Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống
1
/ 45 trang
THÔNG TIN TÀI LIỆU
Thông tin cơ bản
Định dạng
Số trang
45
Dung lượng
608,1 KB
Nội dung
ỦY BAN NHÂ ÂN DÂN TP HỒ CHÍ C MIN NH TR RƯỜNG ĐẠI Đ HỌC C BÁN CÔ ÔNG TÔ ÔN ĐỨC THẮNG T K KHOA KIN NH TẾ NG GÀNH QU UẢN TRỊỊ KINH DOANH D KH HÓA A LUẬ ẬN TỐT T NGH HIỆP P ĐỀ Ề TÀI:C CÔNG TÁC QUẢN Q T TRỊ NH HÂN SỰ Ự TẠI CÔNG C T IN SẢN TY SẢ XU UẤT BA AO BÌ THIÊN T PHÚ P G GVHD: TS S NGUYỄN N KIM CH HUNG S SVTH : PH HẠM TIẾN N DŨNG M MSSV : 03.10013Q K KHỐ: 03 TP P.HỒ CHÍ MINH – THÁNG / 2004 MỤC LỤC Trang CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN, LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 1.1 Tầm quan trọng của quản trị nhân sư 1 1.1.1 Khái niệm 1 1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực . 2 1.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của quản trị nhân 4 1.2 Nội dung cơ bản về quản trị nhân sự 5 1.2.1 Phân tích cơng việc . 5 1.2.2 Tuyển chọn nhân viên 6 1.2.3 Lương 10 CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CƠNG TY IN SẢN XUẤT BAO BÌ THIÊN PHÚ 2.1 Giới thiệu khái quát hoạt động kinh doanh tại công ty 12 2.1.1 Qúa trình hình thành và phát triển tại cơng ty 12 2.1.2 Chức năng và phạm vi hoạt động của cơng ty 13 2.2 Phân tích tình hình quản trị nhân sự tại cơng ty 14 2.2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy nhân sự tại công ty . 14 2.2.2 Chức năng của các phòng ban 15 2.2.3 Tình hình nhân sự của cơng ty 18 2.2.4 Tình hình sản xuất kinh doanh của cơng ty 18 2.3 Thực trạng của công ty về hoạt động tuyển chọn . 21 2.3.1 Lưu đồ tiến trình . 21 2.3.2 Khảo sát hiện trạng công tác tuyển dung và chọn lựa . 24 CHƯƠNG 3 MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY IN SẢN XUẤT BAO BÌ THIÊN PHÚ 3.1 Mục tiêu . 32 3.1.1 Mục tiêu về kinh tế 32 3.1.2 Mục tiêu phát triển và đào tạo nguồn nhân lực 33 3.1.3 Các phương pháp đào tạo 33 3.2 Cần quan tâm đến hoạch định tài nguyên nhân sự 34 3.2.1 Đảm bảo quản lý tốt hồ sơ cá nhân 35 3.2.2 Phân tích cơng việc đối với các phịng ban chính trong cơng ty và các đơn vị tác nghiệp 35 3.3 Mở rộng công tác đào tạo và phát triển 36 3.4 Tuyển chọn người kế cận 37 3.5 Đẩy mạnh cơng tác đãi ngộ,kích thích phi vật chất . 37 KẾT LUẬN TÓM TẮT CÁC CHƯƠNG CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN, LÍ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG CÁC DOANH NGHIỆP CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CƠNG TY IN SẢN XUẤT BAO BÌ THIÊN PHÚ CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ NHẬN XÉT CỦA GV PHẢN BIỆN ‐‐‐‐‐‐00‐‐‐‐‐‐ ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ Tp.HCM, Ngày … Tháng … Năm 2004 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1/ Quản trị nhân sự 1996 Nguyễn Hữu Thân ‐ Nhà xuất bản thống kê 2/ Quản trị nhân sư Trần Kim Dung ‐ TPHCM,Trường ĐHKT, 1992 3/ Quản trị HCVP Cao Xuân Đo ‐ Nhà xuất bản thống kê 1996 4/ Quản trị nguồn nhân lực Trần Kim Dung ‐ NXB Đại học quốc gia 2000 5/ Một số tài liệu khác của công ty LỜI MỞ ĐẦU - - Hiện nay, địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh co nhiều cơng ty in với đủ loại quy mô lớn nhỏ, đa dạng mặt hàng… tạo môi trường kinh doanh, cạnh tranh liệt sâu sắc Đứng trước môi trường cạnh tranh gây gắt công ty phải tạo dựng uy tín khách hàng, thực phương châm “Tất khách hàng” Từ tạo ưu cạnh tranh thị trường môi trường hội nhập phát triển Trước thử thách to lớn cạnh tranh không cân sức với công ty in lớn thành phố họ giàu kinh nghiệm mạnh tài chính, sẵn sàng chấp nhận lỗ để cạnh tranh thị phần, xâm nhập chiếm lĩnh thị trường Nhận thấy điểm mạnh đối thủ cạnh tranh Em chọn đề tài tốt nghiệp “Đẩy mạnh công tác tuyển chọn nhân cơng ty in sản xuất bao bì Thiên Phú” Với đề tài tốt nghiệp giúp cho đơn vị có tầm nhìn chiến lược Kỹ thuật cơng tác nhân sự, qua giúp đơn vị có giải pháp nâng cao công tác tuyển chọn nhân tương lai để từ tạo dựng lịng tin khách hàng đối tác kinh doanh nhằm đạt lợi nhuận mong muốn Đề tài thực dựa phương pháp quan sát thực tế giúp đỡ Ban lãnh đạo đồng thời kết hợp kiến thức học nhà trường, giúp Em thu thập thơng tin bổ ích cần thiết Từ đó, đưa kiến nghị nhằm Đẩy mạnh công tác tuyển chọn nhân cơng ty in sản xuất bao bì Thiên Phú ngày vững mạnh LỜI CÁM ƠN Bằng tất lịng mình, Em xin gởi lời cám ơn đến lòng dành cho Em ưu ái, tình thương lời bảo, hướng dẫn giúp đỡ tận tình để Em hồn thành chuyên đề tốt nghiệp Em xin chân trọng gửi đến lời biết ơn chân thành sâu sắc đến Ban Giám Đốc, quý Thầy Cô giảng dạy Khoa Kinh tế trường Đại Học Bán Công Tơn Đức Thắng Thành Phố Hồ Chí Minh Thầy - Cô truyền đạt cho Em kiến thức kinh nghiệm quý báo suốt bốn năm học Đặc biệt thầy Nguyễn Kim Chung tận tình hướng dẫn Em hồn thành chun đề tốt nghiệp Em xin chân thành cám ơn Ban Giám Đốc cơng ty in sản xuất bao bì Thiên Phú đã tạo điều kiện thuận lợi cho Em trong suốt quá trình thực tập. Đặc biệt chân thành cám ơn các Anh / Chị Phịng hành chánh và phịng kinh doanh phát triển của cơng ty đã nhiệt tình giúp đỡ, chỉ bảo Em. Vì thời gian thực tập có hạn cũng như kiến thức cịn hạn chế chưa có kinh nghiệm trong cơng việc nên khó tránh được những thiếu sót kính mong Ban lãnh đạo, các Anh / Chị trong cơng ty niệm tình tha thứ. Em xin tất cả hãy nhận ở Em lịng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất!!! Tp.HCM, Ngày 30 Tháng 06 Năm 2004 Sinh viên thực PHẠM TIẾN DŨNG CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN, LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 1.1 TẦM QUAN TRỌNG CỦA QUẢN TRỊ NHN SỰ 1.1.1 KHI NIỆM “ Quản trị nguồn nhn lực l hệ thống cc triết lý, chính sch hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo và phát triển đồng thời duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên “. Quản trị nguồn nhn lực liên quan đến hai vấn đề “quản trị “v“nguồn nhn lực” Quản trị l một qu trình lm cho những hoạt động được hình thnh v thơng qua người khác với hiệu quả cao, qua sự phối hợp hi hồ giữa tính khoa học v nghệ thuật lnh đạo.Về phưong diện khoa học, quản trị gia thành công là ngưịi lĩnh hội đựợc những phương pháp mới về quản trị con ngưịi. Về phương diện nghệ thuật, quản tri gia thành là người có năng lực bẩm sinh như thơng minh, cĩ ti thuyết phục,lôi kéo người khác làm theo mình, có khả năng mau chóng nắm bắt vấn đề và ra quyết định đúng đắn. Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thnh trn cơ sở của các c nhn cĩ vai trị khc nhau v được lin kết vĩi nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhn lực khc với nguồn lực khc của doanh nghiệp do chính bản chất con người. Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mơ và có hai mục tiêu cơ bản: + Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng cao năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức . + Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên ,tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và tận tm trung thnh với doanh nghiệp. + Nghin cứu quản tri nguồn nhn lực gip cho nh quản trị đạt được muc đích, kết quả thơng qua người khác. Để quản trị có hiệu quả ,nhà quản trị cần biết cch lm việc và hồ hợp với người khác, biết cách lơi kéo người khác làm theo mình. Thực tế cho thấy, một lnh đạo giỏi cần nhiều thời gian nghin cứu giải quyết các vấn đề nhân sự hơn các vấn đề khác. Nghin cứu quản trị nguồn nhn lực gip cho cc nhà quản trị học cách giao dịch với người khác, biết tìm ngơn ngữ chung v biết cch nhạy cảm với nhu cầu nhn vin, biết cách đánh giá nhân viên xác,biết lơi kéo nhân viên say mê với cơng việc, tránh sai lầm tuyển chọn, sử dụng nhn vin, biết cch phối hợp thực mục tiu tổ chức v mục tiu c nhn, nng cao hiệu tổ chức đưa chiến lược người trở thành phận hữu chiến lực kinh doanh doanh nghiệp Về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác cả khả năng tiềm tàn, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực.Về mặt x hội quản trị nguồn nhn lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, ch trọng giải quyết hi hồ mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn giữa tư bản lao động trong các doanh nghiệp. 1.1.2 VAI TRỊ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHN LỰC Mục đích cơ bản của phịng quản trị nguồn nhân lực và đảm bảo cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp được quản lý v sử dụng cĩ hiệu quả nhất. Tuy nhin, trong thực tiễn, bộ phận chuyn trch về quản trị nguồn nhn lực cĩ thể cĩ nhiều tn gọi, phải thực hiện các chức năng khác nhau và có vai trị rất khác biệt trong các doanh nghiệp. Điều này thể hiện tính đặc thù của mỗi doanh nghiệp.Thơng thường, vai trị của phịng quản trị nguồn nhân lực được thể hiện r rng trong các lĩnh vực sau đây. 1.1.2.1 Thiết lập hoặc tham gia thiết lập cc chính sch nguồn nhn lực Cn bộ phịng quản trị nguồn nhn lực đề xuất hoặc cùng với các lnh đạo trực tuyến soạn thảo ra cc chinh sch, thủ tục cần thiết liên quan đến vấn đề quản trị nguồn nhn lực trong tổ chức. Các chính sách nên được viết thành văn bản, pht cho tất cả cc quản trị gia v cn bộ phịng quản trị nguồn nhn lực, đồng thời thơng báo cho tồn bộ nhân viên biết . Các chính sách nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp thể hiện đặc thù cho doanh nghiệp và rất khác nhau, phụ thuộc vào nghành hoạt động, quy mơ, đặc điểm, tính chất của doanh nghiệp, trình độ năng lực và quan điểm của cán bộ lnh đạo, sau đây là một số chính sách quan trọng nhất của doanh nghiệp: + Cc chính sch về quyền hạn, trch nhiệm ,quy chế hợp đồng và làm việc chung của cc phịng ban . + Cc chính sch quy chế về tuyển dụng, lương bổng, phụ cấp, khen thưởng + Các chính sách đào tạo, quy chế về kỷ luật lao động và các quy chế về phúc lợi, an tồn vệ sinh lao động. 1.1.2.2 Thực hiện hoặc phối hợp cng cc lnh đạo trực tuyến hoặc các phịng ban khc thực hiện cc chức năng ,hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh. Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp rất đa dạng, đại bộ phân các hoạt động này có thực hiện bởi phịng quản trị nguồn nhn lực phối hợp với TPTC‐HC + Trưởng đơn vị có yêu cầu tuyển dụng Xác định ứng viên đủ tiêu chuẩn ban đầu được chọn cho thử việc Bước 7:Lập hợp đồng thử việc TPTC‐HC Bước 8: Ký hợp đồng thử việc. PGĐNC + ứng vin Đảm bảo quyền lợi người lao động Bước 6: Phỏng vấn dự tuyển 6 7 Nhận xét và xác định ứng viên được thử việc hoặc không Làm cơ sở thực hiện Bước 9: Đào tạo ban đầu cho người TPTC‐HC vừa mới thử việc về: 8 Tạo sự hiểu biết cho người mới tuyển về cơng ty. Lịch sử cơng ty. Chính sách chất lượng của cơng ty. Cơ cấu tổ chức của cơng ty. Các lĩnh vực hoạt động của công ty. Nội quy trong cơng ty. Y u cầu cơng việc Bước 10: Giao việc cho ứng vin thử Trưởng đơn vị có yêu cầu Xác định sự phù hợp của ứng việc . tuyển dụng. viên đối với yêu cầu công việc. 9 Nhận xét đánh giá kết quả thử việc trước khi hết hạn hợp đồng thử việc. Bước 11:Xem xt kết quả thử việc TPTC‐HC 10 ‐ Nếu ứng viên không phù hợp ngưng việc. ‐ Nếu ứng vin ph hợp với yu cầu cơng việc thì ký hợp đồng tuyển dụng. 11 Bước 12: Ký hợp đồng tuyển dụng PGĐNC 12 Bước 13: Lập biểu ghi chp qu trình được đào tạo. TPTC‐HC Lưu hồ sơ gồm: Yu cầu bổ sung nhn sự. Yu cầu cơng việc. Kế hoạch tuyển dụng. Hợp đồng thử việc. Hợp đồng tuyển dụng. Biểu ghi chp qu trình đào tạo. Nguồn do phịng quản lý nhn sự Đảm bảo tuyển dụng các nhân viên đạt Bảo vệ quyền lợi người lao động. Qua bảng 5, ta thấy cơng ty đ cĩ một lưu đồ tuyển dụng có hệ thống. Để biết được các nhân viên có ln thực hiện đúng theo từng bước trong lưu đồ khơng và họ có khó khăn gì khi thực hiện, ta sẽ đi sâu vào hiện trạng cơng tác tuyển dụng và lựu chọn nhân viên qua các đợt tuyển đ thực hiện trong cơng ty. 2.3.2 KHẢO ST HIỆN TRẠNG CƠNG TC TUYỂN DỤNG V CHỌN LỰA 2.3.2.1 Khảo st hiện trạng cơng tc tuyển dụng theo lưu đồ tiến trình 2% 2% 2 Bước 1,bước 2,bươc 3,bước 4 : Tần suất thực hiện cơng việc lập yu cầu bổ sung nhn sự l: Q 1 hng năm hoặc có u cầu Thực tế, do lưu đồ thực hiện từ năm 2002, nn yu cầu bổ sung nhn sự hàng năm đ được lập hai lần: Quý 1 năm 2002 v 2003. + Lập v tập hợp bổ sung nhn sự. Sau khi nhận cc giấy yu cầu bổ sung nhn sự của cc phịng ban,phn xưởng,phịng tổ chức ‐ hành chánh đ tổng hợp được cụ thể như sau. BẢNG 6: Yêu cầu bổ sung nhân sự hằng năm (Quý 1 năm 2002 v 2003) của nhóm 4 lao động. Nhĩm Yâu cầu bổ sung nhân sự hàng năm Năm 2002 Năm 2003 Nhĩm 1 20 12 Nhĩm 2 17 15 Nhĩm 3 9 8 Nhĩm 4 2 5 Nguồn phịng tổ chức hnh chnh Trong đó : o Nhĩm 1: Cơng nhn trực tiếp sản xuất . o Nhĩm 2: Nhn vin phục vụ phụ trợ. o Nhĩm 3: Nhn vin gin tiếp. o Nhĩm 4: Nhn vin trực tiếp bn sản phẩm. Đây là tổng hợp số nhân viên được cơng ty tuyển do u cầu bổ sung nhân sự đột suất của năm 2002. BẢNG 7 :Yêu cầu tuyển dụng đột suất 4 nhóm nhân viên của năm 2002 Đợt Đợt 1 Đợt 2 Đợt 3 Đợt 4 Cả năm Nhĩm 1 3 3 5 2 13 Nhĩm 2 2 0 0 0 2 Nhĩm 3 1 3 0 1 5 Nhĩm 4 1 3 6 3 13 Nguồn do phịng tổ chức hnh chnh 2.3.2.1.2 Lập kế hoạch tuyển dụng năm Công tác này được thể hiện cụ thể qua bảng sau BẢNG 8: Kế hoạch tuyển dụng năm 2003 của 4nhóm lao động. Nhĩm Kế hoạch tuyển dụng năm Năm 2001 Năm 2003 Nhĩm 1 20 người /năm 35 người /năm Nhĩm 2 10 người /năm 18 người /năm Nhĩm 3 6 người /năm 13người /năm Nhĩm 4 13 người /năm 15 người /năm Nguồn phịng tổ chức hnh chnh Việc lập kế hoạch tuyển dụng hằng năm giúp cơng ty chủ đơng được trong việc tuyển chọn nhn vin. Điều này mang lại nhiều lợi thế cho cơng ty.Tuy nhiên,trong một số trường hợp khơng kiểm sốt được cơng ty vẫn gặp phải trường hợp u cầu tuyển dụng đột suất . Việc này khơng được khuyến khích vì nĩ mang tính bị động và khẩn trương, vì thế khơng đảm bảo được ứng viên được tuyển. Qua bảng 8 ta thấy việc lập kế hoạch và thực tế tuyển chọn nhân viên của cơng ty chưa được tốt vẫn cịn sự chnh lệch đáng kể của 2 cơng tác ny, do đó số nhân viên tuyển đột suất khá cao. 2.3.2.1.3 Bước 5 (Thơng báo tuyển dụng ‐Kiểm tra sơ bộ hồ sơ dự tuyển) Sau khi đ xc định nhu cầu tuyển dụng, cơng ty bắt đầu xây dựng u cầu cơng việc. Cơng tác này được thực hiện trước khi thơng báo tuyển dụng ,nhưng khơng thể hiện trên lưu đồ. Thơng bo tuyển dụng Ứng viên thường biết cơng ty tuyển dụng thơng qua cc hình thức sau: BẢNG 9:Cc hình thức thơng bo tuyển dụng. Đơn vị tính : % [ Hình thức thơng bo Nhĩm 1 2 3 4 Quảng co trn bo Si Gịn 14,5 0 0 5 Quảng co trn bo tuổi trẻ 47,9 23,6 40,3 0 Văn phịng dịch vụ việc lm 24,9 4,5 2,8 0 Nhn vin tổ chức khc giới thiệu 3,4 7,6 2,1 0 Nhn vin của cơng ty giới thiệu 19,6 68,9 59,7 96 Nguồn do phịng tổ chức hnh chnh Qua bảng 9 ta thấy ứng vin biết cơng ty tuyển dụng thơng qua nhn vin của cơng ty giới thiệu cĩ tỷ lệ cao nhất. Điều này mang lại lợi thế cho công ty, ưu tiên giải quyết viêc làm cho con em nhân viên trong cơng ty, ứng viên mới tuyển sẽ cảm thấy thoải mái ,mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới. Hình thức tuyển dụng qua bo tuổi trẻ được cơng ty quan tâm, đối với nhóm 1 chiếm (47,9%), cịn hình thức tuyển dụng trn bo Si Gịn thấp hơn.Cơng ty nên chú trong vấn đề này để tiết kiêm chi phí. Cơng ty cũng tuyển chọn hình thức thơng qua văn phịng giới thiệu việc lm cho nhĩm 1 chiếm (24,9%). Tiêu chí là chọn những văn phịng giới thiệu nằm ở địa phương gần phân xưởng, nhằm tận dụng được nguồn lao động tại địa phương Hình thức nhn vin tổ chức khc giới thiệu chiếm (26,1%) ở nhĩm 2.Hình thức ny chiếm tỷ lệ nhỏ khơng ảnh hưởng nhiều Hình thức quảng co trn bo v nhn vin trong cơng ty giới thiệu chiếm tỷ lệ cao nhất. Do đó, cần được chú ý nhiều hơn. Cc nguồn thu ht ứng vin Cc nguồn thu ht ứng vin được thể hiện như sau: BẢNG 10:Cc nguồn tuyển dụng Nguồn tuyển dụng Nhĩm (tỷ lệ %) Cả 4 1 2 3 4 Sinh vin mới tốt nghiệp 32,6 45,8 69,2 50 42,2 Nhân viên cơ quan khác 43,5 25 23,1 0 34,3 Lao động chưa có việc làm 23,9 8,4 0 0 15,3 0 20,8 7,7 50 8,2 100 100 100 100 100 Thuyn chuyển nội bộ Tổng cộng nhĩm Nguồn do phịng tổ chức hnh chnh Nguồn tuyển dụng l sinh vin mới tốt nghiệp chiếm tỷ lệ cao nhất (42,2%) trong đó nhóm 3, cơng ty ch ý đến nguồn ứng viên nộp hồ sơ. Cơng ty ưu tiên sinh viên mới tốt nghiệp do họ có tính sáng tạo và năng động.Kế đó là nguồn nhân viên của cơng ty khác chiếm (34,3%). Nhóm lao động chưa có việc làm cũng chiếm đáng kể (15,3%), cuối cng l nhĩm thuyn chuyển nội bộ. Kiểm tra sơ bộ hồ sơ dự tuyển Cơng tc này được giao cho một nhân viên phịng tổ chức hnh chnh thực hiện. Thường thì cc ứng vin nộp hồ sơ tại phịng tổ chức hnh chnh.nhn vin phịng tổ chức hnh chnh sẽ nhận hồ sơ và xem xét hồ sơ có đạt u cầu hay khơng, sau đó hỏi một số câu hỏi để biết ứng viên có đủ tiêu chuẩn hay chun mơn cơng việc cơng ty cần khơng. 2.3.2.1.4 Bứơc 6:(Phỏng vấn xác định‐dự tuyển) Việc phỏng vấn dự tuyển đối với các nhóm là khác nhau, cụ thể: Nhĩm 1: Sau khi kiểm tra sơ bộ hồ sơ dự tuyển ,nếu hồ sơ đạt u cầu thì nhân viên phụ trách tuyển dụng sẽ chuyển hồ sơ và hướng dẫn ứng viên đến xưởng.Tại đó, xưởng sẽ kiểm tra tay nghề, kiến thức chuyn mơn của ứng vin và khi đó sẽ quyết định là ứng viên đó có đủ tiêu chuẩn hay khơng. Nhĩm 2,3,4: Sau khi đạt u cầu ở mức kiểm tra sơ bộ, nhân viên phụ trách sẽ hẹn một ngày cụ thể để ứng viên đến lm bi kiểm tra về kiến thức, kỹ năng chun mơn và phỏng vấn tiếp. Tuy nhin qua khảo sat nhiều ứng vin nhn thấy tỷ lệ cc ứng vin đồng ý với độ khĩ của bi kiểm tra l cao, nhiều ứng viên khi được hỏi đều biểu hiên khơng thoả mn lắm với nhiều lý do như sau. + Lý do thoả mn với cc bi kiểm tra o Cc bi kiểm tra ph hợp với kiến thức chuyn mơn. o Kiểm tra chun mơn đánh giá đúng năng lực của ứng viên. o Thể hiện được khả năng của mình. + Lý do khơng thoả mn với cc bi kiểm tra. o Lm qu nhiều bi kiểm tra khơng cần thiết. o Nhiều cu hỏi khĩ (đọc khơng hiểu) o Nhiều cu hỏi thừa khơng ph hợp. Về bước phỏng vấn cuối cùng đối với nhóm 2,3,4 thì mức độ khơng thoả mn nhiều với hội đồng phỏng vấn với lý do l: Chỉ l hình thức khơng thấy được chất lượng. Hội đồng phỏng vấn khơng quan tâm đến ứng viên nhiều. 2.3.2.1.5 Bước 7,8 (Lập và ký hợp đồng thử việc) Cơng việc ny do phịng tổ chức hnh chnh thực hin dựa trn phiếu nhận xt của trưởng đơn vị các xưởng cần tuyển gửi đến.Phiếu nhận xét này hiện chỉ mang tính định lượng. 2.3.2.1.6 Bước 9 (Đào tạo ban đầu) Bước này được thực hiên cho tất cả nhn vin ỏ nhĩm 4. Muc đích là tạo sự hiểu biết cho người mới tuyển vào cơng ty. Cơng tc ny được thực hiện cụ thể như sau: BẢNG 11:Tỷ lệ đạt u cầu qua đào tạo ban đầu. Nơi dung Nhĩm 1 Nhĩm 2 Nhĩm 3 Nhĩm 4 Đạt khơng Đạt khơng Đạt khơng Đạt khơng 95% 5% 96% 4% 100% 0% 100% 0% chất 91% 9% 100% 0% 92% 8% 100% 0% 95% 5% 96% 4% 100% 0% 100% 0% Các lĩnh vực hoạt 95% động 5% 96% 0% 100% 0% 100% 0% Nội quy trong cơng 95% ty 5% 96% 0% 92% 8% 100% 0% Yu cầu cơng việc 5% 96% 4% 92% 100% 0% Lịch sử cơng ty Chính lượng sách Cơ cấu tổ chức Trung bình đạt 95% 95% 98% 96% 100% Nguồn do phịng tổ chức hnh chnh Qua bảng 11 ta thấy tỷ lệ đạt u cầu của 4 nhóm là cao, tỷ lệ đạt u cầu của nhóm 2,3 thì cao hơn nhóm 1 2.3.2.1.7 Bước 11,12: (Lập hợp đồng tuyển dụng chính thức) Việc lập v ký hợp đồng chính thức do phịng tổ chức hnh chnh thực hiện trên cơ sở phiếu đánh giá trình độ chun mơn và kết quả làm viêc sau thời gian thử việc, do trưởng đơn vị gửi đến. % % % % % Bước 13 (Lập và lưu hồ sơ cá nhân) Cơng tc ny cịn thực hin rất thủ cơng. Nhn vin phịng tổ chức hnh chnh thường lưu hồ sơ theo từng phong bì lớn ứng với mỗi nhn vin của cơng ty. Cách làm như vậy khơng đem lai hiệu quả cao. NHẬN XT + ĐIỂM MẠNH Nhìn chung cơng tc tuyển dụng của cơng ty đươc phịng tổ chức hnh chnh thực hiện tương đối tốt và hiệu quả. Sự sắp xếp cơng việc hợp lý ỏ cc phịng ban tạo điều kiện làm viêc đươc thoải mi v hiệu quả. Ngồi ra, do việc chuyển đổi hướng kinh doanh kịp thời theo sự phát triển của thị trường nên những sản phẩm của công ty làm ra luôn đáp ứng được yêu cầu của khách hàng và đạt chất lượng tốt. Đồng thời cơng ty cịn cĩ đội ngũ cán bộ công nhân viên lành nghề và có tay nghề cao, đây là đội ngũ cơng viên chức gắn bó nhiều năm với cơng ty, những người nay ln phát huy tính sáng tạo, lm ra những sản phẩm có chất lượng, mẫu m đẹp đáp ứng nhu cầu của khách hng. + ĐIỂM YẾU Tuy nhin, trong qu trình thực hiện cũng khơng trnh được thiếu sót làm hạn chế cơng tác tuyển dụng của cơng ty, cần khắc phục như sau: Chưa có bảng mơ tả cơng việc. Việc lập kế hoạch tuyển dụng cho năm Thơng bo tuyển dụng. Hội đồng tuyển dụng. Kiểm tra sơ bộ hồ sơ ứng viên. Các bài kiểm tra cho các bước dự tuyển . Lập và lưu hồ sơ. Cơng ty cân khắc phục những điểm cịn yếu, thiếu sót để hồn thiện cơng tác này cụ thể như: Sử dụng phiếu điểm, đơn xin việc theo mẫu của cơng ty, thiết kế bi kiểm tra theo hình thức trắc nghiệm CHƯƠNG 3 MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY IN SẢN XUẤT BAO BÌ THIÊN PHÚ Bất kỳ một cơng ty hay một doanh nghiệp nào đó dù hoạt động kinh doanh ở loại hình nào thì cơng tác quản lý nhân sự là cần thiết. Vì sao ? Một tổ chức muốn tồn tại lâu dài hay chính xác hơn là kinh doanh có hiệu quả thì chính cơng ty đó phải ln ln đổi mới trong quản trị nhân sự như thuyết KAIZEN Nhật Bản có nghĩa là “ cải tiến, cải thiện ” nhưng phải từ từ liên tục. Vậy thì đối với Cơng ty in sản xuất bao bì Thiên Phú cũng vậy bản thân tổ chức cơng ty phải ln quan tâm đến quản trị nhân sự. Sau q trình thực tập và tìm hiểu em có một số nhận xét và đề xuất với mong muốn đóng góp vào việc hồn thiện cơng tác quản trị nhân sự. 3.1 MỤC TIÊU 3.1.1 Mục tiêu về kinh tế o Cơng ty luôn cố gắng phát triển việc kinh doanh theo từng năm, tạo thêm việc làm cho nhân viên, tăng mức hoa hồng cho người giới thiệu những đơn đặt hàng cho cơng ty. Đẩy mạnh sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng, tạo tâm lý an tâm cho khách hàng về những sản phẩm cơng ty đã làm ra. o Hạn chế thấp nhất những thiệt hại do trong q trình sản xuất hay trong việc giao dịch với khách hàng. o Ngồi ra cơng ty cũng đang có kế hoạch dự tính phát triển việc kinh doanh ra các nước Đơng Nam A. Cụ thể trước mắt là ưu tiên cho việc kinh doanh tại 2 nước là Lào và Campuchia. Vì ở 2 nơi đây nghiệp vụ in vẫn cịn kém. Việc mở rộng thị trường tạo sự ổn định trong việc sản xuất kinh doanh và nhằn tăng doanh số của cơng ty. o Ngày nay, với việc cạnh tranh gay gắt trên thị trường do đó cơng ty cần phải hợp tác, liên kết với các cơng ty in khác trong một vài hoạt động để cùng nhau cùng có lợi. 3.1.2 Mục tiêu phát triển và đào tạo nguồn nhân lực 3.1.2.1 Mục đích của đào tạo Mục đích của đào tạo là bồi đắp những thiếu hụt về kiến thức cho nhân viên, truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chun mơn cho nhân viên, cập cập nhật các kỹ năng kiến thức mới cho nhân viên và mở rơng tầm hiểu biết, điều dó giúp cho nhân viên khơng chỉ hồn thành tốt cơng việc mà cịn có khả năng thích nghi với nhu cầu mới. 3.1.2.2 o Tầm quan trọng của đào tạo Đáp ứng dươc u cầu nhiệm vụ của tổ chức doanh nghiệp. o Thích nghi được với những thay đổi đang xảy ra do nước ta đang chuyển sang nền kinh tế thị trường . o Khắc phục những thiéu sót trong q trính đào tạo và phát triển . o Đáp ứng được những nhu cầu của tương lai địi hỏi. 3.1.3 Các phương pháp đào tạo. Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiên cơng việc trong q trình làm việc. Tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp, ở các chức vụ khác nhau,từ thấp đến cao, trong q trình làm việc đều rút ra những kinh nghiệm làm việc cho mình để thực hiện cơng việc tốt hơn.Việc đào tạo được phân cơng theo kế hoạch đào tạo giữa người hướng dẫn hoặc các nhân viên lành nghề, có kỹ năng cao với những nhân viên có trình độ lành nghề thấp. Các nghiên cứu cho thấy khoảng 90% các chương trình đào tạo dược thực hiện tại nơi làm việc. 3.1.3.1 Đào tạo tại nơi làm việc Ngồi nơi làm việc thường áp dụng các phương pháp đào tạo sau đây: 33% % % Phương pháp nghiên cứu tình huống Phương pháp này thường áp dụng để đào tạo và nâng cao năng lực đào tạo. Học viên được trao bảng mơ tả các tình huống về các vấn đề tổ chức, quản lý xảy ra trước đây trong doanh nghiệp hoặc ở các doanh nghiệp khác tương tự. Mỗi học viên sẽ phân tích tình huống, trình bày suy nghĩ và cách thức giải quyết vấn đề với các học viên khác trong nhóm hoặc trong lớp.Thơng qua thảo luận, học viên tỉm hiểu được nhiều cách tiếp cận, quan điểm và cách giải quyết các vấn đề phức tạp trong cơng ty. 33% % % Chương trình liên hệ với các trường đại học Chương trình này đối với các doanh nghiệp hiện nay áp dụng phổ biến vì các trường đại học có thể cung cấp các chương trình nâng cao năng lực quản trị. + Các chương trình tiếp tục đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng thủ lĩnh… + Các chương trình, các khố đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến thức cơ bản về từng lĩnh vực như tài chính, kế tốn… + Các chương trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp như cao học quản trị kinh doanh hoặc sau đại học v…v… Các khố này thường được tổ chức theo kiểu tại chức, học ngồi giờ vào buổi tối hoặc mỗi q tập trung một đợt khoảng một hai lần. Tóm lại: Đào tạo chính là định hướng vào hiên tại, chú trọng vào cơng việc hiện thời của các cá nhân, giúp cá nhân,nhân viên có những khả năng cần thiết để thực hiện tốt cơng việc hiện tại, cịn phát triển các cơng việc tương lai trong tổ chức doanh nghiệp. Bởi vì nó đáp ứng nhu cầu ln cải thiện phong cách làm việc, nhu cầu nâng cao trình độ nghiệp vụ chun mơn của nhân viên. Khơng chỉ có hướng vào nhân viên mà từ đó có thể giúp cho doanh nghiệp đạt được chỉ tiêu kế hoạch đưa ra cho cơng ty. 3.2. CẦN QUAN TÂM ĐẾN HOẠCH ĐỊNH TÀI NGUN NHÂN SỰ Vấn đề hoach định tài ngun nhân sự phải được định hướng vào tổng thể và dài hạn. Do đó cơng ty cần có chương trình hoạch định cụ thể, rõ ràng, có tính khoa học và mang tính chiến lược hơn. Chương trình này khơng nên chỉ dừng lại ở mức đáp ứng nhu cầu cần ở hiện tại. Với việc hoạch định đơn giản theo kế hoạch kinh doanh từng tháng, từng năm như có chương trình hoạch định sâu rộng và trọng tâm vào những vấn đề sau này thì cơng ty cũng sẽ đạt được mục tiêu đề ra, hướng đến cách làm việc hiệu quả nhất, ít tốn kém nhất để hồn thành tốt các chỉ tiêu. Việc hoạch định khơng nên tập trung vào số cán bộ nhân viên văn phịng trong cơng ty. Mà cần có chương trình hoạch định theo định kỳ trong phạm vi tồn bộ cơng ty đặc biệt là đối với đối ngũ cơng nhân lao động trực tiếp ở các đơn vị doanh nghiệp. Tất cả các vấn đề trên phụ thuộc vào chiến lược kinh doanh dài hạn của cơng ty, cho nên chưa có cụ thể hóa được. Vì vậy mà cơng ty có thể tiến hành một số cơng tác quản trị nhân sự như sau : 3.2.1 Đảm bảo quản lý tốt hồ sơ cá nhân ‐ Quản lý tốt hồ sơ sẽ giúp ban lãnh đạo các cấp của cơng ty hiểu rõ về tài ngun nhân sự của từng bộ phận và của cả cơng ty. Từ đó, cơng ty sẽ có kế hoạch điều động, bố trí, thun chuyển, đề bạt nhanh và có hiệu quả theo nhu cầu nhân sự. ‐ Định kỳ, thường là vào mỗi năm một hay nhiều lần tùy theo nhu cầu cơng việc của mỗi nhân viên thì hồ sơ cá nhân của từng người sẽ được cấp trên đưa ra thảo luận nhận xét chính nhân viên đó với tinh thần xây dựng và giúp đỡ. Cấp trên hỏi nhân viên những suy nghĩ đối với những mặt làm được và khơng làm được. Kế đến nhà quản trị thường đưa ra nhận xét đúng hay sai về cơng việc của nhân viên để từ đó có thể rút ra bài học cho lần sau làm việc tiến bộ hơn trong thời gian sắp tới. ‐ Sau khi hai bên đã nhất trí thì sẽ ký vào hồ sơ cùng lời cam kết để lấy đó làm cơ sở cho cơng việc sau này. ‐ Qua cách quản lý đó người nhân viên sẽ biết rõ trong năm vừa qua mình đã hồn thành cơng việc với kết quả đó như mong muốn hay phải có hơn nữa để kết quả tốt hơn và đó cũng chính là động lực thúc đẩy họ hướng tới mục tiêu chung của tổ chức. 3.2.2 Phân tích cơng việc đối với tất cả các phịng ban chính trong cơng ty và các đơn vị tác nghiệp Phân tích cơng việc ln ln cần thiết trong các doanh nghiệp nhằm xác định cơng việc cần làm và để xác định nhu cầu thực về nhân sự theo yếu tố cơng việc để có thể tiết kiệm yếu tố cơng việc, để có thể tiết kiệm yếu tố thời gian, chi phí và nhân lực mà vẫn đạt được năng suất và lao động cao. Cơng việc này địi hỏi Ban giám đốc phối hợp cùng các nhà quản lý các cấp và các chun gia phân tích. Các phương pháp thích hợp có thể được áp dụng như quan sát, bản câu hỏi, phỏng vấn nhằm tìm hiểu thêm về vấn đề đang cần giải quyết. Điều này phản ánh rõ rệt nhất cơng tác thu nhập thơng tin về cơng việc được tiến hành trong phạm vi tồn cơng ty nhằm giải quyết các vấn đề sau : + Từng bộ phận, phịng ban sẽ giải quyết cơng việc nào? + Số lượng nhân viên cần thiết để thực hiện cơng việc đó? + Từng nhân viên sẽ phải làm những cơng việc cụ thể nào? + Cần có những tiêu chuẩn, trình độ hay chun mơn nào để đáp ứng nhu cầu cơng việc đó? Tuy trong q trình phân tích cơng việc có thể nảy sinh vấn đề phức tạp về thời gian và chi phí nhưng bù lại sẽ mang lại hiệu quả lâu dài đó là điều chắc chắn. Sau tiến trình này, cơng ty có thể phân bố lại lao động sao cho hợp lý và có tính khoa học hơn, việc dự báo về tài ngun nhân sự đến mức tin cậy hơn. 3.3 MỞ RỘNG CƠNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN Kinh doanh thành cơng khơng chỉ một sớm một chiều mà là sự tồn tại lâu dài của cơng ty. Một yếu tố thể hiện sự tồn tại lâu dài đó là chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của cơng ty. ‐ Đào tạo đối với cơng ty khơng kém phần quan trọng. Vì hiện nay để thực hiện tốt khối lượng cơng việc theo kế hoạch của tồn cơng ty in sản xuất bao bì Thiên Phú thì cơng ty cần trang bị cho lực lượng lao động của mình những thơng tin cập nhật thường xun cũng như những kiến thức, kỹ năng cần thiết. Vì lẽ đó đào tạo là khơng thể thiếu được. ‐ Chính sách đào tạo phải căn cứ vào khối lượng cơng việc trong tương lai của một đơ thị lớn như Thành phố Hồ Chí Minh do tính cạnh tranh ở thành phố ngày càng tăng địi hỏi cơng ty phải đưa ra những giải pháp để có thể giải quyết nó và khắc phục hậu quả cũ nó gây ra cho mơi trường. Muốn giải quyết nó được thì chính khi đưa ra chính sách đào tạo phải ln định hướng vào cơng việc trong tương lai của một đơ thị lớn của cả nước. Theo khả năng của cơng ty, chương trình có thể bao gồm các bước cụ thể như : ‐ Quy định tiêu chuẩn cho từng loại cán bộ để họ tự phấn đấu đạt tiêu chuẩn đề ra. ‐ Duy trì mức đào tạo có thể đối với tập thể cán bộ, cơng nhân viên. ‐ Khuyến khích họ nâng cao trình độ, kiến thức: động viên và hỗ trợ cho việc học lên cao hơn bằng cấp hiện có. Phải ln tạo điều kiện thuận lợi cho việc nâng cao trình độ văn hóa của lớp cơng nhân phấn đấu đạt ở mức phổ cập văn hóa 12/12 và từ cơng tác phổ cập sẽ nâng cao nhận thức về cơng việc của họ cao hơn. Phải có kế hoạch đào tạo để làm cơ sở trẻ hóa lượng cán bộ, nhân viên văn phịng để giúp cho cơng việc linh động hơn. 3.4 TUYỂN CHỌN NGƯỜI KẾ CẬN Tuy hằng năm cơng ty có đưa ra kế hoạch đào tạo và tuyển chọn người kế cận nhưng số lượng vẫn cịn hạn chế và chưa đáp ứng được nhu cầu cần thay đổi vị trí nhân viên trong cơng ty. Từ tình trạng đó đã cho chúng ta thấy được cơng ty cần phải thực hiện cơng tác tuyển chọn người kế cận để khi cần thì đáp ứng được nhu cầu cần thay đổi như khi có nhân viên nghỉ hưu, nghỉ việc hay đi cơng tác đột xuất hay vị trí của một người làm được đề bạt cao hơn, chuyển sang làm việc nơi khác… Cơng ty sẽ xác định các vị trí then chốt trong tổ chức và tuyển chọm một đội ngũ cán bộ nhiều triển vọng nhất để nâng cao và bồi dưỡng chun mơn cho họ. Việc tuyển chọn sẽ thơng qua hồ sơ cá nhân và các hồ sơ này được đánh giá hằng năm nên sẽ tạo điều kiện thuận lợi trong cơng tác chọn lựa nhân viên. Cụ thể là cơng ty có thể : ‐ Thay đổi vị trí cơng tác qua từng thời gian nhất định. ‐ Quan tâm nhiều tới việc đi học, bồi dưỡng, nâng cao nghiệp vụ chun mơn. 3.5 ĐẨY MẠNH CƠNG TÁC ĐÃI NGỘ, KÍCH THÍCH PHI VẬT CHẤT ‐ Bên cạnh các kích thích đãi ngộ về mặt tài chính cơng ty đã thực hiện nên có sự chú trọng đối với các kích thích phi tài chính. Trong thực tế hiện nay của Việt Nam do mức sống chưa cao nên người lao động chưa đặt nặng vấn đề này. Tuy nhiên, đất nước đang trên đà phát triển và nhu cầu này sẽ trở thành nhu cầu cần thiết trong tương lai mà nhà quản trị và các cấp quản trị phải xét đến. ‐ Đãi ngộ kích thích phi tài chính chủ yếu bao gồm các cơng việc được giao và mơi trường làm việc. Một cơng việc được giao dù cho có khó khăn nhưng nhu cầu của họ ln ln được cấp quản trị quan tâm và hiểu thấu đáo thì họ sẽ làm việc tích cực hơn, tạo điều kiện nảy sinh những sáng tạo mới phát huy sáng kiến mới trong cơng việc. Nhu cầu của nhân viên cần được tìm hiểu để cấp quản trị đưa ra chính sách hợp lý và có sự điều động sắp xếp hiệu quả. 3.5.1.1 Đối với cơng việc ‐ Nên tạo điều kiện hay đúng hơn là có một việc làm an tồn, ổn định, tạo động lực để phấn đấu và có trách nhiệm. ‐ Một việc làm phù hợp với khả năng, phẩm chất và kiến thức của mình. ‐ Có giờ làm hợp lý, tạo điều kiện để nhân viên có thể linh động giải quyết cơng việc trong khoảng thời gian cho phép. ‐ Tạo cơ hội thăng tiến cho cán bộ, cơng nhân viên. 3.5.1.2 Khung cảnh làm việc Cơng ty phải ln đề cao cơng tác trang bị dụng cụ, thiết bị cũng như khẩu trang, bao tay kể cả dụng cụ bảo hộ cho các nhân cơng nhân qt dọn vận chuyển rác. Phải ln có chế độ ưu tiên cho họ nhiều hơn các nhân viên văn phịng vì họ là lực lượng nịng cốt trong cơng ty. ‐ Cơng ty đưa ra chính sách hợp lý. ‐ Điều kiện làm việc thoải mái. ‐ Đồng nghiệp phải hịa đồng với nhau. * Ngồi ra cần lưu ý các điểm sau : ‐ Việc tổ chức sinh hoạt tập thể như hội thi thể dục thể thao giữa các cơng nhân và cả cán bộ, nhân viên; tổ chức thường xun phong trào thi đua lao động sản xuất; các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao nhằm phục vụ tốt cho đời sống tinh thần của cán bộ, cơng nhân viên, trợ vốn cho cơng nhân viên chức tổ chức sản xuất phụ cải thiện đời sống gia đình, duy trì việc khám sức khỏe định kỳ hằng năm cho cơng nhân viên chức … tất cả kết quả chăm lo đời sống cán bộ, cơng nhân viên nêu trên càng duy trì và phát huy thường xun hơn. ‐ Tạo cho nhân viên có cảm giác được tơn trọng: bằng cách cung cấp đầy đủ thơng tin có liên quan làm cho người lao động thấy mình có vai trị nhất định trong cơng ty. 3.5.1.3 Về vật chất Tiến hành khen thưởng và đề bạt đối với những nhân viên có thành tích cao trong cơng việc, có những sáng tạo, những ý kiến hay giúp cơng ty phát triển đi lên chẳng hạn như tăng từ 10% ‐ 20% lương đối với bộ phận trực tiếp sản xuất, tăng 10% đối với cán bộ khơng trực tiếp lao động. Thăng chức cho những ai có năng lực thật sự, có đủ trách nhiệm để đảm nhận cơng việc mới, chức vụ mới. Tóm lại việc khen thưởng hay tăng lương khi nhân viên hồn thành cơng việc hoặc vượt q kế hoạch được giao đã giúp cho đội ngũ nhân viên trong cơng ty hoạt động có hiệu quả, tích cực hơn và năng suất lao động của họ nâng cao. 3.5.1.4 Về tinh thần ‐ Quan tâm đến tâm tư nguyện vọng, hồn cảnh của nhân viên. ‐ Sự quan tâm của cấp trên đối với cấp dưới trong cơng việc và xã hội. ‐ Hằng năm cơng ty nên tổ chức các chuyến đi tham quan, nghỉ mát vào dịp Lễ, Tết… ‐ Quan tâm đến gia đình và hồn cảnh kinh tế của nhân viên giúp họ trong lúc khó khăn. KẾT LUẬN Trong tình hình nước ta nay, chuyển đổi từ kinh tế tập trung bao cấp sang chế thị trường vấn đề quan trọng quan tâm doanh nghiệp hiệu quản trị nhân Đòi hỏi doanh nghiệp phải thường xuyên cải tiến tổ chức quản lý nhằm nâng cao suất lao động, chất lượng hiệu Đề giải pháp đắn nhằm thúc đẩy tiến kỹ thuật, sử dụng lao động hợp lý, nâng cao chất lượng cơng việc mang tính kinh tế Qua việc nghiên cứu phân tích trạng quản lý nhân Cơng ty in sản xuất bao bì Thiên Phú chúng tơi nhận thấy kinh doanh hình thành phát triển công ty gắt hái nhiều thành tốt kinh doanh, hồn thành tốt cơng tác công tác quản trị mang lại kết đáng khích lệ Nhưng dù quản trị nhân có hiệu hay khơng có hiệu vấn đề đặt doanh nghiệp khơng ngừng nâng cao tính hiệu cơng tác nhân để củng cố vị trí đứng thị trường Nhìn cách tổng quát tồn doanh nghiệp đặt mối quan hệ ràng buộc lẫn Các mối quan hệ phận chức với hay phận với mơi trường bên ngồi Nói cụ thể doanh nghiệp cần có nhà quản trị giỏi, kết hợp tương quan người sử dụng lao động người lao động tạo hội cho người lao động phát huy lực thực họ trung thành tổ chức Phải tổ chức máy quản lý phù hợp hiệu đảm bảo cho vận hành liên tục doanh nghiệp tạo phận chức kinh động Sử dụng tốt nguồn tài nguyên nhân có hoạch định tài nguyên nhân tương lai để phục vụ tốt cho nhu cầu kinh doanh công ty Công ty cần xây dựng phận giám sát tình hình làm viêc cán bộ, công nhân viên để biết suất làm việc sức khỏe họ có đảm bảo cho u cầu cơng việc hay khơng, từ có biện pháp tối ưu để giải vấn đề này, suất làm việc nâng cao Ngồi ra, cơng ty cần quan tâm tới việc đáp ứng nhu cầu giải trí hay khích lệ tinh thần làm việc cách cho họ nghỉ mát, cắm trại vùng ngoại ô, biển Đó việc làm thiết thực giúp người nhân viên thấy trách nhiệm cơng việc quan tâm mức Ban lãnh đạo cơng ty, suất làm việc tăng cao, có hiệu Vì thời gian thự có hạn, kiến thức hạn hẹp khơng tránh khỏi nhũng sai sót em mong dẫn, góp ý thông cảm cán bộ, công nhân viên quý thầy cô