Thực trạng về công tác kế hoạch hoá hoạt động kinh doanh của Xí Nghiệp dược phẩm trung ương I

Luận Văn: Thực trạng về công tác kế hoạch hoá hoạt động kinh doanh của Xí Nghiệp dược phẩm trung ương I

CHƯƠNG I: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở DOANH NGHIỆP:

I TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được ví như là bánh lái của con tầu để nó vượtđược trùng khơi về đúng đích, nó còn được ví như "cơn gió" giúp cho " diều"bay lên cao mãi Thực tế những bài học thành công và thất bại trong kinhdoanh đã chỉ ra có những tỷ phú xuất thân từ hai bàn ty trắng nhờ có chiếnlựoc kinh doanh tối ưu và ngược lại cũng có những tỷ phú do sai lầm trongđường lối kinh doanh của mình đã phải trao lại cơ ngời cho địch thủ của mìnhtrong thời gian ngắn Sự đóng cửa của những công ty làm ăn thua lỗ và sựphát triển của những doanh nghiệp có hiệu quả sản xuất kinh doanh cao, thực

sự phụ thuộc một phần đáng kể vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

đó, đặc biệt là trong nền kinh tế thị trường

Chiến lược kinh doanh được hiểu một cách chung nhất là phương thức

để thực hiện mục tiêu Hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiếnlược kinh doanh của doanh nghiệp tuỳ theo góc độ và khía cạnh nghiên cứu

mà ta có thể đưa ra một số quan niệm về chiến lược kinh doanh như sau:

Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được coi như

là một bản kế hoạch thống nhất, toàn diện mang tính chất phối hợp nhằm đảmbảo cho những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện Điều này

có nghĩa là chiến lược kinh doanh của một tổ chức là kết quả của một quátrình hợp lý, đưa ra những bản kế hoạch cụ thể Chiến lược kinh doanh baohàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp đồng thờilựa chọn tiến trình hành động phân bổ các nguồn lực cần thiết cho việc thựchiện các mục tiêu đó

1

Theo M Porter cho rằng: " Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật tạo lậpcác lợi thế cạnh tranh".

Cũng có người đưa ra định nghĩa chiến lược kinh doanh là một cáchthức theo đó một doanh nghiệp cố gắng thực sự để có một sự khác biệt rõràng hơn hẳn đối thủ cạnh tranh, để tận dụng những sức mạnh tổng hợp cảumình để thoả mãn một cách tốt hơn, đa dạng hơn, đúng với thị hiếu của kháchhàng

Có một cách tiếp cận khá phổ biến hiện nay đó là: " chiến lược kinhdoanh đó là tập hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn vềsản xuất kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằmđưa hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạngthái cao hơn về chất."

Theo cách tiếp cận hiện đại, chiến lược kinh doanh không nhất thiếtphải gắn liền với kế hoạch hoá hớp lý mà nó là một trong những dạng thứcnào đó trong chuỗi quyết định và hoạt động của công ty dạng thức này là sựkết hơp yếu tố có dự định từ trước và các yếu tố không dự định từ trước

Qua các khái niệm trên ta thấy bản chất của chiến lược bao giờ cũng đềcập đến mục tiêu và giải pháp thực hiện mục tiêu trong khoảng thời gian dài.Nhìn chung các chiến lược kinh doanh đều bao hàm và phản ánh các vấn đềsau:

+ Mục tiêu chiến lược

+ Thời gian thực hiện

+ Quá trình ra quyết định chiến lược

+ Nhân tố môi trường cạnh tranh

+ Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp

2 Vai trò và nội dung của chiến lược kinh doanh

2.1 Vai trò:

Chiến lược kinh doanh có vai trò định hướng cho hoạt động của doanhnghiệp, nó tạo ra những cái đích và vạch ra con đường để đi tới đó Nó là sựkết hợp giữa quá trình đánh giá các nhân tố bên ngoài với yếu tố bên trongdoanh nghiệp, quyết định những hành động nhằm tận dụng cơ hội bên ngoàibằng những ưu điểm của tổ chức, hạn chế bớt ảnh hưởng từ những nguy cơthách thức, khắc phục những yếu điểm, tạo ra lợi thế trong quá trình cạnhtranh Mặt khác, chiến lược kinh doanh là chất keo gắng kết các nhân viêntrong tổ chức, nó làm cơ sở cho hoạt động của các thành viên tạo nên sựthống nhất trong hành động, một sức mạnh to lớn thúc đẩy doanh nghiệp tớithành công

2.2 Nội dung

Một chiến lược kinh doanh được cấu thành từ những yếu tố sau đây:+ Quy mô hay lĩnh vực hoạt động trong đó doanh nghiệp nỗ lực đạtđược những mục tiêu của nó

+ Những kỹ năng và nguồn lực của doanh nghiệp sẽ sử dụng để đạtđược mục tiêu Đây được coi là những khả năng đặc thù của doanh nghiệp

+ Những lợi thế mà doanh nghiệp mong muốn có để chiến thắng đổithủ cạnh tranh trong việc bài trí sử dụng những khả năng đặc thù của nó như :

kỹ năng nguồn lức

+ Kết qủa thu được từ cách thức mà doanh nghiệp sử dụng khai thácnhững khả năng đặc thù của nó Chiếc chìa khoá cho sự thành công của doanhnghiệp nằm ở giai đoạn này, quá trình lựa chòn một số yếu tố quan hệ nào đó

để dựa vào đó doanh nghiệp phân biệt mình với các doanh nghiệp khác

3 Phân loại chiến lược kinh doanh

Có rất nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh, tuỳ từng khía cạnh

và góc độ nghiên cứu mà có những cách phân loại khác nhau, dưới đây là mộttrong những cách phân loại đó:

3

3.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty là chiến lược bao trùm toàn bộ các chương trìnhhành động nhằm mục đích xác định:

+ Những ngành nghề kinh doanh nào đừng nên tham gia kinhdoanh

+ Xác định kế hoạch phối hợp và phân bổ các nguồn lực giữa cáclĩnh vực kinh doanh

+ Dựa vào kỹ thuật phân tích để đánh giá khả năng thực hiệnchiến lược xem xét các chiến lược đang theo đuổi có phù hợp với bối cảnhhoạt động của công ty

+ Hiện thực hoá nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chínhChiến lược cấp công ty có thể là:

Chiến lược tập trungChiến lược hội nhập theo chiều dọcChiến lược đa dạng hoá sản phẩmNgoài những chiến lược trên thì còn có các chiến lược như: Chiến lượccắt giảm, chiến lược liên doanh liên kết, chiến lược ổn định, chiến lược thôntính

Yều cầu của chiến lược cấp công ty:

_Phải đạt được sự cân bằng giữa các lĩnh vực kinh doanh_Phải có chiến lược thích hợp cho từng đơn vị kinh doanh trongdài hạn

3.2 Chiến lược cấp doanh nghiệp( Hay đơn vị kinh doanh)

Xác định xem công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với những đối thủcạnh tranh trong ngành Mỗi một đơn vị doanh nghiệp có thể được tổ chứcnhư một đơn vị kinh doanh chiến lược(SBU_ Strategy Business Unit) chuyênkinh doanh một nhóm sản phẩm dịch vụ tương tụ nhau Ban quản trị cấp caocủa công ty thường coi mỗi SBU như là một đơn vị tương đối độc lập có

quyền phát triển chiến lược riêng cho mình để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấpcông ty.

Yều cầu:

Xây dựng chiến lược cạnh tranh trong ngành mà nó đang hoạt độngTìm ra sản phẩm và thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng củacông ty

3.3 Chiến lược chức năng

Chiến lược này tìm cách sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực hiện

có nhằm bổ trợ cho việc thực hiện chiến lược cấp doanh nghiệp và chiến lượccấp công ty Nó bao gồm các chiến lược sau: Chiến lược Marketing, chiếnlược nghiên cứu và phát triển , chiến lược vật tư,

Chú ý: Ba cấp chiến lược trên hợp thành hệ thống chiến lược của công

ty kinh doanh đa ngành, trong đó chiến lược cấp thấp hơn bị giới hạn bởichiến lược cấp trên trực tiếp Cho nên chúng có mối quan hệ mật thiết vớinhau và cần được phối hợp để đảm bảo sự thành công trên bình diện cả công

ty Do đó, chiến lược cấp dưới hoạch định phải phù hợp với chiến lược cấptrên, hơn nữa nó là bước triển khai của chiến lược cấp trên

4 Quản trị chiến lược kinh doanh

4.1 Khái niệm về quản trị chiến lược kinh doanh

Các quan niệm quản trị chiến lược kinh doanh đã có từ lâu nhưng các

lý thuyết quản trị bao gồm những tư tưởng được sắp xếp thành hệ thống vàđược nghiên cứu trên cơ sở phân tích khoa học phải chờ đến những năm cuốithế kỷ XIX đầu thế kỷ XX mới thực sự xuất hiện với trường phái quản trị theokhoa học, quản trị theo định hướng mới hình thành thực sự theo đúng yêu cầucạnh tranh trong các hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại

Có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược

5

Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chứcnăng, nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản trị mối quan hệ của tổ chức đódối với môi trường của nó.

Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động dẫnđến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiều của

tổ chức

Một khái niệm phổ biến đó là: " Quản trị chiến lược đó là quátrình nghiên cứu môi trường để xác lập các mục tiêu chiến lược các chínhsách và giải pháp về kinh doanh của doanh nghiệp để tổ chức đưa các chiếnlược, chính sách kinh doanh vào thực hiện trong thực tế để ra quyết định điềuchỉnh, kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện chiến lược và chính sách kinhdoanh"

4.2 Các bộ phận cấu thành quản trị chiến lược:

Quá trình quản trị chiến lược có thể được thể hiện thôngqua mô hình sau:

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược kinh doanh _Thông tin phản hồi

Thực hiện việc

kiểm tram kiểm

soát bên ngoài

để xác đinh cơ

hội và đe doạ

Thiết lập các mục tiêu dài hạn

Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn

Đề ra các chính sách

Lựa chọn các chiến lược

Thực hiện kiểm soát nội bộ để nhận biết điểm mạnh, điểm yếu

Phân phối nguồn lực sản xuất Xét lại các mục

tiêu kinh doanh

Để có một chiến lược kinh doanh đúng đắn người hoạch định chiếnlược kinh doanh cần nắm bắt được các nhân tố tác động đến hiệu quản củachiến lược Đó là các yếu tố của môi trường nội vi và ngoại vi của doanhnghiệp, chúng ta cần nghiên cứu và phân tích chúng để phát hiện được điểmmạnh, điểm yếu cũng như nguy cơ, cơ hội rồi từ đó rút ra chiến lược kinhdoanh phù hợp với doanh nghiệp.

7

4.3 Vai trò của quản trị chiến lược đối với sự phát triển của một doanh nghiệp:

Thứ nhất, Nó giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: DN phải có gắng làm

gì trong hiện tại để đạt được mục tiêu phát triển trong dài hạn Mục tiêu dàihạn của doanh nghiệp là lợi thế cạnh tranh, là sức mạnh kinh doanh và khảnăng sinh lời

Thứ hai, Nó cảnh báo cho các nhà quản trị về những thay đổi trong môitrường kinh doanh, nhưng cơ hội và thách thức mới Sự thay đổi trong môitrường kinh doanh luôn dẫn đến việc xem xét lại và hiệu chỉnh chiên lượckinh doanh để sao cho DN nắm bắt được cơ hội tốt đối với sự phát triển của

nó trong dài hạn và đồng thời, DN có sự phòng ngừa thích đáng đối vớinhững thách thức từ môi trường bên ngoài

Thứ ba, Nó cung cấp cho các nhà quản trị căn cư để đánh giá nhu cầu

về vốn, trang thiết bị và nhân lực, hay nói cách khác, phân bổ nguồn lựcdoanh nghiệp vào các khu vực hỗ trợ thực hiện chiến lược trong doanhnghiệp Chiến lược kinh doanh là cơ sở để phân bổ các nguồn lựuc có hạn của

DN một cách hiệu quả nhất Với tư cách như vậy, có thể thấy một vai trò kháccủa quản trị chiến lược là nó giúp thống nhất các quyết định của các nhà quản

lý của DN theo hướng hỗ trợ thực hiện chiến lược

4.4 Sự cần thiết khách quan phải quản trị và hoạch định chiến lược kinh doanh ở các doanh nghiệp nước ta hiện nay

Trong thời kỳ bao cấp, thực tế các doanh nghiệp chưa tiếp cận kháiniệm chiến lược kinh doanh do đó chưa thấy hết được tầm quan trọng và sựcần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh

Từ năm 1986 thực hiện đường lối đổi mới đất nước và đặc biệt là đổimới nền kinh tế với quan điểm xoá bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp,phát triển kinh tế nhiều thành phần chuyển sang hạch toán kinh doanh theohướng xã hội chủ nghĩa, các doanh nghiệp đã giành được quyền tự chủ trong

kinh doanh, tự phải tìm con đuờng đi riêng cho phù hợp để có thể tồn tại vàphát triển trong cơ chế mới Do đó, chiến lược kinh doanh là không thể thiếuđược trong tình hình mới

Hiện nay, khi chuyển sang kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, đa

số các doanh nghiệp phải đối mặt với những điều kiện kinh doanh ngày càngkhó khăn, phức tạp mang tính biến động và rủi ro cao, song việc làm chodoanh nghiệp thích nghi với sự thay đổi môi trường là hết sức cần thiết, quyếtđịnh sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp

Sự cần thiết khách quan phải hoạch định chiến lược kinh doanh đối vớicác doanh nghiệp được thể hiện trên một số mặt sau:

+ Chiến lược kinh doanh giúp các nhà doanh nghiệp thấy rõ mục đích

và hướng đi của mình

+ Điều kiện môi trường kinh doanh mà các doanh nghiệp gặp phải luônbiến đổi nhanh Những biến đổi nhanh thường tạo ra những cơ hội và nguy cơbất ngờ Việc xây dựng các chiến lược kinh doanh giúp co các doành nghiệptận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế được mức thấp nhất các nguy cơ từ đótăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

+ Chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp gắn liền các quyết định

đề ra với điều kiện môi trường liên quan , hay nói cách khác là giúp cácdoanh nghiệp đề ra các quyết định chủ động

+ Hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo

ra chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếpcận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết của các nhân viên với các quản trịvien trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

+ Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp sử dụng nguồnnhân lực một cách hợp lý nhất

Toàn bộ lý do trên có thể khẳng định việc hoạch định chiến lược kinhdoanh tốt trong các doanh nghiệp là vô cùng quan trọng đối với các doanhnghiệp nước ta trong cơ chế kinh tế hiện nay Có thể coi: " Chiến lược kinh

9

doanh như là cái bánh lái của con tầu, đưa con tầu vượt trùng dương đến bờthắng lợi".

II QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH:

Hoạch định chiến lược kinh doanh là giai đoạn đầu tiên trong ba giaiđoạn của quản trị chiến lược Đó là quá trình sử dụng các phương pháp công

cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanhnghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ xác định

Có nhiều quan niệm khác nhau về quy trình hoạch định chiến lược Cótác giả chia quy trình hoạch định chiến lược thành nhiều bước, cũng có tác giảquan niệm quy trình hoạch định chiến lược chỉ có ít bứơc Thực chất khác biệt

về các quan niệm chỉ là ở phạm vi xác định công việc cần tiến hành để hoạchđịnh chiến lược Có hai quan niệm tương đối khác nhau về quy trình hoạchđịnh chiến lược:

Thứ nhất quy trình 8 bước hoạch định chiến lược kinh doanh

Hình 1.2 : Quy trình 8 bước hoạch định chiến lược kinh doanh:

Bước 1, Phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh bên ngoài,

trong đó cốt lõi nhất là phân tích và dự báo về thị trường DN cần nhận thức

rõ các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình và

đo lường múc cường độ, chiều hướng ảnh hưởng của chúng

1

2

543

Bước 2, Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh

doanh bên ngoài Các thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo cầnđược xác định theo hai hướng: Thứ nhất, các thời cơ, cơ hội, thách thức củamôi trường kinh doanh Thứ hai, các rủi ro, cạm bẫy, đe doạ, có thể xẩy ratrong môi trường kinh doanh

Bước 3: Phân tích và đánh giá đúng thực trạng của DN Nội dung đánh

giá cần đảm bảo tính toàn diện, hệ thống, song các vấn đề cốt yếu cần đượctập trung là : hệ thống marketing, công tác nghiên cứu và phát triển, công tác

tổ chức nhân sự, tình hình tài chính doanh nghiệp,

Bước 4: Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá thực trạng doanh

nghiệp theo hai hướng cơ bản sau: Thứ nhất, xác định các điểm mạnh, điểmlợi thế trong kinh doanh của doanh nghiệp Thứ hai, xác định các điểm yếu,điểm bất lợi trong kinh doanh đặc biệt là so với các đối thủ cạnh tranh ở thời

kỳ chiến lược Đó là các căn cứ thực tiễn quan trọng nâng cao tính khả thi củachiến lược

Bước 5: Nghiên cứu các quan điểm, mong muốn, ý kiến, của lãnh

đạo doanh nghiệp( các nhà quản trị cấp cao)

Bước 6: Hình thành một (hay nhiều) phương án chiến lược.

Bước 7: So sánh đánh giá toàn diện và lựa chọn phương án chiến lược

tối ưu cho doanh nghiệp Cần đánh giá toàn diện và lựa chọn theo mục tiêu ưutiên

Bước 8: Chương trình hoá phương án chiến lược đã lựa chọn với hai

công tác trọng tâm: Thứ nhất, cụ thể hoá các mục tiêu kinh doanh chiến lược

ra thành các chương trình, phương án, dự án Thứ hai, xác định các chính sáchkinh doanh, các công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh vàphát triển doanh nghiệp

Thứ hai, Quy trình 3 giai đoạn xây dựng chiến lược:

Hình 1.3 Quy trình xây dựng chiến lược theo 3 giai đoạn:

11

Giai đoạn 1

Ma trận đánh giá các

yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận hình ảnh cạnhtranh

Ma trận đánh giá cácyếu tố bên tron(IFE)

Boston(BCG)

Ma trận bêntrong, bênngoài (IFE)

Ma trận chiếnlược chính

Giai đoạn 3

Giai đoạn 1: Xác lập hệ thống thông tin, số liệu tình hình từ môi trường

kinh doanh bên ngoài và bên trong doanh nghiệp làm cơ sở cho xây dựngchiến lược Có thể sử dụng các kỹ thuật phân tích đã được tổng kết như matrận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, matrận hình ảnh cạnh tranh,

Giai đoạn 2: Phân tích xác định các kết hợp giữa thời cơ, cơ hội, đe

doạ, của môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, của doanhnghiệp để thiết lập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các phương ánchiến lược của doanh nghiệp Các kỹ thuật phân tích sử dụng là ma trậnSWTO, ma trận BCG,

Giai đoạn 3: Xác định các phương án, đánh giá, lựa chọn và quyết định

chiến lược Từ các kết hợp ở giai đoạn 2, lựa chọn hình thành các phương ánchiến lược Đánh giá và lựa chọn theo các mục tiêu ưu tiên

1 Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài doanh nghiệp:

Môi trường ngoại vi doanh nghiệp là môi trường kinh doanh bên ngoàidoanh nghiệp chứa đựng các nhân tố tác động trực tiếp lên các hoạt động sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp đó là tác dộng cuả khách hàng, đối thủcạnh tranh, Phân tích môi trường ngoại vi doanh nghiệp là phát hiện những

cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp.

1.1 Môi trường kinh doanh quốc tế:

_ Những ảnh hưởng của nền chính trị thế giới:

Trước đây cơ chế kinh tế của nước ta là cơ chế đóng, hoạt độngkinh doanh của các đơn vị kinh tế khi đó ít chịu ảnh hưởng của môi trườngquốc tế Ngày nay xu thế khu vực hoá và quốc tế hoá nền kinh tees thị trườngmang tính khách quan Việt Nam đang xây dựng nền kinh tế thị trường theohướng mở cửa và hội nhập, nền kinh tế quốc dân nước ta trở thành một hệthống mở của hệ thống lớn là khu vực và thế giới Hoạt động kinh doanh củanhiều doanh nghiệp nước ta phụ thuộc vào môi trường quốc tế mà trước hết lànhững thay đổi chính trị thế giới

Các nhân tố chủ yếu phản ánh thay đổi chính trị thế giới là cácquan hệ chính trị hình thành trên thế giới và ở từng khu vực như vấn đề toàncầu hoá hình thành, mở rộng hay phá bỏ các hiệp ước đa phương và songphương, giải quyết các mâu thuẫn cơ bản của thế giới và từng khu vực

_ Các quy định luật pháp của các quốc gia, luật pháp và các thông lệquốc tế:

Luật pháp của mỗi quốc gia là nền tảng tạo ra môi trường kinhdoanh của nước đó Các quy định luật pháp của mỗi nước tác động trực tiếpđến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp tham gia kinh doanh củanước đó

Môi trường kinh doanh quốc tế và từng khu vực lại phục thuộcvào luật pháp và các thông lệ quốc tế Việt Nam là một thành viên củaASEAN, tham gia vào các thoả thuận này vừa tạo nhiều cơ hội mới và cũngvừa xuấthiện nhiều nguy cơ, đe doạ hoạt động kinh doanh của nhiều doanhnghiệp Việt Nam

_ Ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế quốc tế

13

Các yếu tố kinh tế như : Mức độ thịnh vượng của nền kinh tế thếgiới( GDP, nhịp độ tăng trưởng kinh tế, mức thu nhập quốc dân bình quânđầu người hàng năm, ) khủng hoảng kinh tế khu vực và thế giới và các thayđổi trong quan hệ mua bán quốc tế, đều tác động mạnh mẽ đến hoạt độngkinh doanh của các doanh nghiệp ở mọi nước tham gia vào quá trình khu vựchoá toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới.

_ Ảnh hưởng của các yếu tố kỹ thuật công nghệ

Kỹ thuật công nghệ tác động trực tiếp đến cả việc sử dụng cácyếu tố đầu vào, năng suất, chất lượng, giá thành, nên là nhân tố tác độngmạnh mẽ đến khả năng cạnh tranh của mọi doanh nghiệp

_ Ảnh hưởng của các yếu tố văn hoá_xã hội của đất nước

Mỗi nước đều có một nền văn hoá riêng và xu thế toàn cầu hoátạo ra phản ứng giữ gìn bản sắc văn hoá của từng nước Bản sắcvăn hoá dântộc ảnh hưởng trực tiếp trước hết đến các doanh nghiệp thiết lập quan hệ muabán trực tiếp với nước mà họ quan hệ Mặt khác, văn hoá dân tộc còn tácđộng đến hành vi của các nhà kinh doanh, chính trị, chuyên môn, của nước

sở tại điều này buộc các doanh nghiệp buôn bán với họ phải chấp nhận vàthích nghi

1.2 Ảnh hưởng của môi trường kinh tế quốc dân

1.2.1 Các tác lực về kinh tế:

4 yếu tố thuộc kinh tế vĩ mô quan trọng nhất là: Tỷ lệ phát triển kinh

tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát

Tỷ lệ phát triển kinh tế: Tốc độ phát triển kinh tế của một quốc giađược đo bằng tỷ lệ tăng trưởng GDP hay GNP Tốc độ tăng trưởng càng caochứng tỏ rằng sức sản xuất và tiêu dùng trong nước càng lớn, áp lực cạnhtranh giảm và ngược lại

Lãi suất : Sự tăng giảm lãi suất cũng ảnh hưởng đến nhu cầu đầu tư vàkhả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Nếu lãi suất cao thì người dân

có xu hướng tiết kiệm hơn là tiêu dùng và doanh nghiệp cũng cần phải quantâm để có chiến lược đầu tư vốn cho phù hợp.

Tỷ giá hối đoái: Đặc biệt tác động mạnh đến các doanh nghiệp hoạtđộng sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu Tỷ giá hối đoái cao làm giảm giátrị đồng nội tệ, tăng cường xuất khẩu và ngược lại

Tỷ lệ lạm phát: Lạm phát làm cho tăng trưởng kinh tế chậm lại, lãi xuấttăng và làm cho đầu tư bị ngừng trệ

1.2.2 Các tác lực thể chế pháp lý:

Tác lực thể chế pháp lý bao gồm khung pháp lý, cácluật lệ và quy định

là khuôn khổ, cơ sở cho hoạt động kinh doanh và tạo sân chơi bình đẳng chomọi doanh nghiệp Sự thay đổi luật có ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược kinhdoanh của các doanh nghiệp

1.2.5 Tác lực tự nhiên:

Nó bao gồm các yếu tố thuộc môi trường tự nhiên: Khí hậu, đấtđai, địa hình, tài nguyên, khoáng sản, Tác lực tự nhiên ảnh hưởng đến cơcấu hoạt động kinh doanh, năng lực sản xuất, khả năng đáp ứng nhu cầu tiêudùng, Ngày nay vấn đề ô nhiễm môi trường đã đến mức báo động điều này

15

cũng gây không ít phiền toái cho doanh nghiệp khi tham gia vào hoạt độngsản xuất kinh doanh.

1.3 Ảnh hưởng từ môi trường cạnh tranh ngành:

Một ngành sản xuất hẹp hay ngành kinh tế kỹ thuật bao gồmnhiều doanh nghiẹp có thể đưa ra các sản phẩm dịch vụ giống nhau hoặctương tự có thể thay thế được cho nhau Những vật giống nhau này là nhữngsản phẩm hoặc dịch vụ nhằm cũng thoả mãn những nhu cầu tiêu dùng cơ bảnnhư nhau

Thông qua mô hình năm lực lượng của M Porter xây dựng nhằm phântích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác địnhcác cơ hội và đe doạ với doanh nghiệp

1.3.1 Các đối thủ tiềm tàng:

Bao gồm những công ty hiện tại không ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn cókhả năng cạnh tranh trong tương lai Khả năng cạnh tranh của các đối thủtiềm tàng cao hay thấp được xác định thông qua " Hàng rào gia nhập ":

_ Tính kinh tế của quy mô: Nếu có tính kinh tế của qui mô đáng

kể thì một doanh nghiệp đang cân nhắc xem có gia nhập ngành hay khônghoặc là xây dựng một phần thị phần ngày lập tức để đạt được quy mô cầnthiết đảm bảo có chi phí thấp hoặc là chịu chi cao hơn các doanh nghiệp đangtồn tại Do đó tính kinh tế của quy mô là nguồn gốc quan trọng của hàng ràogia nhập

_ Sự khác biệt của sản phẩm và lòng trung thành với nhã hiệuhàng: Nếu các doanh nghiệp đang tồn tại đã gây dựng được lòng trung thànhcủa người mua đối với sản phẩm của họ thì người gia nhập mới sẽ đầu tư rấtnhiều và sẽ mạo hiểm vào việc quảng cáo và xúc tiến bán hàng để vượt qualòng trung thành đó Nếu sự gia nhập thất bại thì các khoản đầu tư đó làkhông có giá trị

_ Đòi hỏi về vốn: Trong một số ngành , nếu muốn gia nhập cầnphải có một lượng vốn rất lớn Khi mà thị trường vốn hoạt động tốt, vốn sẵn

có thì việc gia nhập được xem là một công việc mạo hiểm và người đầu tư đòihỏi lãi suất cao để thuyết phục họ chấp nhận rủi ro

_ Chi phí chuyển đổi với người mua: Nếu khách hàng phải chịuchi phí cao khi chuyển từ người cung ứng này sang người cung ứng khác thì

họ sẽ không sẵn sàng thay đổi người cung ứng và những người gia nhập mớikhó thành công nếu không đầu tư nhiều để giúp khách hàng vượt qua nhữngchi phí chuyển này

_ Có được các kênh phân phối: Người gia nhập mới nhất thiếtphải lập các kênh phân phối riêng cho mình, thuyết phục những người bánbuôn và bán lẻ giữ và bán hàng của mình cùng hoạch ưu tiên hơn sản phẩmcủa các sản phẩm của các doanh nghiệp đang tồn tại Nếu các doanh nghiệpđang tồn tại đã xây dựng được các mối quan hệ tốt với các kênh phân phối thìngười gia nhập mới khó mà đạt được các kênh đó hoặc đạt được với chi phícao

_ Lợi thế chi phí tuyệt đối: Một trong các nguồn gốc chung nhấtcủa các hàng rào gia nhập là sự tồn tại của lợi thế chi phí tuyệt đối, nghĩa làcác doanh nghiệp đang ở trong ngành có chi phí thấp hơn của những ngườimới gia nhập Nếu có lợi thế này thì các doanh nghiệp đang ở trong ngànhluôn luôn có khả năng giảm giá của mình đến mức mà những người gia nhậpmới không thể tồn tại được, điều đó giảm ý muốn gia nhập

_ Chính sách của chính phủ: ở một số nước thì chính sách củachinhs phủ tạo ra hàng rào gia nhập như là cấp giấy phép

1.3.2 Mối đe doạ của các sản phẩm thay thê:

Nếu các sản phẩm thay thế cho các sản phẩm của ngành là sẵn cóthì khách hàng có thể chuyển sang các sản phẩm thay thế đó nếu các doanhnghiệp đang tồn tại đặt giá cao Vì thế mối đe doạ của các sản phẩm thay thế

là một lượng thị trường quan trọng tạo ra giới hạn đối với các mức giá mà các

17

doanh nghiệp đặt ra, Tầm quan trọng của mối đe doạ này phụ thuộc và ba yếu

tố sau:

_Giá và công dụng tương đối của các sản phẩm thay thế:

Nếu các sản phẩm thay thế mà sẵn có và công dụng tương tự ởcùng một mức giá thì mối đe doạ của các sản phẩm thay thế là rấtmạnh Ngược lại, nếu các sản phẩm thay thế mà đắt hơn và có côngdụng kém hơn thì đe doạ sẽ hơn nhiều

_ Chi phí chuyển đối với kế hoạch khách hàng: Yếu tố này đã được đềcập ở trên như một nguồn gốc của hàng rào gia nhập và nó cũng xác định mốithay thế

_ Khuynh hướng thay thế của người mua: Nếu khách hàng ít nỗ lực tìmkiếm các sản phẩm thay thế và kế hoạch thì họ không thích chuyển ngườicung ứng thì mối đe doạ thay thế sẽ giảm

1.3.3 Các công ty cạnh tranh:

Các công ty cạnh tranh là các công ty hiện tại đang cạnh tranhtrực tiếp với nhau trong cùng ngành nghề kinh doanh Có hai yếu tố quantrọng tạo nên mức độ cạnh tranh giữa các công ty:

_ Cơ cấu cạnh tranh: Cơ cấu cạnh tranh là sự phân bố lực lượng và tầm

cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh Một cơ cấu phân tánmanh mún dễ phát sinh cạnh tranh hơn là một cơ cấu hợp nhất Đặc trưng củacạnh tranh trong cơ cấu phân tán là về giá cả trong khi ở cơ cấu hợp nhất đặctrưng của nó là cạnh tranh về chất lượng, mẫu mã

_ Tình hình nhu cầu thị trường: Nhu cầu thị trường càng tăng làm giảm

áp lực cạnh tranh và ngược lại

1.3.4 Sức mạnh của người mua:

Sức mạnh của người mua phụ thuộc vào hai yếu tố cơ bản :

_ Độ nhạy cảm đối với giá: Về bản chất độ nhạy cảm đối với giáchính là co dãn của cầu mặc dù vậy trong phân tích của Porter ông cũngkhông lượng hoá nó Độ nhạy cảm đối với giá là hàm số của:

+Lượng mua của ngành là một phần của tổng lượng mua: Nếusản phẩm của ngành tạo nên một phần không đáng kể trong tổng lượng muacủa những người sử dụng thì họ có xu hướng không nhạy cảm đối với giá,như vậy nó sẽ ảnh hưởng đến chi phí của họ, ngược lại nếu sản phẩm tạo nênmột phần đáng kể trong tổng lượng mua của người mua thì họ sẽ thận trọnghơn đối với giá.

+ Những khác biệt của sản phẩm và sự xác định nhãn mác hàng:

cả hai yếu tố đều làm giảm độ nhạy cảm

+ ảnh hưởng của sản phẩm của ngành đến chất lượng sản phẩmhoặc dịch vụ của khách hàng: Nếu sản phẩm của ngành là yếu tố then chốttrong việc duy trì chất lượng sản phẩm của khách hàng thì chắc chắn họkhông nhạy cảm đối với giá

+ Tỷ lệ lợi nhuận của khách hàng: Những khách hàng có tỷ lệ lợinhuận cao sẽ ít nhậy cảm đối với giá

+ Động cơ của người ra quyết định: Những người quản lý chịutrách nhiệm về mua hàng có thể có nhiều động cơ khác nhau, một số động cơkhuyến khích hơn nhạy cảm với giá, một số khác lại khuyến khích họ chú ýhơn đến các yếu tố khác như việc giao hàng và chất lượng

_ Về mặc cả chịu: Mức độ của người mua có thể thực hiện việcmặc cả chịu cũng phụ thuộc vào một số danh mục các yếu tố:

+ Sự tập trung của người mua và dung lượng của ngườimua:Những người mua mà tập trung và mua dung lượng càng lớn thì sẽ cókhả năng chịu nhiều hơn

+ Chi phí chuyển của người mua: Nếu chi phí chuyển của ngườimua cao thì họ sẽ ít khả năng chịu hơn, vì họ sợ rằng công việc kinh doanhcảu họ ở nơi khác sẽ có độ tin cậy thấp hơn

+ Thông tin người mua: Người mua được thông tin tốt sẽ cónhiều khả năng chịu hơn

19

+ Mối đe doạ của việc người mua liên kế dọc ngược trở lạinguồn nguyên liệu: Nếu người mua có khả năng đe doạ gia nhập ngành bằngviệc liên kết dọc ngược thì họ sẽ có khả năng chịu lớn hơn.

+ Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế: Nếu có các sản phẩmthay thế được cho các sản phẩm của ngành ở mức độ cao thì người mua sẽ cókhả năng mặc cả chịu lớn hơn

1.3.5 Sức mạnh của nhà cung ứng:

Nhà cung ứng là người đảm bảo cho các yếu tố đầu vào của doanhnghiệp nhà cung ứng cũng là một đe doạ cho doanh nghiệp Khả năng nàyđược đo bằng khả năng phụ thuộc của doanh nghiệp

Sức mành của nhà cung ứng được xác định bởi các yếu tố sau:

+ Sự khác biệt của đầu vào

+ Chi phí của việc chuyển sang người cung ứng khác: Nếu chi phí nàycàng cao thì nhà cung ứng có thể tương đối mạnh

+ Sự sãn có của các đầu vào thay thế: Nếu các đầu vào thay thế là sẵn

có thì sức mạnh của nhà cung ứng sễ giảm

Tầm quan trọng của dung lượng đối với những người như cung ứng+Chi phí tương đối so với tổng chi phí mua của ngành

+ ảnh hưởng của các đầu vào đến chi phí hoặc sự khác biệt sản phẩm

` + Mối đe doạ của việc liên kết xuôi của những nhà cung ứng

Ma trận đánh giá các yếu tố ngoại vi:

Sau khi phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp rút ra đượcnhững cơ hội( Opportunities_O) và đe doạ (Threats_T) chủ yếu nhất ảnhhưởng đến sự thành công của doanh nghiệp Vì vậy, để xác định xem tronghàng loạt các nhân tố trên thì nhân tố nào có tác động và ảnh hưởng lớn nhất,

bé nhất sắp xếp chúng theo mức độ tác động để từ đó tập trung mọi nguồn lựctheo chiều hướng có lợi nhất cho doanh nghiệp Ma trận đánh giá các yếu tốbên ngoài ( External Factors Evaluation_EFE) sẽ giúp cho doanh nghiệp thựchiện điểu này

Hình 1.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Các nhân tố môi

trường bên ngoài

Mức độ quan trọng của nhân tố đối với

ngành

Mức độ tác động của nhân

tố đối với DN

Xu hướng tác động

Số điểm Tổng hợp

1

2

3

Tiến trình xây dựng ma trận EFE bao gồm các bước sau:

_ Cột 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu có vai trò quan trọng nhất theo quan niệm của doanh nghiệp

_ Cột 2: Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố môi trường bên ngoài đối với ngành sản xuất Phương pháp đánh giá là phương pháp cho điểm Thang điểm đánh giá theo 3 mức: cao=3, trung bình=2, thấp =1

_Cột 3: Xác định mức độ tác động của từng yếu tố môi trường bên ngoài đối với doanh nghiệp Phương pháp đánh giá là phương pháp cho điểm Thang điểm đánh giá theo 4 mức: nhiều=3, trung bình=2, ít=1, không tác động=0

_ Cột 4: Xác định tính chất tác động của từng nhân tố theo hai hướng: Nếu nhân tố đó tác động tích cực thì biểu diễn bởi dấu(+), còn nếu nhân tố đó tác động tiêu cực thì biểu diễn dấu (-)

_ Cột 5: Xác định điểm của từng yếu tố, lấy điểm của cột (2) nhân với điểm của cột (3) và lấy dấu cột (4)

Qua biểu tổng hợp có thể xác định được thứ tự của các cơ hội cũng như

đe doạ làm cơ sở hoạch định chiến lược

2 Phân tích và đánh giá môi trường nội vi của doanh nghiệp:

Việc phân tích và đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp có

ý nghĩa hết sức quan trọng trong xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh cùng với cơ hội và đe doạ ở môi trường ngoại vi, các điểm mạnh và điểm yếu trong môi trường nội vi doanh nghiệp sẽ được kết hợp và cân nhắc nhằm đưa

21

ra chiến lược tối ưu và khả thi với doanh nghiệp Phân tích thực trạng doanhnghiệp có nhiều vấn đề sau:

2.1 Các yếu tố sản xuất:

Sản xuất là lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo

ra sản phẩm Đây là một trong những lĩnh vực hoạt đọng chính yếu của doanhnghiệp và vì vậy có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới sự thành côngcủa doanh nghiệp nói chung và các lĩnh vực hoạt động khác

Ta hãy xem xét những ảnh hưởng tích cực của việc sản xuất ra sảnphẩm có chất lượng tương đối cao với giá thành tương đối thấp Bộ phậnMarketing có lợi vì sản phẩm có chất lượng tốt giá lại tương đối rẻ thường dễbán hơn Bộ phận tài chính cũng nhẹ gánh hơn vì các phương tiện sản xuấthữu hiệu tạo ra điều kiện tiết kiệm được nguồn tài chính Khâu sản xuất cũng

có ảnh hưởng lớn đến bộ phận chức năng về nhân lực Ngược lại, nếu sảnxuất yếu kém thì hàng sản xuất ra có thể không bán được tất yếu dẫn đến thấtthoát về tài chính gây nên thái độ thờ ơ trong nhân viên

2.2 Các yếu tố tài chính kế toán:

Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch

và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanhnghiệp Các doanh nghiệp nhỏ có thể sử dụng một nhân viên phụ trách toàn

bộ các vấn đề tài chính và kiêm thêm làm kế toán viên người giữ sổ sách kếtoán, nhà quản trị hoặc nhà tài chính; Các doanh nghiệp lớn có thể tổ chứcnhiều phòng như phòng tài chính, phòng kế toán phòng thanh tra kiểmngân,

Cũng như lĩnh vựu khác lĩnh vực tài chính có trách nhiệm chính liênquan đến các nguồn lực như:

+Việc tìm kiếm các nguồn lực bao gồm cả việc tìm kiếm nguồn tiền.+ Việc kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính thuộc trách nhiệm của bộphận tài chính

2.3 Yếu tố Marketing:

Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kếhoạch, thực hiện và kiểm tra các chương trình trong đó đặt trọng tâm vào việcđào tạo duy trì mối quan hệ và trao đổi với khách theo nguyên tắc đôi bêncùng có lợi Do vậy, nới chung nhiệm vụ của công tác quản trị Marketing làđiều chỉnh mức độ , thời gian và tính chất của nhu cầu giúp tổ chức đạt đượcmục tiêu đề ra và hoạch định các chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, định giágiao tiếp và phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp hướng tới

2.4 Nghiên cứu và phát triển :

Chủ yếu tập trung phân tích và đánh giá về trình độ kỹ thuật và khả năng ápdụng khoa học kỹ thuật mới vào sản xuất Phân tích khả năng tìm tòi và sángtạo trong việc cải tiến sản phẩm cũ phát triển sản phẩm mới nhằm tạo ra ứuthế cạnh tranh mới cho doanh nghiệp

2.5 Hệ thống thông tin:

Trong thời đại ngày nay, thông tin vô cùng quan trọng Đối với các nhàquản trị, đầu vào là các thông tin và đầu ra là các quyết định kinh doanh Phântích hệ thống thông tin về các mặt, công tác thu thập,xử lý và lưu trữ thông tincho doanh nghiệp Đánh giá hệ thống thông tin quản trị MIS ( ManagementInformation System) của doanh nghiệp về khối lượng thông tin cập nhật, tốc

độ xử lý thông tin, mức độ chính xác, khả năng tổng hợp và phân tích, Kiểmtra và thiết lập hệ thống thông tin chiến lược SIS (Strategic InformationSystem) cho doanh nghiệp

2.6 Nền nếp văn hoá của tổ chức:

Nền nếp văn hoá của công ty là tổng hợp các kinh nghiệp, cá tính vàphong thái sinh hoạt liên kết với nhau tạo thành động thái hoặc phương cáchứng xử của công ty nhất là trong mối quan hệ môi trường xung quanh Nềnnếp văn hoá trong nội bộ doanh nghiệp vô cùng quan trọng, nó tạo ra mối liênkết và gắn bó giữa công nhân với doanh nghiệpm nâng cao tinh thần tráchnhiệm và tận tuỵ với công việc Phân tích nền nếp văn hoá của doanh nghiệp

23

trên các mặt ; các chế độ với công nhân viên, tinh thần và thái độ lao động ,tính kỷ luật và nôi qui làm việc

Việc liệt kê các điểm mạnh và điểm yếu trong doanh nghiệp không chỉdừng lại ở đó mà chúng ta cần phân tích mối liên hệ giữa chúng, đánh giámức độ quan trọng và cường độ tác động của các yếu tố đó vào hoạt độngkinh doanh của doanh nghiệp Để làm được điều này người ta xây dựng matrận đánh giá các yếu tố nội vi( Interna; Factors Evaluation _IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố nội vi

Hình 1.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp

Các yếu tố

bên trong chủ

yếu

Mức độ quantrọng của nhân

tố đối với ngành

Mức độ tác độngcủa nhân tố đốivới DN

Xu hướng tácđộng

Số điểmquan trọng

vì vậy, nó vừa là các mục tiêu cụ thể như là những cái mốc định hướng cốđịnh, vừa linh hoạt phát triển với những kết quả kỳ vọng ngày càng cao trong

tương lai cũng với những nguồn lực hiện có và tiềm năng của doanh nghiệp.

Dó đó sẽ có hai đại lượng đo lường các mục tiêu; định hướng và định lượng

Chúng ta sẽ bàn về hai loạt mục tiêu là mục tiêu ngắn hạn và mục tiêudài hạn Trước hết khi bàn chi tiết từng loại mục tiêu này cần xác định rõkhung thời hạn của chúng Thường thì hai mục tiêu này khác nhau ở số nămthực hiện Mục tiêu ngắn hạn thường đựoc thực hiện trong một năm Đôi khingười ta đề ra một loại mục tiêu thứ ba là mục tiêu trung hạn Mục tiêu trunghạn có thể kéo dài từ 1 đến 5 năm Tuy nhiên, phương pháp phân chia đơngiản như vậy chưa làm rõ được mọi khác biệt giữa mục tiêu ngắn hạn và mụctiêu dài hạn

Cần định nghĩa mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn theo khoảngthời giam của một chu kỳ quyết định cụ thể thông thường của hãng Chu kỳquyết định là khoảng thời gian cần thiết để thực hiện trọn vẹn một quyết định

Mục tiêu dài hạn: Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được để

ra trong một thơiư gian tương đối dài Như đã nói ở trên số năm cụ thể có thểkhác nhau nhưng nhìn chung thường dài hơn một chu kỳ quyết đinh Các mụctiêu dài hạn thường được ấn đình theo 7 lĩnh vực chủ yếu sau đây:

+ Trách nhiệm trước công luận

Mục tiêu ngắn hạn: Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu

ra được các kết quả đạt được một cách chi tiết Chẳng hạn, đầu tư 10% tổngdoanh thu cho công tác nghiên cứu và phát triển hay cải thiện sức cạnh tranh

về giá thành,

25

Ngoài ra, người ta có thể phân loại hệ thống mục tiêu của doanh nghiệpthành:

_ Nếu theo thứ bậc mục tiêu sẽ phân loại toàn bộ hệ thống mụctiêu của doanh nghiệp thành mục tiêu cao cấp và mục tiêu thứ cấp

_ Nếu theo tính chất cụ thể của hệ thống mục tiêu sẽ phân chiatoàn bộ hệ thống mục tiêu thành mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thể

_ Nếu xét theo phạm vi sẽ có mục tiêu cấp doanh nghiệp và mụctiêu cấp bộ phận doanh nghiệp

Nhưng dù xét ở góc độ nào thì hệ thống mục tiêu của doanh nghịêpcũng có quan hệ mật thiết với nhau và hệ thống mục tiêu đó phải đảm bảo cácyêu cầu sau: Tính nhất quán, tính cụ thể, tính khả thi, tính linh hoạt Việchình thành hệ thống mục tiêu chiến lược chịu ảnh hưởng của các nhân tố sau:

+ Thứ nhất, triết lý kinh doanh và hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

Bản triết lý kinh doanh của doanh nghiệp thường chứa đựngnhữgn nội dung cưo bản là: Các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của doanhnghiệp; các mục tiêu cho suốt quãng đời tồn tại và phát triển của doanhnghiệp; các giá trị cần đạt của doanh nghiệp Tất cả các vấn đề trên chi phốitoàn bộ quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp nên cũng chi phốihoạt đọng của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược cụ thể Vì thế, triết lýkinh doanh là một trong các xuất phát điểm không thể bỏ qua khi tiến hànhhoạch định chiến lược

+ Thứ hai, Các cơ hội và đe doạ đối với hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược Các cơ hội hay nguy cơ đều tác độngtrực tiếp đến việc hình thành hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

+ Thứ ba, các điểm mạnh và yếu của bản thân doanh nghiệp trong thời

kỳ chiến lược Mọi kết quả phân tích và đánh giá điểm mạnh và yếu củadoanh nghiệp đều được sử dụng và cân nhắc xem thời kỳ chiến lược hệ thốngmục tiêu nên như thế nào để đảm bảo rằng với các điểm mạnh, yếu đó chúngmang lại tính khả thi trên cơ sở phát huy được các điểm mạnh

+ Thứ tư, các giải pháp có thể tận dụng cơ hội, điểm mạnh cung nhưtránh các cạm bẫy và khắc phục điểm yếu của bản thân doanh nghiệp.

+ Thứ năm, yếu tố thời gian Thời gian là yếu tố quan trọng tác độngđến mục tiêu chiến lược Độ dài thời gian tính từ khi phát hiện cơ hội, đe doạ,điểm mạnh, điểm yếu cho đến lúc các vấn đề đó trở thành hiện thực quyếtđịnh đến việc có đủ để thực hiện các giải pháp cần thiết hay không Có thể có

cơ hội doanh nghiệp tận dụng được một cách triệt để, có nguy cơdoanhnghiệp hạn chế hoặc thậm chí xoá bỏ được do có đủ thời gian cần thiếtcác vấn đề trên không biến thành hiện thực,

4 Xác định các phương án chiến lược trên cơ sở tổng hợp phân tích môi trường nội vi và ngoại vi doanh nghiệp:

4.1 Phân tích cơ hội, nguy cơ, mạnh yếu

Thông qua hai bảng tổng hợp phân tích và đánh giá môi trườngkinh doanh đã được xắp xếp được xu hướng và mức độ tác động của các nhântố; nhưng vì mỗi cơ hội,nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu có thể xẩy ra trongtwong lai với các độ chắc chắn khác nhau vì vậy việc đánh giá cơ hội, nguy

cơ, mạnh và yếu của bản thân doanh nghịêp và gắn chúng với khả năng xuấthiện trong thời kỳ chiến lược

4.1.1 Đánh giá thứ tự ưu tiên của các cơ hội:

27

Hình 1.6 Ma trận thứ tự ưu tiên các cơ hội

Do nguồn lực luôn là phạm trù có hạn nên nhìn chung doanhnghiệp không thể có đủ nguồn lực để khai thác hết cơ hội cũng như không thểsẵn sàng đối phó mọi nguy cơ tiềm ẩn sẽ xẩy ra trong thời kỳ chiến lược Đểxác định thứ tự ưu tiên đối với các cơ hội, nguy cơ có thể sử dụng ma trận cơhội nguy cơ

Ma trận thứ tự ưu tiên cơ hội làmột ma trận mà trục tung mô tảxác suất để doanh nghịêp có thể tranh thủ một cơ hội cụ thể nào đó và trụchoành mô tả mức tác động của các cơ hội đó đối với hoạt động kinh doanhcủa doanh nghịêp trong thời kỳ chiến lược xác định Chia xác suất xẩy racũng như mức độ tác động của các cơ hội đối với hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp trong thời kỳ chiến lựơc ở 3 mức là cao, trung bình và thấp

4.1.2 Ma trận đánh giá thứ tự ưu tiên của các nguy cơ

Hình 1.7 Ma trận thứ tự ưu tiên của các nguy cơ

CaoTBìnhThấp

Ma trận thứ tự ưu tiên các nguy cơ là một trận mà trục tung mô

tả xác suất xẩy ra nguy cơ và trục hoành mô tả mức tác động của nguy

cơ đó đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳchiến lược xác định Chia xác suất xẩy ra cũng như mức độ tác độngcủa nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời

kỳ chiến lược ở 3 mức là cao, trung bình và thấp

4.2 Hình thành các ý tưởng chiến lựơc trên cơ sở cơ hội, nguy cơ, mạnh và yếu

Dựa trên các kết quả phân tích các yếu tố trong môi trường ngoại vi vànội vi, doanh nghiệp cần phải kết hợp chúng lại trong quan hệ tác động lẫnnhau hình thành nên những nguy cơ và đe doạ, những điểm mạnh và điểmyếu Từ đó căn cứ vào nguồn lực hiẹn có và tiềm năng của doanh nghiệp màhình thành các phương án chiến lược thích hợp Phương pháp phân tích matrận SWOT/TOWS sẽ giúp doanh nghiệp các chiến lược khả dĩ có thể lựachọn chức không cho doanh nghiệp biết chiến lược nào tối ưu nhất, nên thựcthi nhất

+ Những điểm mạnh_ Strengths(S) Những cơ hội _Opportunities(O)+ Những điểm yếu_ Weakneses(W) Những đe doạ_Theats(T)

Thiết lập ma trận SWOT/TOWS cần được thực hiện qua 8 bước sau:

Bước 1 :Liệt kê các cơ hội chủ yếu bên ngoài.

Bước 2 : Liệt kê các mối đe doạ chủ yếu bên ngoài

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp

Bước 4 : Liệt kê các điểm yếu tiêu biểu trong công ty

29

Tác động của nguy cơ

Bước 5 : Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên trong ngoài để xuất

phương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy hiểm mạnh đểtận dụng cơ hội

Bước 6: Kết họp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài để xuất phương án

chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng tận dụng

cơ hội

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và để xuất

phương án chiến lược ST thích hợp Chiến lược này lợi dụng thế mạnh đốiphó với nguy cơ đe doạ bên ngoài

Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe doạ bên ngoài đề xuất

phương án chiến lược WT phù hợp Chiến lược này nhằm tối thiểu hoá tácdụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe doạ từ bên ngoài

Hình 1.8 : Ma trận SWOT/TOWS

Các điểm mạnh S

1 Tài chính tốt2.Nguồn lao động dồidào với giá nhân côngthấp

3.Một số có kỹ thuậthiện đại

Các điểm yếu WChất lượng lao độngthâp

Phần lớn thiết bị côngnghệ còn lạc hậu

Đầu tư công nghệ mới.( O2S2)

Các đe doạT

1 Đối thủ có kỹ thuật cao

2.Chất lượng nguyên liệu

kém

3

Giữ vững thịtrường( T1S1)

Tìm kiếm thị trườngmới cho sản phẩm hiệntại(T1W1)

5 Soát xét lại hệ thống mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp.

Sau khi đã xác định được các phương án chiến lược có thể áp dụngchúng ta cần lựa chọn một giải pháp tối ưu nhất Một trong những cách lựachọn tối ưu là chúng ta đưa hệ thống mục tiêu vào xem xét và đánh giá đểxác định khả năng đạt được trong mỗi phương án chiến lược để xuất

Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp chỉ mang tính tương đối vì rằngcác yếu tố thuộc môi trường ngoại vi và nội vi doanh nghiệp luôn thay đổi

Có thể trong tương lai không xa, doanh nghiệp sẽ mạnh hơn bây giờ rất nhiều

và do đó hệ thống mcụ tiêu phải thày đổi lại Vấn đề quan trọng là làm sao có

thể đánh giá được chính xác khả năng đạt đượcmục tiêu trong vô vàn cácnhân tố liên quan và ràng buộc chặt chẽ với nhau Nhiều khi để đạt được mụctiêu này công ty phải hy sinh mục tiêu khác hoặc để đạt được mục tiêu dàihạn công ty phải hy sinh mục tiêu ngắn hạn, Để đạt được hiệu quả tốt nhấtcông ty đưa ra hệ thống mục tiêu gắn liền với thực trạng của công ty và cáctác động của môi trường ngoài Phân tích và đánh giá những yếu tố đã thayđổi có thể ảnh hưởng đến việc đta hay không đạt mục tiêu, tiến hành sắp xếpcác yếu tố theo mức độ tác động và để ra các giải pháp để khắc phục Chú ýrằng trong quá trình phân tích mục tiêu vàkhả năng đạt mục tiêu, chúng takhông được điều chỉnh cho mục tiêu xuống thấp hoặc lên bằng nguồn lực hữuhiệu của doanh nghiệp Không được bằng lòng với những gì mà mình dễ dàngđạt được hãy luôn nghĩ đến cái khó khăn hơn mà để đạt được nso chúng taphải cố gắng nhiều hơn nữa.

6 Phân tích và lựa chọn chiến lược tối ưu:

Việc lựa chọn chiến lược tối ưu cho doanh nghiệp là một khâu quantrọng của toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh và phát triểndoanh nghiệp Để đảm bảo việc lựa chọn chiến lược đúng đắn phù hợp với thịtrường quá trình lựa chọn chiến lược kinh doanh cho từng thời kỳ cụ thể cầnđảm bảo một số yêu cầu sau:

Thứ nhất là,bảo đảm tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh Thứ hai là, bảo đảm liên tục và kế thừa của chiến lược

Thứ Ba, chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng

Thứ tư , phải bảo đảm tính nhất quán và tính khả thi

Thứ năm, đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên.

Đến nay các nhà quản trị học đã xây dựng nhiều mô hình phân tích và lựachọn chiên lược khác nhau Cũng có nhiều quan niệm khác nhau về mô hình

và sử dụng mô hình phân tích để lựa chọn chiến lược Sau đây là một số môhình để phân tích và lựa chọn chiến lược mà doanh nghiệp có thể áp dụng:

Sử dụng ma trận tư vấn BOSTON (BCG)

Mục tiêu chính của kỹ thuật BCG là giúp cho nhà quản trị chiến lượcbiết cách nhận ra những yêu cầu của các SBU ( Thị phần của mỗi đơn vị kinhdoanh chiến lược_ Strategy Business Unit) khác nhau trên danh mcụ vốn đầutư.

Trục tung của ma trận BCG biểu thị tỷ lệ phần trăm tăng trưởng doanh

số hàng năm của mỗi ngành kinh doanh Điểm giữa của trục tung đặt vị trí 10

% hàm ý tỷ kệ tăng trưởng trên 10% được coi là tương đối cao, dưới 10%được coi là thấp

Trục hoành biểu thị thị phần tương đơi của mỗi BSU của công ty so vớiđối thủ đứng đầu mỗi ngành Điểm giữa của trục hoành đặt vị trí 0.5 tượngtrưng cho SBU chiếm phân nửa thị phần của công ty đang dẫn đầu ngành

Bảng 1.9: Ma trận BCG

33

Cao

T B Thấp

B

Thấp

Ngôi sao ( stars): Là những SBU ở vị thế hàng đầu trong danh mục vốn

đầu tư có thị phần lớn và nằm trong ngành có tỷ lệ tăng trưởng cao Các ngôisao có quá trình phát triển tốt có thể dùng doanh lợi để tái đầu tư phát triểnmạnh và phải duy trì một nguồn kinh phí lớn để củng cố vị thế dẫn đầu thịtrường

Các dấu hỏi : Là những SBU yếu kém trong điều kiện cạnh tranh có thị

phần thấp Tuy nhiên, chúng năm trong ngành có tỷ lệ tăng trưởng cao nên cónhiều cơ hội trở thành " Các ngôi sao" Các đơn vị kinh doanh dấu hỏ đòi hỏinguồn vốn đầu tư lớn

Bò sinh lợi: Là những SBU nằm trong ngành kinh doanh có mức tăng

trưởng thấp lại chiếm lĩnh thị phần tương đối cao so với đối thủ cạnh tranhlớn nhất Bò sinh lợi có ưu thế cạnh tranh mạnh trong ngành kinh doanh ổnđịnh hoặc bão hoà

Các chú chó: Là các SBU nằm trong ngành tăng trưởng thấp có thị

phần nhỏ Vì nằm trong lĩnh vực kinh doanh kém hấp dẫn nên mang lại ít lợinhuận cho công ty Đây là khu vực đòi hỏi nhiều vốn đầu tư nhưng lại không

có triển vọng tăng doanh lợi trong tương lai

Dựa trên việc so sánh các SBU, kỹ thuật BCG cho phép triển khai cácmục đều tăng trưởng dài hạn cho từng SBU như sau:

Dùng doanh lợi của các SBU "Bò sinh lợi"để yểm trợ cho các SBU"dấu hỏi" và củng cố cho các SBU "Ngôi sao"

Mạnh dạn loại bỏ các SBU "Dấu hỏi " Nếu quá trình hình thành củachúng hứa hẹn ít triển vọng tăng trưởng về doanh lợi

Dùng chiến lược xuất ngành đối với các SBU" Chú chó " càng nhanhcàng tốt bằng các biện pháp gặt hái nhanh thị phần hoặc thanh lý

Nếu công ty thiếu các SBU " Bò sinh lợi", "Ngôi sao", hoặc "Dấu hỏi"thì cần phải lưu ý đến các chiến lược giảm bớt chi tiêu để tạo ra một cơ cấudanh mục đầu tư cân đối hơn chứa đựng đầu đủ các" Ngôi sao", "Dấu hỏi" đểđảm bảo sự tăng trưởng lành mạnh của công ty đồng thời có đủ số " Bò sinhlợi" giúp cho công ty phát triển doanh lợi nhằm hỗ trợ kinh phí đầu tư tăngcường cho các " Ngôi sao" và "Dấu hỏi".

35

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HOÁ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA XÍ NGHIỆP DƯỢC PHẨM

 Xí Nghiệp Dược Phẩm I: Chuyên sản xuất thuốc tân dược

 Xí Nghiệp Dược Hoá : Sản xuất các hoá chất làm thuốc và một số loạivật tư y tế

 Xí Nghiệp Dược Phẩm III: Đóng tại Hải Phòng chuyên sản xuất thuốcĐông Dược

Ngày 22-04-1993, Theo quyết định 402/BYT QĐ, Xí Nghiệp DượcPhẩm I đổi tên thành Xí Nghiệp Dược Phẩm Trung ương I với tên giao dịch làPHARBACO Cơ sở Xí Nghiệp đặt tại 160 Tôn Đức Thắng quận Đống Đa

TP Hà Nội Đây là cơ sở chính quyền cách mạng giao cho Xí Nghiệp quản lý

từ những năm 1954 Là một doanh nghiệp ra đời từ rất lâu trải qua hai cuộckháng chiến chống Pháp và chống Mỹ với đội ngũ cán bộ công nhân viên tốtlao động tâm huyết hết lòng với Xí Nghiệp Cho nên Xí Nghiệp luôn luôn đitheo con đường của Đảng, hoàn thành tốt nhiệm vụ Nhà Nước đã giao Và XíNghiệp cũng đã được Nhà Nước trao tặng rất nhiều cờ thi đua quyết thắng.

2 Quá trình phát triển

Vào những năm đầu mới thành lập, Xí nghiệp có quy mô nhỏ, cơ sở

vật chất kỹ thuật còn lạc hậu, sản xuất chủ yếu bằng thủ công nên khối lượngthuốc sản xuất còn ít, phần lớn là các thuốc viên, thuốc tiêm, thuốc mỡ vàthuốc nước Dây chuyền sản xuất chỉ đáp ứng được khoảng 200 triệu thuốcviên, 10 triệu ống tiêm trong một năm

Hiện nay, do nhu cầu của thị trường, xí nghiệp sản xuất trên 3 tỷ thuốcviên, 100 triệu ống tiêm trong một năm, hàng nghìn kg, lít hoá chất tinh dầucác loại

Cùng với sự phát triển của sản xuất, lực lượng lao động của Xí nghiệpcũng tăng lên mạnh mẽ, từ chỗ chỉ có 100 người năm 1959, 350 người năm

1960, đến nay, số lượng công nhân của Xí nghiệp đã tăng lên tới 595 người

Để nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ công nhân viên, Xí nghiệp liên tụcphối hợp đào tạo các lớp dược tá, dược sỹ trung cấp và công nhân sản xuấtphù hợp với tình hình sản xuất Từ đây, Xí nghiệp đẩy mạnh phát động phongtrào phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật và đã có nhiều sáng kiến có giá trịkinh tế cao như: cải tiến máy đột dập con cóc thành máy chặt thảo dược năngsuất bằng 20 người chặt bằng tay, chế tạo thành công chày dập viên có chữcho các loại viên từ 2 ly đến 12 ly, được áp dụng rộng rãi ở các xí nghiệpdược phẩm, đã đưa tên tuổi của Xí nghiệp gắn liền với các loại thuốc mới nhưSêđa, Ka vét, Hiện nay, bên cạnh các mặt hàng truyền thống, Xí nghiệp đãnghiên cứu được trung bình mỗi năm 12 loại sản phẩm mới và đưa ra thị

37

trường được 10 loại như: Rotuda, doricilin, số còn lại đang tiến hành thửnghiệm, trong tương lai sẽ đưa ra thị trường phục vụ người tiêu dùng.

Trong cơ chế thị trường ở nước ta hiện nay, để tồn tại và phát triển, Xínghiệp luôn quan tâm đến đổi mới và phát triển cơ sở vật chất công nghệ Xínghiệp đã đầu tư nâng cấp dây chuyền thuốc tiêm và thuốc viên đảm bảo tiêuchuẩn GMP Có thể nói, Xí nghiệp có cơ sở kỹ thuật công nghệ tương đốihiện đại vào bậc nhất của ngành dược Việt Nam với quy trình công nghệ khépkín, sản suất trong môi trường vô trùng, kỹ thuật xử lý nước tinh khiết, cáccông đoạn sản xuất nhanh, quy trình kiểm tra hoá lý đạt chất lượng cao chuẩnxác đáp ứng yêu cầu sản xuất và chất lượng sản phẩm, năng lực sản xuất của

Xí nghiệp ngày càng được nâng cao

Dù ở bất cứ giai đoạn nào, Xí nghiệp luôn coi trọng vấn đề chất lượngsản phẩm vì thuốc là sản phẩm đặc biệt liên quan trực tiếp đến tính mạng conngười

Gần 50 năm hoạt động, Xí nghiệp luôn hoàn thành tốt các nhiệm vụcủa Nhà nước về nộp ngân sách, đầu tư tích luỹ Giá trị tổng sản lượng của Xínghiệp liên tục tăng trong những năm gần đây.Ghi nhận thành tích của độingũ cán bộ công nhân viên, Xí nghiệp đã được Tổng công đoàn, Công đoànngành Y tế, Trung ương hội liên hiệp phụ nữ tặng bằng khen

II PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM KINH TẾ KỸ THUẬT CỦA

XÍ NGHIỆP

1 Cơ cấu tổ chức sản xuất và bộ máy quản lý:

Hiện nay Xí Nghiệp có 3 phân xưởng sản xuất chính và các phânxưởng sản xuất phụ

_ Phân xưởng thuốc viên : Chuyên sản xuất các loại thuốc viên được đóngchai, lọ, ép vỉ nhộng như các loại thuốc kháng sinh, đặc trị Vitamin

_ Phân xưởng thuốc tiêm: Sản xuất các loại thuốc tiêm đóng ống như Canxiclorua, Glucozơ, Nococain,

_ Phân xưởng thuốc tiêm kháng sinh: Sản xuất các loại thuốc tiêm kháng sinhđóng lọ

_ Các bộ phận sản xuất phụ: Điện, Cơ khí sửa chữa, nước cất, bao bì, trạmbơm, khí nén , Đây là những nhân tổ sản xuất chuyên cung cấp sản phẩm

và lao vụ cho phân xưởng sản xuất chính

Dựa trên kế hoạch tiêu thụ tháng, quý, năm của phòng kinh doanh,phòng kế hoạch lập kế hoạch sản xuất hàng quý hàng tháng để giao cho phânxưởng Trên thực tế kế hoạch hàng tháng lại căn cứ vào nhu cầu của thịtrường mà phòng marketing cung cấp để điều chỉnh cho phù hợp Quy trìnhsản xuất của ba phân xưởng là hàng loạt Sản xuất xong mặt hàng này mớiquay sang làm mặt hàng tiếp theo Trong mỗi phân xưởng có một dây chuyềnsản xuất

Bảng 2.1 : Sơ đồ tổ chức sản xuất và bộ máy quản lý sản xuất:

Nguồn: từ phòng Kỹ thuật

39