Đoàn tiếp viên - Tổng công ty Hàng không Việt Nam
2.1 Tổng công ty Hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines)
Tổng công ty Hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines) được thành lập vào ngày 27/5/1995 theo quyết định của Thủ tướng Chính phủ Là doanh nghiệp nhà nước, Vietnam Airlines chuyên cung cấp dịch vụ vận tải hàng không và các dịch vụ liên quan, đảm bảo an toàn và hiệu quả trong việc khai thác và vận chuyển hành khách cũng như hàng hóa Công ty còn tham gia liên doanh, liên kết với các hãng hàng không trong khu vực và quốc tế để mở rộng khả năng vận chuyển.
Vietnam Airlines có đội ngũ lao động khoảng 16.000 người, bao gồm nhiều tiến sĩ, thạc sĩ, và hàng nghìn cử nhân cùng nhân viên kỹ thuật Trong số này, hơn 300 lao động mang nhiều quốc tịch khác nhau, trong đó có hơn 150 phi công và tiếp viên hàng không người nước ngoài, còn lại chủ yếu làm việc tại các Văn phòng đại diện của hãng ở nước ngoài.
Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Hàng không Việt Nam bao gồm các ban chuyên môn như Ban Tổ chức cán bộ - Lao động tiền lương, Ban Tài chính, Ban Đào tạo, cùng với các đơn vị thành viên như Đoàn bay 919, Đoàn tiếp viên, các Văn phòng khu vực và Văn phòng chi nhánh.
Đoàn tiếp viên được thành lập vào ngày 01/06/1993 theo quyết định số 439/CAAV của Cục trưởng Cục Hàng không dân dụng Việt Nam, là đơn vị trực thuộc Hãng hàng không Quốc gia Việt Nam (Vietnam Airlines) Đoàn tiếp viên có tư cách pháp nhân, con dấu riêng và được phép mở tài khoản ngân hàng để thực hiện giao dịch Trụ sở chính của Đoàn tiếp viên đặt tại 115 Hồng Hà, Phường 2, Quận Tân Bình, TP Hồ Chí Minh, với văn phòng phía Bắc tại 200 Nguyễn Sơn, Phường Gia Thụy, Quận Long Biên, Hà Nội Tên giao dịch quốc tế của Đoàn tiếp viên là CABIN CREW DEPARTMENT.
Đoàn tiếp viên của Hãng hàng không quốc gia Việt Nam có chức năng tổ chức, quản lý và cung cấp lực lượng tiếp viên phục vụ hành khách trên các chuyến bay Nhiệm vụ chính bao gồm quản lý lực lượng tiếp viên theo kế hoạch khai thác, lập kế hoạch phục vụ hành khách, đảm bảo phân bổ kịp thời các tổ tiếp viên cho chuyến bay, và tham gia xây dựng quy trình phục vụ Đoàn tiếp viên cũng kiến nghị sửa đổi các tiêu chuẩn phục vụ hành khách và lập kế hoạch phát triển, tuyển chọn, đào tạo lực lượng tiếp viên Hiện tại, Đoàn tiếp viên có khoảng 1.900 người, với 2/3 làm việc tại Thành phố Hồ Chí Minh và 1/3 tại Hà Nội, trong đó có khoảng 1.600 tiếp viên, với 1.100 người thường xuyên thực hiện nhiệm vụ.
Cơ cấu tổ chức của Đoàn tiếp viên gồm Ban lãnh đạo, các Phòng, Văn phòng, Liên đội tiếp viên.
Hình 0.1 Cơ cấu tổ chức Đoàn tiếp viên
2.3 Công tác quản trị nguồn nhân lực của Đoàn tiếp viên
Trong quá trình hoạt động, Đoàn tiếp viên đã tập trung vào việc quản lý hiệu quả đội ngũ lao động, đặc biệt là đội ngũ tiếp viên, nhằm tối ưu hóa nguồn nhân lực và tiết kiệm chi phí, đồng thời đảm bảo quyền lợi cho người lao động Đoàn cũng đã nâng cao chất lượng tuyển dụng và quản lý lao động thông qua việc đầu tư vào đào tạo đội ngũ cán bộ nhân sự có chuyên môn và kinh nghiệm, cũng như xây dựng hệ thống công cụ và phần mềm quản lý nhân sự chuyên dụng.
Tuy nhiên, trong thời gian qua, công tác quản trị nguồn nhân lực vẫn còn những tồn tại nhất định như:
- Công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực chưa được thực hiện triệt để;
- Chưa tiến hành phân tích công việc;
- Vấn đề động viên, khuyến khích người lao động chưa đạt kết quả như mong muốn; tình trạng vi phạm kỷ luật lao động còn nhiều.
Tiếp viên hàng không là thành viên quan trọng trong phi hành đoàn, chịu trách nhiệm phục vụ hành khách trên các chuyến bay Họ đảm bảo an toàn cho hành khách, hướng dẫn và theo dõi quy trình an toàn trong suốt chuyến bay Ngoài ra, tiếp viên còn cung cấp các dịch vụ như ẩm thực, báo chí và hỗ trợ hành khách khi cần thiết.
Khảo sát cho thấy sự phục vụ tận tình của tiếp viên hàng không quan trọng hơn 3-4 lần so với quảng cáo trong việc xây dựng lòng trung thành với thương hiệu Tại Vietnam Airlines, tiếp viên không chỉ là người phục vụ mà còn là đại diện văn hóa, góp phần quảng bá hình ảnh đất nước Để đáp ứng yêu cầu này, Vietnam Airlines cần phát triển đội ngũ tiếp viên chuyên nghiệp, thân thiện và chất lượng Điều này đòi hỏi một hệ thống quản trị nguồn nhân lực hiệu quả, bao gồm các yếu tố và quy trình tương tự như các lĩnh vực khác, nhưng cần điều chỉnh cho phù hợp với đặc thù công việc và chế độ đãi ngộ của tiếp viên hàng không.
Đoàn tiếp viên, thuộc Tổng công ty Hàng không Việt Nam, hoạt động trên toàn quốc với hai căn cứ chính tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh Mặc dù có trụ sở chính tại Thành phố Hồ Chí Minh, đơn vị này vẫn đảm bảo tính thống nhất trong điều hành và dịch vụ khách hàng giữa hai miền Nam - Bắc Tất cả các hoạt động từ điều hành đến triển khai đều dựa vào các tiêu chuẩn đã được xây dựng và ban hành.
Lực lượng lao động của Đoàn tiếp viên chủ yếu tập trung tại Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận, dẫn đến sự ảnh hưởng của văn hoá miền Nam và Bắc đến phong cách phục vụ của tiếp viên Do đó, việc điều hành hoạt động giữa hai miền cần áp dụng những phương pháp riêng biệt nhằm đảm bảo kế hoạch khai thác, duy trì nhân lực và tính thống nhất cho từng chuyến bay.
Đoàn tiếp viên hàng không là đơn vị đông lao động, phục vụ các chuyến bay nội địa và quốc tế với thời gian cất cánh, hạ cánh đa dạng Do đó, việc tập trung toàn bộ lực lượng lao động là không khả thi, buộc phải chia thành các nhóm nhỏ để quán triệt nội dung hoạt động và huấn luyện Đối tượng lao động rất đa dạng về độ tuổi, trình độ văn hóa và chuyên môn, từ những người có 20-30 năm kinh nghiệm đến những tiếp viên mới vào nghề Hầu hết tiếp viên chỉ tốt nghiệp phổ thông trung học, dẫn đến sự khác biệt trong cách hiểu và tiếp thu kiến thức chuyên môn Điều này yêu cầu Đoàn tiếp viên áp dụng phương pháp điều hành hợp lý và quản trị nguồn nhân lực phù hợp để nâng cao sự hài lòng trong công việc và hiệu quả hoạt động của đơn vị.
Tiếp viên hàng không thường xuyên di chuyển đến nhiều vùng miền và quốc gia khác nhau, từ châu Âu đến châu Á và châu Úc, giúp họ tiếp xúc với đa dạng nền văn hóa Qua việc trải nghiệm văn hóa ở các nước phát triển, tiếp viên không chỉ học hỏi được nhiều điều văn minh, tiến bộ mà còn có nguy cơ tiếp nhận những yếu tố tiêu cực Những tác động này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ hài lòng trong công việc của họ.
Điều kiện công tác của tiếp viên hàng không tại Vietnam Airlines mang lại thu nhập cao hơn so với mặt bằng chung, tuy nhiên, để đảm bảo sự hài lòng trong công việc, cần áp dụng các biện pháp quản trị nguồn nhân lực phù hợp nhằm tác động tích cực đến tinh thần làm việc của họ Đoàn tiếp viên quản lý hàng nghìn nhân viên hoạt động trên khắp cả nước và các chuyến bay quốc tế, do đó, việc quản trị nguồn nhân lực cho tiếp viên hàng không cần phải được triển khai với nội dung và phương pháp thích hợp, phù hợp với những đặc thù của môi trường làm việc này.
Mục đích nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu này tập trung vào hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Đoàn tiếp viên của Tổng công ty HKVN, nhằm đánh giá mức độ hài lòng trong công việc của các tiếp viên Mục tiêu là tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của tiếp viên, từ đó đưa ra những giải pháp cải thiện môi trường làm việc và nâng cao hiệu quả công tác quản lý nhân sự.
Khám phá và đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của đội ngũ tiếp viên hàng không tại Vietnam Airlines là một nghiên cứu quan trọng Nghiên cứu này không chỉ giúp hiểu rõ hơn về mối quan hệ giữa các chính sách quản lý nhân sự và sự hài lòng của nhân viên, mà còn cung cấp những thông tin quý giá để cải thiện môi trường làm việc và nâng cao hiệu suất làm việc của đội ngũ tiếp viên.
Nghiên cứu sẽ xem xét sự khác biệt về giới tính, chức vụ và độ tuổi trong mức độ hài lòng công việc của đội ngũ tiếp viên hàng không Vietnam Airlines Để đạt được mục tiêu này, nghiên cứu cần trả lời các câu hỏi liên quan đến những yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên trong ngành hàng không.
- Tiếp viên hàng không đánh giá như thế nào về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực?
- Tiếp viên hàng không đánh giá như thế nào về sự hài lòng trong công việc?
- Mức độ tác động của các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng của tiếp viên trong công việc như thế nào?
Có sự khác biệt trong nhận định của tiếp viên về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và mức độ hài lòng trong công việc, điều này phụ thuộc vào các đặc điểm cá nhân của từng tiếp viên Sự cảm nhận của họ về môi trường làm việc và chính sách quản lý nhân sự có thể bị ảnh hưởng bởi yếu tố như kinh nghiệm, độ tuổi, và vị trí công việc.
Phạm vi, đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu này tập trung vào quản trị nguồn nhân lực của Đoàn tiếp viên thuộc Tổng công ty Hàng không Việt Nam, được thực hiện tại trụ sở chính ở Thành phố Hồ Chí Minh và Văn phòng phía Bắc tại Hà Nội.
Đánh giá thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và mức độ hài lòng của tiếp viên trong công việc có thể được thực hiện thông qua sự đóng góp của đội ngũ lãnh đạo các cấp và nhân viên trong công ty Luận văn này tập trung nghiên cứu đối tượng là tiếp viên thuộc Đoàn tiếp viên - Tổng công ty Hàng không Việt Nam.
Nghiên cứu đã thực hiện phỏng vấn trực tiếp đội ngũ tiếp viên hàng không, bao gồm Tiếp viên trưởng, Tiếp viên phó, và các tiếp viên phục vụ khoang hạng C và hạng Y Những nhân viên này đóng vai trò quan trọng trong việc phục vụ hành khách trên các chuyến bay, đảm bảo trải nghiệm tốt nhất cho hành khách.
Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu
Đề tài này mang ý nghĩa quan trọng trong việc quản lý nguồn nhân lực của Đoàn tiếp viên, đồng thời ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên tại Hãng hàng không quốc gia Nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực không chỉ giúp cải thiện tinh thần làm việc mà còn tăng cường chất lượng dịch vụ, từ đó góp phần nâng cao sự hài lòng của tiếp viên Việc nghiên cứu và áp dụng các biện pháp quản lý hợp lý sẽ tạo ra môi trường làm việc tích cực, giúp tiếp viên cảm thấy thoải mái và gắn bó hơn với công việc của mình.
Các yếu tố trong quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên hàng không tại Việt Nam Việc nghiên cứu tác động của những yếu tố này sẽ cung cấp cơ sở khoa học cho việc triển khai các biện pháp thiết thực, từ đó nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực và gia tăng sự hài lòng của tiếp viên trong công việc.
Phương pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng.
Nghiên cứu định tính được áp dụng trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm, trong khi nghiên cứu định lượng được thực hiện ở giai đoạn nghiên cứu chính thức bằng cách thu thập thông tin qua phỏng vấn trực tiếp.
Các dữ liệu, thông số được tiến hành kiểm tra, phân tích, đánh giá bằng phần mềm SPSS.
Bố cục đề tài nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu được trình bày gồm:
- Chương 1: Cơ sở lý thuyết
- Chương 2: Thiết kế nghiên cứu
- Chương 3: Kết quả nghiên cứu
- Kết luận và kiến nghị
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực trong một tổ chức hay doanh nghiệp bao gồm các cá nhân đảm nhiệm các vai trò khác nhau, được kết nối với nhau nhằm đạt được những mục tiêu cụ thể.
Nguồn nhân lực là tổng hợp trình độ, kiến thức và năng lực của con người, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển kinh tế - xã hội của cộng đồng Theo định nghĩa hẹp, nguồn nhân lực bao gồm những cá nhân trong độ tuổi lao động có khả năng làm việc theo quy định của Bộ luật lao động Việt Nam Các nhà khoa học xác định nguồn nhân lực bao gồm lực lượng lao động hiện tại (người lao động đang làm việc và người thất nghiệp) cùng với lao động dự trữ (học sinh trong độ tuổi lao động và những người trong độ tuổi lao động nhưng không có nhu cầu làm việc).
Vấn đề nguồn nhân lực liên quan chặt chẽ đến trình độ, cơ cấu và khả năng đáp ứng nhu cầu của thị trường lao động Chất lượng nguồn nhân lực được thể hiện qua kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động.
Quản trị nguồn nhân lực
“Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức;
Để đáp ứng nhu cầu của nhân viên, doanh nghiệp cần tạo điều kiện thuận lợi cho họ phát huy tối đa năng lực cá nhân Việc kích thích và động viên nhân viên tại nơi làm việc sẽ giúp tăng cường sự trung thành và tận tâm của họ đối với doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực là quá trình thiết kế hệ thống chính thức trong tổ chức, nhằm tối ưu hóa hiệu quả sử dụng tài năng con người để đạt được các mục tiêu đề ra.
Quản trị nguồn nhân lực là một hệ thống bao gồm các quan điểm, chính sách và hoạt động thực tiễn nhằm quản lý con người trong tổ chức, với mục tiêu đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.
1.2.2 Sự khác biệt giữa quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự
Bảng 1.1 So sánh quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự
Quản trị nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng trong việc phát triển tổ chức, với quan điểm rằng nguồn nhân lực chính là tài sản quý giá cần được đầu tư và phát triển Trong khi đó, lao động thường được xem như chi phí đầu vào, nhưng việc đào tạo và phát triển nhân sự lại là một khoản đầu tư chiến lược, giúp nâng cao hiệu quả công việc và tạo ra giá trị bền vững cho doanh nghiệp.
Giúp nhân viên thích nghi ở vị trí của họ
Viễn cảnh Dài hạn Ngắn hạn và trung hạn
Lợi tranh thế cạnh Chất lượng nguồn nhân lực Thị trường và công nghệ
Cơ sở của năng suất và chất lượng
Công nghệ + Tổ chức + Chất lượng nguồn nhân lực Máy móc + Tổ chức
Các yếu tố động viên
Tính chất công việc + Thăng tiến + Tiền
Tiền nghiệp và thăng tiến nghề
Thái độ đối với sự thay đổi
Nguồn nhân lực có thể thích ứng, đối mặt với sự thách thức.
Nhân viên thường chống lại sự thay đổi
Nguồn: Nguyễn Thanh Hội, Quản trị nguồn nhân lực, 2007, trang 5
1.2.3 Đặc trưng của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực xem con người là tài sản quý giá của tổ chức Các doanh nghiệp hiện nay đang chuyển từ việc tiết kiệm chi phí lao động sang đầu tư vào nguồn nhân lực, nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh, tăng cường lợi nhuận và nâng cao hiệu quả hoạt động.
Nguyên tắc của quản trị nguồn nhân lực:
Để nâng cao năng suất lao động và hiệu quả làm việc, tổ chức cần thỏa mãn nhu cầu của nhân viên và đầu tư hợp lý vào việc phát triển năng lực cá nhân của họ Điều này không chỉ tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa khả năng mà còn giúp họ đóng góp tích cực cho sự phát triển của tổ chức.
Xây dựng và triển khai các chính sách cùng chương trình quản trị nhằm đáp ứng nhu cầu vật chất và tinh thần của nhân viên là điều cần thiết Điều này không chỉ giúp nâng cao sự hài lòng mà còn tạo động lực làm việc cho đội ngũ nhân viên, từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
- Xây dựng môi trường làm việc kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các khả năng của mình;
- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các nhà quản trị, không còn đơn thuần của trưởng phòng nhân sự hay tổ chức cán bộ.
- Quản trị nguồn nhân lực là nhằm: đảm bảo đúng số lượng; trình độ và kỹ năng phù hợp; đúng nơi; đúng lúc;
- Để thực hiện các mục tiêu của Công ty: mọi nhà quản trị đều là người phụ trách quản lý nguồn nhân lực.
1.2.4 Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Số lượng, tên gọi thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có sự khác biệt trong các nghiên cứu trước đây:
Theo mô hình nghiên cứu của Singh (2004), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực bao gồm bảy thành phần quan trọng: Đào tạo, Đánh giá nhân viên, Hoạch định nghề nghiệp, Thu hút nhân viên vào các hoạt động, Xác định công việc, Trả công lao động và Tuyển dụng Những yếu tố này đóng vai trò thiết yếu trong việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực hiệu quả.
Theo mô hình nghiên cứu của Morrison (1996), quản trị nguồn nhân lực bao gồm sáu thành phần chính: triết lý về nguồn nhân lực, quy trình tuyển chọn, xã hội hoá nhân viên, chương trình đào tạo, hệ thống đánh giá và phần thưởng, cùng với quy tắc và mô tả công việc.
Theo mô hình nghiên cứu của Pathak, Budhwar, Singh & Hannas (2005), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực bao gồm 11 thành phần quan trọng: tuyển dụng, tính linh hoạt và làm việc nhóm, xã hội hoá, thăng tiến nội bộ, sự an toàn trong công việc, sự tham gia của nhân viên, vai trò của nhân viên, cam kết học tập, trả công lao động, quyền sở hữu của nhân viên và sự hoà hợp Những yếu tố này đóng vai trò then chốt trong việc xây dựng một môi trường làm việc hiệu quả và bền vững.
- Theo mô hình nghiên cứu trong ngành hàng không của Zerbe, Dobni & Harel
Quản trị nguồn nhân lực trong thực tiễn năm 1998 bao gồm sáu thành phần chính: lãnh đạo và chỉ đạo, thưởng và phúc lợi, nhu cầu làm việc, cơ hội nghề nghiệp, đánh giá kết quả, và huấn luyện.
Mô hình nghiên cứu của Petrescu & Simmons (2008) chỉ ra rằng thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Các thành phần quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực bao gồm công tác tổ chức, giám sát, sự tham gia của nhân viên, tuyển dụng và lựa chọn, huấn luyện và học tập, cùng với chế độ trả lương Những yếu tố này đóng vai trò then chốt trong việc nâng cao hiệu quả làm việc và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực trong Đoàn tiếp viên - Tổng công ty hàng không Việt Nam bao gồm 8 thành phần chính: Tuyển dụng, xác định công việc, huấn luyện đào tạo, đánh giá kết quả, trả công lao động, động viên khuyến khích, hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, cùng với quản lý và thu hút tiếp viên vào các hoạt động của đơn vị Những thành phần này đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả làm việc và phát triển nghề nghiệp của tiếp viên hàng không.
Nội dung chi tiết của từng thành phần thể hiện như sau:
Tuyển dụng lao động là quá trình quan trọng giúp doanh nghiệp lựa chọn ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc, nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực Hệ thống tuyển dụng khoa học không chỉ giúp tìm kiếm những người có năng lực mà còn tạo ý thức tự giác trong nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả công việc Khi nhân viên không thích ứng với công việc, kết quả thực hiện sẽ bị hạn chế Do đó, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống tuyển dụng khoa học để đánh giá chính xác sự phù hợp giữa năng lực nhân viên và yêu cầu công việc.
Ngoài yêu cầu về ngoại hình, tiếp viên hàng không cần có trình độ kiến thức và khả năng ngoại ngữ tốt Việc áp dụng phương pháp đánh giá thông tin rõ ràng sẽ giúp đơn vị tuyển dụng đạt được tính đồng đều và hiệu quả cao, từ đó chọn lựa những ứng viên có đủ tố chất và kiến thức cần thiết Tuyển dụng khoa học và chính xác không chỉ ảnh hưởng tích cực đến ứng viên mà còn tác động đến hiệu suất làm việc của đội ngũ hiện tại Trên cơ sở đó, nghiên cứu sẽ xây dựng giả thuyết về lĩnh vực tuyển dụng.
H1 Hệ thống tuyển dụng lao động được đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng trong công việc của tiếp viên cũng tăng hay giảm theo.
Sự hài lòng trong công việc của tiếp viên - Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của tiếp viên Vietnam
Sự hài lòng trong công việc là trạng thái mà nhân viên cảm nhận rõ ràng về hiệu quả công việc trong tổ chức, thể hiện qua cảm xúc, niềm tin và hành vi của họ Đối với tiếp viên hàng không, sự hài lòng này phụ thuộc vào nhiều yếu tố như bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, mối quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp, cũng như mức lương Khi tiếp viên tham gia vào hệ thống, họ sẽ có những đánh giá riêng về môi trường làm việc, từ đó phản ánh mức độ hài lòng của họ Sự hài lòng có thể được thể hiện tổng thể hoặc qua từng yếu tố cụ thể ảnh hưởng đến công việc của họ.
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt trong hoạt động và chiến lược của tổ chức, quyết định sự thành công và hiệu quả trong việc đạt được mục tiêu mong muốn Nó cũng là cầu nối quan trọng giữa tổ chức và người lao động.
Công tác quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp đủ số lượng và chất lượng nhân lực cho tổ chức, từ đó đảm bảo hiệu quả hoạt động và phát huy năng lực của người lao động Sự hài lòng trong công việc của tiếp viên hàng không không chỉ phụ thuộc vào thu nhập mà còn liên quan đến quy trình tuyển dụng, huấn luyện và môi trường làm việc Việc quản lý nguồn nhân lực tốt sẽ tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và tổ chức, nâng cao mức độ hài lòng và hiệu suất làm việc.
Tiếp viên hàng không là lực lượng chủ chốt trong việc đảm bảo an toàn và phục vụ hành khách trên các chuyến bay Để đạt được chất lượng phục vụ cao nhất, việc tuyển chọn và đào tạo tiếp viên cần phải được thực hiện một cách nghiêm ngặt và đầy đủ Hơn nữa, sự hài lòng trong công việc của tiếp viên cũng phụ thuộc vào việc đảm bảo quyền lợi và chăm sóc tốt cho họ Do đó, công tác quản trị nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự hài lòng của tiếp viên, từ đó cải thiện chất lượng dịch vụ hàng không.
Quản trị nguồn nhân lực phản ánh quan điểm của lãnh đạo về cách quản lý nhân viên, ảnh hưởng đến hiệu quả và tinh thần làm việc Để nâng cao sự hài lòng của nhân viên, lãnh đạo cần xem xét các quan niệm về con người trong tổ chức Trường phái hiện đại, với đại diện như Drucker và Chandler, cho rằng con người có tiềm năng cần được khai thác và phát triển Họ không phải là những người không muốn làm việc, mà thực tế là họ muốn đóng góp vào mục tiêu chung và có khả năng độc lập, sáng tạo Người quản lý cần khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên tự kiểm soát, từ đó tăng cường sự hài lòng trong công việc, giúp họ phát huy tối đa khả năng để cống hiến cho doanh nghiệp.
Công tác quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo chế độ đãi ngộ cho tiếp viên, giúp họ yên tâm làm việc và tạo động lực cho nhân viên Nhà quản trị cần lắng nghe mong muốn của người lao động về cuộc sống vật chất, môi trường làm việc thân thiện và sự phát triển cá nhân Khi công tác quản trị thực hiện tốt, lợi ích của tổ chức và nhân viên sẽ được hài hòa, từ đó nâng cao sự hứng thú trong công việc Đối với đội ngũ tiếp viên, do đặc thù nghề nghiệp nặng nhọc và thời gian làm việc không ổn định, việc động viên và khuyến khích tinh thần làm việc là rất cần thiết Mặc dù thu nhập cao, nhưng sự hài lòng của tiếp viên không chỉ dựa vào yếu tố vật chất mà còn cần quan tâm đến tâm tư và nguyện vọng của họ, khuyến khích sự tham gia và phát huy khả năng cá nhân trong tập thể.
Mô hình nghiên cứu
Nghiên cứu này đo lường tác động của các yếu tố quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên Dựa trên mô hình của Petrescu & Simmons (2008), các yếu tố như Công tác tổ chức, Giám sát, Sự tham gia của nhân viên, Tuyển dụng và lựa chọn, Huấn luyện và họp tập, cùng với Trả lương, đều ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên.
Dựa trên kết quả nghiên cứu trước đây và lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực cùng sự hài lòng trong công việc, mô hình nghiên cứu về ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng của tiếp viên hàng không Vietnam Airlines được thể hiện trong Hình 1.1, với sự hỗ trợ từ kết quả thảo luận nhóm và ý kiến của các chuyên gia.
Hình 1 1 Mô hình nghiên cứu Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên
Tóm tắt Chương 1
Chương 1 đã xác định 8 thành phần quan trọng của quản trị nguồn nhân lực và mối liên hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của tiếp viên Đồng thời, chương này cũng trình bày mô hình lý thuyết cùng với nhóm giả thuyết về mối quan hệ này, nhằm làm rõ ảnh hưởng của các yếu tố quản trị đến mức độ hài lòng của tiếp viên trong công việc.
THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu này được thực hiện qua hai bước là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức.
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm.
Cuộc thảo luận với nhóm cán bộ và chuyên viên quản trị nguồn nhân lực và quản lý tiếp viên đã giúp xác định các vấn đề quan trọng cần nghiên cứu Qua đó, các thành phần và yếu tố trong thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, chất lượng phục vụ, cũng như động viên và khuyến khích tiếp viên đã được định hình rõ ràng.
Sau khi chọn lựa thang đo sơ bộ, tác giả đã tiến hành phỏng vấn 30 tiếp viên để đánh giá tính phù hợp của các yếu tố Qua đó, tác giả điều chỉnh các biến quan sát được sử dụng trong việc đo lường các thành phần nghiên cứu.
Nghiên cứu này được thực hiện tại thành phố Hồ Chí Minh trong tháng 02/2010.
Nghiên cứu định lượng được thực hiện trong giai đoạn nghiên cứu chính thức, thông qua việc thu thập thông tin từ phỏng vấn trực tiếp các tiếp viên có căn cứ chính tại Thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội Dữ liệu thu thập được sẽ được sử dụng để kiểm định các giả thuyết trong mô hình nghiên cứu.
Nghiên cứu chính thức này được thực hiện tại thành phố Hồ Chí Minh vào tháng 02-03/2010.
Sau khi phân tích dữ liệu khảo sát, tác giả đã tiến hành phỏng vấn trực tiếp 20 tiếp viên, bao gồm Giáo viên, Tiếp viên trưởng, Tiếp viên phó và Tiếp viên phục vụ khoang hạng C, nhằm làm rõ kết quả khảo sát liên quan đến thành phần Huấn luyện đào tạo, Đánh giá tiếp viên và xác định công việc cũng như điều kiện thăng tiến trong thang đo.
Hình 2.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu
Phương pháp xử lý số liệu
Các thang đo được đánh giá sơ bộ thông qua hai công cụ chính
2.2.1 Kiểm định thang đo bằng hệ số Croncbach Alpha: phân tích hệ số
Cronbach Alpha là công cụ quan trọng để loại bỏ các biến không phù hợp trong nghiên cứu Các biến có hệ số tương quan với biến tổng (item-total correlation) dưới 0.30 và thang đo có hệ số Cronbach Alpha nhỏ hơn 0.60 sẽ được xem xét loại bỏ, theo nghiên cứu của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005).
2.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA: nhằm mục đích kiểm tra và xác định lại các nhóm biến trong mô hình hình nghiên cứu Các biến có hệ số tải nhân tố (factor loading) nhỏ hơn 0.40 đều bị loại Phương pháp trích hệ số sử dụng là phương pháp trích nhân tố, phép quay Varimax và điểm dừng khi trích các yếu tố có eigenvalue là 1 Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích bằng hoặc lớn hơn 50%.
2.2.3 Phân tích hồi quy và phân tích ANOVA.
Số liệu nghiên cứu được xử lý bằng phần mềm SPSS 16.
Thiết kế nghiên cứu
Trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, tác giả đã chọn các cán bộ quản lý và tiếp viên, bao gồm cả tiếp viên trưởng, để tiến hành thảo luận nhóm và phỏng vấn chuyên gia Mục đích của việc lựa chọn này là nhằm đảm bảo cơ sở lý luận cho khảo sát thông qua ý kiến của cán bộ quản lý, đồng thời phản ánh đúng tình hình thực tế và cảm nhận của đội ngũ tiếp viên.
Trong giai đoạn nghiên cứu chính thức, đối tượng khảo sát được chọn là tiếp viên hàng không của Vietnam Airlines, với căn cứ chính tại Thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội.
Khảo sát được thực hiện thông qua việc phỏng vấn tiếp viên hàng không về quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc, sử dụng bảng câu hỏi chi tiết Trước khi tiến hành khảo sát, tác giả đã trực tiếp trao đổi với tiếp viên để giải thích mục đích nghiên cứu và hướng dẫn cách trả lời câu hỏi, nhằm đảm bảo tiếp viên hiểu rõ nội dung và yêu cầu của khảo sát.
2.3.3 Quy mô và cách chọn mẫu
Trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, việc thảo luận được thực hiện với nhóm
08 cán bộ quản lý và chuyên viên làm công tác nhân sự, nhân lực thông qua việc lựa chọn đích danh cá nhân và mời tham dự thảo luận.
Sau khi điều chỉnh thang đo sơ bộ, tác giả đã tiến hành khảo sát với 30 tiếp viên trưởng, tiếp viên phó, tiếp viên phục vụ hạng C và tiếp viên thường Phương pháp lựa chọn ngẫu nhiên được sử dụng để đánh giá tính phù hợp của các yếu tố trong nghiên cứu.
Trong giai đoạn nghiên cứu chính thức, mẫu điều tra được lựa chọn bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện, tập trung vào tất cả tiếp viên đang làm việc tại Đoàn tiếp viên - Tổng công ty Hàng không Việt Nam tại Thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội Theo một số nhà nghiên cứu, số lượng quan sát tối thiểu cần đạt là 4.
5 lần số biến trong phân tích nhân tố (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc,
2005), các thang đo trong luận văn có số biến là 37, như vậy mẫu nghiên cứu cần có khoảng 185 người Mặt khác, theo Gay & Airasian (dẫn theo Leedy & Ormrod,
Theo Leedy & Ormrod (2005), trong một nghiên cứu với đám đông khoảng 1.500 người, cần chọn mẫu chiếm khoảng 20%, tức là 220 người, vì số lượng tiếp viên đang thực hiện nhiệm vụ tại thời điểm khảo sát là khoảng 1.100 người Kích thước mẫu lớn giúp đảm bảo tính đại diện và dự trù cho những người không trả lời hoặc trả lời không đầy đủ.
Điều chỉnh thang đo
2.4.1 Quá trình điều chỉnh thang đo
Nghiên cứu này đánh giá tác động của quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên Vietnam Airlines Mặc dù sử dụng thang đo từ các nghiên cứu trước, nhưng thang đo này không hoàn toàn phù hợp với thực tế tại Việt Nam Do đó, tác giả đã điều chỉnh thang đo để phù hợp hơn với điều kiện cụ thể của Đoàn tiếp viên.
- Lựa chọn loại thang đo nghiên cứu: chọn thang đo của Singh (2004) để đánh giá về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực;
Trong nghiên cứu này, nhóm sẽ thảo luận về các thành phần trong thang đo nhằm xác định các yếu tố cụ thể phục vụ cho công tác nghiên cứu Đặc biệt, chúng tôi sẽ tập trung vào các yếu tố liên quan đến thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và mức độ hài lòng trong công việc của tiếp viên.
- Khảo sát thử để đánh giá tính phù hợp của các yếu tố trong thang đo trước khi nghiên cứu chính thức.
Tác giả đã thiết kế dàn bài thảo luận (phụ lục 1) nhằm thăm dò ý kiến các đối tượng phỏng vấn gồm ba phần:
- Giới thiệu mục đích và tính chất của cuộc nghiên cứu;
- Các câu hỏi mở nhằm thu thập càng nhiều ý kiến càng tốt, làm cơ sở cho phần thảo luận;
Tác giả đã chọn đối tượng thảo luận nhóm và phỏng vấn chuyên gia là các cán bộ quản lý và tiếp viên, bao gồm cả tiếp viên thường và tiếp viên trưởng.
Sau khi xác định đối tượng nghiên cứu, tác giả đã thảo luận với 8 cán bộ và chuyên viên để xây dựng thang đo Kết quả là tác giả đã đề xuất một thang đo gồm 33 yếu tố liên quan đến quản trị nguồn nhân lực và 5 yếu tố phản ánh sự hài lòng trong công việc của tiếp viên.
Dựa trên kết quả nghiên cứu định tính, tác giả đã xác định các yếu tố cần thiết để phát triển nội dung nghiên cứu định lượng Tác giả đã tiến hành lượng hóa các khái niệm, thiết kế bảng câu hỏi định lượng và đo lường mức độ quan trọng của các yếu tố và thuộc tính.
Nghiên cứu sử dụng thang đo Likert 7 mức độ, từ 1 điểm (Hoàn toàn phản đối) đến 7 điểm (Hoàn toàn đồng ý), để đánh giá các yếu tố liên quan đến quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của tiếp viên Mỗi câu hỏi trong khảo sát là một phát biểu về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, cho phép tiếp viên bày tỏ ý kiến và mức độ đồng ý của họ đối với các yếu tố này.
Bảng câu hỏi bao gồm 38 câu, trong đó có 33 câu liên quan đến thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và 5 câu về sự hài lòng trong công việc của tiếp viên Để đảm bảo nghiên cứu định lượng đạt hiệu quả, tác giả đã tham khảo ý kiến giáo viên hướng dẫn và tiến hành khảo sát thử với 30 tiếp viên, nhằm đánh giá tính phù hợp của từ ngữ, ý nghĩa các câu hỏi, và khả năng cung cấp thông tin Kết quả khảo sát đã dẫn đến việc điều chỉnh các yếu tố nghiên cứu, giữ lại 32 yếu tố về quản trị nguồn nhân lực và 5 yếu tố về sự hài lòng trong công việc, đồng thời loại bỏ các yếu tố không phù hợp hoặc được đánh giá thấp bởi tiếp viên.
Tác giả đã bổ sung nội dung về sự hấp dẫn trong công việc, quảng cáo tuyển dụng, đánh giá kết quả huấn luyện, ảnh hưởng của đánh giá và sự thân thiện nhằm tạo nguồn dữ liệu cho việc nhận xét và đề xuất giải pháp Tuy nhiên, các nội dung bổ sung này chỉ được sử dụng để tham khảo và không được đưa vào thang đo hay sử dụng để đánh giá kết quả nghiên cứu.
Sau khi điều chỉnh, tác giả đã hoàn thiện bản câu hỏi nghiên cứu chính thức để phục vụ cho công tác phỏng vấn hàng loạt (phụ lục 2).
- Giới thiệu về bản thân, mục đích nghiên cứu và cách trả lời câu hỏi;
- Thông tin cá nhân người được phỏng vấn.
2.4.2 Thang đo về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tiếp viên hàng không
Nghiên cứu về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tiếp viên hàng không của Vietnam Airlines dự kiến sẽ bao gồm 07 thành phần, tương tự như thang đo của Kuldeep Singh (2004), cùng với thành phần động viên và khuyến khích tiếp viên, với tổng cộng 32 biến quan sát.
- Tuyển dụng lao động : 04 biến quan sát, ký hiệu từ td1 đến td4;
- Xác định công việc : 03 biến quan sát, ký hiệu từ xdcv1 đến xdcv3;
- Huấn luyện đào tạo : 05 biến quan sát, ký hiệu từ dt1 đến dt5;
- Đánh giá tiếp viên : 04 biến quan sát, ký hiệu từ dg1 đến dg4;
- Trả công lao động : 04 biến quan sát, ký hiệu từ luong1 đến luong4;
- Động viên, khuyến khích tiếp viên: 04 biến quan sát, ký hiệu từ dv1 đến dv4;
- Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến: 05 biến quan sát, ký hiệu từ ttien1 đến ttien5;
- Quản lý và thu hút tiếp viên vào các hoạt động: 03 biến quan sát, ký hiệu từ mt1 đến mt3.
2.4.2.1 Thành phần tuyển dụng lao động:
Khác với nhiều doanh nghiệp khác, Đoàn tiếp viên công khai quy trình tuyển chọn trên website, bao gồm tiêu chuẩn, cách đánh giá và chấm điểm Kết quả tuyển dụng cũng được công bố ngay sau mỗi vòng thi Trong thảo luận nhóm, có 04 biến quan sát được đề xuất.
1) Tôi được tuyển dụng phù hợp với yêu cầu công việc
2) Tôi được tuyển dụng với quy trình phù hợp
3) Thang điểm đánh giá khả năng khi tôi dự tuyển TV là phù hợp
4) Tố chất và kiến thức của tôi phù hợp với nghề TIếP VIÊN
2.4.2.2 Thành phần xác định công việc: Đoàn tiếp viên đã ban hành và phát đến mỗi tiếp viên một quyển Sổ tay nhiệm vụ (Taskcard), trong đó quy định rõ từng vị trí làm việc của tiếp viên trên từng loại máy bay, nhiệm vụ, quyền hạn của từng vị trí trong chuyến bay; khi thực hiện chuyến bay, Tiếp viên trưởng sẽ phân công các tiếp viên trong tổ làm việc ở các vị trí Trong thảo luận nhóm, có 03 biến quan sát được đề nghị:
1) Nhiệm vụ của tôi được xác định rõ ràng
2) Tôi thường xuyên được cập nhật cách phục vụ hành khách
3) Tôi hiểu biết rõ trách nhiệm, quyền hạn của tôi trong công việc
2.4.2.3 Thành phần huấn luyện đào tạo:
Tổng công ty Hàng không Việt Nam đã công bố tài liệu Chính sách huấn luyện và Hướng dẫn huấn luyện cho Đoàn tiếp viên, quy định rõ các loại hình huấn luyện, tiêu chuẩn tiếp viên tham gia và nội dung huấn luyện Hai tài liệu này được công khai cho tiếp viên, đồng thời trong thảo luận nhóm đã đề xuất 05 biến quan sát liên quan.
1) Theo tôi, kế hoạch huấn luyện TV phù hợp với kế hoạch bay
2) Tôi được huấn luyện đầy đủ các kiến thức và kỹ năng mới
3) Tôi được tham dự chương trình huấn luyện có chất lượng cao
4) Theo tôi, Vietnam Ailines có chính sách đào tạo, huấn luyện tốt
5) Chương trình huấn luyện phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ của tôi
2.4.2.4 Thành phần đánh giá tiếp viên: gồm 04 biến quan sát
1) Tôi được đánh giá dựa trên kết quả làm việc cụ thể của mình
2) Tôi được đánh giá công bằng và chính xác
3) Việc đánh giá góp phần phát triển năng lực của tôi
4) Kết quả đánh giá về tôi được sử dụng cho các quyết định của ĐTV đối với nghề nghiệp của tôi (giao kết HĐLĐ, đào tạo, khen thưởng, bổ nhiệm,…)
2.4.2.5 Thành phần trả công lao động: gồm 04 biến quan sát
1) Tôi được trả lương công bằng
2) Thu nhập của tôi phụ thuộc vào năng lực của bản thân
3) Thu nhập của tôi đảm bảo được mức sống khá trong xã hội
4) Thu nhập của tôi tương xứng với kết quả làm việc của tôi
2.4.2.6 Thành phần động viên, khuyến khích tiếp viên:
1) Tôi thường xuyên được động viên, khuyến khích làm việc
2) Theo tôi, việc động viên, khuyến khích đạt được hiệu quả như mong muốn
3) Theo tôi việc khen thưởng TV được thực hiện theo tiêu chuẩn rõ ràng,công bằng
4) Theo tôi, TV vi phạm được xử lý công khai, chính xác
2.4.2.7 Thành phần hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến:
Tổng công ty Hàng không Việt Nam đã quy định và công bố hệ thống 5 bậc cho tiếp viên, bao gồm từ học viên đến các vị trí như Tiếp viên phục vụ khách hạng Y, Tiếp viên hạng Thương gia (hạng C), Tiếp viên phó, và Tiếp viên trưởng Quy định này cũng nêu rõ tiêu chuẩn để tiếp viên có thể thăng tiến lên bậc cao hơn theo Chu trình phát triển tiếp viên (Promotion line) Trong các cuộc thảo luận nhóm, đã có 5 biến quan sát được đề xuất để đánh giá hiệu quả của quy trình này.
1) Tôi được định hướng nghề nghiệp rõ ràng
2) Cấp trên hiểu rõ nguyện vọng nghề nghiệp của tôi
3) Tôi được tạo cơ hội, điều kiện để thăng tiến, nâng bậc lên vị trí cao hơn
4) Tôi hiểu rõ điều kiện để thăng tiến, nâng bậc lên vị trí cao hơn
5) Nhu cầu thăng tiến, nâng bậc của tôi phù hợp với Chu trình phát triển tiếp viên
2.4.2.8 Thành phần quản lý và thu hút tiếp viên vào các hoạt động: gồm
1) Tôi được tham gia các quyết định liên quan đến công việc của mình
2) Lãnh đạo khuyến khích tôi tham gia vào việc ra các quyết định liên quan đến hoạt động chung của Đoàn tiếp viên
3) Tôi có cơ hội đề xuất các cải tiến nhằm hoàn thiện hoạt động của ĐTV
Tóm tắt Chương 2
Dựa trên lý thuyết quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc, nghiên cứu đã xây dựng quy trình nghiên cứu với đối tượng khảo sát là tiếp viên, kích thước mẫu khoảng 240 người Nghiên cứu cũng đã điều chỉnh thang đo 32 biến liên quan đến quản trị nguồn nhân lực và 05 biến về sự hài lòng trong công việc của tiếp viên, đồng thời xác định phương pháp xử lý số liệu khảo sát Đây là bước chuẩn bị quan trọng để thực hiện và đánh giá kết quả nghiên cứu.
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Mô tả mẫu khảo sát
Khảo sát nghiên cứu được thực hiện tại Đoàn tiếp viên thông qua bảng câu hỏi đánh giá theo thang điểm 7 Vào thời điểm khảo sát, tổng số tiếp viên đang thực hiện nhiệm vụ bay là khoảng 1.100 người.
Số bản câu hỏi trong quá trình khảo sát:
- Thu về : 214 bản, đạt tỷ lệ 89,2% so với số số bản câu hỏi phát ra
Trong số các bản câu hỏi thu thập được, có 08 bản có cùng mức điểm cho tất cả các câu hỏi Tuy nhiên, do không đảm bảo độ tin cậy, chúng tôi quyết định không sử dụng 08 bản câu hỏi này.
- Số bản câu hỏi được sử dụng cho nghiên cứu: 206 bản, đạt đạt tỷ lệ 96,3% so với số số bản câu hỏi thu về.
Bảng 3.1 Mô tả mẫu khảo sát về giới tính
Giới tính Số người Tỷ lệ Tỷ lệ hợp lệ Tỷ lệ cộng dồn
Bảng 3.2 Mô tả mẫu khảo sát về căn cứ chính
Căn cứ chính Số người Tỷ lệ Tỷ lệ hợp lệ Tỷ lệ cộng dồn
Bảng 3.3 Mô tả mẫu khảo sát về độ tuổi Độ tuổi Số người Tỷ lệ Tỷ lệ hợp lệ Tỷ lệ cộng dồn
Bảng 3.4 Mô tả mẫu khảo sát về số năm làm TVHK
Số năm Số người Tỷ lệ Tỷ lệ hợp lệ Tỷ lệ cộng dồn
Bảng 3.5 Mô tả mẫu khảo sát về chức vụ
Chức vụ Số người Tỷ lệ Tỷ lệ hợp lệ Tỷ lệ cộng dồn
Bảng 3.6 Mô tả mẫu khảo sát về trình độ học vấn
Trình độ học vấn Số người Tỷ lệ Tỷ lệ hợp lệ Tỷ lệ cộng dồn
Trung cấp, CĐ 56 27.2 27.2 63.1 Đại học, trên ĐH 76 36.9 36.9 100.0
Đánh giá sơ bộ thang đo qua kiểm tra hệ số tin cậy Cronbach Alpha
3.2.1 Đánh giá thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Bảng 3.7 Cronbach's Alpha của các thành phần thang đo thực tiễn QTNNL
Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Cronbach's Alpha nếu loại biến Tuyển dụng: Cronbach's Alpha = 0,756 td1 17.60 6.359 616 663 td2 17.70 6.766 541 706 td3 17.76 6.829 532 711 td4 17.67 6.942 524 715
Xác định công việc: Cronbach's Alpha = 0,782 xdcv1 12.16 3.540 602 724 xdcv2 12.26 3.041 637 690 xdcv3 12.03 3.560 628 698
Huấn luyện đào tạo: Cronbach's Alpha = 0,883 dt1 22.77 14.401 654 876 dt2 22.32 15.155 758 850 dt3 22.65 14.541 693 864 dt4 22.58 14.782 742 852 dt5 22.55 15.019 771 847 Đánh giá tiếp viên: Cronbach's Alpha = 0,890 dg1 16.30 10.814 783 849 dg2 16.63 10.283 808 839 dg3 16.35 10.950 786 848 dg4 16.26 12.202 662 892
Trả công lao động: Cronbach's Alpha = 0,852 luong1 15.28 11.403 696 811 luong2 14.98 12.414 633 837 luong3 15.30 12.366 670 822 luong4 15.47 11.079 778 775 Động viên, khuyến khích tiếp viên: Cronbach's Alpha = 0,843 dv1 14.59 13.589 697 793 dv2 14.19 15.032 576 842 dv3 14.38 12.266 782 753 dv4 14.47 13.050 667 807
Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến: Cronbach's Alpha = 0,834 ttien1 20.25 17.143 532 827 ttien2 21.16 15.283 588 817 ttien3 20.88 15.219 692 784 ttien4 20.29 15.727 634 801 ttien5 20.46 15.440 743 772
Quản lý và thu hút tiếp viên vào các hoạt động: Cronbach's Alpha = 0,893 mt1 8.87 8.657 778 857 mt2 8.92 8.593 828 814 mt3 9.18 8.733 763 870
Theo kết quả phân tích cho thấy:
Thành phần Tuyển dụng có hệ số Cronbach's Alpha cao (0,756), cho thấy độ tin cậy tốt Các biến quan sát trong thành phần này đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3, do đó, tất cả các biến đo lường sẽ được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.
Thành phần xác định công việc có hệ số Cronbach's Alpha cao (0,782) cho thấy độ tin cậy tốt Các biến quan sát trong thành phần này đều có hệ số tương quan với biến tổng lớn hơn 0,3, do đó tất cả các biến đo lường sẽ được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.
Thành phần Huấn luyện đào tạo có hệ số Cronbach's Alpha cao (0,883), cho thấy độ tin cậy tốt Các biến quan sát trong thành phần này có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3, do đó tất cả các biến đo lường sẽ được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.
- Thành phần Đánh giá tiếp viên có hệ số Cronbach's Alpha lớn (0,890), các biến quan sát trong thành phần này có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn
0,3 Vì vậy các biến đo lường thành phần này đều được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.
Thành phần Trả công lao động có hệ số Cronbach's Alpha cao (0,852), cho thấy độ tin cậy của các biến quan sát trong thành phần này Tất cả các biến đo lường đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3, vì vậy chúng sẽ được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.
Thành phần Động viên và khuyến khích tiếp viên có hệ số Cronbach's Alpha cao (0,843), cho thấy độ tin cậy tốt Các biến quan sát trong thành phần này đều có hệ số tương quan với biến tổng lớn hơn 0,3, do đó tất cả các biến đo lường sẽ được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.
Thành phần Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến có hệ số Cronbach's Alpha cao (0,834), cho thấy độ tin cậy tốt Các biến quan sát trong thành phần này đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3, chứng tỏ tính khả thi trong việc sử dụng chúng cho phân tích EFA tiếp theo.
Thành phần quản lý và thu hút tiếp viên có hệ số Cronbach's Alpha cao (0,893), cho thấy độ tin cậy tốt Các biến quan sát trong thành phần này đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3, do đó tất cả các biến đo lường sẽ được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.
3.2.2 Đánh giá thang đo về sự hài lòng trong công việc của tiếp viên
Thang đo sự hài lòng trong công việc của tiếp viên được đo lường qua 05 biến quan sát, ký hiệu từ HL1 đến HL5.
Bảng 3.8 Cronbach's Alpha của thang đo sự hài lòng trong công việc của TV Biến quan sát
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Cronbach's Alpha nếu loại biến
Sự hài lòng trong công việc của tiếp viên: Cronbach's Alpha = 0,933
Thành phần sự hài lòng trong công việc của tiếp viên có hệ số Cronbach's Alpha cao (0,933), cho thấy độ tin cậy tốt Các biến quan sát trong thành phần này đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3, do đó tất cả các biến này sẽ được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.
Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA)
3.3.1 Kiểm định thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Thang đo thực tiễn quản trị nhân lực bao gồm 08 thành phần nghiên cứu với 32 biến quan sát Sau khi thực hiện phân tích Cronbach Alpha, tất cả 32 biến quan sát đều đạt độ tin cậy, cho phép tiến hành phân tích nhân tố khám phá nhằm đánh giá độ hội tụ của các biến theo từng thành phần.
Bảng 3.9 Kiểm định KMO (KMO and Bartlett's Test)
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy .915 Bartlett's Test of Sphericity Approx Chi-Square 4.488E3 df 496
Trong phân tích này, giả thuyết cho rằng 32 biến quan sát không có mối tương quan đã bị bác bỏ Kết quả kiểm định KMO và Barlett’s cho thấy sig = 0.000 và hệ số KMO = 0.915, lớn hơn 0.5, điều này chứng tỏ rằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) là phương pháp phù hợp để áp dụng trong nghiên cứu này.
Bảng 3.10 Kết quả phân tích nhân tố khám phá của thang đo QTNNL
Biến quan sát Nhân tố
The data presented reveals various metrics across multiple categories, indicating performance levels with values ranging from 0.414 to 0.832 Notably, the highest scores are found in the mt1 and mt2 categories, with values of 0.822 and 0.832, respectively, suggesting strong performance In contrast, the lowest metrics appear in the dv2 category at 0.414, highlighting potential areas for improvement Overall, this analysis underscores the importance of monitoring these metrics to enhance performance and achieve better results across all categories.
Extraction Method: Principal Component Analysis
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
Kết quả phân tích EFA cho thấy, với giá trị Eigenvalue = 1, phương pháp trích nhân tố và phép quay Varimax đã trích được 6 nhân tố từ 32 biến quan sát, với phương sai trích đạt 67,303%, vượt mức yêu cầu 50%.
Theo kết quả phân tích, 32 biến sử dụng đều có hệ số loading lớn hơn 0.4 (nhỏ nhất là 0.410), đạt yêu cầu nên không loại biến nào khỏi thang đo.
Các biến nghiên cứu đã có sự phân hóa và ghép chung vào các thành phần khác nhau tạo nên thành phần mới, cụ thể như sau:
Thành phần quản lý và thu hút tiếp viên bao gồm các yếu tố như động viên và khuyến khích, cùng với các yếu tố liên quan đến hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến Cụ thể, ba biến dv1, dv3, dv4 thuộc thành phần động viên, khuyến khích tiếp viên, và hai biến ttien2, ttien3 liên quan đến hoạch định nghề nghiệp đã được gộp lại để tạo thành một thành phần mới mang tên Môi trường làm việc của tiếp viên.
Thành phần Trả công lao động đã được cập nhật với biến ttien1, thuộc về Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, cùng với biến dv4, thuộc phần Động viên, khuyến khích tiếp viên Hai biến này đã được đổi tên thành Định hướng nghề nghiệp và trả công lao động.
Thành phần Xác định công việc đã được cập nhật với việc bổ sung hai biến ttien4 và ttien5, thuộc về Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến Từ đó, thành phần này được đổi tên thành Xác định công việc và điều kiện thăng tiến.
Bảng 3.11 Bảng tóm tắt cơ cấu thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Thành phần nghiên cứu Tên biến Số lượng biến Cronbach’s Alpha
Môi trường làm việc của tiếp viên dv1
08 0.917 dv3 dv4 ttien2 ttien3 mt1 mt2 mt3
Huấn luyện đào tạo dt1
LUONG: Định hướng nghề nghiệp và trả công lao động luong1
06 0.852 luong2 luong3 luong4 dv2 ttien1
Tuyển dụng lao động td1
DGIA: Đánh giá tiếp viên dg1
Xác định công việc và điều kiện thăng tiến xdcv1
3.3.2 Kiểm định thang đo sự hài lòng trong công việc của tiếp viên
Sự hài lòng trong công việc của tiếp viên được cấu thành từ năm biến quan sát Kết quả phân tích Cronbach Alpha cho thấy tất cả các biến đều đạt độ tin cậy cao, không có biến nào bị loại Đồng thời, phân tích nhân tố được thực hiện để đánh giá độ hội tụ của các biến quan sát theo từng thành phần.
Bảng 3.12 Kết quả phân tích nhân tố khám phá của sự hài lòng trong công việc của tiếp viên a
Biến quan sát Nhân tố
Phương pháp trích hệ số: Trích nhân tố chính a 1 thành phần được trích xuất
Kết quả phân tích EFA cho thấy một nhân tố duy nhất đã được trích ra với eigenvalue là 3.915 và phương sai trích đạt 79.026%, vượt qua ngưỡng yêu cầu 50%.
Hiệu chỉnh mô hình, giả thuyết nghiên cứu
Theo kết quả phân tích nhân tố EFA, các biến liên quan đến động viên và khuyến khích tiếp viên, cũng như hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, đã tách khỏi thành phần cũ và kết hợp với các biến nghiên cứu khác để hình thành thành phần mới Mặc dù lý thuyết cho thấy sự tách biệt giữa hai thành phần này, thực tế khảo sát cho thấy chúng có sự hòa trộn và đan xen với các thành phần khác Do đó, mô hình nghiên cứu đã được điều chỉnh để phù hợp với các thành phần mới.
Hình 3.1 Mô hình nghiên cứu đã điều chỉnh Đồng thời, các giả thuyết nghiên cứu cũng được điều chỉnh theo các thành phần mới:
H'1 Môi trường làm việc của tiếp viên được đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng trong công việc của tiếp viên cũng tăng hay giảm theo.
H'2 Công tác huấn luyện đào tạo được đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng trong công việc của tiếp viên cũng tăng hay giảm theo.
Việc định hướng nghề nghiệp và mức độ trả công lao động có ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên Khi định hướng nghề nghiệp rõ ràng và chế độ đãi ngộ công bằng, sự hài lòng của tiếp viên sẽ tăng lên, ngược lại, nếu đánh giá thấp về những yếu tố này, mức độ hài lòng sẽ giảm.
H'4 Hệ thống tuyển dụng lao động được đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng trong công việc của tiếp viên cũng tăng hay giảm theo.
H'5 Công tác đánh giá tiếp viên được đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng trong công việc của tiếp viên cũng tăng hay giảm theo.
Công tác xác định công việc và điều kiện thăng tiến có ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên Khi đánh giá cao các yếu tố này, sự hài lòng của tiếp viên sẽ tăng lên, ngược lại, nếu đánh giá thấp, mức độ hài lòng sẽ giảm.
Kết quả đo lường và phân tích
3.5.1 Mô tả đặc điểm các thành phần khảo sát trong mô hình
Phân tích mô tả cho thấy các tiếp viên đánh giá thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị ở mức khá, với điểm trung bình cao nhất thuộc về tuyển dụng đạt 5,8944/7 điểm Trong khi đó, môi trường làm việc của tiếp viên được đánh giá thấp nhất, chỉ đạt 4,6444/7 điểm.
Sự hài lòng trong công việc của tiếp viên được đánh giá ở mức khá, trung bình là 5,2252 điểm / 7 điểm.
Bảng 3.13 Mô tả đặc điểm các thành phần khảo sát
Sai số chuẩn Độ lệch chuẩn
Phương sai mtruong 206 5.75 1.25 7.00 4.6444 08217 1.17931 1.391 hluyen 206 5.20 1.80 7.00 5.6437 06600 94731 897 luong 206 5.67 1.33 7.00 5.1448 06947 99711 994 tdung 206 4.00 3.00 7.00 5.8944 05791 83122 691 dgia 206 5.25 1.75 7.00 5.4612 07587 1.08889 1.186 xdcv 206 5.20 1.80 7.00 5.7981 05931 85128 725
Theo ý kiến của các tiếp viên trong khảo sát tuyển dụng, quy trình đánh giá khả năng phù hợp đã giúp tuyển chọn những ứng viên đáp ứng yêu cầu công việc Tố chất và kiến thức của từng cá nhân cũng đóng vai trò quan trọng trong việc phù hợp với nghề tiếp viên Điều này cho thấy một điểm mạnh của đơn vị, vì việc tuyển dụng đúng người sẽ góp phần nâng cao sự hài lòng trong công việc của tiếp viên.
Nghiên cứu cho thấy, các vấn đề quản trị nguồn nhân lực như xác định công việc, điều kiện thăng tiến, huấn luyện và đánh giá tiếp viên được đánh giá ở mức trung bình khá Điều này yêu cầu các đơn vị cần xem xét và điều chỉnh quy trình huấn luyện, đánh giá cũng như cải cách tiền lương để đảm bảo tính hợp lý và công bằng, từ đó nâng cao sự hài lòng của tiếp viên Về môi trường làm việc, tiếp viên chỉ đánh giá mức độ động viên, khen thưởng và cơ hội tham gia vào các hoạt động của đơn vị ở mức trung bình, cho thấy họ chưa hài lòng với sự tham gia này Gần 20% tiếp viên không có cơ hội đề xuất cải tiến cho hoạt động của Đoàn tiếp viên và chưa được tham gia vào quyết định công việc Điều này cho thấy môi trường làm việc ảnh hưởng lớn đến tinh thần và sự hài lòng của tiếp viên, và cần có cải tiến để nâng cao trải nghiệm làm việc của họ.
3.5.2 Phân tích mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với sự hài lòng trong công việc của tiếp viên
Nghiên cứu này nhằm khám phá mối quan hệ giữa các yếu tố của quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của tiếp viên Cụ thể, nghiên cứu phân tích và đánh giá mức độ liên kết tuyến tính giữa các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với sự hài lòng trong công việc của nhóm nhân viên này.
Nghiên cứu áp dụng mô hình hồi quy tuyến tính để phân tích và giải thích mối quan hệ giữa các thành phần, từ đó xác định trọng số cụ thể của từng yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên.
Phân tích hồi quy được thực hiện với 6 biến độc lập về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực:
- MTRUONG : Môi trường làm việc của tiếp viên
- HLUYEN : Huấn luyện đào tạo
- LUONG : Định hướng nghề nghiệp và trả công lao động
- TDUNG : Tuyển dụng lao động
- DGIA : Đánh giá tiếp viên
- XDCV : Xác định công việc và điều kiện thăng tiến và 01 biến phụ thuộc:
- HAILONG : Sự hài lòng trong công việc của tiếp viên
Giá trị của các yếu tố trong phân tích hồi quy là giá trị trung bình của các biến quan sát đã được kiểm định Phân tích hồi quy được thực hiện bằng phương pháp hồi quy tổng thể các biến (phương pháp enter) thông qua phần mềm SPSS16.
Với giả thuyết ban đầu cho mô hình lý thuyết, ta có phương trình hồi quy tuyến tính như sau :
HAILONG = β0 + (β1 x MTRUONG) + (β2 x HLUYEN) + (β3 x LUONG) + (β4 x TDUNG) + (β5 x DGIA) + (β6 x XDCV)
Phân tích dữ liệu cho thấy mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của tiếp viên được mô hình hóa bằng hồi quy tuyến tính đạt yêu cầu Luận văn tiếp theo sẽ trình bày các kiểm định về độ phù hợp và ý nghĩa của các hệ số hồi quy.
Bảng 3.14 Phân tích Anova trong hồi quy tuyến tính về sự hài lòng trong công việc của tiếp viên
Model R R 2 R 2 điều chỉnh Std Error of the Estimate
1 695 a 483 468 86146 a Predictors: (Constant), xdcv, tdung, mtruong, hluyen, luong, dgia
Mô hình Tổng bình phương df Trung bình bình phương F Sig.
Tổng 285.709 205 a Predictors: (Constant), xdcv, tdung, mtruong, hluyen, luong, dgia b Biến phụ thuộc: hailong
Phân tích hồi quy bội bằng phương pháp enter với 06 thành phần trong quản trị nguồn nhân lực cho thấy mô hình hồi quy phù hợp để kiểm tra giả thuyết, với giá trị sig F = 0.000 Kết quả này chứng tỏ mức độ giải thích mối quan hệ giữa các thành phần là đáng kể khi áp dụng phương pháp hồi quy.
R 2 hiệu chỉnh = 0.468, đạt yêu cầu lớn hơn 0.4.
Bảng 3.15 Kết quả hồi quy từng phần về sự hài lòng trong công việc của TV a
Hệ số hồi quy (B) Độ lệch chuẩn
Hệ số hồi quy chuẩn hóa (Beta) t Sig Độ chấp nhận
Hệ số phóng đại phương sai
1 (Constant) 213 505 422 673 mtruong 391 076 391 5.136 000 448 2.232 hluyen -.165 096 -.132 -1.719 087 438 2.285 luong 281 091 237 3.071 002 435 2.299 tdung 346 086 244 4.010 000 705 1.419 dgia 043 084 040 515 607 431 2.321 xdcv 070 099 050 703 483 508 1.969 a Biến phụ thuộc: hailong
Kết quả phân tích hồi quy từng phần cho thấy thành phần Huấn luyện đào tạo (HLUYEN) có sig.T = 0.087 >0.05, Đánh giá tiếp viên (DGIA) có sig.T = 0.607
>0.05, Xác định công việc và điều kiện thăng tiến (XDCV) có sig.T = 0.483 >0.05.
Các thành phần quan trọng trong nghiên cứu bao gồm Môi trường làm việc của tiếp viên (MTRUONG), Định hướng nghề nghiệp và trả công lao động (LUONG), cũng như Tuyển dụng lao động (TDUNG), đều cho thấy mức ý nghĩa thống kê sig.T < 0.05.
Trong nghiên cứu, các thành phần như Huấn luyện đào tạo (HLUYEN), Đánh giá tiếp viên (DGIA), và Xác định công việc và điều kiện thăng tiến (XDCV) không cho thấy mối tương quan mạnh và không có ý nghĩa thống kê trong mô hình phân tích Ngược lại, các yếu tố như Môi trường làm việc của tiếp viên (MTRUONG), Định hướng nghề nghiệp và trả công lao động (LUONG), cùng với Tuyển dụng lao động (TDUNG) đều thể hiện mối tương quan mạnh mẽ và có ý nghĩa thống kê khi được đưa vào phân tích.
Dữ liệu phân tích hiện tại không đủ để chứng minh mối quan hệ tuyến tính giữa yếu tố Huấn luyện đào tạo, Đánh giá tiếp viên, Xác định công việc và điều kiện thăng tiến với Sự hài lòng trong công việc của tiếp viên.
Giá trị hệ số phóng đại phương sai (VIF) dao động từ 1.419 đến 2.321, cho thấy rằng các biến độc lập trong mô hình không gặp phải hiện tượng đa cộng tuyến, và mối liên hệ giữa các biến này là không đáng kể.
Phân tích cho thấy Môi trường làm việc của tiếp viên (MTRUONG) có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất đến sự hài lòng trong công việc của họ với hệ số 0.391 Bên cạnh đó, Định hướng nghề nghiệp và trả công lao động (LUONG) cùng với Tuyển dụng lao động (TDUNG) cũng tác động đến sự hài lòng trong công việc, nhưng ở mức độ thấp hơn.
Hệ số hồi quy chuẩn hoá Beta cho thấy thành phần Môi trường làm việc của tiếp viên (MTRUONG) có hệ số Beta cao, chứng tỏ vai trò quan trọng của nó trong việc tác động đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực.
Với giả thuyết ban đầu cho mô hình lý thuyết và kết quả phân tích, ta có phương trình hồi quy tuyến tính như sau:
HAILONG = (0.391 x MTRUONG) + (0.237 x LUONG) + (0.244 x TDUNG)Kết quả phân tích cho thấy, giả thuyết H’1, H’3, H’4 có sig0.05, do đó không được chấp nhận.
Bảng 3.16 Tóm tắt kết quả kiểm định giả thuyết về sự hài lòng trong công việc của tiếp viên
Giả thuyết Beta Sig Kết luận
H'1 Môi trường làm việc của tiếp viên được đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng trong công việc của tiếp viên cũng tăng hay giảm theo
H'2 Công tác huấn luyện đào tạo được đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng trong công việc của tiếp viên cũng tăng hay giảm theo
Việc định hướng công việc và mức độ trả công lao động có ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên Khi được đánh giá cao, sự hài lòng của họ sẽ tăng lên, ngược lại, nếu đánh giá thấp, sự hài lòng sẽ giảm theo.
H'4 Hệ thống tuyển dụng lao động được đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng trong công việc của tiếp viên cũng tăng hay giảm theo
H'5 Công tác đánh giá tiếp viên được đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng trong công việc của tiếp viên cũng tăng hay giảm theo
Kết quả so sánh thực tiễn quản trị nguồn nhân lực theo các đặc điểm của đối tượng nghiên cứu
Kiểm định so sánh thực tiễn quản trị nguồn nhân lực giúp xác định sự khác biệt giữa các nhóm đối tượng nghiên cứu về từng thành phần quản trị Sự khác biệt này chỉ có ý nghĩa khi giá trị Sig nhỏ hơn 0,05.
Bảng 3.17 So sánh thực tiễn quản trị nguồn nhân lực theo giới tính
Tổng các chênh lệch bình phương (Sum of Squares) df
Trung bình các chênh lệch bình phương (Mean Square)
Qua kết quả trên cho thấy, theo giới tính của tiếp viên:
Không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa các thành phần Môi trường làm việc của tiếp viên (MTRUONG), Huấn luyện đào tạo (HLUYEN), Định hướng nghề nghiệp và trả công lao động (LUONG), Đánh giá tiếp viên (DGIA), cũng như Xác định công việc và điều kiện thăng tiến (XDCV).
- Có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê của thành phần Tuyển dụng lao động (TDUNG)
Có bằng chứng cho thấy tiếp viên nam và nữ có quan điểm khác nhau về quy trình tuyển dụng Mặc dù cả hai đều trải qua tiêu chuẩn tuyển dụng giống nhau, nhưng đặc điểm khéo léo, mềm mại và duyên dáng của nữ giới khiến họ phù hợp hơn với công việc phục vụ Do đó, dù cơ hội trúng tuyển là như nhau, tiếp viên nữ thường có lợi thế vượt trội hơn so với tiếp viên nam.
3.6.2 Theo chức vụ tiếp viên
Bảng 3.18 So sánh thực tiễn quản trị nguồn nhân lực theo chức vụ tiếp viên
Tổng các chênh lệch bình phương (Sum of Squares) df
Trung bình các chênh lệch bình phương (Mean Square)
Qua kết quả trên cho thấy, theo chức vụ của tiếp viên:
Không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa các yếu tố Môi trường làm việc của tiếp viên, Huấn luyện đào tạo, Định hướng nghề nghiệp và trả công lao động, Tuyển dụng lao động, cũng như Xác định công việc và điều kiện thăng tiến.
- Có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê của thành phần Đánh giá tiếp viên (DGIA).
Có bằng chứng cho thấy các tiếp viên ở các chức vụ khác nhau có cách đánh giá không đồng nhất về hiệu suất làm việc Sự khác biệt này có thể xuất phát từ yêu cầu về trình độ, năng lực và tiêu chuẩn khác nhau giữa các vị trí Đặc biệt, Tiếp viên trưởng và Tiếp viên phó được đào tạo kỹ năng đánh giá, trong khi tiếp viên phục vụ hạng C và hạng Y chỉ được huấn luyện về nghiệp vụ, dẫn đến khả năng đánh giá của họ cũng khác biệt rõ rệt.
3.6.3 Theo tuổi đời của tiếp viên
Bảng 3.19 So sánh thực tiễn quản trị nguồn nhân lực theo tuổi đời của TV
Tổng các chênh lệch bình phương (Sum of Squares) df
Trung bình các chênh lệch bình phương (Mean Square)
Qua kết quả trên cho thấy, theo tuổi đời của tiếp viên:
Không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa các yếu tố Định hướng nghề nghiệp, trả công lao động (LUONG), Tuyển dụng lao động (TDUNG), và Xác định công việc cùng điều kiện thăng tiến (XDCV).
Có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa các yếu tố Môi trường làm việc của tiếp viên (MTRUONG), Huấn luyện đào tạo (HLUYEN) và Đánh giá tiếp viên (DGIA) Các thành phần này ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc và sự hài lòng của tiếp viên trong ngành hàng không Việc hiểu rõ sự khác biệt này có thể giúp cải thiện quy trình đào tạo và đánh giá, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ.
Có bằng chứng cho thấy tiếp viên ở các độ tuổi khác nhau có những đánh giá khác nhau về môi trường làm việc, công tác huấn luyện và đánh giá Sự khác biệt này chủ yếu xuất phát từ việc tiếp viên lớn tuổi thường có nhiều năm kinh nghiệm, hiểu biết sâu sắc về đơn vị và thường giữ các chức vụ như tiếp viên trưởng hoặc tiếp viên phó Điều này giúp họ có nhiều cơ hội tham gia vào các hoạt động và đề xuất ý kiến cho đơn vị, đồng thời cũng tạo điều kiện cho họ tham gia các lớp huấn luyện nghiệp vụ chuyên môn và quản lý.
Thảo luận kết quả
3.7.1 Tác động của QTNNL đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên
Qua kết quả phân tích cho thấy, theo nhận định của tiếp viên, trong các thành phần của QTNNL, các thành phần:
- Môi trường làm việc của tiếp viên (MTRUONG),
- Định hướng nghề nghiệp và trả công lao động (LUONG),
- Tuyển dụng lao động (TDUNG) có mối tương quan với sự hài lòng trong công việc của tiếp viên; các thành phần khác gồm:
- Xác định công việc và điều kiện thăng tiến (XDCV),
- Huấn luyện đào tạo (HLUYEN),
- Đánh giá tiếp viên (DGIA) đều không thể hiện có mối quan hệ tuyến tính với sự hài lòng trong công việc của tiếp viên.
Kết quả này có thể xuất phát từ những nguyên nhân sau:
Nghề tiếp viên hàng không không chỉ mang lại thu nhập cao, mà còn đảm bảo mức sống tốt cho những người có trình độ học vấn tương đương Khi các nhu cầu cơ bản đã được đáp ứng, tiếp viên hàng không hướng tới những nhu cầu cao hơn như sự tôn trọng, cơ hội phát triển bản thân và tham gia vào quyết định công việc Môi trường làm việc có ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng trong công việc, và khi ý kiến của họ được lắng nghe và đề xuất cải tiến được xem xét, điều này không chỉ là động viên mà còn gia tăng sự hài lòng của tiếp viên.
Nghề tiếp viên hàng không đòi hỏi sự chú trọng đến sức khoẻ và ngoại hình, vì vậy việc định hướng nghề nghiệp cho họ là rất quan trọng để giúp người lao động có lựa chọn đúng đắn Đảm bảo thu nhập ổn định không chỉ tạo tâm lý tốt cho tiếp viên mà còn giúp họ yên tâm công tác và gắn bó với nghề Khi có công việc và thu nhập ổn định, sự hài lòng với công việc của tiếp viên hàng không sẽ được nâng cao, góp phần nâng cao tinh thần làm việc của họ.
Để trở thành tiếp viên hàng không, ứng viên phải vượt qua quy trình tuyển dụng khắt khe với nhiều tiêu chuẩn về trình độ, kỹ năng và sức khỏe Tuyển dụng đúng người không chỉ tạo động lực cho ứng viên mà còn nâng cao hiệu quả huấn luyện và hỗ trợ các tiếp viên hiện tại trong công việc Đảm bảo đủ số lượng tiếp viên giúp giảm áp lực công việc, duy trì thời gian làm việc hợp lý với sức khỏe của người Việt Nam, từ đó tăng cường thời gian nghỉ ngơi và tái tạo sức lao động Sự thuận lợi trong công việc xuất phát từ hiệu quả tuyển dụng sẽ có ảnh hưởng tích cực đến quá trình thực hiện nhiệm vụ của tiếp viên.
Nghề tiếp viên hàng không yêu cầu huấn luyện định kỳ về an toàn bay và kỹ năng phục vụ, nhưng nhiều tiếp viên cảm thấy sự đào tạo này mang tính chất bắt buộc và không thoải mái Họ cho rằng một số nội dung thi quá khó và phụ thuộc vào ý chí chủ quan của giáo viên, dẫn đến sự không đồng đều trong chất lượng giảng dạy Việc một số giáo viên quá khắt khe và đánh rớt tiếp viên không có lý do thuyết phục, đặc biệt trong huấn luyện tiếp viên hạng C, cũng góp phần vào sự không hài lòng Hơn nữa, việc phải nghỉ làm trong thời gian huấn luyện ảnh hưởng đáng kể đến thu nhập, có thể là nguyên nhân khiến mối quan hệ giữa đào tạo và sự hài lòng trong công việc không rõ ràng.
Hoạt động đánh giá của tiếp viên được thực hiện bởi nhiều đối tượng như lãnh đạo, đánh giá viên và tiếp viên giám sát, nhằm nâng cao chất lượng phục vụ trên các chuyến bay Tuy nhiên, kết quả phỏng vấn cho thấy không có mối quan hệ rõ ràng giữa đánh giá và sự hài lòng trong công việc của tiếp viên Một số tiếp viên cho rằng việc đánh giá tạo thêm áp lực và không phản ánh đầy đủ hoạt động của họ, trong khi tiêu chí đánh giá còn hạn chế và mang tính phong trào Điều này có thể là nguyên nhân khiến đánh giá không ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên.
Tiếp viên hàng không có cơ hội trải nghiệm nhiều nền văn hóa và học hỏi kỹ năng mới, nhưng công việc của họ bị quy định chặt chẽ, từ vị trí ngồi đến cách giao tiếp với hành khách Sự tuân thủ nghiêm ngặt này làm giảm tính sáng tạo và tạo cảm giác nhàm chán trong công việc Mỗi tiếp viên đảm nhận vai trò khác nhau, trong đó vị trí tiếp viên phó thường bị xem là vất vả và ít người muốn đảm nhận Nhiều tiếp viên tìm cách tránh xa vị trí này, cho thấy rằng yếu tố xác định công việc và điều kiện thăng tiến không ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng trong công việc của họ.
3.7.2 Đánh giá của tiếp viên về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, sự hài lòng trong công việc theo đặc điểm cá nhân
Qua kết quả phân tích dữ liệu, có bằng chứng cho thấy:
- Giới tính của tiếp viên ảnh hưởng đến đánh giá của tiếp viên về công tác tuyển dụng lao động;
- Chức vụ của tiếp viên ảnh hưởng đến đánh giá về công tác đánh giá tiếp viên;
- Độ tuổi của tiếp viên ảnh hưởng đến đánh giá về Môi trường làm việc của tiếp viên, Huấn luyện đào tạo, Đánh giá tiếp viên;
Bảng 3.20 Khác biệt về đánh giá sự hài lòng trong công việc của tiếp viên theo đặc điểm cá nhân
Tổng các chênh lệch bình phương (Sum of Squares) df
Trung bình các chênh lệch bình phương (Mean Square)
Nghiên cứu cho thấy sự khác biệt về chức vụ và độ tuổi của tiếp viên ảnh hưởng đáng kể đến mức độ hài lòng trong công việc Cụ thể, các nhóm tiếp viên với chức vụ và độ tuổi khác nhau có những đánh giá khác biệt về sự hài lòng Điều này xuất phát từ việc yêu cầu trình độ, năng lực và tiêu chuẩn huấn luyện khác nhau giữa các chức vụ, cũng như cơ hội tham gia các khóa đào tạo và khả năng thăng tiến Bên cạnh đó, độ tuổi cũng ảnh hưởng đến khả năng tiếp thu kiến thức và kinh nghiệm làm việc, dẫn đến sự khác biệt trong cảm nhận về mức độ hài lòng trong công việc.
Đặc điểm cá nhân của từng tiếp viên có ảnh hưởng đáng kể đến đánh giá về quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc Yếu tố này rất quan trọng trong việc nghiên cứu và triển khai các biện pháp quản lý phù hợp, nhằm nâng cao sự hài lòng của tiếp viên, phát huy tối đa khả năng và hạn chế nhược điểm của từng cá nhân.
Tóm tắt Chương 3
Nghiên cứu thực tế sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) đã chỉ ra rằng 8 thành phần của thang đo chất lượng nguồn nhân lực (QTNNL) có thể được hợp nhất thành 6 thành phần chính Các thành phần này bao gồm: Môi trường làm việc của tiếp viên, Huấn luyện đào tạo, Định hướng nghề nghiệp và trả công lao động, Tuyển dụng lao động, Đánh giá tiếp viên, và Xác định công việc cùng điều kiện thăng tiến.
Nghiên cứu chỉ ra rằng các yếu tố như môi trường làm việc, định hướng nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ và quy trình tuyển dụng có mối quan hệ tuyến tính với sự hài lòng trong công việc của tiếp viên Cụ thể, môi trường làm việc, định hướng nghề nghiệp và trả công lao động, cũng như tuyển dụng lao động đều cho thấy mối tương quan mạnh mẽ và có ý nghĩa thống kê trong mô hình phân tích Các giả thuyết H’1, H’3 và H’4 được chấp nhận, trong khi H’2, H’5 và H’6 không được chấp nhận.
Nghiên cứu này cung cấp thông tin quan trọng để đánh giá và đề xuất các biện pháp tác động đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên.
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Phần này tổng hợp các vấn đề chính liên quan đến kết quả nghiên cứu và đề xuất giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại Đoàn tiếp viên, dựa trên khảo sát và phân tích từ Chương 3 Mục tiêu là khắc phục những tồn tại trong quản trị nguồn nhân lực, từ đó nâng cao sự hài lòng trong công việc của tiếp viên Vietnam Airlines Bên cạnh đó, bài viết cũng chỉ ra những hạn chế trong quá trình nghiên cứu và đưa ra đề xuất cho các nghiên cứu tiếp theo nhằm giải quyết các vấn đề phát sinh trong thực tiễn quản lý.
Giới thiệu
Nghiên cứu này nhằm mục tiêu đo lường nhận định của tiếp viên hàng không về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực dựa trên đặc điểm cá nhân, đồng thời đánh giá mức độ hài lòng trong công việc của họ Bên cạnh đó, nghiên cứu còn phân tích tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên Cuối cùng, nghiên cứu sẽ đề xuất các giải pháp thích hợp để cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực, từ đó nâng cao sự hài lòng trong công việc của tiếp viên tại Vietnam Airlines.
Mô hình nghiên cứu bao gồm 08 thành phần và 8 giả thuyết dựa trên lý thuyết quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của nhân viên Nghiên cứu đã kiểm định thang đo của Singh (2004) trong môi trường công tác của tiếp viên hàng không Vietnam Airlines và thực hiện nghiên cứu định tính để điều chỉnh, bổ sung biến quan sát Nghiên cứu chính thức được tiến hành thông qua phương pháp định lượng với 206 mẫu dữ liệu, nhằm kiểm định sơ bộ mô hình thang đo và giả thuyết Thang đo được đánh giá bằng phương pháp độ tin cậy Cronbach Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA, trong khi mô hình lý thuyết được kiểm tra qua phân tích hồi quy tuyến tính bội, sử dụng phần mềm SPSS 16 cho việc phân tích dữ liệu.
Kết quả chính và đóng góp của nghiên cứu
Nghiên cứu mô hình đo lường cho thấy, việc bổ sung và điều chỉnh các thang đo đã mang lại mức độ tin cậy và giá trị đạt yêu cầu.
Nghiên cứu cho thấy 08 thành phần trong quản trị nguồn nhân lực đã được gộp thành 06 thành phần chính Cụ thể, các biến liên quan đến Động viên và khuyến khích tiếp viên cùng với Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến đã được kết hợp vào các thành phần khác Thành phần Quản lý và thu hút tiếp viên đã hợp nhất nhiều biến để hình thành Môi trường làm việc của tiếp viên Thành phần Xác định công việc được bổ sung thêm hai biến và đổi tên thành Xác định công việc và điều kiện thăng tiến Cuối cùng, thành phần Trả công lao động cũng được mở rộng với biến mới và đổi tên thành Định hướng nghề nghiệp và trả công lao động Điều này cho thấy, mặc dù Động viên, khuyến khích tiếp viên và Hoạch định nghề nghiệp là hai thành phần riêng biệt, nhưng thực tế chúng đã được gộp chung trong các thành phần khác.
Nghiên cứu này chỉ ra rằng thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại Đoàn tiếp viên bao gồm 06 thành phần quan trọng Dữ liệu phân tích cho thấy rằng các yếu tố này có ảnh hưởng rõ rệt đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên.
Các kết quả trên có ý nghĩa:
Nghiên cứu này đóng góp vào hệ thống đo lường hoạt động quản trị nguồn nhân lực cho tiếp viên hàng không Việt Nam, giúp các nhà lãnh đạo hiểu rõ mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của tiếp viên Từ đó, nghiên cứu đưa ra các biện pháp quản lý phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Đoàn tiếp viên.
Các doanh nghiệp vận tải hàng không tại Việt Nam có thể áp dụng và điều chỉnh các thang đo lường để nghiên cứu thêm về tác động của quản trị nguồn nhân lực đối với sự hài lòng trong công việc của tiếp viên.
- Kết quả nghiên cứu cũng bổ sung thêm tài liệu tham khảo về lĩnh vực nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam.
Đề xuất giải pháp hoàn hiện công tác quản trị nguồn nhân lực và động viên tiếp viên thực hiện nhiệm vụ tại Đoàn tiếp viên
Kết quả phân tích cho thấy rằng các yếu tố như môi trường làm việc của tiếp viên, định hướng nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ và quy trình tuyển dụng đều có ảnh hưởng đáng kể đến mức độ hài lòng trong công việc của tiếp viên.
Để nâng cao sự hài lòng trong công việc của tiếp viên hàng không, các đơn vị cần nghiên cứu và triển khai một số biện pháp liên quan đến môi trường làm việc, định hướng nghề nghiệp, và chế độ đãi ngộ Việc tuyển dụng lao động phù hợp cũng đóng vai trò quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực.
3.1 Biện pháp về xây dựng môi trường làm việc của tiếp viên
Để thu hút tiếp viên tham gia vào các hoạt động của đơn vị, cần tạo ra một môi trường thân thiện và thoải mái Việc khuyến khích tiếp viên tham gia vào quyết định liên quan đến hoạt động của Đoàn tiếp viên là rất quan trọng Đồng thời, tạo điều kiện cho tiếp viên đề xuất cải tiến hoạt động thông qua các biện pháp như tổ chức gặp gỡ và đối thoại giữa Lãnh đạo Đoàn và đội ngũ tiếp viên Ngoài ra, việc đẩy mạnh hoạt động của website thông tin nội bộ sẽ giúp tiếp viên dễ dàng gửi ý kiến góp ý và đề xuất một cách nhanh chóng và thuận tiện.
Xây dựng hành trình bay hợp lý giúp tiết kiệm nhân lực và chi phí, đồng thời nghiên cứu phân lịch làm nhiệm vụ bay cho tiếp viên theo tháng để họ chủ động sắp xếp thời gian nghỉ ngơi và tham gia các hoạt động của đơn vị Đảm bảo thời gian họp các Đội tiếp viên theo Thoả ước lao động tập thể và Nội quy lao động nhằm tạo điều kiện cho tiếp viên gặp gỡ, trao đổi ý kiến và học hỏi kinh nghiệm.
Tuyên truyền và động viên tiếp viên giữ gìn sức khoẻ là rất quan trọng, nhằm phát huy tinh thần tự giác trong việc phối hợp với đơn vị để giảm số ngày nghỉ ốm Cần áp dụng biện pháp quản lý chặt chẽ việc nghỉ ốm của tiếp viên để tránh xáo trộn lịch bay, đồng thời giải quyết hợp lý thời gian nghỉ phép theo quy định Điều này sẽ tạo tâm lý thoải mái cho tiếp viên trong việc nghỉ ngơi và thực hiện nhiệm vụ.
Cải cách hành chính và đơn giản hóa hệ thống quản lý là cần thiết để phân chia chức năng rõ ràng cho từng bộ phận, từ Đoàn tiếp viên đến các Liên đội và Đội tiếp viên, nhằm giảm sự chồng chéo trong quản lý Việc đơn giản hóa thủ tục hành chính và quy trình phê duyệt sẽ giúp công việc thực hiện nhanh chóng hơn, đồng thời giảm thiểu chi phí, thời gian và công sức cho người lao động, đặc biệt là tiếp viên Cung cấp đầy đủ công cụ và quyền hạn khi giao nhiệm vụ cho tiếp viên sẽ tạo cơ hội cho họ sáng tạo trong quá trình thực hiện nhiệm vụ, đảm bảo an toàn và chất lượng phục vụ trên chuyến bay.
Đoàn tiếp viên cần tiếp tục hoàn thiện các tiêu chí và điều kiện phát triển, nhằm tạo ra một môi trường thuận lợi cho tiếp viên phấn đấu, nâng cao năng lực cá nhân và tiến thân vào những vị trí cao hơn.
Việc chia sẻ thông tin trong đơn vị cần được cải thiện mạnh mẽ nhằm đảm bảo tính thống nhất giữa các bộ phận Cần sử dụng hiệu quả các công cụ trao đổi thông tin hiện có để truyền tải thông tin đến tiếp viên và thu nhận phản hồi từ người lao động một cách nhanh chóng và chính xác.
Định hình và phát huy văn hóa doanh nghiệp của Đoàn tiếp viên là yếu tố quan trọng nhằm tôn vinh những giá trị tinh túy và điểm mạnh của tập thể Đồng thời, cần hạn chế những sai phạm và cải thiện những khía cạnh chưa tốt, tạo ra một môi trường làm việc thân thiện Điều này giúp người lao động cảm thấy thoải mái và hài lòng khi sống và làm việc tại đơn vị.
3.2 Biện pháp về định hướng nghề nghiệp và trả công lao động
Tư vấn và định hướng nghề nghiệp cho tiếp viên là rất quan trọng, giúp họ hiểu rõ tính chất công việc và trách nhiệm của từng chức danh trên chuyến bay Qua đó, tiếp viên có cái nhìn tích cực về nghề nghiệp, đánh giá chính xác khả năng bản thân và từ đó phấn đấu nâng cao năng lực trong công việc.
Đoàn tiếp viên cần nghiên cứu và hỗ trợ việc đào tạo lại cho các tiếp viên, giúp họ có khả năng chuyển đổi sang công việc khác khi sức khỏe hoặc ngoại hình không còn phù hợp với nghề, dù chưa đến tuổi nghỉ hưu.
Cải cách tiền lương cho tiếp viên nhằm đảm bảo thu nhập tương xứng với kết quả làm việc cá nhân, xây dựng hệ thống tiêu chuẩn hợp lý để phân chia bậc cho Tiếp viên trưởng và Tiếp viên phó Điều này sẽ phát huy khả năng, trình độ và kinh nghiệm của đội ngũ, từ đó trả lương phù hợp với từng bậc Tiếp viên có trình độ, khả năng và kinh nghiệm tốt hơn sẽ nhận được mức lương cao hơn, tránh việc trả lương đồng đều cho cùng một chức danh Đồng thời, chế độ đãi ngộ cũng sẽ được tiếp tục áp dụng cho tiếp viên có khả năng sử dụng ngoại ngữ ngoài tiếng Anh.
3.3 Biện pháp về tuyển dụng lao động
Để nâng cao chất lượng và số lượng tuyển dụng tiếp viên, cần đẩy mạnh quảng bá thông qua các phương tiện thông tin đại chúng, tham gia hội chợ việc làm và tổ chức giao lưu giới thiệu nghề nghiệp cho đối tượng ứng viên, đặc biệt là sinh viên các trường đại học, cao đẳng và trung học chuyên nghiệp Điều này sẽ giúp thu hút nhiều ứng viên tham gia dự tuyển hơn.
Nghiên cứu triển khai tuyển dụng nhằm xây dựng bộ phận chuyên trách, tổ chức thi tuyển thường xuyên để tăng tốc độ lựa chọn tiếp viên Đồng thời, nâng cao các tiêu chuẩn tuyển dụng liên quan đến trình độ và khả năng của ứng viên, đặc biệt là kỹ năng ngoại ngữ.
Tuyển dụng tiếp viên người nước ngoài cho một số đường bay nhằm tối ưu hóa khả năng giao tiếp ngôn ngữ của tiếp viên với hành khách.