Thẻ điểm cân bằng - công cụ thúc đẩy hiệu quả hoạt động của công ty

Bài viết Thẻ điểm cân bằng - công cụ thúc đẩy hiệu quả hoạt động của công ty trình bày sự ra đời và phát triển của thẻ điểm cân bằng; Thẻ điểm cân bằng là gì; Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ; Lợi ích của thẻ điểm cân bằng.

QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG & DOANH NGHIỆP Thẻ điểm cân bằng- công cụ thúc đẩy hiệu hoạt động công ty Phạm Hồng Linh Ngày nhận: 12/04/2017 Ngày nhận sửa: 14/04/2017 Ngày duyệt đăng: 17/04/2017 Các công cụ đánh giá truyền thống thường thiên việc sử dụng thơng tin tài chính, kết định thường dựa kết hợp tỷ lệ tài sử dụng số phi tài Tuy nhiên, có nhiều tài sản vơ hình thuộc sở hữu cơng ty khơng xuất bảng cân đối kế tốn đóng góp lớn vào việc tạo giá trị cho công ty Mức độ cạnh tranh gay gắt thay đổi môi trường kinh doanh buộc doanh nghiệp phải hướng tới thơng tin phi tài nghiên cứu biện pháp tích hợp thơng tin vào hệ thống quản lý Các tổ chức ngày đặt trọng tâm nhiều vào thước đo phi tài hài lịng khách hàng, đào tạo nhân viên đổi quy trình cơng nghệ Tuy nhiên khơng thể hồn tồn loại trừ thơng tin tài chính, thước đo cho thành công tổ chức Cái mà tổ chức cần phương pháp cân thước đo tài với nhân tố phi tài lại định kết tài tương lai tổ chức Thẻ điểm cân công cụ quản lý sử dụng rộng rãi toàn giới, cung cấp khn khổ thước đo tài phi tài liên kết qua chiến lược cơng ty Từ khóa: Thẻ điểm cân bằng, tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi phát triển Sự đời phát triển thẻ điểm cân hẻ điểm cân giới thiệu Tạp chí Harvard Business Review năm © Học viện Ngân hàng ISSN 1859 - 011X 1992 Robert Kaplan (Giáo sư Trường Kinh doanh Harvard) David Norton (Giám đốc Trung tâm Nghiên cứu Nolan, Norton) Bài báo dựa Dự án nghiên cứu Trung tâm Nghiên cứu Nolan, Norton 47 nghiên cứu đo lường hiệu suất công ty mà tài sản vơ hình đóng vai trị trung tâm việc tạo giá trị Kaplan Norton tin đo lường sở nhà quản lý Nếu cơng ty muốn cải Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng Số 179- Tháng 2017 QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG & DOANH NGHIỆP tiến việc quản lý tài sản vơ hình mình, cơng ty phải đưa việc đo lường tài sản vơ hình vào hệ thống quản lý Việc sử dụng thước đo phi tài để tạo động lực, đo lường, đánh giá hiệu suất hoạt động có từ lâu trước Thẻ điểm cân đời Vào năm 1950, nhóm nhân viên Cơng ty General Electric (GE) thực Dự án để phát triển thước đo hiệu suất cho đơn vị kinh doanh GE Nhóm đưa cách thức đo lường hiệu suất đơn vị thông qua tiêu tài bảy tiêu phi tài bao gồm: Sinh lời, thị phần, suất, sản phẩm dẫn đầu, trách nhiệm với cộng đồng, phát triển nhân lực, thái độ nhân viên, cân mục tiêu ngắn hạn dài hạn Mặc dù mục tiêu Dự án vào hệ thống quản lý tạo động lực công ty, thấy gốc rễ Thẻ điểm cân tám mục tiêu Cùng khoảng thời gian với Dự án GE, Herb Simon đồng nghiệp xác định số mục tiêu cho thơng tin kế tốn tổ chức, khám phá vai trị thơng tin tài phi tài việc trả lời câu hỏi nhà quản lý Thuật ngữ “thẻ điểm” giới thiệu lần Nghiên cứu Simon cộng Peter Drucker đề xuất việc quản lý theo mục tiêu sách năm 1954 mình, “Thực hành quản lý” Drucker tranh luận tất nhân viên nên có mục tiêu hoạt động cá nhân gắn bó mật thiết với chiến lược công ty Vào năm 1960, Robert Anthony, dựa nghiên cứu Simon cộng báo khác Simon định lập trình khơng lập trình, đề xuất khn khổ tồn diện cho việc lập kế hoạch hệ thống kiểm soát Anthony xác định ba loại hệ thống khác nhau: Lập kế hoạch chiến lược, kiểm soát quản lý, kiểm sốt hoạt động Trong đó, Anthony cơng nhận rằng: “Mặc dù hệ thống quản lý có tảng tài chính, tiền khơng phải sở để đo lường, chí quan trọng Các thang đo định lượng khác, thị phần, sản lượng, suất… hữu ích” Như vậy, nguồn gốc việc lập kế hoạch quản lý hệ thống kiểm soát bao gồm tài đo lường phi tài xuất từ sớm cơng trình Simon, Drucker, An- 48 Số 179- Tháng 2017 thony Tuy nhiên, năm 1990, hệ thống quản lý hầu hết cơng ty sử dụng thơng tin tài dựa nhiều ngân sách để tập trung vào hiệu ngắn hạn Trong suốt năm 1970 1980, đổi chất lượng sản xuất thời gian ngắn Nhật Bản đe dọa vị trí dẫn đầu phương Tây nhiều ngành cơng nghiệp quan trọng Một số tác giả lập luận việc bó hẹp tập trung tiêu hiệu tài ngắn hạn công ty phương Tây tạo tự mãn làm họ phản ứng chậm với mối đe dọa từ Nhật Bản Dự án Trường Đại học Kinh doanh Harvard cho Hội đồng Cạnh tranh (Porter, 1992) nhắc lại điều so sánh khác đầu tư công ty Mỹ so với Nhật Đức, rõ, cơng ty Mỹ đầu tư hơn, có xu hướng đầu tư vào thứ đo lường thích mua lại đầu tư vào tài sản vơ hình khó đo lường lợi nhuận (như đổi sản phẩm quy trình, kỹ cho nhân viên, thỏa mãn khách hàng) Sau đó, số nhà nghiên cứu kế toán đề xuất phương pháp giúp công ty tạo tài sản vơ hình vốn hóa tài sản vào Bảng cân đối kế tốn, nhiên, khơng cách số tiếp nhận Lý giá trị từ tài sản vơ hình gián tiếp, kết tài khơng có mối quan hệ nhân với việc cải tiến khả nhân viên Ngoài ra, giá trị tài sản tài phụ thuộc vào bối cảnh chiến lược tổ chức, chúng có giá trị mà thường kết hợp với tài sản vơ hình hữu hình khác để tạo giá trị Thay nỗ lực đo lường quản lý tài sản vơ hình khn khổ báo cáo tài chính, báo sách năm 1980s đề xuất cơng ty nên tích hợp tiêu phi tài hiệu suất hoạt động vào hệ thống kế toán kiểm soát quản trị (ví dụ: Howell cộng sự, 1987; Berliner Brimson, 1991; Kaplan, 1990) Một số tác giả khác xa lập luận công ty nên tập trung vào cải tiến chất lượng, rút ngắn quy trình, cải thiện việc đáp ứng nhu cầu khách hàng Kaplan đưa số tình mơ tả cách cơng ty tích hợp thơng tin tài với phi tài quy trình cho nhân viên phận khách hàng Ngồi nghiên cứu trên, Thẻ điểm cân Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG & DOANH NGHIỆP Kaplan Norton xây dựng chịu ảnh hưởng lý thuyết Giá trị cổ đông, Người ủy quyền- đại diện, Những bên có liên quan Ngay sau cơng bố Harvard Business Review năm 1992, thẻ điểm cân hàng ngàn doanh nghiệp tư nhân, nhà nước tổ chức phi lợi nhuận áp dụng rộng rãi toàn giới Kaplan Norton mở rộng khái niệm thành công cụ để mô tả, truyền đạt thực thi chiến lược Ước tính có 60% doanh nghiệp danh sách Fortune 1000 áp dụng Thẻ điểm cân (Kaplan, 2004) Thẻ điểm cân đánh giá 75 ý tưởng có ảnh hưởng kỷ 20 (Niven, 2009) Theo kết khảo sát tồn cầu cơng cụ quản lý Hãng tư vấn Bain thực năm 2013, thẻ điểm cân lọt vào tốp công cụ quản lý sử dụng rộng rãi giới, đó, cơng cụ số châu Âu, Trung Đông châu Phi Tại Việt Nam, theo khảo sát Vietnam Report (2009), số ấn tượng liên quan đến 500 doanh nghiệp lớn Việt Nam trình xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp, 7% áp dụng 36% có kế hoạch áp dụng Thẻ điểm cân phản ánh kết khứ việc bổ sung thước đo động lực phát triển doanh nghiệp tương lai Các mục tiêu thước đo Thẻ điểm cân bắt nguồn từ tầm nhìn chiến lược tổ chức Thẻ điểm cân cho phép nhà quản lý nhìn vào hoạt động kinh doanh theo bốn khía cạnh quan trọng, đưa câu trả lời cho bốn câu hỏi bản: - Để thành cơng mặt tài chính, phải thể trước cổ đơng? (khía cạnh tài chính) - Để đạt tầm nhìn (mục tiêu), phải thể trước khách hàng? (khía cạnh khách hàng) - Để thỏa mãn cổ đơng khách hàng, quy trình kinh doanh phải trội gì? (khía cạnh quy trình nội bộ) - Để đạt tầm nhìn (mục tiêu), làm để trì khả thay đổi cải tiến? (khía cạnh đổi học tập) Với khía cạnh, công ty cần xác định mục tiêu chiến lược (những nhân tố thành công chủ chốt), thước đo, tiêu, hành động cần thực (sáng kiến) để đạt đích (Hình 1) Thẻ điểm cân gì? 2.1 Khía cạnh tài chính: Hình ảnh cơng ty trước cổ đông? Theo Kaplan Norton (1996), thẻ điểm cân hệ thống đa chiều, chuyển nhiệm vụ chiến lược tổ chức thành tập hợp toàn diện thước đo hiệu suất, cung cấp khuôn khổ cho hệ thống đo lường quản lý chiến lược Kaplan Norton mơ tả tính đột phá thẻ điểm cân sau: Thẻ điểm cân giữ lại số tài truyền thống Những số phản ánh tình hình hoạt động doanh nghiệp khứ, vốn phù hợp với doanh nghiệp hoạt động kinh tế cơng nghiệp, đầu tư vào lực dài hạn mối quan hệ với khách hàng nhân tố mang lại thành công Tuy nhiên, kinh tế thông tin, doanh nghiệp định hướng tạo giá trị tương lai thông qua đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, quy trình, cơng nghệ cải tiến, việc sử dụng số tài chưa đủ Thẻ điểm cân giải hạn chế việc sử dụng thơng tin tài mang tính ngắn hạn Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng Một số học giả cho môi trường kinh doanh thay đổi thước đo tài truyền thống khơng cải thiện thỏa mãn khách hàng, chất lượng, quy trình, tạo động lực cho nhân viên, vậy, công ty nên loại bỏ thước đo Lời khẳng định khơng xác thực tế có mối liên hệ hiệu suất hoạt động cải thiện thành công mặt tài chính, mối liên hệ mơ hồ, không rõ ràng Thẻ điểm cân giữ lại khía cạnh tài thước đo tài có giá trị với việc tổng kết kết hành động thực Các thước đo hiệu tài cho biết liệu chiến lược, thực thi hoạt động công ty có đóng góp vào cải tiến hay khơng Mục tiêu tài thường liên quan đến đo lường khả sinh lời, ví dụ: thu nhập hoạt động, lợi nhuận vốn, hoặc, gần hơn, giá trị kinh tế tăng thêm Các mục tiêu tài thay tăng do- Số 179- Tháng 2017 49 QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG & DOANH NGHIỆP Hình Thẻ điểm cân KHÍA CẠNH TÀI CHÍNH Mục Thước Chỉ Sáng Để thành công đo tiêu kiến mặt tài chính, tiêu thể trước cổ đơng? KHÁCH HÀNG QUY TRÌNH KINH DOANH NỘI BỘ Mục Thước Chỉ Sáng Để đạt tầm tiêu đo tiêu kiến nhìn, phải thể trước khách hàng? Để thỏa mãn cổ Mục Thước Chỉ Sáng đông khách tiêu đo tiêu kiến hàng, quy trình kinh doanh phải trội gì? TẦM NHÌN VÀ CHIẾN LƯỢC HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN Để đạt tầm Mục Thước Chỉ Sáng đo tiêu kiến nhìn, làm tiêu để trì khả để thay đổi cải tiến? Nguồn: Kaplan, R S and Norton, D.P (1996b), Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,” Harvard Business Review (January-February), pp.76 anh số tạo dịng tiền 2.2 Khía cạnh khách hàng: Khách hàng nhìn nào? Ngày nhiều công ty tập trung nhiều vào khách hàng hoạt động công ty mắt khách hàng trở thành ưu tiên số nhà quản lý cấp cao Khía cạnh số hàng đầu: Nếu khách hàng không thỏa mãn, họ tìm nhà cung ứng khác thỏa mãn họ Yếu việc thỏa mãn khách hàng làm công ty xuống dốc tương lai, tranh tài có tốt Trong khía cạnh khách hàng thẻ điểm cân bằng, nhà quản lý xác định khách hàng phân đoạn thị trường mà đơn vị kinh doanh cạnh tranh thước đo hiệu suất hoạt động phân đoạn mục tiêu đơn vị Khía cạnh đại diện cho nguồn mang lại doanh thu cho mục tiêu tài cơng ty, tạo điều kiện để cơng ty lọc thước đo khách 50 Số 179- Tháng 2017 hàng cốt lõi, xếp thước đo theo mức độ quan trọng khách hàng mục tiêu phân đoạn thị trường Các thước đo cốt lõi bao gồm thỏa mãn khách hàng, vị trí tâm trí khách hàng, lịng trung thành, giữ chân khách hàng, khách hàng mới, thu lợi ích từ khách hàng, thị phần phân đoạn mục tiêu Thẻ điểm cân yêu cầu nhà quản lý chuyển thông điệp khách hàng nói chung thành thước đo cụ thể, phản ánh điều thực quan trọng với khách hàng Mối quan tâm khách hàng thường rơi vào bốn nhóm: Thời gian, chất lượng, dịch vụ chi phí Khía cạnh địi hỏi cơng ty đánh giá hiệu suất hoạt động thơng qua mắt khách hàng Để thực hiện, số công ty tự làm thuê bên thứ ba thực khảo sát định kỳ với khách hàng, số khác đánh giá thông qua so sánh với đối thủ Họ đưa danh sách công ty làm tốt lĩnh vực khác nhau, sau tạo thành tập hợp thực tiễn tốt Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng để thiết lập mục tiêu hoạt động riêng 2.3 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ: Chúng ta phải trội gì? Các thước đo dựa khách hàng quan trọng, chúng phải chuyển hóa thành thước đo nội bộ, nghĩa công ty phải làm để thỏa mãn mong đợi khách hàng Chúng nên dựa theo quy trình kinh doanh khâu tác động nhiều đến thỏa mãn khách hàngnhư chu kỳ kinh doanh, kỹ nhân viên, suất… Các công ty nên xác định lực cốt lõi mình, cơng nghệ quan trọng cần thiết để đảm bảo tiếp tục dẫn đầu thị trường Các công ty nên định quy trình lực cần phải trội cụ thể hóa thước đo Trong khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ, nhà quản trị xác định quy trình nội then chốt mà tổ chức phải trội Những quy trình đảm bảo đơn vị kinh doanh: - Truyền tải giá trị hấp dẫn giữ chân khách hàng thị trường mục tiêu; - Thỏa mãn kỳ vọng cổ đơng lợi nhuận tài cao Các thước đo quy trình nội bộc lộ hai khác biệt cách tiếp cận truyền thống theo thẻ điểm cân Các cách tiếp cận truyền thống nỗ lực giám sát cải tiến quy trình kinh doanh Chúng có thước đo hiệu suất khác ngồi thước đo tài thước đo chất lượng thời gian Nhưng chúng tập trung vào việc cải tiến quy trình Tuy nhiên, phương pháp thẻ điểm thường xác định quy trình hoàn toàn mà tổ chức phải vượt trội để đạt mục tiêu khách hàng mục tiêu tài Ví dụ, cơng ty nhận thấy họ cần phát triển quy trình mà dự đoán nhu cầu khách hàng quy trình cung cấp dịch vụ khách hàng mục tiêu coi trọng Các mục tiêu quy trình kinh doanh nội theo thẻ điểm cân nhấn mạnh vào quy trình quan trọng cho thành công chiến lược Sự khác biệt thứ hai thẻ điểm cân đưa quy trình cải tiến vào khía cạnh quy trình kinh doanh nội Các hệ thống đo lường hiệu suất truyền thống tập trung vào quy trình cung cấp Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG & DOANH NGHIỆP sản phẩm dịch vụ cho khách hàng Tổ chức tạo giá trị từ việc sản xuất, bán hàng cung cấp dịch vụ khác với chi phí thấp giá họ nhận Tuy nhiên, nhân tố cho thành cơng tài dài hạn địi hỏi tổ chức phải tạo sản phẩm dịch vụ hồn tồn đáp ứng nhu cầu khách hàng tương lai Nhiều cơng ty coi quy trình đổi mới, tạo giá trị dài hạn quan trọng thành cơng tài tương lai quy trình hoạt động ngắn hạn Tuy nhiên, nhà quản lý khơng cần phải lựa chọn hai quy trình nội quan trọng này, thẻ điểm cân xem xét mục tiêu thước đo quy trình đổi quy trình hoạt động ngắn hạn 2.4 Khía cạnh học hỏi phát triển: Liệu tiếp tục cải tiến tạo giá trị? Khía cạnh học hỏi phát triển xác định sở hạ tầng mà tổ chức phải xây dựng để tạo tăng trưởng cải tiến dài hạn Các khía cạnh khách hàng quy trình nội xác định nhân tố quan trọng thành công tương lai Hoạt động kinh doanh đạt mục tiêu dài hạn khách hàng quy trình nội sử dụng công nghệ lực Trong đó, canh gay gắt địi hỏi cơng ty phải liên tục cải tiến khả cung cấp giá trị cho khách hàng cổ đơng Khía cạnh học hỏi phát triển tổ chức có từ ba nguồn: nhân sự, hệ thống, thủ tục Các mục tiêu tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội Thẻ điểm cân thường bộc lộ khoảng cách lớn lực đội ngũ nhân sự, hệ thống, thủ tục yêu cầu để đạt hiệu suất vượt trội Để thu hẹp khoảng cách này, công ty phải đầu tư để đào tạo kỹ cho đội ngũ nhân sự, nâng cấp công nghệ thông tin hệ thống, xếp quy trình tổ chức Tương tự khía cạnh khách hàng, thước đo nhân gồm loạt thước đo kết thỏa mãn nhân viên, giữ chân nhân viên, đào tạo kỹ năng- kết hợp với thước đo khía cạnh kỹ đặc thù cho môi trường cạnh tranh Năng lực hệ thống cơng nghệ đo lường quy trình nội Số 179- Tháng 2017 51 QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG & DOANH NGHIỆP truyền thông tin tới nhân viên bán hàng để định hành động Các thủ tục tổ chức kiểm tra xem biện pháp tạo động lực cho nhân viên có gắn với nhân tố thành công tổ chức không đo lường tỷ lệ cải tiến quy trình khách hàng nội Lợi ích thẻ điểm cân - Thẻ điểm cân biến chiến lược công ty thành tập hợp mạch lạc, liên kết chặt chẽ mục tiêu dễ hiểu, đo lường cân Thẻ điểm cân chuyển chiến lược công ty thành đồ có trang vạch mục tiêu quan trọng công ty Đây mục tiêu dễ hiểu với thước đo biện pháp thực thi rõ ràng - Bốn khía cạnh Thẻ điểm cân kết nối chuỗi mối quan hệ nhân việc thực thi chiến lược cơng ty Ví dụ, tiêu thu nhập vốn dài hạn thước đo khía cạnh tài Nhân tố điều khiển thước đo lại doanh thu tăng lên từ khách hàng tại, đến từ việc tạo lòng trung thành khách hàng Như vậy, lòng trung thành khách hàng phải đưa vào thẻ điểm (trong khía cạnh khách hàng) kỳ vọng có ảnh hưởng mạnh mẽ đến số thu nhập vốn cố định Nhưng tổ chức làm để có lịng trung thành khách hàng? Các phân tích khách hàng giao hàng hẹn khách hàng đánh giá cao Như vậy, giao hàng hẹn lại đưa vào khía cạnh khách hàng thẻ điểm Quy trình tiếp tục với câu hỏi quy trình nội phải giao hàng hẹn Cơng ty phải tổ chức quy trình hoạt động ngắn quy trình nội chất lượng cao, hai nhân tố phải đưa vào khía cạnh quy trình nội Và tổ chức làm để cải thiện chất lượng quy trình giảm thời gian xử lý? Bằng cách đào tạo cải thiện kỹ nhân viên quy trình, mục tiêu đưa vào khía cạnh học hỏi phát triển Như vậy, thấy chuỗi mối quan hệ nhân thiết lập thơng qua khía cạnh thẻ điểm cân Một thẻ điểm cân có cấu trúc rõ ràng xác định chuỗi giả thiết mối quan hệ nhân thước đo kết nhân tố điều 52 Số 179- Tháng 2017 khiển hoạt động kết - Thẻ điểm cân liên kết nhiều thước đo vào chiến lược nhất: Nhiều công ty sử dụng tiêu tài phi tài chính, kể trong báo cáo cấp cao gửi tới Hội đồng quản trị Đặc biệt năm gần đây, xu hướng tập trung vào khách hàng chất lượng quy trình khiến nhiều cơng ty sử dụng thước đo thỏa mãn khách hàng, lời phàn nàn, thiếu sót sản phẩm quy trình, số ngày giao hàng trễ Tuy nhiên, thẻ điểm cân không đơn giản thu thập tiêu quan trọng hay nhân tố thành công chủ chốt, thước đo Thẻ điểm cân có cấu trúc rõ ràng nên bao gồm loạt mục tiêu thước đo liên kết chặt chẽ với nhau, thống tương hỗ với - Thẻ điểm cân nhấn mạnh vào cân tối ưu đảm bảo phận không cải thiện chi phí phận khác Thẻ điểm cân giúp tổ chức cân khía cạnh: cân mục tiêu ngắn hạn dài hạn, cân đánh giá bên ngồi liên quan đến cổ đơng, khách hàng đánh giá nội liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, đào tạo phát triển; cân kết mong muốn nhân tổ thúc đẩy kết này, cân đánh giá khách quan chủ quan Thẻ điểm cân giúp nhìn rõ vai trị phận, cá nhân việc thực thi chiến lược tổ chức, từ hạn chế việc tổ chức cắt giảm chi phí phận có đóng góp vào việc thực chiến lược tổ chức - Thẻ điểm cân giảm thiểu việc tải thông tin cách giới hạn số lượng thước đo sử dụng, bắt buộc nhà quản lý tập trung vào thước đo quan trọng để hỗ trợ việc thực đạt chiến lược - Thẻ điểm cân giúp truyền đạt chiến lược đến tất thành viên tổ chức Thẻ điểm cân truyền đạt cho người điều mà tổ chức cố gắng đạt cho cổ đông khách hàng Để kết nối kết hoạt động nhân viên với chiến lược chung, thẻ điểm cân thường sử dụng ba hoạt động: truyền thông đào tạo, thiết lập mục tiêu, gắn thưởng với thước đo hoạt động Khi sử dụng thẻ điểm cân bằng, mục tiêu cấp cao tổ chức chuyển thành mục tiêu thước đo đơn vị hoạt động Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG & DOANH NGHIỆP cá nhân Từ đó, phận quản lý theo mục tiêu riêng mình, giúp nhà quản lý đánh giá kết hoạt động phận cách xác Quản lý theo mục tiêu phận giúp tổ chức giảm việc trọng vào kết ngắn hạn, tạo hội để nhà quản lý quan sát hiệu khả phận nhân viên Đó sở để tổ chức đưa biện pháp tạo động lực hiệu - Làm cho nhà quản lý nhìn vào tổ chức theo cách nói cho bên hữu quan vấn đề thực quan trọng tổ chức ■ Tài liệu tham khảo Kaplan, R S (2010), Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard,” Harvard Business Review, Working Paper: 10-74 Kaplan, R S and Norton, D.P (1996a), The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Boston: HBS Press Kaplan, R S and Norton, D.P (1996b), Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,” Harvard Business Review (January-February):75-85 Kaplan, R S and Norton, D.P (1992), The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance, Harvard Business Review, (January-February): 71-79 Hoàng Tùng (2014), Vận dụng thẻ điểm cân đánh giá hiệu hoạt động ngân hàng thương mại, Tạp chí Khoa học Đào tạo Ngân hàng, Số 149, tr 51-58 Thông tin tác giả Phạm Hồng Linh, Thạc sỹ Khoa Ngân hàng, Học viện Ngân hàng Email: linhph@hvnh.edu.vn Summary Balanced Scorecard- a tool to improve corporate performance Traditional assessment tools tend to use inancial information, resulting in decisions often being based on financial ratios and rarely being based on non-financial indicators However, many intangibles owned by the companies not appear on the balance sheet but contribute greatly to creating value for the companies Fierce competition and changes of business environments forced firms to focus on non-financial information and to consider ways to integrate this information into the management systems Organizations increasingly place more emphasis on nonfinancial metrics such as customer satisfaction, staff training, and process and technology innovation However, it is not possible to completely exclude financial information, which is still a measure of organizational success What the organization needs is a way to balance financial metrics with the drivers of future financial results of the organization Balanced Scorecard has been one of the most widely used management tools around the world, providing a framework in which financial and non-financial measures are linked through corporate strategy Key words: Balanced Scorecard, financial, customer, internal business process, learning and growth Linh Hong Pham, M.Ec Banking Faculty, Banking Academy trang 38 mặt để tiếp tục tài trợ dự án dẫn đến tiền mặt dự trữ của doanh nghiệp giảm Nghiên cứu tiến hành phân loại công ty bị hạn chế không bị hạn chế tài để xem xét độ nhạy dịng tiền tiền mặt cho công ty phân loại Trong bối cảnh Việt Nam, so với công ty không bị hạn chế tài chính, cơng ty bị hạn chế tài có độ nhạy dịng tiền tiền mặt nhỏ Cuối cùng, xem xét ảnh hưởng vấn đề đại diện đến độ nhạy dịng tiền Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng tiền mặt, nghiên cứu cơng ty có chi phí đại diện sẽ giảm nắm giữ tiền mặt để tài trợ cho dự án tốt Kết thực nghiệm mà nghiên cứu đạt ủng hộ giả thuyết mà nghiên cứu đề ra, tức công ty niêm yết HSX có mức độ phản ứng khác việc nắm giữ tiền mặt công ty đối diện với dòng tiền âm hay dòng tiền dương ■ Số 179- Tháng 2017 53 ... áp dụng Thẻ điểm cân (Kaplan, 2004) Thẻ điểm cân đánh giá 75 ý tưởng có ảnh hưởng kỷ 20 (Niven, 2009) Theo kết khảo sát toàn cầu công cụ quản lý Hãng tư vấn Bain thực năm 2013, thẻ điểm cân lọt... lường cân Thẻ điểm cân chuyển chiến lược công ty thành đồ có trang vạch mục tiêu quan trọng công ty Đây mục tiêu dễ hiểu với thước đo biện pháp thực thi rõ ràng - Bốn khía cạnh Thẻ điểm cân kết... thống tương hỗ với - Thẻ điểm cân nhấn mạnh vào cân tối ưu đảm bảo phận không cải thiện chi phí phận khác Thẻ điểm cân giúp tổ chức cân khía cạnh: cân mục tiêu ngắn hạn dài hạn, cân đánh giá bên