lý nhóm Các hoạt động thảo luận, phân tích nghiên cứu thêm 1.Trong tổ chức bạn có giám sát nhân viên việc sử dụng e-mail internet? Ở có sách điều này? 2.Để xác định vấn đề văn hóa tổ chức tiết lộ tổ chức giám sát nhân viên hoạt động bí mật Điều làm nên người quản lý họ nghi ngờ nhân viên lợi dụng Internet truy cập e-mail? Tại sao? ... (2000) Chương Quản lý nhóm Các hoạt động thảo luận, phân tích nghiên cứu thêm 1.Trong tổ chức bạn có giám sát nhân viên việc sử dụng e-mail internet? Ở có sách điều này? 2 .Để xác định vấn đề văn... đề Nếu thảo luận lan man, hướng vào điểm vừa thảo luận, trước sư lạc đề dẫn thảo luận chệch hướng Nếu vấn đề đưa giải bời thơng tin khơng đầy đủ, u cầu kiểm tra điều ghi chép lại Tổng kết phân. .. Thơng thường, giai đoạn này, thành viên đấu tranh dành phần thắng trưởng nhóm khơng có ý kiến Lắng nghe cố gắng tìm cách giải cách chấp nhận vấn đề điều quan trọng Nếu khơng, nhóm hoạt động khơng