một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở xí nghiệp dược phẩm trung ương i

Chơng I: Những lý luận hoạch định chiÕn lỵc kinh doanh ë Doanh NghiƯp: I Tỉng quan chiến lợc kinh doanh quản trị chiến lợc kinh doanh Khái niệm chiến lợc kinh doanh Chiến lợc kinh doanh đợc ví nh bánh lái tầu để vợt đợc trùng khơi đích, đợc ví nh "cơn gió" giúp cho " diều" bay lên cao mÃi Thực tế học thành công thất bại kinh doanh đà có tỷ phú xuất thân từ hai bàn ty trắng nhờ có chiến lựoc kinh doanh tối u ngợc lại có tỷ phú sai lầm đờng lối kinh doanh đà phải trao lại ngời cho địch thủ thời gian ngắn Sự đóng cửa công ty làm ăn thua lỗ phát triển doanh nghiệp có hiệu sản xuất kinh doanh cao, thực phụ thuộc phần đáng kể vào chiến lợc kinh doanh doanh nghiệp đó, đặc biệt kinh tế thị trờng Chiến lợc kinh doanh đợc hiểu cách chung phơng thức để thực mục tiêu Hiện có nhiều khái niệm khác chiến lợc kinh doanh doanh nghiệp tuỳ theo góc độ khía cạnh nghiên cứu mà ta đa số quan niƯm vỊ chiÕn lỵc kinh doanh nh sau: Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lợc kinh doanh đợc coi nh kế hoạch thống nhất, toàn diện mang tính chất phối hợp nhằm đảm bảo cho mục tiêu doanh nghiệp đợc thực Điều có nghĩa chiến lợc kinh doanh tổ chức kết trình hợp lý, đa kế hoạch cụ thể Chiến lợc kinh doanh bao hàm việc ấn định mục tiêu dài hạn doanh nghiệp đồng thời lựa chọn tiến trình hành động phân bổ nguồn lực cần thiết cho việc thực mục tiêu Theo M Porter cho rằng: " Chiến lợc kinh doanh nghệ thuật tạo lập lợi cạnh tranh" Cũng có ngời đa định nghĩa chiến lợc kinh doanh cách thức theo doanh nghiệp cố gắng thực để có khác biệt rõ ràng hẳn đối thủ cạnh tranh, để tận dụng sức mạnh tổng hợp cảu để thoả mÃn cách tốt hơn, đa dạng hơn, với thị hiếu khách hàng Có cách tiếp cận phổ biến là: " chiến lợc kinh doanh tập hợp mục tiêu dài hạn, sách giải pháp lớn sản xuất kinh doanh, tài giải nhân tố ngời nhằm đa hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp phát triển lên trạng thái cao chất." Theo cách tiếp cận đại, chiến lợc kinh doanh không thiết phải gắn liền với kế hoạch hoá hớp lý mà dạng thức chuỗi định hoạt động công ty dạng thức kết hơp yếu tố có dự định từ trớc yếu tố không dự định từ trớc Qua khái niệm ta thấy chất chiến lợc đề cập đến mục tiêu giải pháp thực mục tiêu khoảng thời gian dài Nhìn chung chiến lợc kinh doanh bao hàm phản ánh vấn đề sau: + Mục tiêu chiến lợc + Thời gian thực + Quá trình định chiến lợc + Nhân tố môi trờng cạnh tranh + Lợi yếu điểm doanh nghiệp Vai trò nội dung chiến lợc kinh doanh 2.1 Vai trò: Chiến lợc kinh doanh có vai trò định hớng cho hoạt động doanh nghiệp, tạo đích vạch đờng để tới Nó kết hợp trình đánh giá nhân tố bên với yếu tố bên doanh nghiệp, định hành động nhằm tận dụng hội bên u điểm tổ chức, hạn chế bớt ảnh hởng từ nguy thách thức, khắc phục yếu điểm, tạo lợi trình cạnh tranh Mặt khác, chiến lợc kinh doanh chất keo gắng kết nhân viên tổ chức, làm sở cho hoạt động thành viên tạo nên thống hành động, sức mạnh to lớn thúc đẩy doanh nghiệp tới thành công 2.2 Nội dung Một chiến lợc kinh doanh đợc cấu thành từ yếu tố sau đây: + Quy mô hay lĩnh vực hoạt động doanh nghiệp nỗ lực đạt đợc mục tiêu + Những kỹ nguồn lực doanh nghiệp sử dụng để đạt đợc mục tiêu Đây đợc coi khả đặc thù doanh nghiệp + Những lợi mà doanh nghiệp mong muốn có để chiến thắng đổi thủ cạnh tranh việc trí sử dụng khả đặc thù nh : kỹ nguồn lức + Kết qủa thu đợc từ cách thức mà doanh nghiệp sử dụng khai thác khả đặc thù Chiếc chìa khoá cho thành công doanh nghiệp nằm giai đoạn này, trình lựa chòn số yếu tố quan hệ để dựa vào doanh nghiệp phân biệt với doanh nghiệp khác Phân loại chiến lợc kinh doanh Có nhiều cách phân loại chiến lợc kinh doanh, tuỳ khía cạnh góc độ nghiên cứu mà có cách phân loại khác nhau, dới cách phân loại đó: 3.1 Chiến lợc cấp công ty Chiến lợc cấp công ty chiến lợc bao trùm toàn chơng trình hành động nhằm mục đích xác định: + Những ngành nghề kinh doanh đừng nên tham gia kinh doanh + Xác định kế hoạch phối hợp phân bổ nguồn lực lĩnh vực kinh doanh + Dựa vào kỹ thuật phân tích để đánh giá khả thực chiến lợc xem xét chiến lợc theo đuổi có phù hợp với bối cảnh hoạt động công ty + Hiện thực hoá nhiệm vụ chiến lợc mục tiêu Chiến lợc cấp công ty là: Chiến lợc tập trung Chiến lợc hội nhập theo chiều dọc Chiến lợc đa dạng hoá sản phẩm Ngoài chiến lợc có chiến lợc nh: Chiến lợc cắt giảm, chiến lợc liên doanh liên kết, chiến lợc ổn định, chiến lợc thôn tính Yều cầu chiến lợc cấp công ty: _Phải đạt đợc cân lĩnh vực kinh doanh _Phải có chiến lợc thích hợp cho đơn vị kinh doanh dài hạn 3.2 Chiến lợc cấp doanh nghiệp( Hay đơn vị kinh doanh) Xác định xem công ty cạnh tranh nh với đối thủ cạnh tranh ngành Mỗi đơn vị doanh nghiệp đợc tổ chức nh đơn vị kinh doanh chiến lợc(SBU_ Strategy Business Unit) chuyên kinh doanh nhóm sản phẩm dịch vụ tơng tụ Ban quản trị cấp cao công ty thờng coi SBU nh đơn vị tơng đối độc lập có quyền phát triển chiến lợc riêng cho để hỗ trợ thực chiến lợc cấp công ty Yều cầu: Xây dựng chiến lợc cạnh tranh ngành mà hoạt động Tìm sản phẩm thị trờng cho hoạt động kinh doanh riêng công ty 3.3 Chiến lợc chức Chiến lợc tìm cách sử dụng có hiệu nguồn lùc hiƯn cã nh»m bỉ trỵ cho viƯc thùc hiƯn chiến lợc cấp doanh nghiệp chiến lợc cấp công ty Nó bao gồm chiến lợc sau: Chiến lợc Marketing, chiến lợc nghiên cứu phát triển , chiến lỵc vËt t, Chó ý: Ba cÊp chiÕn lỵc hợp thành hệ thống chiến lợc công ty kinh doanh đa ngành, chiến lợc cấp thấp bị giới hạn chiến lợc cấp trực tiÕp Cho nªn chóng cã mèi quan hƯ mËt thiÕt với cần đợc phối hợp để đảm bảo thành công bình diện công ty Do đó, chiến lợc cấp dới hoạch định phải phù hợp với chiến lợc cấp trên, bớc triển khai chiến lợc cấp Quản trị chiến lợc kinh doanh 4.1 Khái niệm quản trị chiến lợc kinh doanh Các quan niệm quản trị chiến lợc kinh doanh đà có từ lâu nhng lý thuyết quản trị bao gồm t tởng đợc xếp thành hệ thống đợc nghiên cứu sở phân tích khoa học phải chờ đến năm cuối kỷ XIX đầu kỷ XX thực xuất với trờng phái quản trị theo khoa học, quản trị theo định hớng hình thành thực theo yêu cầu cạnh tranh hoạt động sản xuất kinh doanh Có nhiều khái niệm khác quản trị chiến lợc Quản trị chiến lợc trình quản lý việc theo đuổi chức năng, nhiệm vụ tổ chức quản trị mối quan hệ tổ chức dối với môi trờng Quản trị chiến lợc tập hợp định hành động dẫn đến việc hoạch định thực chiến lợc nhằm đạt đợc mục tiều tổ chức Một khái niệm phổ biến là: " Quản trị chiến lợc trình nghiên cứu môi trờng để xác lập mục tiêu chiến lợc sách giải pháp kinh doanh doanh nghiệp để tổ chức đa chiến lợc, sách kinh doanh vào thực thực tế để định điều chỉnh, kiểm tra, đánh giá tình hình thực chiến lợc sách kinh doanh" 4.2 Các phận cấu thành quản trị chiến lợc: Quá trình quản trị chiến lợc đợc thể thông qua mô hình sau: Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lợc kinh doanh _Thông tin phản hồi Thực việc kiểm tram kiểm soát bên để xác đinh hội đe doạ Xác định nhiệm vụ mục tiêu chiến lợc Thiết lập mục tiêu dài hạn Thiết lập mục tiêu ngắn hạn Kiểm tra đánh giá Phân phối nguồn lực sản xuất Xét lại mục tiêu kinh doanh Thực kiểm soát nội để nhận biết điểm mạnh, điểm yếu Đề sách Hình thành chiến lợc Lựa chọn chiến lợc Thực chiến lợc Đánh giá chiến lợc Để có chiến lợc kinh doanh đắn ngời hoạch định chiến lợc kinh doanh cần nắm bắt đợc nhân tố tác động đến hiệu quản chiến lợc Đó yếu tố môi trờng nội vi ngoại vi doanh nghiệp, cần nghiên cứu phân tích chúng để phát đợc điểm mạnh, điểm yếu nh nguy cơ, hội từ rút chiến lợc kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp 4.3 Vai trò quản trị chiến lợc phát triển cđa mét doanh nghiƯp: Thø nhÊt, Nã gióp doanh nghiƯp trả lời câu hỏi: DN phải có gắng làm để đạt đợc mục tiêu phát triển dài hạn Mục tiêu dài hạn doanh nghiệp lợi cạnh tranh, sức mạnh kinh doanh khả sinh lời Thứ hai, Nó cảnh báo cho nhà quản trị thay đổi môi trờng kinh doanh, nhng hội thách thức Sự thay đổi môi trờng kinh doanh dẫn đến việc xem xét lại hiệu chỉnh chiên lợc kinh doanh để cho DN nắm bắt đợc hội tốt phát triển dài hạn đồng thời, DN có phòng ngừa thích đáng thách thức từ môi trờng bên Thứ ba, Nó cung cấp cho nhà quản trị c để đánh giá nhu cầu vốn, trang thiết bị nhân lực, hay nói cách khác, phân bổ nguồn lực doanh nghiệp vào khu vực hỗ trợ thực chiến lợc doanh nghiệp Chiến lợc kinh doanh sở để phân bổ nguồn lựuc có hạn DN cách hiệu Với t cách nh vậy, thấy vai trò khác quản trị chiến lợc giúp thống định nhà quản lý DN theo hớng hỗ trợ thực chiến lợc 4.4 Sự cần thiết khách quan phải quản trị hoạch định chiến lợc kinh doanh c¸c doanh nghiƯp níc ta hiƯn Trong thêi kú bao cÊp, thùc tÕ c¸c doanh nghiƯp cha tiÕp cËn khái niệm chiến lợc kinh doanh cha thấy hết đợc tầm quan trọng cần thiết phải xây dựng chiến lợc kinh doanh Từ năm 1986 thực đờng lối đổi đất nớc đặc biệt đổi kinh tế với quan điểm xoá bỏ chế tập trung quan liêu bao cấp, phát triển kinh tế nhiều thành phần chuyển sang hạch toán kinh doanh theo híng x· héi chđ nghÜa, c¸c doanh nghiệp đà giành đợc quyền tự chủ kinh doanh, tự phải tìm đuờng riêng cho phù hợp để tồn phát triển chế Do đó, chiến lợc kinh doanh thiếu đợc tình hình Hiện nay, chun sang kinh doanh nỊn kinh tÕ thị trờng, đa số doanh nghiệp phải đối mặt với điều kiện kinh doanh ngày khó khăn, phức tạp mang tính biến động rủi ro cao, song viƯc lµm cho doanh nghiƯp thÝch nghi víi sù thay đổi môi trờng cần thiết, định thành công hay thất bại doanh nghiệp Sự cần thiết khách quan phải hoạch định chiến lợc kinh doanh doanh nghiệp đợc thể số mặt sau: + Chiến lợc kinh doanh giúp nhà doanh nghiệp thấy rõ mục đích hớng + Điều kiện môi trờng kinh doanh mà doanh nghiệp gặp phải biến đổi nhanh Những biến đổi nhanh thờng tạo hội nguy bất ngờ Việc xây dựng chiến lợc kinh doanh giúp co doành nghiệp tận dụng tối đa hội hạn chế đợc mức thấp nguy từ tăng khả cạnh tranh doanh nghiệp + Chiến lợc kinh doanh giúp doanh nghiệp gắn liền định đề với điều kiện môi trờng liên quan , hay nói cách khác giúp doanh nghiệp đề định chủ động + Hoạch định chiến lợc kinh doanh giúp cho doanh nghiệp tạo chiến lợc kinh doanh tốt thông qua việc sử dụng phơng pháp tiếp cận hệ thống, tạo sở tăng liên kết nhân viên với quản trị vien việc thực mục tiêu cđa doanh nghiƯp + ChiÕn lỵc kinh doanh gióp cho doanh nghiệp sử dụng nguồn nhân lực cách hợp lý Toàn lý khẳng định việc hoạch định chiến lợc kinh doanh tốt doanh nghiệp vô quan trọng doanh nghiệp nớc ta chế kinh tÕ hiƯn Cã thĨ coi: " ChiÕn lỵc kinh doanh nh bánh lái tầu, đa tầu vợt trùng dơng đến bờ thắng lợi" II Quy trình hoạch định chiến lợc kinh doanh: Hoạch định chiến lợc kinh doanh giai đoạn ba giai đoạn quản trị chiến lợc Đó trình sử dụng phơng pháp công cụ kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lợc kinh doanh cđa doanh nghiƯp vµ tõng bé phËn cđa doanh nghiệp thời kỳ xác định Có nhiều quan niệm khác quy trình hoạch định chiến lợc Có tác giả chia quy trình hoạch định chiến lợc thành nhiều bớc, có tác giả quan niệm quy trình hoạch định chiến lợc có bứơc Thực chất khác biệt quan niệm phạm vi xác định công việc cần tiến hành để hoạch định chiến lợc Có hai quan niệm tơng đối khác quy trình hoạch định chiến lợc: Thứ quy trình bớc hoạch định chiến lợc kinh doanh Hình 1.2 : Quy trình bớc hoạch định chiÕn lỵc kinh doanh: Bớc 1, Phân tích dự báo môi trờng kinh doanh bên ngoài, cốt lõi phân tích dự báo thị trờng DN cần nhận thức rõ yếu tố môi trờng có ảnh hởng đến hoạt động kinh doanh đo lờng múc cờng độ, chiều hớng ảnh hởng chúng Bớc 2, Tổng hợp kết phân tích dự báo môi trờng kinh doanh bên Các thông tin tổng hợp kết phân tích dự báo cần đợc xác định theo hai hớng: Thứ nhất, thời cơ, hội, thách thức môi trờng kinh doanh Thứ hai, rủi ro, cạm bẫy, đe doạ, xẩy môi trờng kinh doanh Bớc 3: Phân tích đánh giá thực trạng DN Nội dung đánh giá cần đảm bảo tính toàn diện, hệ thống, song vấn đề cốt yếu cần đợc tập trung : hệ thống marketing, công tác nghiên cứu phát triển, công tác tổ chức nhân sự, tình hình tài doanh nghiệp, Bớc 4: Tổng hợp kết phân tích đánh giá thực trạng doanh nghiệp theo hai hớng sau: Thứ nhất, xác định điểm mạnh, điểm lỵi thÕ kinh doanh cđa doanh nghiƯp Thø hai, xác định điểm yếu, điểm bất lợi kinh doanh đặc biệt so với đối thủ cạnh tranh thời kỳ chiến lợc Đó thực tiễn quan trọng nâng cao tính khả thi chiến lợc Bớc 5: Nghiên cứu quan điểm, mong muốn, ý kiến, lÃnh đạo doanh nghiệp( nhà quản trị cấp cao) Bớc 6: Hình thành (hay nhiều) phơng án chiến lợc Bớc 7: So sánh đánh giá toàn diện lựa chọn phơng án chiến lợc tối u cho doanh nghiệp Cần đánh giá toàn diện lựa chọn theo mục tiêu u tiên Bớc 8: Chơng trình hoá phơng án chiến lợc đà lựa chọn với hai công tác trọng tâm: Thứ nhất, cụ thể hoá mục tiêu kinh doanh chiến lợc thành chơng trình, phơng án, dự án Thứ hai, xác định sách kinh doanh, công việc quản trị nhằm thực chiến lợc kinh doanh phát triển doanh nghiệp Thứ hai, Quy trình giai đoạn xây dựng chiến lợc: Hình 1.3 Quy trình xây dựng chiến lợc theo giai đoạn: Giai đoạn Ma trận đánh giá Ma trận hình ảnh cạnh Ma trận đánh giá yếu tố bên (EFE) tranh yếu tố bên tron(IFE) Giai đoạn Ma trËn nguy Ma trËn vÞ trÝ Ma trËn Ma trận bên Ma trận chiến cơ, hội, chiến lợc Boston (BCG) trong, bên lợc điểm mạnh, đánh giá hoạt (IFE) điểm yếu động Giai đoạn Giai đoạn 1: Xác lập hệ thống thông tin, số liệu tình hình từ môi trờng kinh doanh bên bên doanh nghiệp làm sở cho xây dựng chiến lợc Có thể sử dụng kỹ thuật phân tích đà đợc tổng kết nh ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh, Giai đoạn 2: Phân tích xác định kết hợp thời cơ, hội, đe doạ, môi trờng kinh doanh với điểm mạnh, điểm yếu, doanh nghiệp để thiết lập kết hợp làm sở xây dựng phơng án chiến lợc doanh nghiệp Các kỹ thuật phân tích sư dơng lµ ma trËn SWTO, ma trËn BCG, Giai đoạn 3: Xác định phơng án, đánh giá, lựa chọn định chiến lợc Từ kết hợp giai đoạn 2, lựa chọn hình thành phơng án chiến lợc Đánh giá lựa chọn theo mục tiêu u tiên Phân tích đánh giá môi trờng bên doanh nghiệp: Môi trờng ngoại vi doanh nghiệp môi trờng kinh doanh bên doanh nghiệp chứa đựng nhân tố tác động trực tiếp lên hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp tác dộng cuả khách hàng, đối thủ cạnh tranh, Phân tích môi trờng ngoại vi doanh nghiệp phát hội nguy ảnh hởng trực tiếp gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp 1.1 Môi trờng kinh doanh quốc tế: _ Những ảnh hởng trị giới: Trớc chế kinh tế nớc ta chế đóng, hoạt động kinh doanh đơn vị kinh tế chịu ảnh hởng môi trờng quốc tế Ngày xu khu vực hoá quốc tế hoá kinh tees thị trờng mang tính khách quan Việt Nam xây dựng kinh tế thị trờng theo híng më cưa vµ héi nhËp, nỊn kinh tÕ qc dân nớc ta trở thành hệ thống mở hệ thống lớn khu vực giới Hoạt ®éng kinh doanh cđa nhiỊu doanh nghiƯp níc ta phơ thuộc vào môi trờng quốc tế mà trớc hết thay đổi trị giới Các nhân tố chủ yếu phản ánh thay đổi trị giới quan hệ trị hình thành giới khu vực nh vấn đề toàn cầu hoá hình thành, mở rộng hay phá bỏ hiệp ớc đa phơng song phơng, giải mâu thuẫn giới khu vực _ Các quy định luật pháp quốc gia, luật pháp thông lệ quốc tế: Luật pháp quốc gia tảng tạo môi trờng kinh doanh nớc Các quy định luật pháp nớc tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh doanh nghiệp tham gia kinh doanh nớc Môi trờng kinh doanh quốc tế khu vực lại phục thuộc vào luật pháp thông lệ quốc tế Việt Nam thành viên ASEAN, tham gia vào thoả thuận vừa tạo nhiều hội vừa xuấthiện nhiều nguy cơ, đe doạ hoạt động kinh doanh cđa nhiỊu doanh nghiƯp ViƯt Nam _ ¶nh hëng cđa c¸c u tè kinh tÕ qc tÕ C¸c u tố kinh tế nh : Mức độ thịnh vợng kinh tế giới( GDP, nhịp độ tăng trởng kinh tế, mức thu nhập quốc dân bình quân đầu ngời hàng năm, ) khủng hoảng kinh tế khu vực giới thay đổi quan hệ mua bán quốc tế, tác động mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh doanh nghiệp nớc tham gia vào trình khu vực hoá toàn cầu hoá kinh tế giới _ ảnh hởng yếu tố kỹ thuật công nghệ 10 dựng nhà tình nghĩa cho bà mẹ Việt Nam anh hùng đóng góp xây dựng cung cấp thiết bị y tế vùng xâu vùng xa, Qua ®ã võa quan t©m, gióp ®ì céng ®ång, võa giíi thiệu, tuyên truyền xí nghiệp nh sản phẩm Xí nghiệp Năm 2000, Xí nghiệp đà đóng góp ủng hộ đồng bào bÃo lụt miền Tây nam với tổng số tiền 15.000.000 đồng tổng số thuốc trị giá gần 80.000.000 đồng, nhiều đoàn ®· ®i vỊ tËn ®Þa ®iĨm b·o lơt, ®ã Giám đốc Xí nghiệp trực tiếp chuyển tiển thuốc đến tận tay đồng bào đợc Sở Y tế nhân dân địa phơng tỉnh vùng lũ lụt (An Giang, Kiên Giang Đồng Tháp) cảm kích Chín là, Xí nghiệp đà bớc đầu quan tâm đến việc tham gia quảng cáo phơng tiện thông tin đại chúng nh vô tuyến truyền hình tạp chí tham gia số hội trợ triển lÃm Qua Xí nghiệp giới thiêu đợc sản phẩm với khách hàng Xí nghiệp đà xây dựng Webside thông tin quảng cáo riêng cho doanh nghiệp Internet(www.pharbaco.com.vn) Qua Webside này,xí nghiệp đà nhận đợc số thông tin phản hồi khách hàng số th chào hàng đà nhận đợc số thông tin phản hồi khách hàng số th chào hàng đề nghị hợp tác kinh doanh Ngoài ra, Xí nghiệp sử dụng hình thức trao đổi liên lạc th điện tử có hiệu nhanh chi phí thấp Mời là, Bớc đầu Xí nghiệp đà xuất đợc số mặt hàng sang số nớc nh Irăc, Moldova, Belarus, Tuy số lợng xuất cha nhiều nhng tiền đề cho việc phát triển xuất sau 2.2 Điểm yếu: Trong nỊn kinh tÕ tËp trung quan liªu bao cÊp trớc Xí Dợc phẩm đợc phân bổ kế hoạch phân bổ tiêu nguyên liệu nhiên vật liệu để sản xuất sản phẩm Xí nghiệp sản xuất không cần biết đến nhu cầu tiêu dùng thức tế xà hội số lợng chủng loại hàng hoá bao bì mẫu mà Xí nghiệp nghiên cứu đến mô hinh xu hớng tiến triển bệnh tật để định hớng sản xuất kinh doanh Do chuyển từ chế kế hoạch tập trung quan liêu bao cấp sang kinh tế thị trờng với nhiều thành phẩn Xí nghiệp Dợc phẩm Việt Nam nói chung có Xí Nghiệp Dợc Phẩm Trung ơng I tránh khỏi số bất cập điển hình là: 85 _Xí nghiệp tập chung quan tâm đến sản xuất cha quan tâm mức đến công tác Marketing để đẩy mạnh kinh doanh _Mặt hàng Xí nghiệp nhiên nhng chủ yếu mặt hàng truyền thống Các mặt hàng không nhiều việc phát triển sản phẩm cha đợc trọng mức Thời gian nghiên cứu đa sản phẩm mơia lâu không đáp ứng đợc yêu cầu nhanh nhậy thị trờng _Mẫu mà nói chung đơn giản cha thu hút đợc yếu khách hàng _Kế hoạch sản xuất kinh doanh đà đợc xây dựng nhng cha thật xác cha bám sát đợc nhu cầu thị trờng nên xẩy tình trạng đứt hàng không đủ số mặt hàng số mặt hàng khác lại tồn kho lâu _Chí phí sản xuất lu thông phân phối số mặt hàng lớn dẫn đến giá thành cao không cạnh tranh đợc giá bán với đối thủ _Tuy đà có sách chiết khấu linh hoạt kênh phân phối nhng cha thật phù hợp kênh vùng địa lý với _Các thông tin từ phía khách hàng đối thủ cạnh tranh kênh phân phối cha đợc phản hồi nhanh đầy đủ nên việc thay đổi giá theo thị trờng cha thật linh hoạt _Cha có phân định thị trờng cách rõ ràng cụ thể hợp lý kênh phân phối Xí nghiệp nên tình trạng chồng chéo tranh giành khách hàng _Các nhân viên Xí nghiệp hoạt động độc lập cha lâu cha có nhiều kinh nghiệm mặt khác cha đợc định hớng rõ chức nhiệm vụ nên hiệu họat động thập số hoạt động cha thật chức Marketing _Một số mặt hàng đới cha xây dựng đợc kế hoạch Marketing thật chi tiết toàn diện nên không tiếp cận đợc với thị trờng kinh doanh hiệu dẫn tơi chu ký sống sản phẩm ngắn _Việc quảng cáo khuyến trơng sản phẩm đà tiến hành nhng rời rạc cha đồng hiệu thấp không tập hợp đợc thành 86 chiến dịch Kinh phí dành cho khuyếch trơng quảng cao cha đợc quan tâm thích đáng cha xây dựng đợc thành kế hoạch toàn diện lâu dài _Cha tổ chức tốt công tác đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng nhân viên Marketing kiến thức Marketing đại, kỹ bán hàng kỹ thuyết khách hàng Việc bồi dỡng kiến thức chuyên môn cha đợc thờng xuyên Bảng3.4 Ma trận yếu tố môi trờng kinh doanh bên XN Các nhân tố kinh doanh bên Mức quan Mức độ Xu hngoài trọng của nhân ớng nhân tố đối tố tác với ngành Xí Nghiệp động Sản phẩm có chất lợng cao 3 + HƯ thèng qu¶n lý chÊt lợng tốt 3 + Công nghệ tiên tiến + Cơ cấu tổ chức hợp lý 2 + Thiết lập đợc mạng lới phân 3 + phèi Uy tÝn, kinh nghiÖm kinh 3 + doanh Sản phẩm giá cao 3 Marketing yếu 3 Tình hình tài ổn định 10 Sử dụng máy móc thiết bị cha 2 có hiệu 87 §iĨ m tỉng hỵp +9 +9 +6 +4 +9 +9 -9 -9 -6 -4 X©y dùng hƯ thèng mơc tiêu chiến lợc: 3.1 phơng hớng phát triển sản xuất-kinh doanh Xí nghiệp Dợc phẩm Trung ơng I Những năm gần đây, nhu cầu dợc phẩm ngày tăng, thị trờng sản phẩm tân dợc có phát triển mạnh mẽ Đây thuận lợi ngành dợc nói chung Xí nghiệp Dợc phẩm Trung ơng I nói riêng Nhờ đạo Bộ y tế, Tổng Công ty Dợc Việt nam, Xí nghiệp đà hớng nên mặt hàng sản xuất đà dần lấy lại uy tín Nhà nớc đà có văn bản, quy định chặt chẽ việc sản xuất, kinh doanh xuất nhập nên đà tạo cho ngành dợc Việt Nam có hội phát triển, kích thích Doanh nghiệp nớc mở rộng sản xuất kinh doanh Số mặt hàng thuốc đa vào thị trờng ngời tiêu dùng sử dụng thuốc ngày đa dạng Do Xí nghiệp Dợc phẩm Trung ơng I đà mạnh dạn xác định kế hoạch chiến lợc sản xuất tiêu thụ sản phẩm Trong năm gần đây, chế thị trờng cạnh tranh gay gắt với đặc thù ngành dợc Việt nam đà đứng vững có bớc phát triển trớc, đà tự đánh giá khó khăn tới mà Xí nghiệp đà gặp phải Xí nghiệp tồn điểm yếu không dễ thuyết phục, tiêu chuẩn thuốc đặt cao, có kiểm soát chất lợng chặt chẽ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng (các cấp Trung ơng địa phơng) sản phẩm đa xuất phải đạt tiêu chuẩn chất lợng cao Trong ngành dợc để sản phẩm đạt tiêu chuẩn xuất cần phải đạt tiêu chuẩn sản xuất thuốc tốt, đợc gọi GMP ASEAN tiêu chuẩn ISO 9002 Muốn đạt tiêu chuẩn Xí nghiệp phải có đầu t, nâng cấp, phải đòi hỏi nguồn đầu t lớn Với dây truyền sản xuất thuốc tiêm bột kháng sinh liên doanh vơi Trung Quốc đà đợc công nhận GMP vào năm 1999 dây truyền sản xuất thuốc kháng sinh viên dòng betalactam đợc công nhận đạt tiêu chuẩn GMP vào năm 2001 đà nâng cao chất lợng thuốc Xí nghiệp , nhng đà tiêu tốn hàng chục tỉ đồng Từ đến năm 2002 Xí nghiệp xây dựng thêm dây truyền đạt tiêu chuẩn GMP phân xởng thuốc viên thông thờng phân xởng thuốc tiêm ống 88 Về mặt thị trờng Xí nghiệp nh ngành khác đà thoát khỏi ảnh hởng bÃo khủng hoảng tài tiền tệ Châu năm trớc, nhng phải nỗ lực khâu tiêu thụ, đấu tranh không cân sức công ty phát triển nớc với công ty nớc mặt Do không tận dụng lợi Xí nghiệp tồn phát triển đợc Nguyên nhân Xí nghiệp vốn Do không đủ vốn nên không dám đầu t chiều sâu, không đủ xây dựng toàn Xí nghiệp theo tiêu chuẩn GMP mà phải xây dựng dần dần, chất lợng thuốc cha có cải tiến lớn, mẫu mà bao bì thấp, khâu quảng cáo, tiếp thị cha tốt bị khống chế quy định Nhà nớc Vì vấn đề giải đầu đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm nâng cao hiệu kinh doanh vấn đề cấp bách đặt cho Xí nghiệp Dợc phẩm Trung ơng I Trên sở nhận thức đợc thuận lợi khó khăn, Xí nghiệp đà đề phơng hớng cụ thể vấn đề nh sau: - Đảm bảo sản xuất cung ứng thuốc có chất lợng lớn, giá vừa phải, cấu loại sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị trờng - Phát triển không ngừng hoàn thiện mạng lới tiêu thụ thuốc, đảm bảo cân đối cung cầu loại sản phẩm, khu vực thị trờng Xí nghiệp, đối tợng tiêu dùng Xí nghiệp đặt trọng tâm vào thị trờng truyền thống đà có uy tín sở phát triển thị trờng tiềm khác - Đảm bảo dự trữ, lu kho an toàn hiệu - Đẩy mạnh công tác nghiên cứu khoa học, áp dụng tiến khoa học công nghệ tiên tiến vào sản xuất; bảo quản, lu thông quản lý thuốc - Phát triển tận dụng nguồn hàng cho việc sản xuất Xí nghiệp hợp lý - Quan tâm tới công tác đào tạo, bồi dỡng nguồn nhân lực, nâng cao trình độ trị, tay nghề chuyên môn, tác phong công nghiệp sản xuất - Coi trọng công tác quản lý máy sản xuất kinh doanh, đảm bảo gọn nhẹ, hiệu cao 89 3.2 Căn vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh Víi nhiƯm vơ s¶n xt kinh doanh cđa Xí nghiệp sản xuất loại thuốc phục vụ cho nhu cầu phòng chữa bệnh, đảm bảo sức khoẻ cho nhân dân, bên cạnh thuốc mặt hàng đặc biệt ảnh hởng trực tiếp đến sức khoả tính mạng ngời nên Xí Nghiệp luon lấy chất lợng sản phẩm làm mục tiêu hàng đầu Với nhiệm vụ sản xuất đó, xác định đợc mơc tiªu cđa XÝ NghiƯp thêi gian tíi NhËn thức rõ đợc thuận lợi nh khó khăn thách thức đất nớc ngành Xí Nghiệp bớc vào kỷ XXI, vào mục tiêu chiến lợc năm 2001_2005 , Xí nghiệp cần xác định địng hớng mục tiêu phát triển năm tới cho xí nghiêp nh sau: Định hớng: Xây dựng phát triển Xí nghiệp trở thành Xí nghiệp vững mạnh lấy hiệu kinh tế xà hội làm thớc đo chủ yếu cho phát triển bền vững Xây dựng xí nghiệp trở thành xí nghiệp với dây truyền công nghệ đại đạt tiêu chuẩn GMP_ Quốc tế để từ đảm bảo chất lợng cho sản phẩm sản xuất 3.3 nhiệm vụ kế hoạch năm năm 2001_2005: Từ năm 2002 đến năm 2005 : Tăng năm bình quân 10% doanh thu so với năm trớc Từ năm 2005 đến năm 2006: tăng 50% chuyển sang sản xuất phần lớn nhà máy (2005 :149 tỷ; 2006 :223 tỷ) Để thực tốt kế hoạch trên, từ cuối năm 2001, đầu năm 2002 Xí nghiệp phải có phơng án nghiên cứu sản phẩm cho giai đoạn này, chủ yếu dựa trên: _ Các loại dịch truyền _ Các loại sản phẩm thuốc tiêm kháng sinh bột _ Các sản phẩm làm từ nguyên liệu chiết khấu Định hớng mở rộng thị trờng theo hai híng: _ Trong níc (Vµo miỊn trung miỊn nam vµ đồng sông cửu long) _ Xuất sang nớc phát triển, nớc SNG 90 Và nhiệm vụ thứ ba phải bớc cải tiến quản lý lao động Ngoài việc vận động, giáo dục đào tạo nớc để cán công nhân có ®đ nhËn thøc vµ tay nghỊ cao cã thĨ cư cán công nhân nớc học tập thực tập để nâng cao kiến thức tay nghề công tác quản lý Hoàn thành nhà máy với công suất dự án đa ( vào năm 20032004) Nguồn vốn : khả vốn vay toàn nớc chủ yếu ( không vay đợc vốn Tây Ban Nha OPEC ) với lÃi suất 7%/ Năm Nếu hoàn thành đa vào hoạt động đợc hởng u đÃi sau đầu t 3,5%/năm Xây dựng ma trận SWOT Từ việc phân tích hội đe doạ nh điểm mạnh yếu nh Em xin đề xuất chiến lợc cạnh tranh cho xí nghiệp dựa vào việc phân tích ma trận SWOT 91 Bảng 3.5 Ma trận SWOT Xí Nghiệp Dợc phẩm trung ơng I Ma trận SWOT Các hội_O Các mối đe doạ_T Sự quản lý chặt chẽ 1.Sự tham gia ngày Nhà Nớc nhiều doanh Thị trờng mở rộng nghiệp t nhân, Việt Nam gia nhâpAFTA CTTNHH, CTCP và ký hiệp định thơng mại hÃng phân phối nớc Việt Mỹ Nhu cầu tăng Yêu cầu chất lợng Chính sách khuyến sản phẩm độ an toàn khích xuất Nhà Giá nguyên vật liệu Nớc biến động Tụt hậu công nghệ Những điểm mạnh_S S/O S/T Sản phẩm có chất lợng Đầu t mở rộng phát Tập trung vào sản cao triển sản xuất xuất sản phẩm có u thÕ HƯ thèng qu¶n lý chÊt Cđng cố mở rộng thị hay khác biệt hoá lợng tốt trờng Nâng cao chất lợng Công nghệ tiên tiến sản phẩm Cơ cấu tổ chức hợp lý Thiết lập đợc mạng lới phân phối Uy tín, kinh nghiệm kinh doanh Những điểm yếu_W W/O W/T Sản phẩm giá cao Đẩy mạnh công tác Giảm giá bán thành Marketing yếu nghiên cứu nhu cầu thị tr- sản xuất Tình hình tài ổn ờng Thực quản lý định Liên kết, hợp tác với chặt chẽ tài Sử dụng máy móc thiết doanh nghiệp 10 Đẩy mạnh công tác bị cha đạt mức hiệu nớc nghiên cứu triển Tích cực huy động khai, đầu t đổi máy nguồn tài bên móc, thiết bị 92 Xây dựng chiến lợc thị trờng: 5.1 Vai trò nghiên cứu thị trờng: Thị trờng doanh nghiệp vấn đề quan trọng, có tính chất sống Các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thị trờng nay, muốn tồn phát triển tơng lai phải nắm bắt đợc đầu đủ thông tin thị trờng nh: nhu cầu thị hiếu khách hàng, xu hớng biến đổi nhu cầu thị trờng, nhân tố ảnh hởng tới việc tiêu dùng khách hàng, Từ điều chỉnh cáchoạt đọng sản úât kinh doanh phù hợp với biến động thị trờng, làm cho sản phẩm doanh nghiệp đợc thị trờng chấp nhận thông qua dó nâng cao sản lợng sản xuất, sản lợng tiêu thụ để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận nâng cao sức cạnh trangh cho doanh nghiệp Nh thị trờng nhân tố ảnh hởng lớn tới tồn phát triển Xí nghiệp Vì muốn cho Xí nghiệp luôn phát triển có lợi cạnh tranh Xí Nghiệp cần phải thúc đẩy hoạt động nghiên cứu nhu cầu thị trờng Từ năm 2000 trở trớc hoạt động nghiên cứu nhu cầu thị trờng Xí nghiệp phòng kinh doanh đảm nhận Ngoài chức nănmg kinh doanh,ký kết cáchợp đồng, quản lý hoạt động thu tiền Xí nghiệp phòng kinh doanh phải đảm nhận thêm chức nghiên cứu nhu cầu thị trờng hinh thức phân phối, giá cả, sản lợng, hoạt động sau bán hàng, Do đảm bảo tính chuyên môn hoá, hoạt động nghiên cứu thị trờng tỏ hời hợt, cha nắm bắt đợc thay đổi liên tục thị trờng điều dẫn tới lợng hàng tồn kho Xí nghiệp ứ động nhiều, có phải huỷ bỏ lợng lớn hàng hoá đà hết hạn sử dụng, gây tổn thất không nhỏ cho xí nghiệp Nhận thấy yêu cầu đòi hỏi thiết, buộc xí nghiệp phải hình thành đợc phòng Marketing nhằm đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trờng, đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm Vì đầu năm 2000 Xí nghiệp ®· thµnh lËp ban Marketing Ban marketing ®êi ®· có số hoạt động tích cực việc nghiên cứu thị trờng giúp Xí nghiệp nắm bắt đợc xác kịp thời nhu cầu nh nhân tố ảnh hởng, xu hớng thay đổi nhu cầu thị trờng giúp cho Xí nghiệp tiêu thụ đợc nhiều sản phẩm hơn, giảm bớt lợng hàng tồn kho Tuy vậy, đợc thành lập nên dù đà 93 cố gắng nhng hoạt động Ban Marketing đạt hiệu cha cao, sản phẩm xí nghiệp cha đợc chinh phục đợc khách hàng thị trờng miền Trung miền Nam Để đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, nâng cao vị cạnh tranh Xí nghiệp ban Marketing cần hoàn thiện đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trơng theo hớng tập trung vào vấn đề sau: 5.2 Xác định nội dung cần nghiên cứu: Nghiên cứu sản phẩm xí nghiệp: cần làm rõ sản phẩm có thị trờng Xí nghiệp sản phẩm có triển vọng thông qua tiêu thị phần, tốc độ tăng trởng năm qua, doanh thu đạt đợc, khối lợng sản phẩm tiêu thụ Ngoài phải xác định đợc lý sản phẩm ngời tiêu dùng cha biết đến, sản phẩm cạnh tranh thị trờng, vấn đề bao gói Từ điều chỉnh lại kế hoạch sản xuất cho thích hợp Nghiên cứu giá cả: Cần rõ giá bán Xí nghiệp cao hay thấp so với đối thủ cạnh tranh, nguyên nhân việc cao hay thấp này, từ có kế hoạch xem phải tăng giảm Nghiên cứu cách thức phân phối, khuyếch trơng: phải nắm đợc thông tin xem ngời bán sản phẩm Xí nghiệp? Ai ngòi mua Xí nghiệp? họ đâu? Họ mua nh nào? Số lợng mua bao nhiêu? họ có yêu cầu đòi hỏi gì? bên cạnh phải kiểm tra xem hình thức khuyếch trơng Xí Nghiệp có hiệu hay không hay cần phải sử dụng hình thức cho phù hợp 5.3Xác định phơng pháp nghiên cứu; Sau xác định đựơc mục đích nội dung nghiên cứu nh trên, cán ban marketing ph¶i gi¶i qut xem sÏ ph¶i sư dơng phơng pháp nghiên cứu nào, định tính hay định lợng Phơng pháp định tính phơng pháp thực thông qua điều tra kênh phân phối Xí nghiệp Phơng pháp định lợng phải sử dụng phơng pháp dự báo điều tra kênh phân phối Xí nghiƯp 5.4 íc tÝnh chi phÝ cho nghiªn cøu: 94 Chi phí nghiên cứu bao gồm: Chi phí nhân lực, đào tạo, chi phí cho việc in ấn, gửi th từ , chi phí máy tính, chi phí lại Chi phi nhân lực( tháng sử dụng lao động theo hợp đồng với mức lợng 1,5 triệu ): 50*1.500.000*2=150.000.000 đồng Chi phí đào tạo dự kiến khoảng:10.000.000 đồng Chi phí lại in ấn th từ khoảng:10.000.000đồng Chi phí máy tính:2*10.000.000=20.000.000 đồng Tổng cộng: 190.000.000đồng 5.5 Kết dự kiến mang lại: Dự kiến sau tiến hành nghiên cứu giúp cho Xí nghiệp nắm bắt đợc xác nhu cầu thị trờng từ cung cấp cho thị trờng sản phẩm thích hợp, làm tăng doanh thu Xí nghiệp lên khoảng 15% tức khoảng 18.9 tỷ đồng(126*0.15), theo tỷ suất lợi nhuận doanh thu đem lại lợi nhuận khoảng 18.9 tỷ*0.0138=261.09 triệu đồng, hàng hoá tồn kho giảm đợc 50% chi phÝ b¶o qu¶n sÏ gi¶m kho¶ng 50%* 51.017 triƯu*1%=225 triệu( Tồn kho năm 2001 51.017 triệu đồng với chi phí bảo quản dự trữ 1% giá trị) Vậy ngắn hạn thu đợc (255+226.1)-190=291.1 triệu đồng Trong dài hạn đem lại lợi ích tăng thị phần Xí nghiệp Xí nghiệp có sách marketing phù hợp 95 Chơng I: Những lý luận hoạch định chiến lợc kinh doanh ë Doanh NghiÖp: I Tổng quan chiến lợc kinh doanh quản trị chiến lợc kinh doanh 1 Khái niệm chiến lợc kinh doanh ChiÕn lỵc kinh doanh đợc ví nh bánh lái tầu để vợt đợc trùng khơi đích, đợc ví nh "cơn gió" giúp cho " diều" bay lên cao mÃi Thực tế học thành công thất bại kinh doanh đà có tỷ phú xuất thân từ hai bàn ty tr¾ng nhê cã chiÕn lùoc kinh doanh tèi u ngợc lại có tỷ phú sai lầm đờng lối kinh doanh đà phải trao lại ngời cho địch thủ thời gian ngắn Sự đóng cửa công ty làm ăn thua lỗ phát triển doanh nghiƯp cã hiƯu qu¶ s¶n xt kinh doanh cao, thực phụ thuộc phần đáng kể vào chiến lợc kinh doanh doanh nghiệp đó, đặc biệt nỊn kinh tÕ thÞ trêng ChiÕn lỵc kinh doanh đợc hiểu cách chung phơng thức để thực mục tiêu Hiện có nhiều khái niệm khác chiến lợc kinh doanh doanh nghiệp tuỳ theo góc độ khía cạnh nghiên cứu mà ta đa số quan niệm vỊ chiÕn lỵc kinh doanh nh sau: Vai trò nội dung chiến lợc kinh doanh 2.1 Vai trß: 2.2 Néi dung Phân loại chiến lợc kinh doanh 3.1 ChiÕn lỵc cÊp c«ng ty .3 3.3 Chiến lợc chức 4 Quản trị chiến lợc kinh doanh .4 4.1 Kh¸i niệm quản trị chiến lợc kinh doanh 4.2 Các phận cấu thành quản trị chiến lợc: 96 Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lợc kinh doanh _Thông tin phản håi 4.3 Vai trò quản trị chiến lợc sù ph¸t triĨn cđa mét doanh nghiƯp: 4.4 Sù cần thiết khách quan phải quản trị hoạch định chiến lợc kinh doanh doanh nghiệp nớc ta II Quy trình hoạch định chiến lợc kinh doanh: Giai đoạn Giai đoạn Giai đoạn Ph©n tích đánh giá môi trờng bên doanh nghiệp: 1.1 M«i trêng kinh doanh quèc tÕ: 10 1.2 ảnh hởng môi trờng kinh tế quốc dân 11 1.2.1 Các t¸c lùc vỊ kinh tÕ: .11 1.2.2 C¸c t¸c lùc thĨ chÕ ph¸p lý: 11 1.2.3 T¸c lùc x· héi: 11 1.2.4 Tác lực công nghệ: 12 1.2.5 Tác lực tự nhiên: .12 1.3 ¶nh hëng tõ môi trờng cạnh tranh ngành: 12 1.3.1 Các đối thủ tiềm tàng: .12 1.3.2 Mối đe doạ sản phẩm thay thê: 13 1.3.3 Các công ty c¹nh tranh: 14 1.3.4 Søc m¹nh cđa ngêi mua: 14 1.3.5 Sức mạnh nhà cung ứng: 15 Phân tích đánh giá môi trờng nội vi doanh nghiệp: 17 2.1 Các yếu tố sản xuất: .17 2.2 Các yếu tố tài kế to¸n: .18 2.3 Ỹu tè Marketing: 18 2.4 Nghiên cứu phát triển : 18 2.5 HƯ thèng th«ng tin: 18 2.6 NÒn nÕp văn hoá tổ chức: .19 19 X©y dùng hƯ thèng mơc tiªu: .19 Xác định phơng án chiến lợc sở tổng hợp phân tích môi trờng nội vi ngoại vi doanh nghiƯp: 21 4.1 Ph©n tích hội, nguy cơ, mạnh yếu 21 4.1.1 Đánh giá thứ tự u tiên hội: 22 4.1.2 Ma trận đánh giá thứ tự u tiên nguy .23 4.2 Hình thành ý tởng chiến lựơc sở hội, nguy cơ, mạnh yếu 24 Soát xét lại hệ thống mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ doanh nghiệp .25 Ph©n tích lựa chọn chiến lợc tối u: .26 TB 27 Ch¬ng II: Thực trạng công tác kế hoạch hoá hoạt động kinh doanh Xí Nghiệp dợc phẩm trung ơng I .29 I Quá trình hình thành phát triển xí nghiệp29 97 Quá trình hình thành: 29 Quá trình ph¸t triĨn 29 II Phân tích đánh giá số đặc ®iĨm kinh tÕ kü tht cđa xÝ nghiƯp .31 C¬ cÊu tổ chức sản xuất máy quản lý: 31 1.1 Quy trình sản xuất thuốc viên 31 1.1.1 Viªn nang: .31 1.1.2 thuèc viªn nÐn 31 1.2 Quy trình sản xuất thuốc tiêm: 32 1.3 Quy trình sản xuất thuốc kh¸ng sinh: 32 1.2 Tỉ chøc qu¶n lý s¶n xuÊt kinh doanh: 33 Về tiêu chuẩn chất lợng : 36 VỊ c«ng nghƯ sản xuất máy móc thiết bị .37 3.1 công nghệ sản xuất 37 3.2 Máy móc thiết bị 38 3.1.2 M¸y móc thiết bị sản xuất thuốc viên .38 Cơ cấu lao động xí nghiệp .39 Quü thu nhËp kh¸c 42 Cung øng nguyªn vËt liƯu 43 Tình hình nghiên cứu phát triển 44 Hoạt động s¶n xuÊt s¶n phÈm 45 Tiªu thơ: 46 8.1 Tình hình tiêu thụ loại sản phẩm chủ yếu: 46 8.2 Việc tiêu thụ sản phẩm qua hệ thống phân phối 48 8.3 Công tác thị trờng: 49 8.5 Các hoạt động bổ trợ cho tiêu thụ sản phẩm .50 III Phân tích dánh giá ảnh hởng môi trờng bên đến hoạt động sản xuất kinh doanh xí Nghiệp dợc phẩm trơng ơng I 53 53 Phân tích môi trờng bên 53 1.1 Môi trờng bên ngoài: 53 1.2 Ph©n tÝch tỉng quan môi trờng kinh doanh 54 1.2 Một số đặc điểm đối thủ cạnh tranh 58 Những để xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh xí nghiệp 58 1.1 Đặc điểm ngành nghề 58 1.2 Đặc điểm sản phẩm: 60 1.3 Chøc nhiệm vụ sản xuất xí nghiệp .61 1.3.1 Chức xí nghiệp 61 1.3.2 NhiƯm vơ cđa XÝ NghiƯp : 61 Quy tr×nh xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh 63 2.1Những ảnh hởng môi trờng: 64 2.2 Căn vào nguồn lực có Xí nghiệp: .65 2.3 Căn tình hình thực kế hoạch năm trớc: 65 3.Tình hình thực kế hoạch Xí Nghiệp thêi gian qua 65 KÕ hoạch tiêu kế hoạch Xí Nghiệp năm 2003: .67 98 4.1 Phơng hớng nhiệm vụ năm 2003: 67 4.1.1 Đánh giá môi trờng bên bên ảnh hởng đến mục tiêu 67 4.2.1 Các mục tiêu nhiệm vụ năm 2003 68 4.2 Biện pháp để thực : .70 Đánh giá thực trạng tình hình kế hoạch hoá hoạt động kinh doanh Xí nghiệp dợc phẩm trung ơng I: 32 Bảng 1.18 Tình hình thực tiôu tài Kết sản xuÊt kinh doanh 32 IV Đánh giá chung tình hình thực kế hoạch sản xuất kinh doanh Xí nghiệp dợc phẩm trung ơng I: 73 Những kết đạt đợc: 73 Những tồn tại: .74 2.1 Tån t¹i : 74 Nguyên nhân tồn t¹i .76 3.1 Nguyên nhân khách quan .76 3.2 Nguyên nhân chủ quan: .77 Chơng III: Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh Xí nghiệp dợc phẩm trung ơng I: 78 Ph©n tÝch môi trờng bên ngoài: 78 1.1 Các hội: .78 1.2 Những nguy thách thức xuất phát từ yếu tố môi trờng xung quanh: 80 Phân tích môi trờng bên Xí nghiệp: 83 2.1 Điểm mạnh : 83 2.2 §iĨm u: .85 Xây dựng hệ thống mục tiêu chiến lợc: .88 3.1 phơng hớng phát triển sản xuất-kinh doanh Xí nghiệp Dợc phẩm Trung ¬ng I 88 3.2 Căn vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh 90 3.3 nhiƯm vơ kÕ hoạch năm năm 2001_2005: .90 Xây dùng ma trËn SWOT 91 Xây dựng chiến lợc thị trờng: 93 99 ... v? ?i sù thay đ? ?i m? ?i trờng cần thiết, định thành công hay thất b? ?i doanh nghiệp Sự cần thiết khách quan ph? ?i hoạch định chiến lợc kinh doanh doanh nghiệp đợc thể số mặt sau: + Chiến lợc kinh doanh. .. trình hoạch định chiến lợc kinh doanh: Hoạch định chiến lợc kinh doanh giai đoạn ba giai đoạn quản trị chiến lợc Đó trình sử dụng phơng pháp công cụ kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lợc kinh. .. Mục tiêu chiến lợc + Th? ?i gian thực + Quá trình định chiến lợc + Nhân tố m? ?i trờng cạnh tranh + L? ?i yếu ? ?i? ??m doanh nghiệp Vai trò n? ?i dung chiến lợc kinh doanh 2.1 Vai trò: Chiến lợc kinh doanh