Hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng của Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn ĐôngHoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng của Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông

Luận Văn: Hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng của Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

***

NGUYỄN THỊ THU

HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM VIỄN ĐÔNG

Chuyên ngành:

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS.ĐINH TIẾN DŨNG

Hà Nội, 2010

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

- Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin, những thuật ngữ bánhàng tự động (sales force automation) hoạt động bán hàng qua Internet, điệnthoại và các giao dịch điện tử khác đang đặt ra câu hỏi với các nhà doanhnghiệp: liệu chúng ta có còn cần đội ngũ bán hàng nữa hay không? Câu trả lời

là Có Vai trò của người bán hàng là rất lớn Ngoài việc, những người bánhàng là những người trực tiếp làm ra doanh thu, họ còn là những người truyềntải hình ảnh và bộ mặt của doanh nghiệp

- Trong bối cảnh thị trường ngày nay khi mà sự cạnh tranh ngày càngkhốc liệt hơn, lực lượng bán hàng cần phải được tổ chức chặt chẽ hơn, ngườibán hàng cần phải được đào tạo cao hơn thì mới đủ khả năng đảm đương vàhoàn thành tốt nhiệm vụ bán hàng Đặc biệt khi mà thị trường cạnh tranh ngàycàng gay gắt và chất lượng sản phẩm ít có sự khác biệt thì kỹ năng bán hàngđóng một vai trò mang tính quyết định Tuy nhiên trên thực tế, hầu hết cáccông ty kinh doanh chỉ chú trọng đào tạo các nhân viên quản lý cấp cao.Trong đó cấp quản lý trung gian như quản lý bán hàng và nhân viên bán hàngthường không được quan tâm và chú trọng đến

- Trong thời gian qua, Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông đã đạtđược những kết quả đáng khích lệ trong bán hàng Tuy nhiên, với sự cạnhtranh khốc liệt trên thị trường như hiện nay thì những năm gần đây lực lượngbán hàng của công ty đã không thể hoàn thành tốt được kế hoạch bán hàngcũng như thu hồi công nợ của Công ty đề ra

Chính vì vậy, tác giả chọn đề tài: “Hoàn thiện quản trị lực lượng bán

hàng của Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông” để làm luận văn thạc sĩ

quản trị kinh doanh của mình, từ đó tìm ra hạn chế trong hoạt động quản trịlực lượng bán hàng để làm cơ sở cho việc đưa ra các giải pháp hoàn thiệnquản trị lực lượng bán hàng của Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông

2 Mục đích nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu để hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàngcủa Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông nhằm đảm bảo tăng doanh thu,tăng lợi nhuận, mở rộng và phát triển thị trường

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị lực lượng bán hàng của Công

ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông

3.2 Phạm vi nghiên cứu:

+ Về không gian nghiên cứu: Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông + Về thời gian nghiên cứu: Từ năm 2006 đến năm 2009

4 Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan

Trên thế giới đã có nhiều tác phẩm viết về Hoạt động bán hàng cũng nhưquản trị lực lượng bán hàng và đã được áp dụng trong quá trình quản lý doanhnghiệp từ khá lâu

Một số tác phẩm đã được xuất bản tại Việt Nam liên quan đến Quản trịlực lượng bán hàng như sau:

- “Nghệ thuật quản trị bán hàng”, J.Calvin(2004), NXB TP.Hồ ChíMinh, Trình bày những kĩ năng quản lí bán hàng cơ bản như thành lập lựclượng bán hàng, chiến lược tổ chức bán hàng, đánh giá thành tích và tự độnghoá lực lượng bán hàng qua Internet

- “Những nguyên lý tiếp thị”, Philip Kotler (2001), NXB Thống kê.Cuốn sách giúp nắm bắt và áp dụng các quan điểm cũng như những thực tiễn

cơ bản của tiếp thị hiện đại khi được vận dụng vào đủ mọi thứ loại hoàncảnh: trong các công ty sản phẩm và dịch vụ, các thị trường kinh doanh vàtiêu dùng, các tổ chức lợi nhuận và phi lợi nhuận, các công ty quốc tế và quốcnội

- “Nghệ thuật quản lý – marketing – bán hàng hiện đại”, tác giả NguyễnDương và Anh Tuấn, NXB Thống kê, 2005

Trong quá trình thu thập các tài liệu tham khảo cho việc làm luận văn,tác giả cũng tiếp cận được với một số Luận văn thạc sĩ liên quan đến Quản trịlực lượng bán hàng:

- Nguyễn Tiến Dũng (2008), “Quản trị lực lượng bán hàng trong kinhdoanh bia chai của Tổng công ty bia rượu nước giải khát Hà Nội”

Luận văn nghiên cứu những vấn đề về quản trị lực lượng bán hàng, trên

cơ sở đó vận dụng vào phân tích tình hình quản trị lực lượng bán hàng củaTổng công ty bia rượu nước giải khát Hà Nội để đánh giá những thành tựu đãđạt được cũng như những hạn chế còn tồn tại Từ đó đề xuất những giải phápnhằm hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng trong công ty

+ Những đóng góp của Luận văn:

+> Luận văn đã phân tích đánh giá được thực tế của Công ty, thấy đượcnhững thành tựu đạt được cũng như những hạn chế còn tồn tại

+> Luận văn đã đề xuất được những giải pháp nhằm hoàn thiện quản trịlực lượng bán hàng của công ty

+ Những hạn chế:

+ Luận văn chưa xác định được rõ lực lượng bán hàng trong Tổng công

ty bia rượu nước giải khát Hà Nội là những đối tượng nào, do vậy các giảipháp đặt ra mang tính chất chung chung, không biết áp dụng cho ai, ai thực hiện

- “Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng kim khí tại công ty

cổ phần kim khí Miền Trung”, Phạm Thị Mỹ Hạnh, QTKD Tổng Hợp;

Luận văn nghiên cứu những vấn đề cơ bản về quản trị lực lượng bánhàng, trên cơ sở đó vận dụng vào việc phân tích thực tế hoạt động của Công

ty Cổ phần Kim khí Miền Trung để đánh giá những thành tựu cũng như hạnchế, qua đó đề xuất những giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàngcủa Công ty Cổ phần Kim khí miền Trung

+ Những đóng góp của luận văn:

+> Luận văn đưa ra những tồn tại, hạn chế trong quản trị lực lượng bánhàng của Công ty Cổ Phần Kim khí Miền Trung đã dẫn đến việc hiệu quảkinh doanh không được hiệu quả

+> Luận văn đã xây dựng được một số giải phải nhằm hoàn thiện quảntrị lực lượng bán hàng của một công ty vốn là công ty hoạt động theo cơ chếbao cấp của nhà nước nay đang chuyển đổi hoạt động theo cơ chế thị trường.+ Những hạn chế của luận văn:

+> Luận văn mới chỉ nghiên cứu trong công ty Cổ phần Kim khí MiềnTrung mà chưa thấy được mối liên hệ các vấn đề tồn tại trong công ty này vớithực trạng nói chung của các Công ty thuộc ngành thép của nước ta

- “Hoàn thiện Quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty Sơn Jotun ViệtNam”, Mai văn Dũng, 2008, K14

Luận văn nghiên cứu những mặt còn tồn tại, hạn chế trong quản trị lưclượng bán hàng của công ty Sơn Jotun Việt Nam từ đó đề ra những giải pháp

để cải tiến hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty Sơn Jotun ViệtNam đảm bảo duy trì tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, mở rộng và phát triểnthị trường

+ Đóng góp của Luận văn:

+> Luận văn làm rõ và khẳng định sự cần thiết phát triển hoạt động quảntrị lực lượng bán hàng

+> Luận văn đã hệ thống hoá các vấn đề cơ bản về hoạt động quản trịhoạt động bán hàng

+> Luận văn đã phân tích, đánh giá được hoạt động của công ty từ đó tìm ranhững hạn chế cần khắc phục đồng thời đưa ra một số giải pháp chủ yếu để hoànthiện hoạt động quản trị lực lượng bán hàng của công ty Sơn Jotun Việt Nam

+ Hạn chế của Luận văn:

+> Luận văn chưa xác định và phân loại được lực lượng bán hàng củaCông ty là những đối tượng nào

5 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau đây: Phương phápphân tích - tổng hợp, các phương pháp thống kê, mô hình hóa, sơ đồ hóa,phương pháp quan sát, phương pháp điều tra

6 Đóng góp của nghiên cứu

- Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động của lực lượng bán hàngcủa Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông 4 năm trở lại đây, từ đó tìm ranhững hạn chế cần khắc phục

- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu để hoàn thiện quản trị lực lượngbán hàng của Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, kết cấu luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Lý luận chung về quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp.

Chương 2: Thực trạng quản trị lực lượng bán hàng của Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông.

Chương 3: Giải pháp nâng cao công tác quản trị lực lượng bán hàng của

Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông

CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG

BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Khái quát về quản trị lực lượng bán hàng

1.1.1.Khái niệm quản trị lực lượng bán hàng

Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi vàkiểm tra các hoạt động của lực lượng bán hàng Bao gồm xây dựng và tổchức lực lượng bán hàng, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng, động viên

và khuyến khích lực lượng bán hàng

1.1.2.Vai trò quản trị lực lượng bán hàng

 Liên kết về mặt quản trị đối với thị trường: Trong kênh

thông tin liên lạc giữa thị trường và ban quản trị cấp cao, những giám đốc bánhàng khu vực là người đại diện đầu tiên và gần nhất của ban quản trị Trongkhả năng đó, họ phát hiện và đánh giá thông tin rồi báo cho ban quản trị cấpcao hơn những gì mà họ cho là quan trọng và hữu ích Sau đó họ truyền đạt vàthi hành chính sách và thủ tục của công ty xuống đội ngũ bán hàng phía dưới.Người ta mong đợi những giám đốc bán hàng khu vực đưa ra một số quyếtđịnh và giải quyết các vấn đề tại chỗ, do vậy giảm nhẹ cho ban quản trị cấpcao khỏi phải giải quyết những vấn đề ở mức độ chiến thuật

 Nguồn tài năng lãnh đạo: Những cuộc điều tra về các

nhân viên lãnh đạo cấp cao luôn cho thấy rằng kinh nghiệm tiếp thị và bánhàng là điều chủ yếu để đảm bảo con đường dẫn đến chức vụ cao cấp tuykhông nhất thiết phải dẫn đến chiếc ghế chủ tịch hội đồng quản trị Tại saokinh nghiệm về tiếp thị và bán hàng này lại tỏ ra quan trọng như vậy trongnhiều công ty? Một cá nhân thăng tiến từ nhân viên chào hàng lên giám đốcrồi quản trị viên trung cấp và cao cấp thi hành một số các nhiệm vụ quantrọng cho công ty Một cách điển hình, khi một người được tuyển dụng làm

nhân viên chào hàng thì người đó đôi khi nhận được sự phân công khu vựchoạt động Những nhân viên thành công, chứng tỏ được kỹ năng quản trị sẽđược thăng tiến lên chức vụ quản trị.

 Quản trị đội ngũ bán hàng: Giám đốc bán hàng khu vực

cũng phải thực hiện các nhiệm vụ giống như bất kỳ giám đốc nào khác baogồm việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra Sự thi hành đúng đắnnhững nhiệm vụ này sẽ dẫn các kết quả hoạt động tốt hơn cả cho giám đốc vàcác nhân viên trong đội ngũ chào hàng

Giám đốc chào hàng và các nhân viên cùng tồn tại trong mối quan hệtương hỗ Vì những giám đốc thường được đánh giá trên cơ sở hoạt động củakhu vực nên thành công của một giám đốc, trong đa số trường hợp, tuỳ thuộcvào thành công của nhân viên chào hàng Tương tự, những nhân viên chàohàng dựa vào giám đốc để được họ hỗ trợ tại nơi hoạt động cũng như đại diệncho quyền lợi của họ đối với cấp trên Để thành công cho cả giám đốc vànhân viên chào hàng phải hoạt động trong một nhóm

 Quản trị hành chính: Các giám đốc bán hàng khu vực ghi nhận

rằng trung bình họ sử dụng 24% thời gian vào nhiệm vụ hành chính Đối vớinhiều giám đốc, những nhiệm vụ này gồm: quản lý văn phòng khu vực Vănphòng khu vực chắc chắn sẽ có các thư ký giúp việc và trong một văn phònglớn hơn thì có thể gồm một số lĩnh vực khác từ việc quản lý hệ thống máytính cho đến vấn đề xe cộ và kho bãi Các trách nhiệm quản lý hành chínhbuộc người quản lý phải tham gia vào những nhiệm vụ như lưu trữ hồ sơ, viếtbáo cáo và quản lý nhân viên văn phòng Những nhiệm vụ này rất quan trọng.Tuy nhiên tinh thần và sự gắn bó của nhân viên văn phòng với nhân viên chàohàng và khách hàng trong khu vực bán hàng thành công và kém thành côngthì có thể khác nhau

 Tiếp thị: Các trách nhiệm và hoạt động tiếp thị của giám đốc

cũng tuỳ thuộc từng công ty và từng ngành Trong những công ty sản xuấthàng tiêu dùng bán các sản phẩm trọn gói thì giám đốc và nhân viên chàohàng phát triển các chiến dịch tiếp thị sâu rộng đến khách hàng Trong nhữngtrường hợp khác, những nhiệm vụ tiếp thị của giám đốc giới hạn việc thu thậpthông tin và dự đoán doanh số

Trong nhiều công ty, đội ngũ chào hàng vừa được xem như một nguồncung cấp thông tin vừa là một cách để thu thập thông tin Tuy nhiên, nhiềunghiên cứu đã chỉ rõ rằng những nhân viên chào hàng không thích và cũngkhông thông thạo các nhiệm vụ này những các giám đốc phải thấy rằng chúngphải được tiến hành

1.2 Mô hình tổ chức lực lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất giữa công ty và thịtrường Lực lượng bán hàng bao gồm có ba bộ phận sau:

1.2.1 Lực lượng bán hàng của công ty:

Lực lượng bán hàng của công ty gồm tất cả những nhân viên cótrách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng Lực lượng này chia thành 2loại: bên trong và bên ngoài

 Lực lượng bán hàng bên trong (tại chỗ): Lực lượng này thường tập

trung ở một cơ sở, văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông quađiện thoại Từng cá nhân nhân viên bán hàng hiếm khi tiếp xúc trực tiếp vớikhách hàng Loại lực lượng bán hàng này có thể được dùng như lực lượngchính yếu của công ty hoặc là lực lượng hỗ trợ cho lực lượng bán hàng hoạtđộng bên ngoài công ty

 Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài công ty: Lực lượng này

được trải ra theo vùng địa lý Để lực lượng bán hàng này đạt hiệu quả cao thìđiều kiện cần có là trong vùng lãnh thổ ấy phải có một lượng khách hàng đủlớn Người đại diện bán hàng này phải có trách nhiệm bán hàng hoặc cungứng dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách hàng, thông thường tạiđịa bàn kinh doanh của khách hàng Ngoại trừ hoạt động bán lẻ, đa số lựclượng bán hàng hoạt động ở bên ngoài

1.2.2 Đại lý theo hợp đồng:

Loại đại lý theo hợp đồng phổ biến nhất là Đại diện nhà sản xuât,

họ là những cá nhân, hiệp hội, hội buôn hành động độc lập đại diện cho 2 haynhiều nhà sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ trong một vùng lãnh thổ quy định,hưởng hoa hồng đại lý và kinh doanh những mặt hàng có liên quan với nhau

về ngành hàng những thường không mang tính cạnh tranh với nhau Nhữngđại lý độc lập này thường gọi là đại lý hoa hồng, đại lý tiêu thụ hay đại lý bánhàng, hay môi giới

1.2.3 Lực lượng bán hàng hỗn hợp:

Công ty có thể sử dụng nhiều loại lực lượng bán hàng để chiếm lĩnh thịtrường Công ty có thể sử dụng hỗn hợp lực lượng bán hàng của công ty vàmạng lưới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau

1.3 Nội dung quản trị lực lượng bán hàng của doanh nghiệp

1.3.1.Tổ chức lực lượng bán hàng

- Lựa chọn kênh phân phối

Trước khi giám đốc bán hàng của công ty quyết định lựa chọn, phâncông nhiệm vụ cho lực lượng bán hàng cụ thể, họ phải xác định được rõ họ sẽtham dự trực tiếp hay gián tiếp vào thị trường Hình 1-1, thể hiện ba phương

án phân phối khác nhau

-Kênh phân phối trực tiếp: Theo cấu trúc này, công ty thiết lập nhữngquan hệ trực tiếp với khách hàng hiện tại cũng như tiềm năng thông qua lựclượng bán hàng của các đại lý hoặc của chính công ty Thông thường nhữngmối quan hệ ấy được hình thành từ những giao dịch trực tiếp (gặp gỡ) giữanhững đại diện bán hàng ngoài văn phòng công ty với khách hàng Tuy vậyđôi khi giao dịch này cũng có thể được bổ sung, hỗ trợ từ lực lượng bán hàngbên trong văn phòng công ty, chủ yếu thông qua thư tín và điện thoại.

Hình 1-1: Những phương án kênh phân phối

Nguồn: NXB tổng hợp TP.HCM, 2008

-Kênh phân phối trực tiếp: Theo cấu trúc này, công ty thiết lập nhữngquan hệ trực tiếp với khách hàng hiện tại cũng như tiềm năng thông qua lựclượng bán hàng của các đại lý hoặc của chính công ty Thông thường nhữngmối quan hệ ấy được hình thành từ những giao dịch trực tiếp (gặp gỡ) giữa

Công ty

lượng bán hàng của Công ty

Khách hàng

Lực lượng bán hàng của Công ty

Lực lượng bán hàng của công ty

Khách hàng Khách hàng Khách hàng

trung gian khác

những đại diện bán hàng ngoài văn phòng công ty với khách hàng Tuy vậyđôi khi giao dịch này cũng có thể được bổ sung, hỗ trợ từ lực lượng bán hàngbên trong văn phòng công ty, chủ yếu thông qua thư tín và điện thoại.

- Kênh phân phối gián tiếp: kênh phân phối gián tiếp sử dụng một hoặcnhiều trung gian giữa những nhà sản xuất hoặc người tiêu thụ Nó có thể dùngnhư một cách phân phối chính yếu hoặc bổ sung hỗ trợ cho kênh phân phốitrực tiếp Kênh phân phối gián tiếp thường được dùng khi lực lượng bán hàngtrực tiếp gặp khá khăn trong việc tiếp cận, xâm nhập thị trường Ngoài việcxâm nhập thị trường, hệ thống phân phối này còn cung cấp những dịch vụkhác như dự trữ cho nhà sản xuất, phân phối, những hoạt động hỗ trợ bánhàng khác mà sản xuất như IBM, Honeywell và 3m tuyển dụng và đào tạo lựclượng bán hàng ngoài công ty để xử lý những yêu cầu về phân phối gián tiếp,thông qua trung gian

Kênh phân phối hỗn hợp: Một công ty có thể có được một sơ đồ phânphối hỗn hợp, với một số khách hàng này được phục vụ qua kênh phân phốitrực tiếp, một số khách hàng khác lại qua kênh phân phối gián tiếp Trongthực tế, rất hiếm có những công ty chỉ dùng một kênh phân phối Họ phải sửdụng những kênh phân phối hỗn hợp là do công ty phải phục vụ trên nhữngthị trường khác nhau với những đặc tính kinh tế và marketing khác nhau Việc

sử dụng những kênh phân phối hỗn hợp đã tạo nên sự hoà hợp giữa những lợiđiểm của từng loại kênh phân phối với những đòi hỏi của từng thị trường cụ thể

- Lựa chọn cơ cấu tổ chức:

Cơ cấu tổ chức bán hàng là sự phân bổ, sắp xếp nhân sự bán hàng mộtcách hợp lý căn cứ vào khả năng, kinh nghiệm, tính cách nhân viên để thựchiện chiến lược bán hàng hiệu quả nhằm mang lại lợi ích tối đa cho công ty

Cơ cấu tổ chức bán hàng được thể hiện qua sơ đồ tổ chức bán hàng Một công

ty kinh doanh, cho dù là hoạt động trong lĩnh vực nào nếu có bán hàng thì

phải có cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức có thể được biểu hiện ra bên ngoàithông qua các sơ đồ, tuy nhiên, cũng có những cơ cấu tổ chức được hiểungầm Ngày nay, một công ty muốn kinh doanh theo hướng chuyên nghiệpnghĩa là kinh doanh theo những chiến lược rõ ràng, có sứ mạng, mục tiêu cụthể thì cơ cấu bán hàng phải được thể hiện bằng các sơ đồ tổ chức bán hàng

để mọi người hiểu và hành động Một cơ cấu tổ chức bán hàng hợp lý sẽ giúpcho công ty phát huy tối đa các nguồn lực thông qua việc sử dụng đúngngười, đúng việc, sử dụng các phương tiện đúng nhiệm vụ, đúng yêu cầunhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra, từ đó giúp cho công ty phát triển ổnđịnh và ngày càng thành công hơn trên thương trường Bên cạnh đó, một sốyếu tố làm cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức bán hàng hợp lý như: Chiến lượcbán hàng, đặc điểm kênh phân phối, đặc tính của sản phẩm, quy mô doanhnghiệp, khách hàng hiện tại và tiềm năng…

Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý: Trong cơ cấu tổ chức dạng này, mỗinhân viên chỉ làm việc trong một địa bàn riêng biệt Nhân viên đóng vai tròđại diện công ty kinh doanh tất cả các sản phẩm cho tất cả các đối tượngkhách hàng tại địa bàn được giao

- Ưu điểm: Chi phí đi lại ít, xác định rõ trách nhiệm nhân viên bán

hàng trên địa bàn và khuyến khích được nhân viên phát triển các quan hệ cánhân với các đối tác trong địa bàn

- Nhược điểm: Khó đạt được sự thống nhất từ trên xuống, đòi hỏi

phải có nhiều quản trị viên bán hàng giỏi tại khu vực đồng thời việc đưa racác quyết định và kiểm tra thực hiện khó khăn

Dạng cơ cấu này được áp dụng tại các công ty có quy mô kinhdoanh lớn, bán hàng trên phạm vi trải dài theo vị trí địa lý Hiện nay phần lớncác công ty kinh doanh có quy mô lớn vận dụng một cách trực tiếp hay giántiếp dạng cơ cấu tổ chức này Sơ đồ dạng cơ cấu này như sau:

Hình 1-2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý

Nguồn: NXB Tổng hợp TP.HCM, 2008

Cơ cấu tổ chức dựa trên sản phẩm: Trong cơ cấu tổ chức theo sảnphẩm đòi hỏi nhân viên bán hàng phải có chuyên môn, kinh nghiệm cao.Nhân viên bán hàng chỉ được bán các sản phẩm trong nhóm được giao cho tất

cả các địa bàn với tất cả các khách hàng có nhu cầu

- Ưu điểm: Các bộ phận phối hợp được thuận lợi, hoạt động kinh

doanh linh hoạt, các quy định về trách nhiệm, khen thưởng dể dàng

- Nhược điểm: Tốn nhiều chi phí trả lương nhân viên và tạo cảm

giác làm việc không ổn định

Dạng cơ cấu này được áp dụng tại những công ty kinh doanh cácsản phẩm có tính kỹ thuật cao, phức tạp ( sản phẩm công nghiệp ) như kinhdoanh thiết bị công nghiệp, các công nghệ mới hay kinh doanh cùng lúc nhiềusản phẩm…

Giám đốc bán hàng cả nước

Cấp quản lý tỉnh, thành

Cấp quản lý quận, huyện

Cấp quản lý vùng miền

Cấp quản lý tỉnh, thành

Cấp quản lý quận, huyện

Hình 1-3 biểu diễn cơ cấu tổ chức theo sản phẩm

Trong nhiều công ty, lực lượng bán hàng vừa được kết hợp tổ chức theo

cơ cấu sản phẩm, vừa được tổ chức theo vùng địa lý, để đảm bảo chiếm lĩnhthị trường

Nhược điểm của cơ cấu tổ chức này là sự tranh giành về nguồn lực, nguy

cơ kém hiệu quả trong toàn doanh nghiệp

Hình 1-3: Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm

Nguồn: NXB Tổng hợp TP.HCM,2008

Cơ cấu tổ chức theo khách hàng: Đặc điểm của dạng cơ cấu này lànhân viên chỉ bán hàng theo những nhóm khách hàng nhất định, đồng thời đạidiện bán hàng phải am hiểu khách hàng Mặt khác, do địa bàn hoạt động rộngnên nhân viên bán hàng phải di chuyển nhiều Trong cơ cấu tổ chức dạng này

có thể dùng những chuyên gia chyên ngành để bán hàng

Giám đốc bán hàng toàn quốc

Cấp quản lý toàn quốc sản phẩm B

Cấp quản lý vùng, miền sản phẩm B

Cấp quản lý tỉnh, thành phố sản phẩm B

Cấp quản lý toàn quốc sản phẩm C

Cấp quản lý vùng, miền sản phẩm B

Cấp quản lý tỉnh, thành phố sản phẩm B

Cấp quản lý toàn quốc

Cơ cấu tổ chức hỗn hợp: Những công ty nào chuyên môn hoá lực lượngbán hàng của mình theo hướng sản phẩm hay theo hướng đặc thù của kháchhàng thường có cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng theo lãnh thổ địa lý cóchuyên môn hoá theo hai hướng này Về cơ bản, một cơ cấu tổ chức hỗn hợp

là nỗ lực nhằm tận dụng cả hướng chuyên môn hoá theo khách hàng hoặctheo sản phẩm một cách có hiệu quả, tận dụng những lợi điểm về quản lý củaloại cơ cấu tổ chức theo lãnh thổ địa lý

1.3.2.Tuyển dụng, đào tạo lực lượng bán hàng

1.3.2.1 Tuyển dụng lực lượng bán hàng

*Xác định nhu cầu

Phòng bán hàng sẽ nhận dạng nhu cầu tuyển dụng nhân viên bán hàngthông qua: Phân tích tình hình phát triển mở rộng thị trường, mục tiêu tăngthêm các kênh bán hàng mới hay do thay đổi chiến lược bán hàng hoặc bù đắpvào các chỗ trống do nhân viên nghỉ hoặc chuyển việc

*Mô tả công việc và tiêu chuẩn ứng viên

Phòng bán hàng sẽ mô tả công việc của những vị trí dự định tuyểndụng Mỗi vị trí sẽ có những tiêu chuẩn chi tiết khác nhau nhưng đều cóchung những nội dung xoanh quanh:

- Trình độ: Mỗi vị trí đòi hỏi trình độ khác nhau, tuy nhiên không

phải cứ có trình độ cao là tốt Ví dụ: nếu tuyển nhân viên bán hàng với đặcthù công việc là tiếp xúc các cửa hàng trên các tuyến đường thì ứng viên cótrình độ đại học sẽ rất khó giữ họ làm việc lâu dài nếu không có sự thăng tiến

- Kinh nghiệm: Kinh nghiệm thể hiện qua thời gian công tác, tuy

nhiên phải căn cứ vào quy mô của những công ty đã trải qua Thực tế chothấy nếu một ứng viên có kinh nghiệm 5 năm làm trưởng phòng bán hàng tại

một công ty nhỏ thì chưa thể kết luận người đó có kinh nghiệm hơn một ứngviên có kinh nghiệm 3 năm tại một tập đoàn đa quốc gia hay một công ty cóquy mô lớn.

- Kỹ năng: Tuỳ mỗi vị trí đòi hỏi các kỹ năng khác nhau nhưng

ngoài những kỹ năng đặc thù cần phải có các kỹ năng chung như: kỹ năng sửdụng máy tính, kỹ năng soạn thảo văn bản, kỹ năng trình bày, kỹ năng xử lýtình huống…

- Hành vi ứng xử: Hành vi ứng xử thể hiện qua cách thức quan hệ

và khả năng gây thiện cảm với mọi người Điều này rất cần thiết để nhân viênhoà nhập vào môi trường làm việc mới

- Sở thích: Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến khả năng làm việc lâu

dài cho công ty cũng như hiệu quả làm việc Một người nếu có sở thích làmviệc liên quan đến giao tiếp mà tuyển vào làm công việc văn phòng thì khảnăng người này xin chuyển công việc là rất cao

* Thông báo tuyển dụng

Phòng nhân sự sẽ tiến hành thông báo tuyển dụng Trong thông báotuyển dụng cần giới thiệu khái quát về công ty, ghi rõ chức danh tuyển, địađiểm nộp hồ sơ, thời gian nộp, địa điểm làm việc, các chế độ phúc lợi ngoàilương và những giấy tờ mà ứng viên phải nộp Riêng về lương, thông báo rõvới các vị trí cấp thấp còn đối với các vị trí cấp cao không nên đề cập đến mà

có sự thoả thuận riêng

*Nhận hồ sơ

Phòng nhân sự sau khi nhận hồ sơ sẽ để riêng theo từng vị trí dựtuyển và theo thứ tự thời gian nhận Bên cạnh đó, cần lập danh sách ứng viênvào máy tính để dễ dàng quản lý

*Đánh giá sơ bộ

Phòng nhân sự đánh giá sơ bộ ứng viên để gạn lọc các ứng viênchưa phù hợp Việc đánh giá sơ bộ có thể thông qua các giấy tờ mà ứng viênnộp hoặc mời ứng viên đến công ty để phỏng vấn sơ bộ

*Mời phỏng vấn

Tuỳ mỗi công ty có thể phỏng vấn một hoặc nhiều lần Phòng nhân

sự sau khi xếp đặt người tham gia phỏng vấn sẽ mời ứng viên đến phỏng vấn.Tuy nhiên, cần tránh trường hợp phỏng vấn trùng lặp ( nội dung và đốitượng ), đặc biệt phải bố trí người phỏng vấn phù hợp

*Thông báo trúng tuyển và hẹn ngày làm việc

Thông báo trúng tuyển là một khâu không thể thiếu và có ảnh hưởngrất lớn đến tâm lý của nhân viên khi làm việc Phòng nhân sự có thể thôngbáo qua điện thoại hay gửi thư thông báo, đồng thời hẹn người trúng tuyểnđến ký hợp đồng Trong hợp đồng có các nội dung như: vị trí công tác, ngàylàm việc, chế độ lương và phúc lợi Bên cạnh đó, công ty nên có một bảng mô

tả công việc đính kèm với hợp đồng nhận việc

*Bố trí chỗ ngồi và chuẩn bị vật dụng cần thiết

Đây cũng là một bước hết sức quan trọng ảnh hưởng đến tâm lý làm việccủa nhân viên Một sự chuẩn bị chu đáo đồng nghĩa với việc thể hiện sự trântrọng của công ty với nhân viên mới và cũng thể hiện sự chuyên nghiệp tronglàm việc

1.3.2.2 Đào tạo và huấn luyện

Đào tạo nhân viên là một công việc hết sức quan trọng trong mọi tổchức Đào tạo nhân viên để nhân viên làm được việc, đào tạo để cải thiện hiệuquả làm việc, đào tạo để thuyên chuyển nhân viên cho vị trí mới, đào tạo đểgiao nhiệm vụ quan trọng hơn - thăng cấp…

*Phân tích nhu cầu đào tạo

Công ty tiến hành đào tạo trong các trường hợp khi tuyển dụng nhânviên mới hay khi thuyên chuyển nhân viên sang bộ phận mới hoặc khi có sảnphẩm mới, có định hướng chiến lược kinh doanh mới, có thị trường mới hoặc

có các chính sách mới hay quy chế mới Ngoài ra, khi hiệu quả làm việc củanhân viên chưa cao hay nhân viên chưa đáp ứng một số yêu cầu nhất địnhcũng sẽ tiến hành tổ chức đào tạo

*Nội dung đào tạo

Nội dung đào tạo bao gồm các vấn đề về kiến thức sản phẩm, các kỹnăng tác nghiệp bán hàng, các kỹ năng quản lý bán hàng, thông tin công ty,kiến thức về thị trường, các chính sách của công ty, các định hướng chiếnlược có liên quan

Một số kỹ năng cần trang bị cho nhân viên bán hàng

- Kỹ năng quản lý địa bàn

- Kỹ năng quản lý thời gian

- Kỹ năng giao tiếp

- Kỹ năng sử dụng máy tính

- Kỹ năng trưng bày sản phẩm

Một số kỹ năng cần trang bị cho cấp quản trị viên

- Kỹ năng quản lý mục tiêu

- Đào tạo tại công ty ( tập trung ): Đối với một số công ty có quy

mô lớn khi muốn đào tạo nhân viên họ có thể đào tạo ngay tại công ty mình.Loại hình công ty này sẽ có bộ phận chuyên đào tạo, họ có thể thuê chuyêngia bên ngoài hoặc có người trực tiếp của công ty đào tạo Sử dụng hình thứcnày có thể tiết kiệm được đáng kể chi phí đào tạo, ví dụ điển hình có thể kểđến một số ngân hàng tại Việt nam thực hiện việc đó Khi tuyển nhân viên thì

họ được công ty đào tạo khoảng 2 tháng về nghiệp vụ cũng như các kỹ năngsau đó mới làm việc

- Đào tạo tại trung tâm: Hình thức đào tạo này là gửi nhân viên đến

những trung tâm chuyên về đào tạo, ở đó họ có đội ngũ đào tạo chuyênnghiệp Nhưng hình thức này thì công ty phải bỏ ra một khoản chi phí lớn đểđào tạo nhân viên

- Đào tạo qua làm việc: Một số công ty khác lại áp dụng hình thức

đào tạo khác là vừa làm việc, vừa đào tạo Sử dụng đội ngũ nhân viên đanglàm việc để trực tiếp hướng dẫn cho những nhân viên mới Áp dụng hình thứcnày thì công ty có thể không mất chi phí đào tạo nhưng có thể đào tạo sẽkhông chuyên nghiệp mà chỉ mang tính học cách làm việc do đó sẽ hạn chếkhi làm việc

 Chuyên gia đào tạo

- Chuyên gia của công ty: Là những người làm việc tại công ty, với

nhiệm vụ duy nhất là đào tạo các nhân viên mới để làm việc

- Chuyên gia thuê ngoài: Đây là những người ở nhiều bộ phận

cũng như nơi làm việc khác nhau, mỗi người có một kỹ năng riêng biệt Khicông ty có nhu cầu sẽ thuê họ về công ty để đào tạo cho nhân viên mới

- Nhân viên bán hàng nhiều kinh nghiệm: Sử dụng đội ngũ bán hàng

nhiều kinh nghiệm tại công ty để đào tạo cho những nhân viên mới

1.3.3.Kiểm tra, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng

- Quá trình đánh giá có thể cải thiện mối quan hệ giữa giám đốc và

nhân viên bán hàng

- Vai trò của giám đốc như là một người chỉ huy có thể được tăngcường Điều khiển một cuộc đánh giá chuyên môn, nhấn mạnh uy tín củagiám đốc bán hàng như một nhà giám sát hiệu quả

- Sự thắt chặt quan hệ giữa giám đốc và nhân viên có thể được nhấnmạnh Các ưu điểm và nhược điểm và nhấn mạnh các ưu điểm Các kế hoạch

và chiến lược để thi hành được đề ra, những lời hứa trao đổi tính toán thờigian và các nền tảng được đặt ra để thừa nhận các kết quả

- Trên thực tế, một nguyên nhân quan trọng đối với giám đốc bánhàng để bỏ thì giờ với nhân viên là đánh giá nhân viên, điều chỉnh sai sót vàgiú đỡ họ làm việc tốt hơn

1.3.3.2 Các tiêu chuẩn đánh giá.

Việc tổ chức đánh giá thực hiện về lực lượng bán hàng có thể được xácđịnh bởi kết quả hoặc hành vi của nhân viên bán hàng

* Các đơn vị đo lường kết quả

Các đơn vị đo lường kết quả là các tiêu chuẩn được sử dụng một cáchthường xuyên nhất, thậm chí cả khi tổ chức áp dụng các đơn vị đo lường hành

vi cư xử Các đơn vị này thường được sử dụng vì chúng được tính toán rấtđơn giản, chúng quan trọng đối với hãng và tương đối dễ dàng liên hệ tớitrách nhiệm bán hàng của một người Hơn nữa, một số tình huống bán hàng làthời kỳ ngắn hạn cần thiết, tập trung vào bán hàng ngay tức thì mà trong đócác nhân viên bán hàng có ít hoặc không có cơ hội hoạt động quản trị Trongcác tình huống này các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện cần phải dựa trên kếtquả một cách đơn giản Dưới đây là một số đơn vị đo lường kế quả

- Đơn vị đo trực tiếp

+ Doanh số bán hàng bằng tiền hoặc bằng đơn vị

+ Doanh số bán cho khách hàng mới

+ Tổng doanh số bán theo khách hàng

+ Tổng doanh số bán theo sản phẩm

+ Lợi nhuận

+ Số khách hàng mới

 Các đơn vị đo lường hành vi cư xử.

Sử dụng hành vi đo hành vi cư xử, cho phép giám đốc bán hàng tập trungvào cải thiện các hành vi cư xử của nhân viên nào mà các nhà quản trị cảmthấy phải tăng thực hiện Các chỉ tiêu đo hành vi cư xử được áp dụng trongtình huống bán hàng khi không cần kiểm soát trực tiếp sự thực hiện kết quảcủa nhân viên bán hàng như số lượng bán ra hay lợi nhuận Hệ thống dựa trênhành vi cư xử này có thể cung cấp cho giám đốc cơ hội kiểm soát cả các hành

vi cư xử trực tiếp của nhân viên Ví dụ, nếu trong chính sách của công ty cóquan hệ lâu dài với khách hàng bằng cung cấp dịch vụ, thì sau đó đòi hỏi nhânviên bán hàng tiến hành nói chuyện về dịch vụ Chính hệ thống này cũng chogiám đốc cơ hội bù đắp sự không công bằng trong thưởng theo kết quả bánhàng Ví dụ, nếu một khách hàng lớn ngừng kinh doanh trong lĩnh vực củamột nhân viên nào đó, theo hệ thống đo kết quả nhân viên này có thể đượcphạt nặng Theo hệ thống đo hành vi cư xử của nhân viên này có thể đượcthưởng do hành vi cư xử liên quan tới sự cố gắng bù đắp phần mất đi Dướiđây là các chỉ tiêu dùng để đo hành vi cư xử của nhân viên bán hàng

- Số lần viếng thăm khách hàng

- Các buổi hội thảo

- Số lượng và chất lượng thông tin thu thập được

- Hoạt động giao tiếp (thư từ, điện thoại…)

- Số ngày làm việc

Các chỉ tiêu này phản ánh lượng lao động mà nhân viên đầu tư vào khuvực Nhiều giám đốc bán hàng coi những chỉ tiêu này để xem nhân viên đanglàm việc tích cực như thế nào, khi đánh giá nhân viên bán hàng

1.3.3.3 Quá trình đánh giá

Quá trình đánh giá cá nhân người bán hàng là một trong những tráchnhiệm rất quan trọng của công tác quản trị lực lượng bán hàng Người giámđốc cần phải chuẩn bị cuộc gặp mặt cẩn thận, chỉ đào cuộc gặp mặt trực tiếpmột cách lành nghề và đảm bảo quá trình đánh giá được công bằng

 Chuẩn bị cho cuộc đánh giá

Chuẩn bị đánh giá đòi hỏi thời gian hợp lý và các số liệu có thể được ápdụng từ nhân viên cũng như giám đốc

- Xác định thời gian: Mặc dù đánh giá chính thức thể hiện hàng năm, tínhthường xuyên của đánh giá ở các công ty khác nhau thì khác nhau, phụ thuộcvào hai tiêu chuẩn: thời gian cần thiết để thực hiện đánh giá và thời gian cầnthiết để thi hành các kết quả đánh giá

- Thời gian cần thiết để đánh giá: Quá trình đánh giá càng rộng, thì thờigian thực hiện cần thiết càng nhiều Ví dụ, một hãng điện tử cần 60 ngày thuthập các số liệu về lực lượng bán hàng và từ một đến ba ngày để các giám đốc

đi thăm và gặp gỡ từng nhân viên, viết báo cáo đánh giá về họ Như vậy, sốngày tối thiểu để thực hiện đánh giá ở hãng này là 63 ngày Bản chất sâu xacủa đánh giá nhân viên của hãng này chỉ ra rằng nó xảy ra ít nhất một lần mộtnăm Mặt khác, công ty, các nhân viên bán hàng và giám đốc sẽ bị lôi cuốnvào phần lớn thời gian đánh giá cũng như thời gian xử lý kết quả

Thời gian cần thiết để thi hành: Một trong các kết quả quan trọng củaquá trình đánh giá là kế hoạch hành động thống nhất được nêu ra cho từngnhân viên nhằm củng cố ưu điểm và sửa chữa nhược điểm Ví dụ, nếu mộtnhân viên kém trong bán sản phẩm và loại sản phẩm mới không được bán ratrong 4 tháng, thì giám đốc cần phải chuẩn bị cho nhân viên này bán sảnphẩm mới, chờ đợi hướng dẫn và sau đó làm việc với nhaâ viên về bán sảnphẩm này Chỉ sau khi quá trình đó được thực hiện đầy đủ mới có bất kỳ sựchỉ đạo đánh giá theo tiêu chuẩn đó (bán sản phẩm mới).

+ Chuẩn bị số liệu

Một quá trình đánh giá hiệu quả đòi hỏi một số lượng lớn các dữ kiện về

số liệu bán hàng bằng tiền, số lần và loại nói chuyện, đánh giá về cạnhtranh…Trách nhiệm của giám đốc là cung cấp các thông tin về số lần nóichuyện, tính cạnh tranh, đặc tính của khách hàng địa phương và sự chấp nhậncủa công ty ở từng khu vực

* Tiến hành đánh giá

Quá trình đánh giá nhân viên thực tế đòi hỏi suy nghĩ và chuẩn bị kỹ từ

cả hai phía: giám đốc bán hàng và nhân viên bán hàng

* Đảm bảo tính công bằng trong đánh giá

Các tổ chức và nhân viên đều quan tâm đến một hệ thống đánh giá, chínhxác và công bằng

- Công bằng về thủ tục: bao gồm năm yếu tố

+ Tập hợp tư liệu trước khi đánh giá và sử dụng chúng vào đánh giá.Giám đốc yêu cầu nhân viên cung cấp thêm bất kỳ thông tin nào trước cuộcgặp mặt để đánh giá

+ Đảm bảo chắc chắn quá trình đánh giá thể hiện sự giao tiếp hai chiềuchứ không phải chỉ có giám đốc nói với nhân viên cái gì đúng, cái gì sai.+ Tạo điều kiện cho nhân viên đặt câu hỏi

+ Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá tương ứng với công việc của nhân viênbán hàng Giám đốc cần phải bỏ thời gian ở hiện trường với nhân viên, làmviệc với nhân viên và chuẩn bị tinh thần để đánh giá Điều này rất quan trọngvới nhân viên bán hàng vì phần lớn thời gian của mình, nhân viên làm việcvới khách hàng.

+ Thường xuyên xây dựng các chuẩn mực chính xác và huấn luyện giámđốc sử dụng chúng chính xác nhằm giảm các sai sót và thành kiến trong đánh giá

- Công bằng về phân phối

+ Giám đốc bán hàng phải được huấn luyện về nghiệp vụ để thực hiệnthực sự các hoạt động đánh giá

+ Kết quả đánh giá phải được phản ánh trong chỉ đạo tiền lương, thưởng,

đề bạt hoặc một số vấn đề khác

+ Đánh giá phải chính xác: Các số liệu và kết quả thu được phải phản ánhchính xác hiện trạng từng khu vực và từng nhân viên trong cùng một mục tiêu.+ Đánh giá phải có ích cho cả hai bên, giám đốc và nhân viên Các kếtquả không phải chỉ giúp đỡ giám đốc tăng nhanh thực hiện và phát hiện cácnhân viên có uy tín, mà chúgn còn giúp nhân viên đạt được các mục đích cánhân

+ Đánh giá phải linh hoạt: Nó cần phù hợp với các thành phần tham giakhác nhau và điều kiện thị trường khác nhau

Các chương trinhg đánh giá ở mức độ chung có thể đề ra cho các khuvực bằng nhau về khả năng, khối lượng công việc, sức cạnh tranh và mức độ

hỗ trợ nâng cấp và phân phối chung Ví dụ, hai khu vực có thể có cùng khốilượng bán hàng tính bằng tiền và khả năng bằng tiền nhưng khác nhau lớnhơn về mức độ cạnh tranh So sánh kết quả trực tiếp việc thực hiện của nhânviên này với nhân viên khác có thể làm cao hoặc thấp hơn giá trị thực mộtcách tương đối

Các kinh nghiệm của nhân viên phù hợp với khu vực cũng rất khác nhau.Khi nhân viên trải qua kinh nghiệm và thể hiện năng lực, người này được cấtnhắc đến khu vực tốt hơn hoặc tới các khách hàng lớn hơn và tốt hơn Đó làthực tế quy luật ở công ty để có nhân viên tốt nhất ở những khu vực tốt nhất

và với những khách hàng tốt nhất Với thực tiễn này, so sánh khác nhau giữacác nhân viên rất khó khăn khi thiếu sự đánh giá chính xác các mặt theo khuvực

1.3.3.4 Xử lý kết quả đánh giá

Giám đốc bán hàng cần phải xem xét các kết quả mâu thuẫn nhau từ mỗitiêu chuẩn đo kết quả và hành vi cư xử, điều hoà chúng và đi tới một vài kếtluận về từng nhân viên bán hàng Tuy nhiên một số kết quả nghiên cứu chỉ rarằng giám đốc bán hàng xử lý thông tin khác nhau, phụ thuộc vào tính chấtriêng của họ Họ không chỉ làm nặng nề các khía cạnh đánh giá một cáchkhác biệt, mà có thể bỏ qua một vài thực chất Thực tế, trong khi tiến hành đềbạt, thuyên chuyển, hoàn thành và đưa ra các quyết định bù đắp, các giámđốc đã thay đổi sự quan trọng của thái độ phụ thuộc vào bản chất của quyếtđịnh Ví dụ, giám đốc đã phân công công việc năng hơn cho người thực hiện

ở giai đoạn hoàn thành và đề ra bù đắp cao hơn những gì họ làm trong mộtquyết định đề bạt hay thuyên chuyển

Có thể có ba loại hoạt động quản trị: thưởng, điều chỉnh hành vi và thảihồi Phụ thuộc vào kết quả đánh giá và giải thích của giám đốc về kết quả đó

mà người ta lựa chon hoạt động nào

- Thưởng: thưởng là khoản tiền trả cho việc thực hiện tốt và có thểdưới hình thức đề bạt, thuyên chuyển đến khu vực tốt hơn tăng thu nhập Khithưởng cũng là mối liên hệ giữa người thực hiện và thoả mãn, thì nhận thứccủa nhân viên về thưởng có liên quan đến sự thực hiện của họ và của các nhânviên khác mà nó có ảnh hưởng rõ rệt lên sự thoả mãn

- Hoạt động điều chỉnh: Một kết quả đánh giá thực hiện chính đáng

và không bất thường là khi nhân viên có một số lĩnh vực cần phải cải thiện

Đó là xem xét, phê bình một số hoạt động hoặc tính cách cá nhân của nhânviên Vấn đề điều chỉnh được chia ra làm hai phần: phần phê bình và giảiquyết vấn đề

+ Phê bình: quá trình phê bình nhân viên bán hàng muốn có tác dụngphải là một quá trình tế nhị Có ba phương pháp phê bình có hiệu quả Thứnhất, chỉ phê bình hành vi cư xử đặc biệt Phê bình chung như “ bạn chưa baogiờ chuẩn bị cho cuộc gặp gỡ bán hàng của chúgn ta” Phê bình đặc biệt hơn

“bạn không có chuẩn bị báo cáo lực lượng bán của bạn cho cuộc gặp mặttháng 10”, nêu rõ hoặ động và đuă ra một số căn cứ

Phương pháp thứ hai, sử dụng nhiều câu nghi vấn có thể Thay vì câudiễn giải “ Bạn không trả lời câu hỏi của tôi về đánh giá thị trường ở khu vựccủa ban” kém tác động hơn bằng: “ chúng tôi cần đánh giá của bạn để chúngtôi có thể thi hành các kế hoạch khu vực

Thứ ba, kết hợp phê bình với hướng dẫn cải thiện Lời phê bình như

“phần giới thiệu của anh ấy rất yếu”

+ Giải quyết vấn đề: Với mục đích điều chỉnh hoạt động cho có kết quả,

cả nhân viên và giám đốc đầu tiên phải đồng ý về vấn đề và cách giải quyết.Thứ hai, hoạt động điều chỉnh cần phải rõ ràng và được nhân viên hiểu vàchấp nhận Cuối cùng giám đốc và nhân viên thống nhất số liệu tài chính nhờ

đó đạt được các mục đích ở giữa

Ví dụ, nhân viên và giám đốc có thể thoả thuận rằng nhân viên đã khôngquán xuyến hết khu vực bán hàng và nguyên nhân là quản trị thời gian kém.Hoạt động điều chỉnh có thể cho nhân viên tiến hành hội thảo về quản trị thờigian Sau đó giám đốc sẽ gặp nhân viên để kiểm tra việc áp dụng các nguyêntắc đã học trong hội thảo Ở giai đoạn giải quyết nhân viên và giám đốc đầu

tiên thống nhất vấn đề là vùng thuộc khu vực bán hàng và giải pháp quản lýthời gian tốt hơn; nhân viên phải đưa thời gian của công ty vào chương trìnhquản lý thời gian, sau hội thảo quản lý thời gian giám đốc và nhân viên gặpnhau thoả thuận và đánh giá quá trình phân bổ nói chuyện, hình thành và thihành các kế hoạch đi lại ở khu vực.

- Sa thải: Sau khi đánh giá, một số tình huống có thể dẫn đến sự ra

đi của một nhân viên bán hàng gồm có: Nhân viên cảm thây không chịu đựngcông việc hơn nữa nhưng chưa thể tìm được chỗ làm khác; nhân viên có cácvấn đề riêng cần giải quyết mà chúng có ảnh hưởng nhiều đến sự thực hiệncủa họ, hoặc công việc kinh doanh thay đổi mà nhân viên không thể thay đổicùng với công việc được

Ở các công ty lớn, nhân viên bán hàng có vấn đề riêng có thể trình bàyvới phòng nhân sự để được khuyên bảo và giúp đỡ

1.3.4.Động viên khuyến khích lực lượng bán hàng

1.3.4.1 Tầm quan trọng của sự động viên, khuyến khích

Đội ngũ nhân viên bán hàng và doanh thu mà họ đem lại cũng giống nhưhuyết mạch của một doanh nghiệp Khi doanh thu tăng trưởng, mọi thứ sẽ tiếntriển theo màu hồng Ngược lại, khi doanh thu sụt giảm, doanh nghiệp sẽ bịbao trùm một màu xám xịt Vì vậy, điều quan trọng đối với bất kỳ một doanhnghiệp nào là làm thế nào để hiểu và động viên đội ngũ nhân viên bán hàng

để liên tục tăng doanh thu

- Đối với lực lượng bán hàng:

Từ triển vọng của các nhân viên bán hàng, kế hoạch động viên khuyếnkhích tài chính của công ty cung cấp thông tin thu nhập để thiết lập và đảmbảo một tiêu chuẩn sống, đối với nhân viên bán hàng bù đắp cũng là tái thunhập tinh thần

Đảm bảo tiêu chuẩn sống:

Các nhân viên bán hàng hi vọng có cơ hội kiếm thêm thu nhập để đảmbảo một tiêu chuẩn sống xứng đáng với khả năng và sức lực của họ Vì vây,công ty cần phải nhận thức rằng các mức độ thu nhập cần phải được hợp lý đểlàm cho nhân viên được thoả mãn Nếu các nhân viên không thể giữ đượcmức độ thoả mãn về thu nhập, họ sẽ tìm việc ở một nơi nào đó và khi đóa chuchuyển nhân viên là tốn kém đối với công ty

Thu nhập tinh thần: Các nhân viên bán hàng chú ý để được là nhữngngười hăng hái thi đua Mức độ thu nhập trở thành một cách để các nhân viêngiữ điểm ở một mức độ tốt mà họ đang có với các nhân viên khác ở trongcông ty và với các bạn và người quen của họ Thu nhập của họ cho phép họphô bày thành công với đồng nghiệp và bạn bè Thu nhập cũng trở thành tiêuchuẩn so sánh được các nhân viên sử dụng để đánh giá tính công bằng

- Đối với công ty

+ Hỗ trợ thi hành các chiến lược và mục tiêu của công ty

+ Động viên các nhân viên trở nên sống tốt hơn

+Giảm chu chuyển lao động

1.3.4.2 Những yêu cầu cần thiết cho một kế hoạch động viên, khuyến khích tốt.

Một trong những cách làm khá hiệu quả để động viên các nhân viên bánhàng là thực hiện một chương trình khuyến khích Tuy nhiên, việc thiết kếmột chương trình khuyến khích không đơn giản như việc xác định các chỉtiêu Thông thường, khi các nhân viên bán hàng đạt được các chỉ tiêu, họ sẽnhận được phần thưởng bằng tiền, nhưng tiền lại chưa chắc là mối quan tâmhàng đầu của chính họ Vì vậy, ngoài yếu tố vật chất, doanh nghiệp cần phảitìm hiểu xem các nhân viên bán hàng mong muốn đạt được điều gì khác(chẳng hạn họ có thể muốn trở thành người bán hàng có doanh số cao nhấthay phá kỷ lục bán hàng cá nhân) để từ đó xây dựng một chương trình khuyếnkhích phù hợp

Một chương trình khuyến khích tốt phải hội đủ ba yếu tố: hiểu được,đánh giá được và thực hiện được Nếu không hội đủ ba yếu tố này, mộtchương trình khuyến khích rất có thể bị phản tác dụng Chủ doanh nghiệp haygiám đốc bán hàng phải là người có trách nhiệm làm rõ các điều kiện củachương trình khuyến khích, thể hiện rõ bằng văn bản và thông báo đến tất cảcác nhân viên bán hàng Nên tổ chức một cuộc họp để thông báo, giải thíchvới tất cả các nhân viên bán hàng về chương trình khuyến khích.

Tiếp theo, chỉ nên thưởng cho những nhân viên bán hàng có thành tích

có thể đánh giá được Nếu lấy lợi nhuận làm chỉ tiêu để đánh giá, nên sử dụngtổng lợi nhuận thay vì lợi nhuận ròng

Cụ thể có tám yêu cầu cần thiết mà các công ty phải chú ý đáp ứng như sau:Một là, chiến lược hỗ trợ chung và các mục tiêu: Chiến lược chung làhướng tới đáp ứng các thông số để xác định phương hướng của kế hoạch USB

và các hoạt động Kế hoạch bù đắp lực lượng bán hàng được bổ sung vào kếhoạch chung và phải làm cho phù hợp với nó Các kế hoạch bù đắp cho dùđược thiết lập tốt như thế nào, có thể vận động lầm lẫn một cách vô ý thức đốivới chiến lược và các mục tiêu của công ty Ví dụ, một công ty có nhiều danhmục sản phẩm đặc trưng và có những giới hạn lợi nhuận khác nhau và thậmchí sản xuất và phân phối đòi hỏi cho từng loại khác nhau Nếu hệ thống bùđắp của công ty chi trả hoa hồng dựa vào tổng doanh số bán, sau đó các nhânviên bán hàng có thể đạt được hạn ngạch của họ và đảm bảo các mức bù đắpcủa họ không phụ thuộc vào lợi nhuận mà họ tạo ra cho công ty Đó là sự mấtcân đối rõ ràng giữa mục tiêu lợi nhuận chung và hướng động viên của kếhoạch bù đắp bán hàng Cái gì là giải pháp?

Một giải pháp là có một hệ thống quản lý các tỷ lệ hoa hồng khác nhaucho các sản phẩm khác nhau Tỷ lệ cao hơn có thể được áp dụng cho các sản

phẩm có giới hạn tổng doanh số cao hơn, cho các sản phẩm khó bán hơn,hoặc cho các sản phẩm cần nhiều thời gian để bán Ví dụ, một nhà bán sỉthuốc tây có hoa hồng tương đối thấp trên số bán ra dễ dàng, nhưng có mộthoa hồng cao hơn nhiều trên sản phẩm bán chậm hơn.

Hai là, sự công bằng: Một kế hoạch động viên, khuyến khích phải đượccân bằng cho cả hai (công ty và nhân viên) Khi việc bù đắp là một chi phícủa công ty, công ty phải tạo ra giá trị công bằng cho nó Đối với các nhânviên bán hàng, các sự khác biệt về bù đắp cần dựa trên cái mà họ kiểm soát,chứ không phải là chức năng của bên ngoài Ví dụ, một nhà bán sỉ hàng hoá

đã thay đổi đáng kể phần khuyến khích của kế hoạch bù đắp của họ khi pháthiện ra rằng ở một số khu vực, nó là người cung cấp độc nhất của 90% cáckhách hàng Khi các nhân viên bán hàng ở khu vực này không có cơ hội kiếmthêm thu nhập từ tăng doanh thu bán hoặc thu nhận các khách hàng mới, họ

đã có phần thiệt thòi hơn so với các nhân viên ở những khu vực có thị phầnthấp hơn

Ba là, động viên: Một trong các dạng động viên là tiền và một kế hoạch

bù đắp được xây dựng tốt sẽ động viên các nhân viên hoàn thành các mụcđích riêng của họ cũng như thời gian đối với việc công ty đạt các mục đíchcủa mình

Bốn là, kiểm soát: Một kế hoạch kiểm soát tốt, sẽ tăng cường chứ khôngphải loại ra, sự giám sát của giám đốc cơ sở và quan hệ với lãnh đạo của lựclượng bán hàng Kế hoạch bù đắp như vậy có thể trực tiếp góp phần vào chứcnăng kiểm soát các hoạt động của nhân viên của giám đốc mà không đòi hỏigiám đốc phải xem xét họ theo nghĩa đen Mặt khác, một công ty phải thậntrọng trong việc phát triển các kế hoạch bù đắp mà chúng cho phép các nhânviên bán hàng cơ sở rằng họ có thể làm sai các phương hướng quản trị

Năm là, cạnh tranh: Một kế hoạch bù đắp cần phải cung cấp cho nhânviên có thu nhập, cạnh tranh với những gì mà nhân viên bán hàng kiếm được,hoặc không thoả mãn và tuần hoàn lao động gần như chắc chắn xảy ra Để tácđộng và giữ một lực lượng bán hàng chất lượng cao, có hiệu quả họ cần phảiđược trả những gì xứng đáng với khả năng và đóng góp của họ.

Sáu là, rõ ràng và đơn giản: một câu châm ngôn cũ nhưng hoàn toànđúng là càng tổng hợp một hệ thống càn có nhiều chỗ yếu dễ bị phá vỡ và thấtbại Một kế hoạch cũng có thể quá tổng hợp, với các tỷ lệ hoa hồng cho cácsản phẩm khác nhau, các tầng lớp khách hàng khác nhau, các thời gian củanăm và các điều kiện thanh toán Kết quả là những hiểu lầm, dự đoán vàkhông chắc chắn hướng tới sự lôi cuốn và giảm thiểu sự tham gia Tuy nhiên,

kế hoạch bù đắp cần phải càng đơn giản và dễ hiểu khi có thể Với mục đíchlàm cho đơn giản, số lượng các mục tiêu cần phải giữ ở mức thấp nhất

Bảy là, đúng lúc và chính xác: Một kế hoạch bù đắp sự phụ thuộc nhiềuvào các khuyến khích là tác động tới tính đúng lúc và chính xác của cáckhoản chi khuyến khích Chính các khoản chi trả phải được thi hành ngay khi

có thể từ khi chúng đã được tạo ra Điều này làm tăng giá trị của chúng, bởi vìchúng liên quan ngay tức thì với kết quả mà nó đưa tới sự thanh toán Chúngcũng cần phải chính xác để nhấn mạnh lòng tin của nhân viên vào công ty vàphương pháp mà công ty tiến hành

Tám là, đảm bảo tính linh hoạt: Mục tiêu của kế hoạch bù đắp là tăng sốlượng và chất lượng sức lao động đã được sắp đặt, sau đó vấn đề đối với công

ty là xác định các nhân viên nào nhạy cảm với thay đổi trong kế hoạch Thứhai, nó có thể được thiết kế các loại khả năng cho những nhân viên nhạy cảmhơn với những kích thích khác Thứ ba, các tình huống thị trường khác nhau

và chúng làm thay đổi

1.4 Kinh nghiệm về quản trị lực lượng bán hàng của Công ty Xerox:

Điển hình về sự thay đổi cơ cấu lực lượng bán hàng

Năm 1981, Tập đoàn kinh doanh của Xerox đảm trách việc tiếp thị cácsản phẩm của Công ty Xerox vào thị trường Hoa Kỳ Họ có khoảng 3.500 đạidiện bán hàng đảm trách bán những loại máy sao chụp; ngoài ra còn khoảng1.000 đại diện bán hàng khác kinh doanh những sản phẩm chuyên dùng kháccùng với bộ phận phụ trách dịch vụ khách hàng Đó thực sự là một cơ cấu dựavào sản phẩm kết hợp với cách tổ chức theo phân vùng địa lý

Công ty Xerox nhận thấy rằng trong thời gian trước, phải có đến 5 đạidiện bán hàng khác nhau đến giao dịch cùng với một khách hàng cho nhữngsản phẩm khác nhau và như vậy rõ ràng là không hiệu quả Công ty đã tổchức nghiên cứu và kết luận rằng một đại diện bán hàng chịu trách nhiệmkinh doanh càng nhiều sản phẩm thì họ càng có cơ hội tiếp xúc chào hàng vớingười có quyền quyết định cao trong công ty khách hàng Căn cứ vào kết quảnghiên cứu này, Xerox quyết định chuyển đổi cơ cấu tổ chức lực lượng bánhàng nào của Công ty cũng có thể chào bán được mọi sản phẩm của họ chomột khách hàng nào đó Phần thứ 2: "Sau thay đổi" trong hình 2.10 biểu hiện

cơ cấu đã được tổ chức lại của công ty Xerox, dựa theo đặc tính của các loạikhách hàng Trước tiên, bốn loại lực lượng bán hàng theo cơ cấu này phântheo quy mô khách hàng Các đại diện bán hàng trong những loại này kinhdoanh đủ loại sản phẩm của Xerox với những khách hàng nêu trên Nhữngkhách hàng đặc biệt là nhóm khách hàng có quy mô nhỏ, mua sản phẩm củaXerox thông qua một bên thứ ba làm trung gian môi giới hay vai trò nhà phânphối Cuối cùng, đối với một số khách hàng, như cơ quan chính quyền liênbang, hay những công ty rất lớn, đòi hỏi những hệ thống tổng hợp được thiết

kế đặc biệt Nhóm khách hàng cuối cùng này đã cho thấy công ty Xerox sẽluôn tiếp ứng với những nhu cầu đặc biệt của một số thị trường đặc biệt.Hainăm sau khi tổ chức lại cơ cấu lực lượng bán hàng, công ty Xerox đã nâng thịphần của họ trong kinh doanh máy photocopy lên thêm 11,5% và lực lượngbán hàng của họ đã được đánh giá là lực lượng bán hàng giỏi nhất nước Mỹ

KẾT LUẬN CHƯƠNG I

Như vậy, trong bối cảnh thị trường ngày nay khi mà sự cạnh tranh xảy rangày một khốc liệt hơn, lực lượng bán hàng cần phải được tổ chức chặt chẽhơn, người bán hàng cần phải được đào tạo cao hơn thì mới đủ khả năng đảmđương và hoàn thành tốt nhiệm vụ bán hàng Với tầm quan trọng như vậy thìvới những cơ sở lý thuyết về quản trị lực lượng bán hàng như trên thì chúng tangoài việc vận dụng các lý thuyết trên vào giải quyết một vấn đề thực tế củamột doanh nghiệp mà còn phải đi sâu vào thực tế của doanh nghiệp đó, phântích, đánh giá tình hình thực tế của doanh nghiệp để từ đó thấy được nhữngthành tựu mà doanh nghiệp đã đạt được cũng như thấy được những mặt hạnchế còn tồn tại Từ đó có thể đề ra những giải pháp nhằm giải quyết nhữngmặt còn tồn tại đó, giúp doanh nghiệp ngày càng phát triển, cạnh tranh tốt trênthương trường

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM VIỄN ĐÔNG

2.1.Tổng quan về Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông

2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông

Năm 2004 Công ty Cổ phần Dược phẩm Đại Hà Thành được thành lập,

là tiền thân của Công ty Cổ phần Dược phẩm Viễn Đông ngày nay Có trụ sởchính tại: 1410 Hoàng Văn Thụ - Phường 4 - Quận Tân Bình – TP Hồ ChíMinh Năm 2005 Công ty đổi tên thành Công ty Cổ phần Dược phẩm ViễnĐông Có trụ sở chính tại: 18 - hẻm 108 Cộng Hoà - Phường 4 - Quận TânBình – TP Hồ Chí Minh Năm 2007 Là năm bản lề đánh dấu sự thay đổi lịch

sử của Công ty Cổ phần dược phẩm Viễn Đông thông qua hàng loạt các dự ánlớn khởi công, các giải pháp mạnh trong việc tái cơ cấu lại toàn bộ nguồn lực,các chương trình cải cách tổng thể Công ty, … trên 30 sản phẩm nhượngquyền của công ty mua từ các công ty dược phẩm nổi tiếng của Hàn Quốc đãđược đưa ra thị trường làm nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững củaViễn Đông

- 01/01/2007 Công ty đã mua lại toàn bộ hàng hoá, tài sản và nhậnchuyển giao toàn bộ nhân sự, kênh phân phối, hệ thống khách hàng của haicông ty là Công ty cổ phần Quốc tế Viễn Đông Hà nội và Công ty Quốc tếViễn Đông TP HCM nâng qui mô của công ty lên trên 100%

- Công ty đã mua nhượng quyền thương hiệu và chuyển giao thành côngcông nghệ trên 30 thương hiệu sản phẩm từ các Công ty Dược phẩm nổi tiếngcủa Hàn Quốc với trị giá trên 30 tỷ đồng

- 04/08/2007 Hội đồng quản trị quyết định chuyển Cty CP DP ViễnĐông thành Công ty mẹ của Tập đoàn dược phẩm Viễn Đông thông qua việc:

(1) Mua 100% cổ phần của Công ty CP DP Viễn Đông Đà Nẵng vàchuyển Công ty này thành Công ty TNHH một thành viên trực thuộc

(2) Mua 100% cổ phần của Công ty CP DP Viễn Hà Nội và chuyển Công

ty này thành Công ty TNHH một thành viên trực thuộc

(3) Tham gia góp vốn đầu tư xây dựng nhà máy liên doanh Lili Francetại khu công nghiệp tiên sơn Bắc Ninh với tổng trị giá đầu tư của liên doanh

là 15 triệu USD cùng với hai đối tác là EU pharma và Yvery France Một sốthành tựu nổi bật:

- Mặc dù mới thành lập từ năm 2004 nhưng do được chuyển giao toàn bộnhân sự, tài sản, thương hiệu khách hàng từ các Công ty thành viên của Tậpđoàn Viễn Đông trong quá trình sát nhập nên Công ty đã có sự tăng trưởngkhá cao trong năm 2007

- Công Ty đầu tiên trong lĩnh vực Dược phẩm tại Việt nam quản trị theo

mô hình Tập đoàn kinh tế

- Là Công ty dẫn đầu của ngành dược Việt nam trong việc mua bảnquyền sản phẩm và chuyển giao công nghệ từ các nước ngoài vào Việt Nam

- Xây dựng được 03 thế mạnh cốt lõi cho sự phát triển bền vững và tạonên sức cạnh tranh cao của Viễn Đông

(1) Hệ thống phân phối hàng đầu, hiện đại và chuyên nghiệp của nghành dượcViệt Nam (2) Đội ngũ nhân lực chất lượng cao

(3) Văn hóa doanh nghiệp mang nét đặc trưng riêng của Tập đoàn Viễn Đông.(4) Là Công ty dược phẩm Việt nam thành công nhất trong việc xây dựng cácthương hiệu sản phẩm: Công ty đã xây dựng thành công trên 10 thương hiêusản phẩm mạnh nằm trong tốp dẫn đầu phân khúc thị trường trong đó trongnăm 2007 hiện có 05 nhãn hiệu hiện dẫn đầu phân khúc thị trường “Vidorigyl,Vidocenol, Antibox, Vidorovacyn, Zyzocete “

Hình 2-1: Sơ đồ tổ chức và bộ máy quản lý CTCPDP Viễn Đông

Nguồn: Công ty CPDP Viễn Đông

2.1.2.Thị trường tiêu thụ và hệ thống kênh phân phối của Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông

dược trong nước mới chiếm 40% thị phầm tiêu thụ dược phẩm Trong số 174

DN sản xuất kinh doanh dược phẩm có 59 công ty có nhà máy đạt tiêu chuẩnGMP và lượng thuốc bán ra của 59 công ty này chiếm đến 86% lượng dượcphẩm sản xuất trong nước Có rất nhiều cái tên quen thuộc như: Dược HậuGiang, Domesco, Mekongphar, Imexpham… Giá trị sản xuất thuốc trong năm

2005 đạt 6.230 tỷ đồng, tổng lượng thuốc trong nước sản xuất được bệnhnhân sử dụng chiếm 70% nhưng chỉ đạt 48% tổng giá trị thị phần thuốc Dựkiến tổng doanh thu sản xuất thuốc trong nước vào năm 2010 sẽ đạt 8.000 tỷđồng tuy nhiên theo nhiều nhận định của các chuyên gia, tiềm năng thụ sảnxuất trong nước ở VN sẽ gấp đôi, đạt 16.000 tỷ đồng trong năm 2010 Tốc độtăng trưởng bình quân của ngành đạt 18-20%/ năm, mức tăng trưởng này ởmức khá so với các ngành khác và cao hơn hẳn tốc độ tăng GDP hằng năm

Trong bối cảnh thị trường như vậy, Công ty CPDP Viễn Đông trongnhững năm vừa qua đã nỗ lực phấn đấu mở rộng danh mục sản phẩm, mởrộng thị trường tiêu thụ nhằm tăng doanh số, tối đa hoá lợi nhuận và nâng cao

uy tín của doanh nghiệp

Về mặt hàng tiêu thụ:

Cùng với sự phát triển của Công ty trong thời gian qua, để đáp ứng nhucầu thị trường Công ty CPDP Viễn Đông đã liên tục mở rộng danh mục mặthàng tiêu thụ Từ những ngày đầu mới thành lập, công ty chỉ có một số sảnphẩm để đưa ra thị trường thì đến thời điểm này Công ty CPDP Viễn đông đã

có trong tay một danh mục hơn 30 sản phẩm đưa đến tay người tiêu dùng.Đến nay, Viễn Đông là Công ty dược phẩm Việt Nam thành công trongviệc xây dựng các thương hiệu sản phẩm: Công ty đã xây dựng thành côngtrên 09 thương hiêu sản phẩm mạnh nằm trong tốp dẫn đầu phân khúc thịtrường Trong đó, năm 2009 hiện có 06 nhãn hiệu đứng trong top dẫn đầuphân khúc thị trường

Các thương hiệu mạnh này đã giúp cho Viễn Đông có được vị thế cạnhtranh tốt, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận Hơn thế nữa, đây là nền tảng vữngchắc cho sự phát triển bền vững của Viễn Đông.

Bảng 2-1: Danh sách các sản phẩm là thương hiệu mạnh

Hiện nay, VIDORIGYL là kháng sinh điều trị răng

miệng bán chạy nhất tại Việt Nam

"Thuốc răng miệng được nhiều người dùng nhất Việt Nam từ năm 2006 tới năm 2009".

VIDOROVACYN là Thuốc kháng sinh đặc hiệu đối

với các bệnh đường hô hấp giá rẻ nhượng quyền từ

Hàn Quốc

Hiện nay, VIDOROVACYN là kháng sinh đặc hiệu

đường hô hấp giá rẻ bán chạy nhất tại Việt Nam Bản quyền của Viễn Đông, mua nhượng quyền từ Hàn Quốc

Kháng sinh cao

cấp, thế hệ mới

VOMETIS là Thuốc kháng sinh cao cấp thế hệ mới

được nhượng quyền từ Hàn Quốc

Hiện nay, VOMETIS là thương hiệu kháng sinh thế

hệ mới nằm trong tốp dẫn đầu tại Việt Nam

Bản quyền của Viễn Đông, mua nhượng quyền từ