PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG QUẢN TRỊ Báo cáo nhóm bài thuyết trình kỹ năng tương tác

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG - - PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG QUẢN TRỊ Báo cáo nhóm thuyết trình kỹ tương tác Giảng viên hướng dẫn Lớp học phần Nhóm thực Thành viên nhóm : : : : Nguyễn Quốc Tuấn HRM3002_1 Nhóm Nguyễn Khánh Tồn (Nhóm trưởng) Nguyễn Hùng Võ Thị Phương Bin Nguyễn Thị Yến Nhi Nguyễn Việt Thanh Hà Đà Nẵng, ngày 23 tháng 10, năm 2022 Ảnh Này Tác giả Không xác Ảnh Này Tác giả Không xác CC BY-SA CC BY-SA MỤC LỤC Lời mở đầu I Quản trị xung đột cá nhân II Chẩn đoán kiểu xung đột cá nhân .5 Tâm điểm xung đột .5 Nguồn gốc xung đột .6 III Lựa chọn phương pháp quản trị xung đột Các phương pháp quản trị xung đột So sánh quản trị xung đột với chiến lược thương lượng 10 Các nhân tố để lựa chọn phương pháp thích hợp 10 IV 3.1 Ưu tiên cá nhân 10 3.2 Lợi tính linh hoạt 11 3.3 Xem xét tình .12 Giải xung đột cá nhân theo phương pháp hợp tác 13 Khuôn khổ tổng quát giải vấn đề hợp tác 13 Bốn giai đoạn giải vấn đề phương pháp hợp tác 14 2.1 Người khởi xướng .14 2.2 Người phản ứng 15 2.3 Người hòa giải .15 2.4 Tất vai trò .16 Lời mở đầu Trải qua trình sinh hoạt học tập, khơng lần phải gặp phải tình khó xử, trái ngược lại quan niệm Từ đó, thân ta hay đối phương khơng thể kiểm sốt “cái tôi” người,  dẫn đến tranh cãi, xung đột khơng nên có Tác hại việc xung đột kéo dài khiến mối quan hệ dần trở nên mờ dạt hay chí chấm dứt hồn tồn Bên cạnh đó, xung đột ảnh hưởng đếm tâm trạng chúng ta, gây nên hành động kiểm soát hay ảnh hưởng đến hiệu suất công việc Với sinh viên, xung đột thường xảy chung sống với làm việc nhóm Điều khiến bạn thường khó chịu làm việc, gặp lại người lần nữa, thường có xu hướng tránh mặt Với xung đột có nguyên nhân nó, hậu xảy đa phần chưa thật tìm hiểu nguyên nhân cốt lõi vấn đề tìm giải pháp cho chúng Cũng nhóm sinh viên với hy vọng việc học tập, trình teamwork hiệu hạn chế xung đột thành viên Do vậy, lần Nhóm định chọn đề tài “Quản Trị Xung Đột” để tìm hiểu khía cạnh Với đề tài lần nhóm 10 trình bày vấn đề sau:  Dự đoán tâm điểm nguồn gốc xung đột.   Lựa chọn chiến lược quản trị xung đột thích hợp.   Giải đụng độ cá nhân phương pháp hợp tác Xin chân thành cảm ơn! I Quản trị xung đột cá nhân Xung đột vấn đề thường thấy tổ chức cần giải nhanh chóng Tuy nhiên xung đột khơng xấu, xét theo mặt tích cực chúng giúp nhà quản trị nắm thêm nhiều thơng tin hơn, từ cân nhắc định Nếu cơng ty thiếu hụt xung đột, dẫn đến kết thiếu hụt tính cạnh tranh, áp lực để giúp tổ chức phát triển Và tổ chức thiếu hụt bất đồng vấn đề thường dẫn đến thất bại Chính thế, nói xung đột cá nhân cần thiết xem phần tổ chức Xét theo mặt tiêu cực, khiến thành viên cơng ty trở nên mâu thuẫn nhau, gây trở ngại đến việc định Vậy nên, nhiệm vụ nhà quản trị phải có khả giải xung đột chúng mang lại giá trị hữu ích cho tổ chức Theo nghiên cứu 10 năm Kathy Eisenhardt đồng nghiệp cô đại học Stanford, họ đưa nhận định chìa khố cốt yếu để quản trị xung đột hiệu “các quy tắc ràng buộc”: Làm việc với nhiều thơng tin thơng tin Nhấn mạnh vào kiện Phát triển đa dạng phương án để làm phong phú thêm mức độ thảo luận Thường chia sẻ mục tiêu ý cao Xen lẫn hài hước vào trình định Duy trì cấu quyền lực thăng Giải vấn đề mà không cưỡng ép thống Vậy rút bốn yếu tố sau: (1) Xung đột cá nhân tổ chức điều tránh khỏi (2) Xung đột vấn đề thật đề cao vai trò quản trị (3) Bất chấp hiểu biết rộng giá trị xung đột, xu hướng phổ biến né tránh xung đột (4) Cốt yếu để gia tăng mức độ hài lịng với xung đột để trở thành chuyên gia quản trị tất hình thức xung đột cá nhân (cả xung đột hữu ích khơng hữu ích) Cuối cùng, nhà quản trị xung đột hiệu phải chuyên gia việc sử dụng ba kỹ sau: (1)  Họ phải có khả dự đốn xác kiểu xung đột, bao gồm nguyên nhân (2)  Nhận diện nguồn gốc xung đột đưa vào ngữ cảnh ưu tiên riêng để giải xung đột, nhà quản trị phải có khả lựa chọn chiến lược quản trị xung đột thích hợp (3)  Những nhà quản trị tài phải có khả giải bất hồ cá nhân hiệu quả, nhằm hiểu vấn đề cần giải mối quan hệ người bất hồ khơng bị phá vỡ II Chẩn đốn kiểu xung đột cá nhân Xung đột cá nhân đối đầu nảy sinh trình tương tác giao tiếp cá nhân với môi trường xã hội Để giải xung đột cá nhân, cần đốn loại xung đột thơng qua tâm điểm xung đột nguồn gốc xung đột Tâm điểm xung đột Xung đột nhìn chung tập trung vào người vấn đề, xác định yếu tố xung đột có phải xung đột đàm phán, xung đột ý kiến khác nhau, xung đột đề xuất, lợi ích nguồn lực khơng; điều có bắt nguồn từ điều xảy cá nhân với không? Xung đột chia thành loại:  Xung đột tập trung vào người:  Chỉ đối mặt chạm trán, đụng đột, mức ảnh hưởng đến người khác lớn  Xảy cá nhân xuất trạng thái cảm xúc kiểm soát, phẫn nộ, lời buộc tội, đòi hỏi cao cơng  Xung đột cá nhân phá huỷ tổ chức, tạo khoảng cách cá nhân thêm sâu rộng  Các nghiên cứu cho thấy xung đột tập trung vào người đe dọa mối quan hệ, ảnh hưởng đến ổn định phát triển tổ chức Khiến cho cá nhân bị hạn chế dòng suy nghĩ, phòng thủ theo cảm xúc tiêu cực mà họ có  Xung đột tập trung vào vấn đề  Xung đột tập trung vào vấn đề xem lợi ích xung đột, thương lượng hợp lý “một tiến trình định mối quan hệ cá nhân hai nhiều người trí để cho phân bổ nguồn lực khan hiếm”  Xung đột tập trung giúp mở mối quan hệ, cung cấp cho người cảm giác thoải mái với xung đột, bao gồm cảm giác quản lý xúc đôt cách hiệu  Xung đột tập trung vào vấn đề giúp cải thiện tổ chức, giải vấn đề cách công bằng, rõ ràng Nguồn gốc xung đột Nguồn gốc xung đột Sự khác biệt cá nhân Sự nhận thức kỳ vọng Thiếu hụt thông tin Thiếu thông tin thiếu thể Khác biệt vai trò Các mục đích trách nhiệm Áp lực mơi trường Nguồn lực khan không xác định   Sự tương khắc cá nhân khác  Sự xung đột cá nhân niềm tin, suy nghĩ để xem xét giá trị, điều đắn, hợp lý điều xấu, sai trái  Là nguồn gốc phổ biến xung đột cá nhân mang đến tình trạng khác vai trò họ tổ chức  Sự thiếu hụt thông tin  Các xung đột dựa thiếu hụt thông tin hiểu lầm nhằm hướng đến thật đắn  Đây loại xung đột phổ biến tổ chức, xảy cá nhân hiểu sai ý người khác, sử dụng loại liệu khác nhau, người đảm nhận vai trò khác tổ chức  Là loại xung đột phổ biến tổ chức  Những xung đột vai trò xung khắc   Do chồng chéo phát sinh từ khác biệt cá nhân thiếu hụt thông tin  Mỗi cá nhân có lượng thơng tin vị trí mà cá nhân đảm nhiệm tổ chức, khơng có đồng thuận tồn toàn tổ chức vấn đề đó, bên có suy nghĩ theo hướng khác nhau.   Áp lực môi trường  Xung đột nảy sinh từ khác biệt cá nhân vai trò xung khắc bị tăng lên áp lực môi trường  Một điều kiện môi trường khác mà ấp ủ xung đột không chắn  Khi cá nhân không chắn trạng thái họ tổ chức Họ trở nên lo lắng dẫn đến xung đột vỡ mộng  Xung đột vỡ mộng thường nảy sinh nhanh từ thay đổi lặp lại, nhanh chóng Hình thức xung đột có cường độ mạnh xua tan nhanh chóng.  Thực tế nghiên cứu ảnh hưởng mạnh đến phát triển sau Geert Hofstede (1980) giá trị văn hoá cho người từ văn hố khác bị thu hút vào loại khác xung đột III Lựa chọn phương pháp quản trị xung đột Các phương pháp quản trị xung đột Theo nghiên cứu, nhà khám phá tìm xu hướng giải xung đột là: Sự thúc ép, giúp đỡ (dễ dãi), trốn tránh, thỏa hiệp hợp tác Các phương pháp đặt mức độ phản ánh khác tinh thần hợp tác khẳng định với khía cạnh Cụ thể, với mức độ hợp tác, ta xét tầm quan trọng mối quan hệ hay tầm quan trọng vấn đề Mặt khác, với khẳng định, ta xét thỏa mãn nhu cầu người tương tác với Phản ứng thúc ép (Khẳng định - Bất hợp tác) nỗ lực thỏa mãn nhu cầu thân bất chấp nhu cầu người khác Trong xung đột, ta sử dụng phương pháp này, ta dùng quyền lực ông chủ để bắt ép người khác phải thực thi theo ý hình thức liên quan đến hăm doạ, nói chung chứng thể thiếu lòng bao dung thiếu tự tin Hạn chế phương pháp sử dụng lâu dài, phản ứng thù địch, ốn giận theo lớn dần đến thời điểm bộc phát khiến quyền lực nhà quản trị bị ảnh hưởng Phản ứng tiếp cận dễ dãi - giúp đỡ (Không khẳng định - Hợp tác) cách thỏa mãn quan tâm người khác mà khơng bận tâm ý đến lợi ích Khi sử dụng phương pháp để giải xung đột giúp bạn giữ gìn mối quan hệ thân thiết, nhanh chóng Tuy nhiên, đơi lúc sử dụng không đúng người, thời điểm có lẽ bạn tự hạ thấp giá trị, quyền cá nhân dễ bỏ qua việc xem xét, đánh giá kỹ lưỡng vấn đề bạn gặp phải Điều này, gặp lại vấn đề bạn có xu hướng nhường nhịn, có nhìn q đơn giản với vấn đề, dễ bị người khác lợi dụng để hoàn thành mục tiêu họ Phản ứng trốn tránh (Không khẳng định – Không hợp tác) - Đây phương pháp mà bạn đứng bên xung đột trì hỗn việc tìm giải pháp cho xung đột Đây thường phản ứng nhà quản trị, chuẩn bị không tốt mặc cảm xúc để đối phó với stress liên quan đến đụng độ phản ánh thừa nhận mối quan hệ khơng đủ mạnh để hấp thụ phóng xạ xung đột mãnh liệt Việc tránh né chắn bạn đối phương khơng giải hoàn toàn xung đột, vấn đề Phản ứng thỏa hiệp (mức vừa phải khẳng định hợp tác) cách thức tìm kiếm mức hợp lý khẳng định hợp tác Sử dụng phương pháp này, hai bên xung đột hy sinh điều để tìm lợi ích chung Bên cạnh đó, mặt hạn chế khiến việc thực cơng việc mang tính đối phó có xu hướng mạng lợi phần nhiều Phản ứng tiếp cận hợp tác (Khẳng định - Hợp tác) nỗ lực trọng vào mối quan tâm đôi bên Phương pháp hướng đến mạnh mẽ việc giải vấn đề theo hướng hai bên có lợi hay cịn gọi chiến lược thắng - thắng Mặc dù cách tiếp cận không phù hợp cho tất tình áp dụng thích hợp, mạng lại hiệu lợi ích cao Tạo nên mơi trường thân thiện, hỗ trợ, thẳng thắn công So sánh quản trị xung đột với chiến lược thương lượng Về chiến lược thương lượng: thường hiểu dựa nhận thức hai triển vọng: kết hợp thống phân biệt Mục đích chung thương lượng thỏa mãn giá trị bao quát chung, thái độ giúp nắm bắt đối thủ, nhằm giải khác biệt đưa đến kết tiến trình giải xung đột Chiến lược thương lượng Phân biệt Kết hợp thống Chiến lược quản trị xung đột Thỏa hiệp Hợp tác Ép buộc Dễ dãi Trốn tránh Dựa vào nhận thức khác nhà thương lượng, chiến lược thương lượng thường sử dụng hai nhận thức khác nhau: Phân biệt Kết hợp thống nhất.  Với nhận thức phân biệt, cách nghĩ việc tập trung vào mối quan hệ, thật cá nhân hai bên Và thường hai bên cần phải hy sinh để xung đột giải hiệu Bốn chiến lược quản trị xung đột thỏa hiệp, ép buộc, dễ dãi, trốn tránh thuộc chiến lược thương lượng phân biệt Với nhận thức kết hợp thống tập trung, trọng vào thật cá nhân Thương lượng kết hợp thống sử dụng kĩ thuật giải vấn đề nhằm tìm kiếm kết win - win giải pháp tốt cho hai bên Chiến lược quản trị xung đột hợp tác thuộc chiến lược thương lượng kết hợp thống Các nhân tố để lựa chọn phương pháp thích hợp 3.1 Ưu tiên cá nhân Các nhân tố ảnh hưởng đến ưu tiên cá nhân: văn hóa đạo đức, giới tính, cá tính:  Văn hóa đạo đức:  Tương ứng với phương pháp ứng phó: Thúc ép, trốn tránh, thỏa hiệp, dễ dãi, hợp tác 10   Văn hóa châu Á: phong cách dễ dãi hay trốn tránh.    Người Mỹ Nam Phi: phong cách thúc ép.   Tất văn hóa: phong cách thỏa hiệp, vì: chi phí thấp nhanh đạt hài lịng  Giới tính:  Giới tính có ảnh hưởng đến phản ứng cá nhân xung đột  Theo Keashly (1994): Có chứng khác giới tính khả kỹ liên quan đến quản trị xung đột Các chứng cho mong muốn vai trị giới tính xuất ảnh hưởng đến hành vi nhận thức hành vi tình xung đột đặc biệt Những ảnh hưởng chuẩn mực khác vai trị giới tính ảnh hưởng tác động đến xung đột hành vi Những trải nghiệm ý nghĩa xung đột khác nam nữ Có niềm tin bền vững giới tính liên quan đến hành vi chí hành vi khơng tìm thấy nghiên cứu  Cá tính:  Cá tính vị tha: tìm kiếm hài hịa xảy xung đột, sẵn sàng giúp đỡ nhu cầu bên kia, khơng quan tâm đến lợi ích đáp trả.   Cá tính đốn - thẳng thắn: dám thách thức xung đột tính thẳng thắn để tìm kiếm lợi ích bên cách rõ ràng 3.2 Lợi tính linh hoạt Với nguyên nhân khác xung đột, hình thức xung đột, người cho để quản trị xung đột hiệu cần sử dụng nhiều phương pháp hay chiến lược.   Phương pháp bắt buộc thỏa hiệp cho kết tốt xấu nhau.   Giải vấn đề mang lại kết tích cực, trốn tránh mang lại tính tiêu cực.  Kết luận:  Khơng có phương pháp hiệu cho hình thức xung đột.  11 Nhà quản trị hiệu họ cảm thấy hài lòng việc sử dụng phương pháp để giải vấn đề 3.3 Xem xét tình XEM XÉT TÌNH HUỐNG Phương pháp quản trị xung đột Ép buộc Thích hợp  Xung đột liên quan đến giá trị cá nhân, cần phải bảo vệ “lẽ phải” Dễ dãi  Sức ép thời gian  Mối quan hệ cấp phức tạp  Duy trì mối quan hệ làm việc tốt  Sự lựa chọn quyền lực cấp với cấp  Vấn đề khơng cịn mối quan tâm, cần giải nhanh chóng Thỏa hiệp Hợp tác Trốn tránh  Vấn đề phức tạp, mức độ quan trọng vừa phải  Đủ thời gian để thương lượng  Vấn đề nguy cấp  Duy trì mối quan hệ hỗ trợ  Thúc ép thời gian  Người cấp  Một bên có chịu trách nhiệm khơng cao khơng có lý đủ mạnh để trì mối quan hệ  Thúc ép thời gian 12 IV Giải xung đột cá nhân theo phương pháp hợp tác Khuôn khổ tổng quát giải vấn đề hợp tác Khi có hai người tranh luận đồng ý hướng đến giải pháp cộng tác, họ đồng ý chia sẻ thái độ giá trị  Quá trình giải vấn đề theo phương pháp hợp tác giới thiệu khái quát bước:  Thiết lập mục tiêu hướng đến: Để khuyến khích mơi trường cộng tác, hai bên tranh luận cần nhấn mạnh vào mà họ chia sẻ Hãy đưa nhiều mục tiêu mà họ chia sẻ Bước câu hỏi sau: “Mục tiêu chung cho nội dung thảo luận gì?”   Tách rời người với vấn đề: Cần có rõ ràng lợi ích để thành cơng giải xung đột, nên tập trung ý vào vấn đề thực cần giải  Tập trung vào lợi ích, khơng vào quan điểm Xác định lại mở rộng vấn đề để làm cho chúng dễ xử lý Câu nói đặc trưng thể hợp tác “hãy giúp cho hiểu bạn lại cố bảo vệ lập trường đó”  Sự lựa chọn sáng tạo cho lợi ích chung Tập trung vào việc hiến kế giải pháp nhằm tạo khả tìm kiếm giải pháp chung thống  Sử dụng tiêu chuẩn mục tiêu để đánh giá phương án Thay đổi suy nghĩ từ: “Tìm điều tơi muốn” sang “quyết định điều thích hợp nhất”  Định nghĩa lại thành cơng Thành cơng lợi ích thực mát ảo tưởng Được phản ánh câu hỏi: “Kết có tạo cải thiện, có ý nghĩa cho điều kiện thời không?” Bốn giai đoạn giải vấn đề phương pháp hợp tác Tiến trình giải vấn đề gồm giai đoạn: 13 Xác định vấn đề Hình thành giải pháp Hình thành kế hoạch hành động đạt đến đồng thuận Thực theo dõi Các hướng dẫn cung cấp mơ hình cho hành động vai trò người khởi xướng, người phản ứng người hoà giải 2.1 Người khởi xướng  Xác định vấn đề:  Duy trì mối quan hệ cá nhân vấn đề + Mô tả cách ngắn gọn vấn đề bạn với thuật ngữ hành vi, hậu cảm giác (khi bạn làm X, Y xảy cảm thấy Z) + Trung thành với thật (ví dụ: sử dụng tình cụ thể để minh hoạ mong muốn hay tiêu chuẩn bị xâm hại) + Tránh kết luận đánh giá suy quy kết cớ hay lý cho người phản ứng  Kiên trì lúc hiểu, khuyến khích thảo luận hai chiều + Trình bày lại lợi ích bạn đưa ví dụ bổ + Tránh giới thiệu vấn đề bổ sung thất vọng thể giọng nói gắt gỏng bạn + Mời người trả lời để đặt câu hỏi bày tỏ nhận thức người khác  Điều khiển họp cẩn thận Phương pháp gia tăng vấn đề: trình từ đơn giản đến phức tạp, dễ đến khó, cụ thể đến tổng quát Đừng gắn kết vào vấn đề đơn Nếu bạn bị bế tắc, mở rộng thảo luận để gia tăng khả xảy với kết thống  Hình thành giải pháp:  Đưa yêu cầu Nhấn mạnh vào điều mà bạn chia sẻ (nguyên tắc, mục tiêu, ép buộc) để lựa chọn phương án tối ưu 14 2.2 Người phản ứng  Xác định vấn đề:  Thiết lập môi trường để tham gia giải vấn đề + Chỉ lợi ích quan tâm xác thực, phản hồi cách đầy thiện chí bạn bất đồng với phàn nàn + Phản hồi cách thích hợp cảm xúc người khởi xướng Nếu cần thiết, cho người xả trước hướng đến phàn nàn  Tìm kiếm thơng tin bổ sung vấn đề Đặt câu hỏi xoáy vào người khởi xướng từ tổng quát đến cụ thể, từ đánh giá đến mơ tả  Đồng ý với vài khía cạnh phàn nàn Bày tỏ sẵn sàng bạn để xem xét việc đưa thay đổi cách đồng ý với thật, nhận thức, cảm giác nguyên tắc  Hình thành giải pháp:  Đưa lời đề nghị Tránh tranh cãi lời đề nghị đơn nhất, sử dụng phương pháp động não để đưa phương án khả thi 2.3 Người hòa giải  Xác định vấn đề:  Có kiến thức tồn xung đột + Lựa chọn xếp thích hợp để huấn luyện để tìm kiếm thật + Đề xuất phương pháp giải vấn để giải tranh luận  Duy trì lập trường trung lập + Thừa nhận vai trị tạo điều kiện thuận lợi khơng phải quan tồ Khơng xem thường vấn đề trách móc người tranh cãi bất tài họ để giải khác biệt họ + Phải thật công người tranh cãi vấn đề (đưa sách mà không bị xâm hại) + Nếu đắn cần thiết, thực cách bí mật 15  Quản lý thảo luận để bảo đảm công + Tập trung thảo luận ảnh hưởng xung đột thực ảnh hưởng bất lợi cho việc xung đột kéo dài + Giữ cho thảo luận định hướng vào vấn đề, không định hướng vào cá nhân + Không cho phép bên chi phối thảo luận Đặt câu hỏi trực tiếp để trì cơng  Hình thành giải pháp:  Khám phá lựa chọn cách nhấn mạnh vào quan tâm đằng sau vị trí cơng bố + Khám phá nhu cầu, mong muốn đằng sau cãi vả người tranh luận + Giúp người tranh luận nhận thức tương đồng số mục tiêu, giá trị nguyên tắc họ + Sử dụng điểm tương đồng để hình thành đa dạng hố giải pháp + Duy trì cách đối xử khơng đánh giá 2.4  Tất vai trò Kế hoạch hành động giám sát + Bảo đảm chắn tất bên ủng hộ kế hoạch thông qua + Bảo đảm chắn kế hoạch vạch chi tiết (ai, gì, nào, đâu) + Xem xét lại hiểu biết lời cam kết cho hành động cụ thể  Thiết lập chế giám sát + Thiết lập tiêu chuẩn để đo lường tiến triển bảo đảm trách nhiệm giải trình + Khuyến khích linh hoạt việc điều chỉnh kế hoạch để đối phó với tình xuất 16 ... Cũng nhóm sinh viên với hy vọng việc học tập, trình teamwork hiệu hạn chế xung đột thành viên Do vậy, lần Nhóm định chọn đề tài ? ?Quản Trị Xung Đột” để tìm hiểu khía cạnh Với đề tài lần nhóm 10 trình. .. mạnh đến phát triển sau Geert Hofstede (1980) giá trị văn hoá cho người từ văn hoá khác bị thu hút vào loại khác xung đột III Lựa chọn phương pháp quản trị xung đột Các phương pháp quản trị xung... đưa vào ngữ cảnh ưu tiên riêng để giải xung đột, nhà quản trị phải có khả lựa chọn chiến lược quản trị xung đột thích hợp (3)  Những nhà quản trị tài phải có khả giải bất hoà cá nhân hiệu quả,