Kênh phân phối của công ty cổ phần chế biến thực phẩm kinh đô miền bắc

Luận văn : Kênh phân phối của công ty cổ phần chế biến thực phẩm kinh đô miền bắc

ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC THÀNH VIÊN KÊNH

MỤC LỤC PHẦN I TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

CHẾ BIẾN THỰC PHẨM KINH ĐÔ MIỀN BẮC 1

1 Giới thiệu tổng quan về kênh phân phối của công ty cổ phần chế biến thực phẩm Kinh Đô Miền Bắc 1

1.1 Tổng quan về công ty cổ phần chế biến thực phẩm Kinh Đô Miền Bắc 1

1.2 Tổng quan về các sản phẩm của công ty chế biến thực phẩm Kinh Đô Miền Bắc 2

1.3.1 Cấu trúc kênh phân phối 3

1.3.2 Các dòng chảy trong kênh và sự quản lý các dòng chảy trong kênh 4

1.3.2.1 Dòng chuyển quyền sở hữu (litle flow) 4

1.3.2.2 Dòng đàm phán 5

1.3.2.3 Dòng vật chất 5

1.3.2.4 Dòng thanh toán 5

1.3.2.5 Dòng thông tin 5

1.3.2.6 Dòng xúc tiến 6

1.3.2.7 Dòng đặt hàng 6

1.3.2.8 Dòng chia sẻ rủi ro 6

1.3.2.9 Dòng tài chính 6

1.3.3 Mục tiêu phân phối, chiến lược phân phối 6

PHẦN II MÔ TẢ HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN KÊNH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN THỰC PHẨM KINH ĐÔ MIỀN BẮC 8

1 Phạm vi và tần suất đánh giá 8

2 Các nhân tố ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất đánh giá 8

2.1 Mức độ kiểm soát 8

2.2 Tầm quan trọng của các thành viên kênh 8

2.3 Bản chất của sản phẩm 8

2.4 Số lượng thành viên kênh 9

3 Quy trình đánh giá 9

3.1 Phát triển tiêu chuẩn đánh giá chung cho tất cả các ngành hàng của công ty Kinh Đô Miền Bắc và xét hai ngành hàng tiêu biểu Cracker – Bánh trung thu Kinh Đô 9

3.1.1.Hoạt động bán hàng 9

3.1.2 Tồn kho 9

3.1.3 Đánh giá khả năng của lực lượng bán hàng 9

3.1.4 Thái độ của các TVK và cạnh tranh 10

3.2 Thực hiện đánh giá các thành viên kênh theo các tiêu chuẩn đối với hai ngành hàng Cracker và Bánh trung thu 10

3.2.1 Tiêu chuẩn đánh giá chung cho tất cả các ngành hàng trong quý 1 năm 2010 10

3.2.2 Đánh giá các TVK đối với ngành Cracker 11

3.2.3 Ngành bánh trung thu Kinh Đô 13

3.2.4 So sánh tiêu chuẩn đánh giá các TVK của hai ngành hàng Cracker và bánh Trung thu 18

3.2 Những người tham gia vào quá trình đánh giá 18

3.3 Lịch trình đánh giá 21

3.4 Đánh giá và giải pháp đưa ra từ phía công ty khi thực hiện đánh giá hai ngành hàng Cracker 22

3.4.1 Kết quả kiểm tra: 22

3.4.2 Nhận định từ phía công ty 24

PHẦN III GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN KÊNH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN THỰC PHẨM KINH ĐÔ MIỀN BẮC 25

1 Hệ thống tiêu chuẩn: 25

2 Đối với hai ngành hàng Cracker và bánh trung thu Kinh Đô 25

PHẦN I TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ

BIẾN THỰC PHẨM KINH ĐÔ MIỀN BẮC.

1 Giới thiệu tổng quan về kênh phân phối của công ty cổ phần chế biến thực phẩm Kinh Đô Miền Bắc

1.1 Tổng quan về công ty cổ phần chế biến thực phẩm Kinh Đô Miền Bắc.

Công ty cổ phần chế biến thực phẩm Kinh Đô Miền Bắc (North Kinhdo Food Stock Company) là công ty trực thuộc sự quản lý của tập đoàn Kinh Đô Việt Nam.Công ty được thành lập ngày 28/1/2000 và chính thức đi vào hoạt động kể từ ngày1/9/2001 Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất, chế biến thực phẩm, thực phẩmcông nghệ và bánh cao cấp các loại; mua bán lương thực, thực phẩm

Từ số vốn điều lệ ban đầu là 10 tỷ đồng, qua 4 lần tăng vốn đến nay vốn điều lệ của Công

ty là 50 tỷ đồng với cơ cấu sở hữu: cổ đông trong doanh nghiệp chiếm 63,93 % vốn điều lệ (7người), cổ đông ngoài doanh nghiệp chiếm 36,07% vốn điều lệ (168 người)

Công ty có một công ty con là Công ty cổ phần Thương mại và Hợp tác Quốc tế HàNội (HTIC), vốn điều lệ là 1 tỷ đồng trong đó công ty cổ phần Kinh đô miền Bắc nắmgiữ 75,73% vốn điều lệ

Công ty Kinh Đô hiện là công ty sản xuất và chế biến bánh kẹo hàng đầu tại thịtrường Việt Nam với 7 năm liên tục được người tiêu dùng bình chọn là Hàng ViệtNam chất lượng cao Hệ thống phân phối của Kinh Đô trải khắp 64 tỉnh và thành phốvới 200 nhà phân phối và gần 600.000 điểm bán lẻ Sản phẩm của Kinh Đô đã đượcxuất khẩu sang thị trường 20 nước trên thế giới như Mỹ, Châu Âu, Úc, Trung Đông,Singapore, Đài Loan, với kim ngạch xuất khẩu phấn đấu đạt 10 triệu USD vào năm2009

Công ty hiện có 21 nhóm sản phẩm trong đó nhóm bánh mỳ công nghiệp chiếm tỷtrọng cao nhất (22,35% doanh thu), kế đến là nhóm bánh cracker (14,23%), bánh trungthu (12,89%), kẹo đường chocolate (10,38%) Sản phẩm của Công ty rất đa dạng, tính đến cuối năm 2009, Công ty đã tung ra thị trường các tỉnh phía Bắc khoảng 250 loạisản phẩm bánh kẹo thuộc các nhóm hàng khác nhau Nguồn nguyên liệu sản xuất củacông ty tương đối ổn định và chủ yếu được mua từ các công ty trong nước Về trình độcông nghệ, so với các doanh nghiệp hoạt động trong cùng ngành nghề ở Việt Nam, xéttrên các phương diện máy móc thiết bị, công nghệ sản xuất và năng lực nhân sự, Kinh

đô miền Bắc đều có nhiều ưu điểm vượt trội Công ty có một hệ thống phân phối trải

rộng khắp 28 tỉnh, thành phía Bắc với trên 40 đại lý bán buôn, 195 nhà bán buôn vàhơn 168.000 nhà bán lẻ, 15 siêu thị.

1.2 Tổng quan về các sản phẩm của công ty chế biến thực phẩm Kinh Đô Miền Bắc.

Hiện nay công ty chế biến thực phẩm Kinh Đô Miền Bắc đang kinh doanh với 11ngành hàng chính đó là:

Có thể chia các sản phẩm của Kinh Đô thành 2 loại chính

- Loại 1:Bao gồm những sản phẩm thuộc các ngành Cracker, Cookie, Solite, kẹocứng – kẹo mềm, bánh mì mặn – ngọt, snack là những ngành sản xuất với đơnhàng lớn, giá trị đơn vị thấp, đòi hỏi ít dịch vụ đi kèm Những sản phẩm thuộcngành 1 có thời gian sử dụng dài, không khắt khe trong khâu bảo quản sảnphẩm

- Loại 2:Bao những sản phẩm thuộc các ngành: Socola, kẹo Socola, bánh kem,bánh bông lan, kem đá kido’s, đặc biệt là bánh trung thu Kinh Đô là nhữngngành hàng đặc biệt của công ty bởi nó rất quan trọng trong dịch vụ sau bánhàng Đối với các sản phẩm thuộc loại 2 thì khác hẳng so với những sản phẩmthuộc loại 1, đó là rất khắt khe trong các yêu cầu cất giữ, bảo quản sản phẩm,dịch vụ trước, trong và sau khi bán hàng khá nhiều và thường chỉ mang tínhmùa vụ

Khách hàng mục tiêu chung cho tất cả các ngành hàng của công ty đó là nhữngngười ưa thích các sản phẩm ăn nhanh, là những người bận rộn, có cá tính năng động,trẻ trung Khách hàng mục tiêu của công ty tập trung vào giới trẻ ở độ tuổi từ 19-39tuổi

1.3 Mô tả kênh phân phối của công ty cổ phần chế biến thực phẩm Kinh Đô MiềnBắc

1.3.1 Cấu trúc kênh phân phối.

Hiện tại công ty Kinh Đô phân phối dưới 3 hệ thống kênh chính:

- Kênh 3 cấp: NSX  Đại lý bán buôn  Bán buôn  Bán lẻ  Người tiêudùng cuối cùng Kênh 3 cấp chiếm 85% doanh số của toàn công ty Kinh Đôtrên cả nước và 90% doanh số của công ty Kinh Đô Miền Bắc

- Kênh 1 cấp: NSX  Siêu thị  Người tiêu dùng cuối cùng Kênh này chiếm10% doanh số toàn công ty trên cả nước và chỉ chiếm 5% doanh số của công tyKinh Đô Miền Bắc

- Kênh trực tiếp: Kinh Đô Bakery  NTD cuối cùng

Hiện nay, công ty Kinh Đô Miền Bắc đã phân phối trên 28 tỉnh thành với 40 đại lý bánbuôn, 195 nhà bán buôn và hơn 168.000 nhà bán lẻ, 15 siêu thị Riêng ở thị trường HàNội,Kinh Đô Barkery có 9 đại lý và mục tiêu năm 2010 của công ty là nâng tổng sốđại lý Barkery lên tổng số 15 đại lý

Tuy nhiên trong phần nghiên cứu về hoạt động đánh giá các thành viên kênh của công

ty cổ phần chế biến thực phẩm miền Bắc, nhóm chỉ tập chung nghiên cứu về các TVKtrong kênh 3 cấp

Vai trò, trách nhiệm và đặc điểm của các thành viên trong kênh 3 cấp được quyđịnh như sau:

Đối tượng Vai trò, trách nhiệm, đặc điểm

- Trên toàn miền Bắc công ty có 40 đại lý bán buôn

- Được xem như là văn phòng chi nhánh của công ty, do công ty tựthiết lập

- Là kho chứa hàng của công ty trên một khu vực thị trường đểphân bổ cho các nhà bán buôn đồng thời có thể xem là mộtshowroom thu nhỏ giới thiệu các sản phẩm của công ty

- Chịu trách nhiệm cung cấp hàng cho nhà bán buôn

- Chịu trách nhiệm cung cấp các thông tin về các chính sách,chương trình xúc tiến, thông tin về sản phẩm cho các thành viên

khác trong kênh.

- Lấy thông tin từ khách hàng, từ thị trường

Nhà bán buôn

- Công ty hiện nay 195 nhà bán buôn trên toàn miền Bắc

- Chịu trách nhiệm thực hiện các chương trình xúc tiến bán củanhà sản xuất

- Chịu trách nhiệm báo cáo hàng tuần, hàng tháng và hàng quý chonhà sản xuất

- Lấy thông tin phản hồi từ khách hàng, thông tin đối thủ cạnhtranh, thông tin về những biến đổi của thị trường

- Nhà bán buôn cũng được xem là một kho thủ nhỏ của đại lý bánbuôn

- San sẻ rủi ro với nhà sản xuất

Nhà bán lẻ

- Công ty có hơn 168.000 nhà bán lẻ trên toàn khu vực Miền Bắc

- Thực hiện các chương trình xúc tiến của nhà sản xuất

- San sẻ rủi ro với nhà sản xuất

- Lấy thông tin phản hồi từ khách hàng, thông tin đối thủ cạnhtranh, thông tin về những biến đổi của thị trường

- Đưa ra sự hỗ trợ về con người, cơ sở vật chất giúp cho nhà sảnxuất tạo được nhiều điểm tiếp xúc với khách hàng hơn

- Thực hiện việc bán hàng cá nhân, quảng cáo và trưng bày sảnphẩm của nhà sản xuất theo đúng hợp đồng cam kết

- Tạo nên doanh thu cho nhà sản xuất

1.3.2 Các dòng chảy trong kênh và sự quản lý các dòng chảy trong kênh.

1.3.2.1 Dòng chuyển quyền sở hữu (litle flow)

Sản phẩm được xuất xưởng và được chuyển về đại lý bán buôn của công ty Sau đócông ty sẽ có yêu cầu đối với đại lý bán buôn cung cấp hàng hóa cho nhà bán buôntheo đơn đặt hàng của họ lên công ty Sản phẩm từ nhà bán buôn cũng sẽ được phân

bổ cho nhà bán lẻ theo đơn đặt hàng và chuyển đến tay người tiêu dùng cuối cùng

1.3.2.3 Dòng vật chất.

- Sản phẩm từ nhà sản xuất sẽ được chuyển tiếp tới đại lý bán buôn qua đội ngũvận tải của công ty

- Từ đại lý bán buôn đến nhà bán buôn qua đội ngũ vận tải của đại lý bán buôn

- Giữa nhà bán buôn với nhà bán lẻ thông qua sự thỏa thuận của hai bên để xemxét ai là người chịu trách nhiệm về việc vận chuyển hàng hóa

1.3.2.4 Dòng thanh toán.

Các đại lý bán buôn, nhà bán buôn, nhà bán lẻ hoàn toàn có thể tự do lựa chọn phươngthức thanh toán cho nhà sản xuất có thể bằng chuyển khoản hoặc bằng tiền mặt cho kếtoán viên của công ty

- Hình thức thứ hai: Thông tin truyền đến đại lý bán buôn, rồi đến nhà bán buôn,tiếp đó đến nhà bán lẻ và cuối cùng đến người tiêu dùng

Hai hình thức này được công ty sử dụng kết hợp lẫn nhau, có tác dụng nhất định trongviệc bảo đảm thông tin được truyền đi một cách chính xác và sự giám sát lẫn nhaugiữa các thành viên trong kênh Thông tin phản hồi từ phía khách hàng sẽ được công

ty thu thập và phân tích sau mỗi tháng kinh doanh

1.3.2.6 Dòng xúc tiến.

Đối với dòng xúc tiến thì dòng này được thể hiện thông qua việc thiết kế bày báncũng như hoạt động trưng bày sản phẩm của công ty:

- Kinh Đô sẽ hỗ trợ 100 % kinh phí cho nhà bán buôn và bán lẻ Tuy nhiên cácTVK phải dành 0,4 m2 không gian trưng bày cho một sản phẩm của Kinh Đô,nếu thành viên nào sai phạm sẽ bị phạt 150% lần giá trị đơn hàng mà thành viênmua trước đó

- Các hoạt động khác như các chương trình khuyến mãi, vật dụng trưng bày phục

vụ quảng cáo tùy theo mức độ mà nhà sản xuất sẽ có hỗ trợ thích đáng

1.3.2.9 Dòng tài chính

Kinh Đô sẽ hỗ trợ 15% chi phí lưu kho cho các thành viên trong kênh tính đến đại

lý bán buôn và nhà bán buôn

1.3.3 Mục tiêu phân phối, chiến lược phân phối.

Mục tiêu phân phối chung cho toàn công ty Kinh Đô Miền Bắc: Phát triển phủrộng, sâu với mục tiêu bao phủ thị trường 60% năm 2010 lên 100% trong năm 2012.Thiết lập và triển khai kênh phân phối theo đặc trưng từng nhóm khách hàng Và khaithác triệt để thị trường xuất khẩu đặc biệt là Pháp và Đức

Mục tiêu phân phối cho thị trường Hà Nội (năm 2010): Đạt mức bao phủ 100% vớicách thức đặt hệ thống kênh theo hình ngũ giác đều

Mục tiêu kênh: Thiết lập hệ thống nhà bán lẻ dày đặc, kéo dài kênh Các kênh cungcấp các sản phẩm của các ngành hàng phải đạt mức tiêu thụ cơ bản của công ty Thựchiện các chương trình xác tiến trên kênh tạo sự bao phủ thông tin trên thị trường

Chiến lược phân phối: Phủ dày, đầy và xa :

- Phủ dày : tăng điểm bán hàng để nâng cao tính sẵn sàng phục vụ của hệ thốngUnza với người mua; tăng diện tích và cơ hội bán hàng

- Phủ đầy : đi vào chiều sâu phục vụ khách hàng để nâng cao chất lượng và hiệuquả bán hàng

- Phủ xa: mở rộng phạm vi bán hàng, từ các thành phố mở rộng ra các ku vựclân cận Ngoài hệ thống phân phối chính thức, sản phẩm của Unza còn thông quamột mạng lưới phân phối bán lẻ không chính thức chằng chịt để đến với người tiêudùng.

2 Các nhân tố ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất đánh giá.

2.1 Mức độ kiểm soát

Kinh Đô quản lý kênh bằng hợp đồng qua sự ràng buộc trong các điều khoản đối vớicác nhà bán buôn Các thành viên kênh được quản lý đến tận các nhà bán lẻ qua bangiám sát chính gồm 3 thành viên tại khu vực miền bắc Mặt khác, dữ liệu về các thànhviên kênh được công ty lưu trong hồ sơ quản lý nên việc kiểm soát và kiểm tra khá dễdàng và được thường xuyên làm cứ 3 tháng 1 lần

2.2 Tầm quan trọng của các thành viên kênh

Kinh Đô đánh giá tầm quan trọng của các thành viên trong kênh là như nhau Nếu nhưđại ký bán buôn và nhà bán buôn quan trọng trong việc lưu trữ sản phẩm, cung cấp sảnphẩm, đảm bảo sản phẩm không hư hỏng khi đến tay các nhà bán lẻ thì các nhà bán lẻlại rất quan trọng trong khâu đưa sản phẩm tới tay khách hàng cuối cùng và nhậnthông tin phản hồi trở lại từ khách hàng Mặt khác, việc cung cấp thông tin cho cácthành viên kênh do trực tiếp công ty thực hiện chứ không phải do một cá nhân haythành viên nào trong kênh thực hiện Tuy nhiên mức độ ưu tiên cho các đại lý vẫn caohơn so với các nhà bán lẻ Và do công ty thiết kế kênh theo từng đặc trưng của kháchhàng mục tiêu nên sẽ có sự đánh giá quan trọng hay không quan trọng giữa việc kênhphân phối chủ lực cho ngành hàng Cookie sẽ được đánh giá quan trọng hơn trong khiphân phối sản phẩm nghành hàng Cookie trong hệ thống phân phối nghành hàngSnack

2.3 Bản chất của sản phẩm

Kinh Đô kinh doanh trên 11 nghành hàng trong lĩnh vực thực phẩm Vì vậy, Kinh Đônhận thấy sự đa dạng về chủng loại sản phẩm trong các nghành hàng nên thường

xuyên cập nhật các dữ liệu bán của các thành viên kênh 1 tháng/lần thông qua lưu trữ

dữ liệu điện tử Mặt khác, với sự đa dạng về chủng loại thì công ty Kinh Đô đã xâydựng các tiêu chí đánh giá cho từng ngành hàng và từng mặt hàng trong ngành hàngđó

2.4 Số lượng thành viên kênh

Hiện nay Kinh Đô Hiện nay Kinh Đô miền Bắc có 40 đại lý bán buôn và 195 nhà bánbuôn, hơn 168.000 điểm bán lẻ do đó để đảm bảo sự thông suốt trong lan truyền thôngtin từ NSX  NTD thì Kinh Đô chỉ xây dựng trên 1 khu vực thị trường về mặt địa lý 1đại lý bán buôn và 5 nhà bán buôn theo cấu trúc ngũ giác đều Kinh Đô nhận định vớiviệc cấu trúc thành viên kênh như thế này thì rất dễ dàng cho việc quản lý và trao đổithông tin từ 2 phía

3 Quy trình đánh giá.

3.1 Phát triển tiêu chuẩn đánh giá chung cho tất cả các ngành hàng của công ty Kinh Đô Miền Bắc và xét hai ngành hàng tiêu biểu Cracker – Bánh trung thu Kinh Đô.

3.1.1.Hoạt động bán hàng

- Kết quả bán hàng theo lượng hàng bán ra của TVK

- So dánh doanh số hiện tại với doanh số lịch sử của TVK

- Đánh giá doanh số bán hàng của một TVK với tổng lượng bán của các TVK

- Kết quả doanh số bán hàng so với tiêu chí doanh số bán hàng TVK

3.1.2 Tồn kho

- Tiêu chuẩn đánh giá văn phòng kho

- Tiêu chuẩn đánh giá kho

- Tiêu chuẩn đánh giá quy trình hoạt động: nguyên tắc hoạt động; hệ thống lưutrữ dữ liệu và quản lý kho; điều kiện và phương tiện lưu trữ tồn kho

3.1.3 Đánh giá khả năng của lực lượng bán hàng

- Đánh giá về lực lượng khách hàng: số lượng và chất lượng

- Đánh giá về lực lượng khách hàng tiềm năng

- Đánh giá lực lượng nhân viên bán hàng

- Khả năng, chất lượng bao phủ thị trường của điểm bán (= % số cửa hàng cóbán sản phẩm/tổng số cửa hàng có sản phẩm tại thời điểm khảo sát) (= tổng doanh sốcủa ngành hàng/tổng số cửa hàng tại điểm bán)

3.1.4 Thái độ của các TVK và cạnh tranh

Thái độ của các TVK và tiêu chí cạnh tranh được công ty chú trọng song không phảilúc nào cũng có thể đưa nó vào thang tiêu chuẩn trong việc đánh giá các thành viên

kênh Hai chỉ tiêu này chỉ được xem xét khi công ty có các căn cứ về lượng bán, lượngtồn kho sau mỗi lần kiểm tra và đánh giá Cụ thể là, khi công ty nhận thấy doanh sốbán giảm sút, lượng hàng tồn kho nhiều hơn so với chỉ tiêu thì các nguyên nhân có thểđặt ra ở đây đó là: Do có sự cạnh tranh gay gắt giữa các mặt hàng của công ty với củađối thủ cạnh tranh mà công ty không kịp thời nắm bắt được, xuất hiện sự lôi kéo kháchhàng lẫn nhau giữa các nhà bán buôn hay do một nguyên nhân nào đó làm cho cácthành viên kênh có thái độ bất mãn không hợp tác với công ty, không thực hiện đúngcác chương trình xúc tiến trên kênh của công ty Tuy nhiên, công việc này công tykhông trực tiếp làm mà công ty thuê công ty nghiên cứu thị trường bên ngoài đánh giá,hiện nay là tập đoàn Masso.

Lưu ý: Đây chỉ là những tiêu chuẩn được phát triển với mục đích định hướng của công

ty Còn đối với mỗi ngành hàng thì các giám đốc ngành hàng có thể cắt bớt hoặc bổsung thêm tiêu chuẩn tùy thuộc vào mục tiêu phân phối ngành hàng và từng thời điểmkinh doanh

3.2 Thực hiện đánh giá các thành viên kênh theo các tiêu chuẩn đối với hai ngành hàng Cracker và Bánh trung thu.

3.2.1 Tiêu chuẩn đánh giá chung cho tất cả các ngành hàng trong quý 1 năm 2010

Người đánh giá: Giám đốc phân phối

Người kiểm tra: Ban kiểm soát

Đối tượng thừa hưởng tiêu chuẩn: Giám đốc phân phối của từng nghành hàng

Thang điểm cho mỗi chỉ tiêu là 100

Dữ liệu được sử dụng cho quý 1 năm 2010 (tiêu chuẩn đánh giá thay đổi theo năm,thay đổi theo kế hoạch của các giám đốc phân phối từng ngành hàng ở các tiêu chí)

Tỷ trọngHoạt động bán - Duy trì doanh số bán cho từng nghành hàng cao hơn

sau mỗi tháng, ít nhất là 5%

- Duy trì mức bán tối ưu cho các đại lý bán buôn, bán

lẻ đạt 80% dự kiến

1,5

Tồn kho - Duy trì mức tồn kho chung cho toàn bộ công ty Kinh

Đô miền bắc ở mức tối thiểu, tối đa là 0,87% trên mỗiđơn đặt hàng

1

Lực lượng bán hàng - Đảm bảo 100% nhân viên bán hàng được trang bị kĩ

năng bán bàng chuyên nghiệp

- Kết nạp thường xuyên lực lượng bán hàng mới thaythế cho lực lượng lỗi thời hoặc công tác không hiệuquả

- Duy trì số lượng nhân viên bán hàng ở mức 13người/Bakery, 6 người/đại lý

0,65

Cạnh tranh - Nắm bắt được thông tin về các sản phẩm cạnh tranh

xuất hiện trên địa bàn phân phối Kinh Đô (địa lý, cơcấu dân số)

- Ngăn chặn và xử lý kịp thời mọi hành động xâmchiến khu vực phân phối của các đại lý bán buôn

0,54

Tài chính - Theo dõi sự thay đổi trong tình hình tài chính của các

thành viên kênh để kịp thời có phản ứng tránh gây ảnhhưởng đến hoạt động của công ty

1

Cơ sở để đưa ra các tiêu chuẩn:

- Lượng bán là yếu tố sát thực nhất để đánh giá hoạt động của một kênh phânphối và nó thể hiện tính xác thực triển vọng của kênh và mức độ thực hiện dịch

vụ của kênh; sự hợp lý trong các quyết định xúc tiến, qua đó có thể phân bổ lạilượng sản phẩm cung cấp cho các đại lý

- Đánh giá mức độ cạnh tranh và tài chính là yếu tố có thể xác định được đối thủtiềm tàng và mâu thuẫn tiềm tàng trong kênh để kịp thời giải quyết Ngoài ra,qua việc đánh giá 2 chỉ tiêu đó công ty sẽ nhận ra kênh tiềm năng để có sự đầu

tư quan tâm hơn trong công tác phân phối và tiêu thụ sản phẩm

- Nhân viên bán hàng là người trực tiếp tiếp xúc hằng ngày với khách hàng Dovậy chất lượng chuyên môn của họ được coi trọng đến từng giờ từng phút và làyếu tố đánh giá không thể thiếu trong hoạt động của kênh

- Tồn kho cũng là một yếu tố quan trong trong việc đánh giá công tác xúc tiếnbán được triển khai tại các đại lý như thế nào, qua đó công ty sẽ có sự phân bổhàng hóa hợp lý hơn cho các TVK

3.2.2 Đánh giá các TVK đối với ngành Cracker.

Mục tiêu ngành hàng Cracker: Phát triển, tấn công mạnh và duy trì vị thế dẫn đầucủa người đi tiên phong và bỏ xa các đối thủ Đẩy mạnh xâm nhập trên kênh, xây dựngcác chương trình khuyến mãi cho người tiêu dùng theo diện “rộng và sâu” Song song

đó là việc cải tiến chất lượng dòng sản phẩm như Cosy ngày càng phù hợp hơn với

người tiêu dùng Tập trung đẩy mạnh xuất khẩu các sản phẩm thế mạnh của ngànhhàng Cracker để khai thác tối đa công suất máy móc hiện có.

Sản phẩm: AFC, COSY, Cream Sandwich, PC Animal

Đặc điểm SP: SP bổ dưỡng, cung cấp nhiều dưỡng chất và năng lượng

Thời hạn sử dụng: 1 năm

Bảo quản: ở điều kiện thoáng mát

Đối tượng khách hàng: tuổi Teen – 45 tuổi

Mục tiêu phân phối: gia tăng độ phủ rộng và sâu trên thị trường hiện tại

Tiêu chuẩn đánh giá thành viên kênh cho ngành hàng Cracker (Quý 1/2010 tại thịtrường Hà Nội)

Tần suất đánh giá: 3 tháng/lần

Phạm vi đánh giá: Các hoạt động của thành viên kênh: nhà bán buôn

Ước tính số lượng hàng Cracker sẽ được cung cấp cho thị trường Hà Nội trong

quý1 năm 2010 là 1,2 tấn sản phẩm Trong đó các mặt hàng được phân bổ đều cho 5 n

hà bán buôn:

AFC: 0,4 tấn Cosy: 0,35 tấn

Cream Sandwwich: 0,2 tấn PC Animal: 0,25 tấn

Thang điểm 100 cho mỗi tiêu chuẩn

Đối tượng thừa hưởng bảng tiêu chuẩn: Các nhà bán buôn

- Khuyến khích đại

lý có doanh số tăngsau mỗi thángtrong quý tối thiểu

là 3% sẽ đượccông ty chiết khấucho đơn hàng sau

Mức chiết khấu là2%

- Mỗi đại lý phảiduy trì mức tiêuthụ 0,013 tấn/tháng

- Khuyễn khích đại

lý có doanh sốtăng sau mỗi thángtrong quý tối thiểu

là 1,5% sẽ đượccông ty chiết khấuvào đơn hàng sau

Mức chiết khấu là3%

- Mỗi đại lý phảiduy trì mức tiêuthụ 0,018 tấn/tháng

- Khuyến khích đại

lý có doanh số tăngsau mỗi thángtrong quý tối thiểu

là 1% sẽ được công

ty chiết khấu trongđơn hàng sau Mứcchiết khấu là 3,5%

- Các đại lý duy trì

ở mức tồn kho tối

đa 0,0004 tấn/đơnhàng tính theo quý

- Các đại lý duy trìmức tồn kho tối đa0,0004 tấn/đơnhàng tính theo quý